Процесс принятия и реализации управленческих решений ООО «Томсон»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важным процессом в любой управленческой деятельности является принятие управленческих решений, которые касаются всех процессов, происходящих на предприятии, его структурных подразделениях и участках.

Само управление, понимаемое как процесс предполагает выполнение функций по принятию управленческих решений, которое основано на том, чтобы достигать цели, стоящие перед организацией, добиваться высоких результатов хозяйственной деятельности, осуществляя производство, выполняя работы, оказывая услуги и продавая товары, обеспечивать потребности клиентов в качественных товарах и услугах.

Насколько эффективна управленческая деятельность характеризуется и в том числе и эффективными управленческими решениями, принятие которых должно базироваться на научной основе. Одним из таких методов, который предусматривает использование научного подхода к принятию управленческих решений является метод сценариев.

То есть актуальность темы принятия управленческих решений связана с тем, что управленческое решение является результатом труда руководителя. Поэтому если труд руководителя является эффективным, то и управленческие решения принимаются эффективные, способствующие росту и развитию организации. Постоянное изменение внешней среде, увеличение требований к скорости изменений в деятельности предприятий и приводит к увеличению требований к управленческим решениям. Такое увеличение требований выражается в том, что руководство должно постоянно владеть информацией о ситуации на рынке и корректировать позиции предприятии при любом ее изменении.

Цель работы заключается в том, чтобы рассмотреть процесс принятия управленческого решения в ООО «Томсон» и разработать механизм его улучшения с использованием метода сценариев.

Задачи работы заключаются в следующем:

- рассмотреть теоретические основы принятия и реализации управленческих решений;

- охарактеризовать принятие и реализацию управленческих решений в ООО «Томсон»;

- предложить мероприятия по совершенствованию принятия и реализации управленческих решений ООО «Томсон» за счет использования сценарного подхода.

В соответствии с целью и поставленными задачами структура работы будет включать введение, две главы, заключение и список литературы, а также приложения.

Объектом исследования в работе является ООО «Томсон», а предмет исследования – управленческие решения ООО «Томсон».

Глава 1.Теоретические подходы к процессу принятия и реализации управленческих решений

1.1. Процесс принятия и реализации решений в различных видах организаций

Принятие решений является основной составная часть выполнения любой управленческой функции. Если рассматривать решение как процесс, то характерной его особенностью выступает осуществление в несколько этапов. На этапе принятия решения происходит акт выбора, который осуществляет индивидуальное лицо, принимающее решение. При этом решение как акт выбора заключается в определении плана действий для достижения поставленной цели.

Можно использовать термин «термин «управленческое решение» с двух позиций.

Первая позиция предполагает понимание управленческого решения как процесса. Вторая точка зрения предполагает подход к управленческому решению как к явлению.

Когда рассматриваем управленческое решение как процесс, то выделяют этапы процесса принятия управленческого решения, это и предполагает процессный подход к их принятию.

1. Выявление проблемы

3. Выбор и реализация решения

2. Формирование вариантов решений

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческих решений

По данным рисунка 1 видно, что для принятия решения необходимо выявить проблему на основе анализа факторов внешней и внутренней среды. затем необходимо сформировать несколько вариантов решений. На третьем этапе следует выбрать из сформированных решений одно решение и начать его реализовывать.

Таким образом, принятие решений – это волевой акт любого руководителя, который связан с управленческой деятельностью и для того, чтобы решение было эффективным необходимо соблюдать условия по его принятию.

В качестве характерных особенностей управленческого решения можем выделить:

• существование возможности выбора одного из множества альтернативных вариантов, так как если не имеется альтернатив, то нет возможности выбора, и, следовательно, нет и решения;
• существование цели, так как бесцельный выбор невозможно рассматривать в качестве решения.

Основными составляющими процесса принятия управленческого решения можно выделить:

• выработку и формулировку цели принятия решения;
• получение необходимой информации и на ее основе изучение возникшей проблемной ситуации;
• отбор и обоснование используемых критериев результативности, или, другими словами, эффективности принятия решения, а также определение возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение с экспертами различных возможных альтернатив решения проблемы;
• выбор и формирование оптимального решения;
• принятие решений;
• конкретизация решения для его исполнителей.

В качестве всесторонней обоснованности управленческого решения выступает необходимость использования для принятия его наиболее полной и достоверной информации. При этом должен рассматриваться весь спектр вопросов и потребностей управляемой системы.

Необходимо отметить, что полномочность (властность) управленческого решения является одной из наиболее важных его характеристик. В качестве полномочности выступает строгое соблюдение своих прав и полномочий со стороны субъекта управления.

Все управленческие решения имеют прямую связь с изменениями в организации. При этом в качестве инициатора управленческого решения можно определить соответствующий орган или определенное должностное лицо, которое несет полную ответственность за возможные последствия контролируемых или реализуемых решений.

Одним из главных качеств управленческого решения выступает его эффективность. При этом управленческое решение считается тем лучше, чем меньше корректировок будет необходимо в процессе его выполнения. В то же время можно отметить, что тщательная подготовленность управленческого решения в совокупности с рассмотрением и анализом максимального большего количества возможных альтернатив решения возникшей проблемы обеспечат меньшую вероятность возникновения необходимости корректировки управленческого решения.

К качеству управленческого решения также предъявляется требование конкретности, в независимости от того, относится ли данное решение к организации в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках.

Процесс принятия управленческого решения требует наличия высокого уровня профессионализма и определенных социально-психологических качеств руководителя, принимающего решения. Качественная организация процесса управления в большой степени зависит от понимания роли и места управленческого решения.

