Совершенствование системы управления мотивацией персонала в организации АО «РТК».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный уровень экономического развития выделяет человеческие ресурсы как основной элемент и как ресурс результативной организации. Наиважнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда.

АО «РТК» стремится создать благоприятные условия для реализации потенциала сотрудников, так как квалифицированные и мотивированные сотрудники являются важной составляющей для долгосрочного устойчивого развития компании. В АО «РТК» для мотивации сотрудников применяется ряд методов, среди которых: премии за переработку, награждение за победу в конкурсе, обучающие тренинги, но они не оказывают должного влияния на сотрудников.

Целью моей работы является совершенствование системы управления мотивацией персонала в организации АО «РТК».

Объектом исследования является система управления мотивацией персонала в АО «Русской телефонной компании».

Предмет - методы повышения мотивации персонала АО «РТК».

Для достижения цели исследования необходимо выполнить ряд задач:

– провести теоретический анализ по проблеме разработки и совершенствования системы управления мотивацией персонала;

– выявить методы построения системы управления мотивации персонала;

– сформировать систему показателей для оценки эффективности системы мотивации;

– дать общую характеристику АО «РТК», изучить деятельность предприятия;

– провести анализ системы управления мотивацией персонала, оценить ее эффективность с точки зрения выявления слабых сторон;

– разработать мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией сотрудников, вычислить их экономическую эффективность.

Методы исследования работы являются монографический, аналитический, статистический, графический, табличный, системный подходы, личный опыт.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОНЯТИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.Основные понятия системы управления мотивацией персонала. Цели, функции и значение.

Мотивацию можно назвать одной из ключевых функций управления. Функция мотивации представляется в побуждении персонала к результативной, добросовестной деятельности для достижения целей предприятия. В ходе реализации этой функции определяются потребности штатного персонала, на основании которых вырабатывается система вознаграждения за реализуемую работу.

Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации [1]. Само слово «мотивация» берет начало от латинского «mover», что предполагает движение. Рассмотрим трудовую мотивацию, то есть все то, что определяет поведение гражданина на рабочем месте, хотя полностью отделить мотивы поведения на трудовом месте от иных мотивов невозможно.

Функции системы управления мотивацией персонала организации:

– определение и анализ структуры трудовой мотивации работников;

– оплата труда;

– другие (неденежные) формы стимулирования;

– социальные льготы и доплаты;

– совокупный доход работника от организации;

– управление фондом оплаты труда [1].

Таким образом, функция мотивации представляется в том, что она оказывает существенное воздействие на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к результативному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

– материальная мотивация;

– социальная мотивация;

– психологическая мотивация.

Различают содержательные и процессуальные теории мотивации( см. рис. 1.1 ).

Рисунок 1.1 – Теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В современной практике управления наиболее часто используют иерархию потребностей Абрахама Маслоу, трехфакторную модель Дэвида Мак-Келланда, двухфакторную модель Фредерика Герцберга [1].

Рассмотрим теорию потребностей А. Масло, которая утверждает, что потребности делятся на врожденные и приобретенные и представляют собой пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности [6].

Потребности - осознанное отсутствие чего-либо, побуждающее побуждение к действию. Отличают первичные, а также вторичные потребности. Первые из них заложены на генетической основе, а вторичные вырабатываются в процессе познания и опыта.

Цели - это желаемый объект либо его состояние, к обладанию которым стремится гражданин. Целью мотивации можно назвать формирование ряда условий, побуждающих гражданина к реализации действий, ориентированных на достижение цели с предельно максимальным эффектом.

Мотивацию классифицируют по следующим признакам: по источникам возникновения, по основным группам потребностей, по используемым способам, по направленности на достижения целей.

По источникам возникновения выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренняя увязан прежде всего с содержанием деятельности и личной заинтересованностью в ее результатах, с пониманием значимости исполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать собственные знания, умения, опыт, развить свои способности [8].

Внешняя мотивация формализуется непосредственно под влиянием таких факторов, как условия оплаты трудовой деятельности, социальные гарантии, перспектива карьерного роста, поощрение (наказание) руководителем и т. п.

Управление мотивацией персонала включает следующие элементы: управление системой оплаты труда, управление системой материальной мотивации, управление корпоративной информацией и коммуникациями, управление системой нематериальной мотивации.

В частности, иногда может идти речь о мотивации не отдельных сотрудников, а группы работников, коллектива подразделения либо компании в целом. Таким образом, к примеру, коллективные соглашения, заключаемые между организацией и органом, представляющим интересы сотрудников, ориентированы на удовлетворение групповой мотивации с учетом интересов и возможностей работодателя.

1.2 Методы анализа системы управления мотивацией персонала

Комплекс способов и приемов осуществления анализа системы управления мотивацией персонала, в различных вариациях представляют собой методики исследования системы управления мотивацией персонала. Целенаправленное использование разных методов и их вариаций дают возможность получать достоверную и полную информацию об итогах исследований, проявившихся и возможных проблемах в системе управления персоналом.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении трудом и коллективом, принимать решения, перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

Таким образом все методики на условной основе можно поделить на четыре ключевые группы: методы, в основании которых находится определение и применение знаний и интуиции опытных сотрудников; формализованные представления на основании математического и экономического моделирования; комплексированные методы, представляющие различные варианты двух предшествующих групп; метод исследования информационных потоков. [6]

Первая группа отличается иногда существованием нетрадиционных подходов к осуществлению исследования и использованию небольшого объема фактической информации. К тому же она продолжительный период времени является основной в разрешении проблем, увязанных с управлением мотивации персонала. К данной группе относится множество методов и их вариантов, но основных несколько:

1. Метод «мозговой атаки». Базируется на собрании некоторого количества специалистов с целью интуитивной проработки появившейся проблемы или задачи и поиска вариантов ее разрешения.