Таким образом, можем сделать вывод, что управленческое решение является результатом определения цели, анализа, прогнозирования, оптимизации и выбора одной конкретной альтернативы из множества возможных вариантов достижения цели менеджмента.

Можем также отметить, что все управленческие решения имеют прямую связь с изменениями в организации. При этом в качестве инициатора управленческого решения можно определить соответствующий орган или определенное должностное лицо, которое несет полную ответственность за возможные последствия контролируемых или реализуемых решений.

Наиболее важным шагом для устранения проблемной ситуации является определение проблемы и выполнение ее диагноза.

Можно выделить два определения проблемной ситуации. В первом случае ситуация считается проблемной, если не достигнуты поставленные цели. В другом случае проблемная ситуация рассматривается как потенциальная возможность.

Управленческое решение можно определить как процесс, в состав которого входят три стадии, а именно подготовка решения, принятие решения и непосредственно реализация решения.

Стадия подготовки управленческого решения состоит в анализе проблемной ситуации, который заключается в сборе и обработке информации. При этом происходит определение проблемы, которая требует принятия управленческого решения.

Определение набора возможных альтернатив решения проблемы и их оценка проводится на стадии принятия решений. При этом с помощью многовариантных расчетов формируются курсы действий, а также производится выбор критериев для определения оптимального управленческого решения. Результатом данной стадии является принятие наилучшего решения.

Стадия реализации решения включает в себя применение мер с целью конкретизации управленческого решения и доведения его до исполнения. Также контролируется ход выполнения управленческого решения и определяется оценка полученного в ходе выполнения результата.

Применение метода искусственного изымания управленческого решения из определенного технологического процесса с целью передачи ее на вышестоящий уровень управляющей системы является нецелесообразным. Это объясняется тем фактом, что передача принятия решения не на уровне ее возникновения приводит к увеличению затрат, связанных с принятием управленческого решения. С целью обеспечения не скапливания массы текущих дел в более высоких инстанциях необходимо обеспечить выполнение каждым звеном своих дел. Данное мероприятие поможет более высоким инстанциям не отвлекаться от решения крупных проблем, а более низким звеньям обеспечит возможность оперативного решения вопросов, которые входят в их компетенцию.

Любое управленческое решение имеет свой конкретный результат. Исходя из этого, в качестве цели управленческой деятельности можно рассматривать определение методов, средств, а также форм и инструментов, с помощью которых является возможным достижение оптимального решения в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения можно разделить на обоснованные, принимаемые на основе экономического анализа и многовариантных расчетов, а также интуитивные управленческие решения. Последний вид управленческих решений экономит время, необходимое для их принятия, но, в то же время, содержит в себе большую вероятность ошибок и неопределенности.

Основой для принятия управленческого решения должна выступать достоверная, текущая и легко прогнозируемая информация, а также результаты анализа всех факторов, которые оказывают влияние на качество принимаемого решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

В обязанности руководителей входит постепенное и всестороннее изучение информации с целью подготовки и принятия на ее основе управленческих решений. При этом необходимым является согласование управленческих решений на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

При рассмотрении с практической точки зрения в качестве наиболее сложного и мало разработанного процесса выступает принятие управленческого решения в условиях конфликта.

Формальные оценки являются только основой для принятия решения. Для окончательного принятия решений они должны быть дополнены неформальными характеристиками.

Проблема принятия решений тесно связана с появлением науки управления, которая возникла с момента появления организаций. Однако научный характер данная проблема приобрела сравнительно недавно с появления школы научного управления, основоположником который был Ф. Тейлор. [5]. Его достижением было то, что «впервые управленческие функции планировая работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. Это означает, что процесс принятия управленческого решения рассматривается как самостоятельный управленческий акт» [1].

Наукой же управление стало только в начале 20-го века, когда появилось массовое производство и возникла необходимость его оптимизации. Сама по себе теория принятия управленческих решений стала развиваться в 40-е годы 20-го века. В 50-60-е годы 20-го века теория принятия решений была переосмыслена с позиции научной дисциплины. В итоге появились новые науки, которые связаны с принятием управленческих решений: управление системами, управление операциями и так далее. Причем в каждую из новых теорий вошел раздел, связанный с принятием управленческих решений.[1, 25].

Достаточно часто можно встретить точку зрения, что «наука об управлении», «наука о принятии ршений», наука о системах» являются одинаковыми понятиями. [2].

Научный метод заключается в следующем.

1) С помощью наблюдения собирается информация и анализируется по проблеме в конкретной ситуации. Например, может рассматриваться поведение работника, который находится на испытательном сроке и руководство должно принять решение оставить работника на занимаемой должности или нет.

3. Формулировка гипотезы, то есть предположение о развитии ситуации в будущем при определенных действиях, их последствиях для конкретной ситуации. В процессе формирования гипотезы устанавливается связь между различными составляющими проблемы.

3. Проверка гипотезы на достоверность и опровержение гипотезы или ее подтверждение.

То есть использование научного подхода позволяет идентифицировать проблему, определить действия по ее решению на основе установленных взаимосвязей между основными являениями или процессами, характеризующими данное явление.

Для того, чтобы упростить проблемы управления и улучшить возможности для определения результатов принятых решений было предложено использовать моделирование.

Моделирование заключается в том, что производится исследование не реального процесса или явления, а модели, которая является образом реального явления или процесса. Затем закономерности поведения, выявленные в ходе исследования модели переносятся на реальное явление или процесс.

С помощью школы научного управления были разработаны модели, которые позволили определить взаимосвязи в процессе выработки различных альтернативных управленческих решений. Иногда такие модели являются очень сложными и руководитель не может ими пользоваться сам, а ему требуется дополнительные разъяснения и даже обучение. С другой стороны не использование метода моделирования в условиях постоянно меняющейся среды может привести к неверным управленческим решениям и стоить значительного ущерба для деятельности предприятия.

Поэтому для эффективной деятельности руководитель должен знать исторические подходы к принятию управленческих решений.

В настоящее время выделяют четыре подхода к принятию управленческих решений в историческом аспекте: [3].

- школа научного управления;

- школа административного управления;

- школа человеческих отношений;

- поведенческая школа.

1.Научное управление (1885-1920) связано с именами Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбрет и Г. Ганнта.

Авторы школы научного управления считали, что наблюдение, логика и анализ помогут усовершентствовать ручной труд, сделать эффективным его выполнение. В итоге управление стало считаться самостоятельной областью для исследований. Авторы данной школы помогли увидеть, что научные методы могут быть полезны для достижения целей.

Данная школа использовала научный анализ, что позволило ей выявить оптимальный способ достижения целей, отбора работников, который могут лучше решать задачи в рамках поставленной цели. Научный подход определял важность обучения работников, обеспечения их необходимыми ресурсами для эффективной работы, определяла важность материального стимулирования персонала для роста эффективности использования труда.

2. Классическая, или административная школа в управлении возникла в 20-х годах 20-го века и просуществовала до 50-х годов 20-го века. Ее основоположником был Анри Файоля.

Ученые, чьи работы можно отнести к данной школе определяли закономерности в развитии явлений и процессов, что позволяет лучше понимать сложные управленческие проблемы. Теории принятия решений авторов административной школы позволили сформировать основы процессного подхода к управлению.

Другим известным предоставителем административной школы является Харрингтон Эмерсон. Вклад в теорию принятия управленческих решений данного автора заключается в том, что он выделил 12 принципов, которые обеспечивают высокую производительность труда на предприятии.

Эмерсон считает, что для производительного управления необходимо четко сформулировать цели, уметь поддерживать дисциплину труда, применять диспетчеризацию, стандарты в трудовом процессе.

Роль административной щколы заключается в том, что она позволяет рассмотреть управление как процесс, для эффективности которого необходимо соблюдать принципы, выполняя управленческие функции. Поэтому искуству управления необходимо учиться также, как и другой профессии.

3. Школа человеческих отношений связана с именем Мэри Паркер Фоллет, которая была социальным работником. Ее концепция заключается в том, что не только умение руководителя является важным при осуществлении управления, но и необходимо чтобы и работники также принимали участие в управленческих решениях. То есть она впервые отметила значимость не только руководства, но и работников в принятии решений и выдвинула необходимость не единоличного, а коллективного принятия управленческих решений. В итоге такой подход позволяет избежать принуждения к работе и сделать тем самым работу более эффективной.

Другим известным представителем школы человеческих отношений был Элтон Мейо. Заслугой Элтона Мейо было то, что он экспериментально доказал, что осознение работниками своей значимости привели к повышению производительности труда. Работники понимали цели и задачи своей работы и поэтому лучшее ее выполняли.

То есть третий этап развития науки управления характеризовался практическими исследованиями важности человеческих отношений в процессе труда.

Поведенческая школа основана на использовании разных методов, которые нужны для управления конкретной ситуацией. Данная школа выделила факторы внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений. И поэтому каждый метод принятия управленческий решений необходимо выбирать в соответствии со сложившейся ситуацией. Благодаря данному методу выделяются факторы, которые играют роль при развитии ситуации.

В процессе использования ситуационного подхода можно понять роль объекта управления во внешней среде и в соответствии с ситуацией принять управленческое решение. Однако существующую ситуацию необходимо тщательно анализировать, изучить в динамике, спрогнозировать ее возможное изменение, что позволяет оптимально использовать ресурсы управления и снизить потери времени. [5].

В 1962 году Ф. Гилмора и Р. Брандербурга опубликовали статью «Анатомия корпоративного планирования», в которой было предложено формализовать процесс принятия управленческих решений.

В соответствии с предложенной авторами моделью для разработки решений представителями Гарвардской школы предлагалось провести оценку внешней среды, выявить на ее основе ключевые факторы успеха и ресурсного потенциала организации, а затем выявить сильные и слабые стороны организации.

На основании ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон организации предлагается сформулировать стратегию, которая должна выбираться на основании ценностей высшего руководства и социальной ответственности. После выбора стратегии необходимо ее реализовывать.

И. Ансоффа, выделил критерии формализованности целей в отличии от «неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы». И. Ансофф составил подробных перечень характеристик, которые нужно учитывать на каждом этапе планирования.

Модель Г. Стейнера по сравнению с моделью И. Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике. Модель Стейнера предполагает всесторонний охват различных аспектов функционирования предприятия, его внешней и внутренней среды, на основе анализа которых разрабатывается базовая стратегия организации. Затем согласуются разные аспекты деятельности организации позволяет формируются функциональные стратегии, а в процессе контроля над ее эффективностью осуществляется ее реализация в деятельность предприятия.

Боумэна предложил модель, которая была основана на принципах модели Стейнера и в ней для разработки стратегии предлагалось провести оценку внешней среды, выявить ключевые факторы успеха и ресурсного потенциала организации. А потом необходимо было выявить сильные и слабые стороны организации. На основании ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон организации предлагается сформулировать стратегию, которая должна выбираться на основании ценностей высшего руководства и социальной ответственности, которая явилась основой стратегических управленческих решений. После выбора стратегии необходимо ее реализовывать, принимая решения, направленные на ее реализацию.

В итоге зарождение и дальнейшее развитие теории управления было связано с развитием методов принятия и реализации управленческих решений в организации. Появились новые дисциплины, которые рассматривают различные методы принятия решения (теория игр, теория ожиданий и другие).

Таким образом, исследование проблемы принятия и реализации решений стало носить научный характер с того времени как управление стало рассматриваться как наука, а проблема принятия управленческих решений приняла научный характер и стала центральной проблемой управления в целом и управления персоналом в частности.

1.2. Передовые методы принятия и реализации управленческих решений и возможность их применения в медицинских организациях

Метод, который используется для принятия решений, является совокупностью способов, которые воздействуют на объект управления и позволяют достигнуть целей.

В существующей практике все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы:

- экспертные методы, которые принимаются на основе обработке мнений экспертов;

- формализованные методы, которые принимаются путем разработки определенных моделей принятия решений;

- смешанные методы, которые используют и формализованные методы и экспертные методы.

Все перечисленные методы являются логически упорядоченными в процессе принятия и реализации управленческих решений. Некоторые из методов предполагают многократное использование (SWOT-анализ, ФСА и др.). Наиболее широко используются неформализованные методы. Особенно широко используется метод декомпозиции. Например, когда одна цель разбивается на несколько целей и подцелей и задач, необходимых для достижения главной цели. Значительное распространение также получил метод Делфи и метод мозгового штурма, то есть методы коллективного принятия решений.

Из формализованных методов наиболее широкое распространение получили методы моделирования и функционально-стоимостной анализ.

Метод моделирования заключается в том, что ситуация описывается в форме определенной модели, которая затем используется в принятии управленческих решений.

Смешанные методы управленческих решений включают наиболее часто применяемые: морфологический метод, методы прогнозирования, SWOT – анализ.

Коллективные методы принятия решений основываются на том, что решение принимается не одним человеком, а группой. В качестве такой группы могут быть использованы, как профессионалы, так и не профессионалы. Различные методы принятия коллективных управленческих решений различаются в зависимости от состава членов группы и последовательности этапов принятия решений.

Коллективный метод принятия решений предполагает в принятии управленческого решения группы лиц, выбор которых зависит от выбранного метода принятия решения. В ходе принятия коллективного решения происходит обсуждение решения членами группы в результате которого формируются варианты решений, из которых выбирается наиболее оптимальное, отвечающее текущим обстоятельствам.

Оценка достоинств и недостатков коллективных методов принятия решений показала, что все премущества коллективных решений сводится к тому, что коллективное решение следует выбирать только в определенной ситуации, когда требуется подход с разных точек зрения, позволяет заинтересовать исполнителей в результатах успешного выполнения решения. Недостатки же сводятся к тому, что для эффективного решения необходимо наличие профессиональных экспертов и в случае, если будет неправильно набрана группа, то соответственно решение тоже может быть неправильным. Поэтому для нивелирования отмеченных недостатков в принятии решений следует использовать и формализованные методы и смешанные методы.

Глава 2. Анализ принятия и реализации управленческих решений в ООО «Томсон»

2.1.Общая характеристика работы ООО «Томсон»

ООО «Томсон» зарегистрировано 2 июня 2003 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу. Руководитель организации: генеральный директор Томсон Лариса Владимировна. Юридический адрес ООО «Томсон» - 195030, город Санкт-Петербург, проспект Ударников, 41-1, 329.

Основным видом деятельности является «Стоматологическая практика», зарегистрировано 8 дополнительных видов деятельности. Организации общество с ограниченной ответственностью «Томсон» присвоены ИНН 7806142613, ОГРН 1037816043990, ОКПО 13899769.

ООО «Томсон» осуществляет деятельность на основании устава и действующего законодательства, регулирующего работу всех предприятий РФ.

Клиника «Томсон» находится в Красногвардейском районе Санкт-Петербурга и имеет опыт успешной работы 25 лет. Начиная свой путь с одного стоматологического кресла, клиника росла вместе с пациентами, которые после успешного лечения также приводят своих детей и внуков. Услуги клиники также рекомендуют друзьям и знакомым.

Преимущества клиники «Томсон»:

- постоянное повышение уровня квалификации врачей;

- повышение уровня оснащенности клиники;

- заботливое отношение персонала к каждому пациенту;

- атмосфера уюта и спокойствия, которая способствует получению клиентами положительных эмоций сразу после того, как они переступают порог клиники и поэтому они способны доверять врачам и другому персоналу.

В клинике предлагают полный комплекс услуг для клиентов всех возрастов, а также все этапы лечения, большой ассортимент предлагаемых услуг. Клиентам предлагается лечение под местной анестезией и под наркозом. Клиника оснащена визиографической системой OWANDY (Франция), а также аппаратом для панорамной съемки (ортопантомограмма) и телерентгенограмм (ТРГ). Из кабинета компьютерной диагностики полученный снимок через сеть автоматически передается на экран монитора, установленного на каждом стоматологическом кресле. Врач совместно с пациентом имеет возможность оценить исходную ситуацию и результаты лечения. Клиентам после осмотра предлагается план лечения с подробным описанием стоимости лечения на всех этапах.

Рассматриваемая клиника оказывает стоматологические услуги высокого уровня качества, поэтому цены тут несколько выше, чем у других клиник. Однако и качество лечения несравненно выше, даже на уровне консультации специалисты клиники дают качественную консультацию, что показано в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение цен клиники «Томсон» с ценами других стоматологических клиник, руб. за услугу

Клиника (рейтинг)	Консультация	Глубокий кариес	Металлокерамика
Томсон (4,1)	500	3000-5000	12000
Радикс (4,0)	300	2460	5600
Полидент (3,7)	Бесплатно	1680-4170	7900
Мой зубной (4,0)	По договоренности	2430	По договоренности

По данным таблицы 1 видно, что консультация платная и самая дорогая, также самые дорогие услуги по лечению глубокого кариеса и металлокерамическому протезированию. Клиника «Томсон» имеет рейтинг 4,1. Клиника «Мой Зубной» имеет рейтинг всего лишь 4,0, но более низкие цены. Клиника «Радикс» по отзывам имеет больше рейтинг – 4,5 и цены ниже, то есть она имеет преимущество по ценам и оценкам качества услуг клиентами. Клиника «Полидент» имеет рейтинг 3,7, что значительно ниже чем, рассматриваемая клиника. Таким образом, по качеству основным конкурентом является клиника «Радикс», которая имеет более высокий рейтинг по отзывам клиентов, чем рассматриваемая клиника.

Технология оказания услуг клиенту стоматологической клиники включает следующие этапы:

1.предварительное выяснение проблемы клиента, установление возможности ее решения силами клиники, предварительная оценка стоимости лечения;

2.оформление карточки пациента в соответствии с документами предоставленными клиентом (паспорт, полис, СНИЛС);

3. предварительный осмотр пациента;

4. уточнение стоимости лечения;

5. назначение времени приема у врача-специалиста, выдача талона на посещение врача;

6. заключение договора на посещение врача, внесение 10% предоплаты стоимости лечения;

7. предварительное уведомление пациента о времени приема – в день приема осуществляется путем звонка клиенту;

8. посещение врача в установленное время;

9. расчет окончательной стоимости лечения;

10. уточнение мнения клиента о качестве обслуживания и его пожеланиях.

Администратором выполняются 1,2,4-7,9,10 этапы и только 3 и 8 этапы осуществляются врачом. Поэтому при обслуживании клиентов стоматологии очень велика роль администратора. Исходными материалами для оказания стоматологических услуг являются: материалы для лечения зубов: пломбировочный материал; инструменты, используемые для лечения зубов; лекарственные препараты, используемые при лечении; специальные медицинские материалы – вата, марля, повязки и так далее.

Организационная структура управления ООО «Томсон» представим на рисунке 2.

Директор (1)

Главный администратор (1)

Врач (3)

Администратор (1)

Мед. сестра (3)

Главный врач (1)

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Томсон»

Представленная схема на рисунке 2 характеризует организационную структуру управления ООО «Томсон» как линейно-функциональную, управление деятельностью ООО ведется централизовано (управленческий аппарат, оказание медицинских услуг).

Функции персонала приведены в таблице 2.

Таблица 2

Функции персонала ООО «Томсон»

Должность	Функции
Администрация (4)
Генеральный директор (1)	Текущее руководство, организация материально-технического снабжения, управление финансами, персоналом
Главный администратор (1)	Учет и регистрация клиентов, формирование базы клиентов, работа с базой клиентов Ведение бухгалтерского учета и составление отчетности, проведение анализа деятельности организации Обеспечение необходимого состояния безопасности труда персонала, соответствия помещений санитарно-гигиеническим нормам. Организация качественного обслуживания пациентов. Проведение опросов пациентов и оценка их результатов.
Администратор (1)	Работа с клиентами по знакомству с услугами, консультирование клиентов
Основное подразделение (6)
Главный врач (1)	Организация оказания услуг
Врачи (3)	Оказание услуг
Мед, сестра (3)	Помощь врачам при оказании услуг

Исходя из данных таблицы 2 видно, что организационная структура линейно-функциональная. Ее достоинством является отсутствие дублирования функций, четкость в распределении обязанностей. Недостатком организационной структуры является большая сфера ответственности главного администратора, который помимо организации административной деятельности выполняет функции по организации учета и отчетности в организации.

В данной организации имеются только три руководителя (Рисунок 3):

- директор, возглавляет организацию;

- главный администратор организует административную работу;

- главный врач – организует оказание услуг.

Директор

Главный администратор

Главный врач

Рисунок 3 - Административная структура ООО «Томсон»

По рисунку 3 видно, что имеют место быть:

- высший уровень управления директор;

- средний уровень управления – главный администратор и врач;

- уровень исполнения – врачи, мед. сестры, администратор.

Административный отдел включает две должности – главный администратор и администратор.

Таким образом, в работе отдела есть проблемы, которые связаны с перегруженностью работой администратора. Поэтому в перспективе необходимо было бы нанять хотя бы на половину ставки администратора, который смог бы разгрузить очередь и увеличить удовлетворенность клиентов обслуживанием.

2.2. Оценка эффективности управленческих решений в существующей организационной структуре ООО «Томсон»

Рассмотрим показатели, характеризующие управленческие решения в рассматриваемой организации в таблице 3.

Таблица 3

Разработка, обоснование, принятие и реализация управленческих решений ООО «Томсон» в 2019 году

Показатели	Ед. изм.	План	Факт	+,-	%
Количество решений	Шт.	135	150	+15	11,1
Структура решений:
1)по уровню иерархии
-оперативные	%	60	63	+3	Х
- тактические	%	30	21	-9	Х
- стратегические	%	10	5	-5	Х
2)По уровню оригинальности
- типовые	%	70	72	+2	Х
- оригинальные	%	30	17	-13	Х
Показатели качества решений
Доля обоснованных решений	%	95	87	-8	Х
Доля реализованных решений	%	100	84	-16	Х
Доля регламентируемых решений	%	85	79	-6	Х
Затраты на всех этапах принятия и реализации решений	Млн. руб.	0,517	0,521	+0,04

Выполнение плана по количеству принимаемых решений приведено на рисунке 4.

Рисунок 4- Выполнение плана по количеству принимаемых решений ООО «Томсон» в 2019 году

По данным рисунка 4 и таблицы 3 видно, что количество принимаемых решений по факту на 15 больше плановых значений, что свидетельствует о большей результативности системы управления. Хотя с другой стороны большее количество решений может свидетельствовать и о большем количестве проблем в деятельности организации.

Рассмотрим показатели структуры решений, которые приведены в таблице 3 и нашли отражение на рисунке 5.

Рисунок 5 – Выполнение управленческих решений ООО «Томсон» в 2019 году

В таблице 3 и на рисунке 5 показано, что выросла доля оперативных решений, которые принимаются на самом нижнем уровне управления и такие решения для функционирования организации требуются постоянно. Рост доли данной группы решений на 3% означает, что на нижнем уровне принимается все больше решений и менеджеры становятся все более самостоятельными

Долю управленческих решений на среднем уровнем характеризует показатель доли тактических решений. У рассматриваемой организации данный показатель снизился на 9% за счет передачи части полномочий на нижний уровень. Причем план по таким решениям был не выполнен, что свидетельствует о том, что организация имеет проблемы при принятии данных решений, что свидетельствует о необходимости улучшения данного показателя.

Доля стратегических решений также уменьшается, то есть снижается роль стратегического управления, которое обеспечивает достижение целей, и требуют осуществления глобальных изменений. В таблице 2.3 показано, что по данному показателю план не выполнен, что свидетельствуют о снижении деловой активности организации. С точки зрения оригинальности основную долю в организации занимают типовые решения, которые связаны с настройкой работы компании, налаживании процессов снабжения и продаж. В динамике доля оригинальных решений снижается, что свидетельствует о необходимости совершенствования методики принятия данных решений.

Уровень обоснованных решений также снижается, что свидетельствует о необходимости улучшения процесса принятия решений в плане влияния на общий результат. Реализация таких решений влияет на эффективность работы предприятия. По мере увеличения ответственности руководителей за качество решений увеличивается и их обоснованность. Существующий показатель свидетельствует о высоком качестве принимаемых решений в организации.

Уровень выполнения решений не высокий и существуют проблемы с реализацией решений, что требует мероприятий по улучшению такого показателя.

Уровень регламентируемых решений снизился на 6%, что свидетельствует о том, что в организации стали меньше соблюдаться правила и положения. Данный показатель не выполнен на 7%, что свидетельствует о необходимости совершенствования данного показателя.

Затраты на управление в организации выросли примерно на 0,7%, что не много для данной организации.

Рассмотрим субъекты управления, которые принимают решения в ООО «Томсон».

Для этого охарактеризуем выполнение функций управления в данной организации на рисунке 6, в соответствии с которым видно, что, не смотря на то, что стратегические решения не занимают значительную долю в управлении, но само рассмотрение стратегических вопросов, связанных с разработкой программ долгосрочного развития занимает самое существенное время в данной организации.

Рисунок 6 – Выполнение функций управления руководством ООО «Томсон» в 2019 году

Рассмотрим взаимосвязи в процессе принятия управленческих решений в таблице 4.

Таблица 4

Взаимосвязи между руководителями в процессе принятия и реализации решений ООО «Томсон» в 2019 году

Функции	Руководители
	Учредитель	Директор	Главный врач	Главный администратор	Администратор
Определение направлений развития организации	информирует, принимает решения	отвечает, согласовывает	отвечает за выполнение	отвечает за выполнение	Отвечает за выполнение, информирует
Разработка и реализация мероприятий по текущим и стратег. решениям		информирует, принимает решения, отвечает за выполнение	отвечает за выполнение	отвечает за выполнение	Согласовывает
Разработка оперативных решений по решению управленческих проблем			обеспечивает информацией, принимает решения	обеспечивает информацией, принимает решения	Отвечает, согласовывает, информирует
Составление отчетности об исполнении принятых решений		согласовывает	обеспечивает информацией, принимает решения	отвечает	Отвечает, согласовывает, информирует

По таблице 4 видно, что в частности, учредитель определяет стратегическое направление развития предприятия, директор принимает решения, утверждает и подписывает документы, а начальники департаментов структурных подразделений – главный врач и главный администратор, помимо функций принятия решения отвечают за выполнение решений генерального директора. Администратор помимо принятия оперативных решений также отвечают за принимаемые решения, согласовывают подготовительный документ, предоставляет исходные данные для принятия решений.

Оперограмма процесса принятия управленческих решений приведена в Приложении. Оперограмма показывает, что весь процесс принятия управленческого решения осуществляется рационально, начиная с анализа проблемы на нижнем уровне управления, заканчивая выбором решения на уровне директора и разработки стратегии учредителем.

Охарактеризуем участие руководителей в принимаемых решениях в таблице 5.

Таблица 5

Степень участия руководителей ООО «Томсон» в принятии управленческого решения в 2019 году

Исполнитель	Функции
	1	2	3	4
Высший уровень управления - учредитель	1
Средний уровень управления - Директор	1	2	3	4
Низший уровень управления - Главный врач		2	3	4
Низший уровень управления - Главный администратор		2	3	4
Уровень исполнения - администратор				4

Функции управления:

1 - анализ текущей ситуации и разработка стратегии развития организации;

2 - обеспечение интеграции стратегических, тактических и оперативных управленческих решений;

3 - разработка и внедрение системы управления персоналом для реализации принятых управленческих решений;

4 - разработка и внедрение отчетности, содержащей сведения о реализации принятых управленческих решений.

По таблице 5 видно, что первая функция управления реализуется руководителем и учредителем, причем наибольшее количество управленческих функций на уровне директора – четыре функции, а на низшем уровне – количество функций уже три, на уровне исполнения – функции заключаются только в предоставлении отчетности по имеющейся ситуации. Причем отчетность предоставляется на каждом уровне управления, за исключением учредителя.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует, что в системе управления ООО «Томсон» функции разработки, принятия и реализации управленческих решений между руководством распределены неравномерно. Наибольшее количество функций приходится на директора, а минимальное количество на учредителя и администратора. Такое распределение обязанностей может негативно сказываться на исполнении управленческих решений, так как имеется в одном случае перегрузка функций и ответственности, а в другом случае недостаточное делегирование полномочий и ответственности за порученную работу.

2.4. Проблемы при принятии решений и методы их решения

С точки зрения процесса принятия решений существуют проблемы в недостаточной квалификации руководителей ООО «Томсон». Данная проблема связана с тем, что в процессе принятия решений не учитываются возможности их неудовлетворительного влияния на деятельность организации.

В результате принятия решений, которые не учитывают степень риска, наблюдается ситуация, когда предприятие не имеет программы действий на случай неблагоприятного сценарий, а учитывает только текущие факторы среды, что в итоге является факторов ухудшения показателей деятельности.

Оно выражается в том, что происходит ухудшение эффективности работы предприятия, растут затраты предприятия: материальные, на оплату труда, управленческие и коммерческие расходы; снижается удовлетворенность клиентов взаимодействием с организацией, что приведет к снижению ее дохода.

В соответствии с выявленными проблемами для рассматриваемого предприятия является актуальным рост доли тактических решений (увеличение эффективности руководителей среднего звена, на котором выполняется большинство управленческих функций), рост доли стратегических решений для повышения гибкости организации во внешней среде. Также существует настоятельная необходимость повышения оригинальности решения, что будет способствовать развитию талантов у руководителей. В целом необходимо увеличивать эффективность выполнения решений, что будет свидетельствовать о повышении эффективности работы руководителей на предприятии.

Достижению улучшения перечисленных показателей, связанных с управленческими решениями будет способствовать:

- разработка мероприятий по повышению квалификации руководителей ООО «Томсон»;

- улучшение качества управленческих решений, что позволит ей лучше ориентироваться в окружающей среде, гибко реагировать на рыночные изменения;

- совершенствование корпоративной культуры в организации;

- улучшение контроля над принятыми решениями;

- увязка управленческих решений с требованиями потребителей.

Перечисленные мероприятия совершенствования позволят повысить эффективность управленческих решений в данной организации.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке. Результатом анализа является разработка стратегии для дальнейшей работы организации (Таблица 6).

Таблица 6

SWOT-анализ деятельности ООО «Томсон» по разработке и принятию управленческих решений в 2019 году

	Сильные стороны:	Слабые стороны:
	преимущества	Недостатки
Внутренняя среда	1. Высококвалифицированные кадры 2. Регулярное обеспечение подготовки, переподготовки и повышения квалификации медицинских кадров 3. Низкая текучесть медицинских кадров 4. Большой опыт работы 5. Обеспечение гарантированного оказания минимума медицинской помощи в рамках территориальной Программы государственных гарантий по Удмуртской Республике 6.Стабильная, но низкая заработная плата 7. Удовлетворенность пациентов 8. Гибкий график работы поликлиники 9. Имеется система мотивации к оказанию качественной квалифицированной медицинской помощи (оплата труда по дополнительному договору - процент от платных медицинских услуг, модернизация здравоохранения)	1. Постарение кадрового состава (средний возраст врачей – 48 лет, среднего медицинского персонала – 46 лет) 2. Низкая укомплектованность персоналом (68%) 3. Отсутствие притока новых кадров со свежими взглядами 4. Низкое финансирование всей отрасли здравоохранения 5. Усиление вневедомственного контроля над медицинской деятельностью
Внешняя среда	Возможности: 1.Дальнейшая реализация национальных проектов, обеспечивающих дополнительные государственные финансовые вложения для развития больницы («Здоровье», «Дополнительная диспансеризация работающих граждан», «Родовые сертификаты», «Модернизация здравоохранения» и пр.) 2. Увеличение спроса на медицинские услуги повышенного качества 3. Использование опыта работы в оказании платных медицинских услуг ближних регионов	Угрозы: 1. Постарение населения (обусловливает рост числа хронических заболеваний и инвалидности) 2. Экологические сдвиги в связи с неконтролируемым использованием природных ресурсов (нефтедобыча, утилизация отходов военного производства на территории района) 3.Наличие производственных объединений с вредными и опасными условиями труда 4.Ухудшение здоровья населения трудоспособного возраста 5. Рост числа социально значимых заболеваний (туберкулез, онкология, ВИЧ-инфекция и пр.)

Так как движение медицинских услуг от производителя к потребителю происходит без участия посредников, то канал распределения – прямой, направленный на обеспечение доступности для потребителя. Возможно, применение сбыта прямого маркетинга, направленного на потребителя. Одним из методов стимулирования покупателей медицинских услуг можно отнести скидки при покупке определенного количества товара. В качестве средств рекламной деятельности можно использовать «молву и слухи», если можно так выразиться, работает «сарафанное радио» и наружная информация. Оптимальным выбором организационной структуры явилась бы структура функционального вида. Во-первых, эта структура подходит больше для предприятий, у которых количество товаров на рынке не велико. Во-вторых, кроме основных подразделов создаются дополнительные отделы: планирование маркетинга, управление товародвижением. Отправной точкой для разработки бюджета маркетинга являются принятые цели и задачи, а также разработанные маркетинговые мероприятия и программа действий.

Планирование бюджета маркетинга проводилось по методу «Процент от чистых продаж», который по своей сути схож с методом «Процент от дохода». По подсчетам, сумма, требуемая для бюджета маркетинга на 2020 г. составляет примерно 7,4% от чистой прибыли предприятия.

По расчетам мероприятие позволит улучшить эффективность организации на 3 млн. 567 тыс. руб.

Таким образом, в данной работе исследуется деятельность ООО «Томсон», которая связана с разработкой и реализацией управленческих решений в данной организации. В процессе исследования управления и принятия управленческих решений было выяснено, что функции по принятию и реализации управленческих решений в организации распределены неравномерно, а некоторые виды деятельности, необходимые для организации не осуществляются совсем, что не позволяет клинике эффективно функционировать. Поэтому для выявления направлений совершенствования принятия и реализации управленческих решений ООО «Томсон» был проведен SWOT-анализ, который выявил, что для совершенствования принятия управленческих решений необходимо совершенствование маркетинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе рассматривается процесс подготовки и принятия управленческих решений в медицинской организации. Каждый из методов принятия управленческих решений позволяет принимать управленческие решения с учетом оценки их последствий для дальнейшего развития организации: благоприятной, негативной и наиболее вероятной.

Во второй главе был рассмотрен процесс принятия управленческий решений в ООО «Томсон». Данная организация имеет четкую вертикаль власти от высшего уровня управления к низшему уровню управления, что обеспечивает принятие стратегических, тактических и оперативных решений.

Достоинством принятия решений в данной организации заключается в том, что принятие различных управленческих решений, ответственность за их степень выполнения, регламентацию и затраты распределены среди руководителей предприятия не рационально.

Недостатками в процессе принятия управленческих решений данной организации является то, что если рассматривать управленческое решение с точки зрения человека, который принимает это решение, то можно сделать вывод что в организации недостаточно квалифицированный персонал (менеджеры).

При написании курсового проекта был разработан организационный проект совершенствования процессов разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений с использованием сценарного подхода и метода компетенций. Он включал ряд мероприятий для совершенствования управленческих решений в ООО «Томсон», в частности в области маркетинга.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (c учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 года № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 года № 7-ФКЗ) от 12.12.1993 г.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ. Часть вторая от 26.01.1996 г. № 14-ФЗ. Часть третья от 26.11.2001 г. № 146-ФЗ. Часть четвертая от 18.12.2006 года № 230-AP.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации. – Федеральный закон от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ, (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 25.07.2002).
4. Алавердов А.Р. «Управление персоналом », М.: Соминтэк. 2011. -329 с.
5. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Практикум [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студентов вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2013. - 239 с.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учеб. пособие - М.: ТК Велби, издательство Проспект. 2012. - 96 с.
7. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
8. Герчикова, И. Н. Менеджмент / И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ. 2016. - 352 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ. 2010. - 1092 с.
10. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – СПб.: Северо-Запад. 2010. - 345 с.
11. Зайцева Т.В. , Зуб А.Т. Управление персоналом. М.: Инфра- М. 2010. - 207 с.
12. Колосова Р.П., Василюк Т.Н., и другие. Экономика персонала. Учебник. М.: ИНФРА-М. 2010. - 896 с.
13. Коротков, Э. М. Исследование систем управления / Э. М. Коротков. - М.: «ДеКА», 2017. - 192 с.
14. Логинов В.Н., Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие, 2018.
15. Максимцов, М. М. Менеджмент / М. М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 352 с.
16. Мескон М. Альберт Ф, Хедоури М. Основы менеджмента, М, 2015. – 682 с.
17. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений).
18. Ременников, В. Б. Разработка управленческого решения/ В. Б. Ременников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 192 с.
19. Ременников, В. Б. Разработка управленческого решения/ В. Б. Ременников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 192 с.
20. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014. — 384 с.
21. Теория организации и практика управления. – М.: «Высшая школа», 2017.
22. Управление персоналом организации: Учеб. / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева и др.; Под ред. А.Я. Кибанова - 4-e изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М. 2013. - 695 с.
23. Урубков А.Р., Методы и модели оптимизации управленческих решений, Учебное пособие 2018.
24. Фирсова И. А., Методы принятия управленческих решений, Учебник и практикум, Москва, Высшая школа, 2018.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Оперограмма процесса разработки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений

Этап (операция) принятия управленческих решений	Руководитель
	Учредитель	Директор	Главный врач	Главный администратор	Администратор
Выявление и описание проблемной ситуации
Оценка располагаемого времени
Определение ресурсов, необходимых для выработки решений
Анализ проблемных ситуаций
Выработка предположений (гипотез)
Определение целей
Выявление полного перечня альтернатив
Предварительный выбор лучшей альтернативы
Оценка альтернатив
Экспериментальная оценка альтернатив
Выбор единственного решения
Разработка стратегии