2. Метод сценариев. Подготовленные и согласованные в письменном виде представления об исследуемом объекте либо задаче, с последовательностью событий, решений и вариантов. Данный подход дает возможность учесть моменты, которые невозможно выразить в формальном варианте, в частности дает возможность внести в рассуждения по теме статистическую, экономическую информацию.

3. Метод экспертных оценок. В данном варианте осуществляется удаленный опрос специалистов-экспертов по заданной проблематике. Итоги этого метода можно на условной основе определить как «общественное мнение». К данному методу относится SWOT-анализ, который заключается в исследовании слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз деятельности.

4. Метод «Дельфи». Имеет много вариаций и чаще всего используется для повышения объективности других методов, но иногда применяется и отдельно. В основе метода лежит последовательность мозговых атак или опросов с возможностью обратной связи и информирования о результатах предыдущих этапов.

5. Дерево целей. Предполагает иерархическую разбивку поставленной задачи или цели на более мелкие подзадачи, вплоть до отдельных простейших функций. Основная функция – дробление цели (задачи, направления) для получения устойчивой структуры на определенный промежуток времени, не зависящей от изменений, присущих любой развивающейся системе.

6. Метод «деловых игр». По мнению экспертов и аналитиков является наиболее эффективным методом. Состоит в имитации процесса решения задачи, рабочего процесса с заданными исходными параметрами и т.д.

Оценить эффективность системы управления мотивацией персонала возможно с точки зрения удовлетворенности работой, которая тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели (вовлеченностью) [12]. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

– содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

– условия работы;

– оплата труда, материальное вознаграждение;

– степень престижности работы;

– руководство (стиль управления, оценка труда, моральное – стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

– карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

– окружение, психологический климат в коллективе.

В первой главе были рассмотрены основные понятия системы управления мотивацией персонала, цели и функции системы управления мотивацией персонала. Изучена технология анализа системы управления мотивацией персонала и методы для оценки эффективности системы управления мотивацией персонала.

2 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В АО «РТК»

2.1 Общая характеристика организации. Характеристика торгового персонала АО «РТК»

АО «Русская телефонная компания» или АО «РТК» – это федеральная сеть салонов связи, работающая под брендом «МТС».

АО «РТК» располагает крупнейшей в России непродовольственной розничной сетью из 5 700 салонов связи по обслуживанию клиентов, продаже мобильных устройств, предоставлению финансовых и банковских услуг.

Численность сотрудников в магазине не столь высока (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 – Количество рабочих и должности

Должность	Численность
Начальник офиса продаж	1
Специалист	2
Помощник	1

Продолжительность отпуска составляет 28 календарный день. Каждый сотрудник может брать отпуск, в любое удобное время, по согласованию с руководством.

Конкуренция для офиса в нашем городе высока. Показатели конкурентов имеют большое значение для офиса продаж из-за работы над привлечением покупателей и квалифицированных работников (см. табл. 2. 2). Данные берем по точкам, расположенным вблизи нашего отдельно взятого офиса.

Таблица 2.2 – Конкуренты магазина на настоящее время

Имя конкурента	Продажи мес. в руб.	Ценовая политика	Доля рынка, %
1	2	3	4
ДНС	1 560 000	-	37
Связной	1 300 000	В 1,5 раза выше стоимости	30
Мегафон	350 000	-	5
Теле2	70 000	-	1

Заработная плата сотрудников состоит из двух частей: оклад и премия в соответствии с таблицей 2.3. Заработная плата в организации АО «РТК» почасовая, то есть каждый сотрудник получает за отработанные им часы, в соответствии с занимаемой должности. Премия зависит от продаж сотрудника и может меняться в зависимости от выполнения поставленного плана на месяц. Ценообразующая политика, осуществляемая на коммерческой основе.

Таблица 2.3 – Заработная плата сотрудников за май 2019

Должность	Зарплата, руб.		Льготы (Скидка на покупку), %
	Месячная	Годовая
1	2	3	4
Начальник офиса продаж	39 105	469 260	10
Специалист	27 803	333 636	10
Помощник	18 209	218 508	10

Таблица 2.4 – Финансово-экономические показатели офиса продаж АО «РТК» за 2017–2018гг

Показатели	Период		Абсолютное изменение, +/-	Темп роста, %
	2017 г.	2018 г.
Выручка от продажи товаров, тыс.руб.	2 905	3 212	307	10,6
Себестоимость проданных товаров, тыс.  руб.	2 635	2 877	242	9,2
Прибыль от продаж, тыс. руб.	613	822	209	34,1
Рентабельность продаж, %	21,6	33,8	12,2	56,5
Численность персонала, чел.	4	4	-	-
Среднегодовая выработка на одного работающего человека, тыс. руб/чел	189,2	203,4	14,2	7,6
Фонд оплаты труда, тыс. руб	173	198	25	14,5
Средняя зарплата, руб.	20 725	22 521	1 796	8,7
Рентабельность персонала, %	43,8	58,8	15	34,2

По данным таблицы 2.4 можно сделать вывод о том, что выручка от продажи товаров в офисе АО «РТК» повысилась на 307 тыс. руб в 2018 году, по сравнению с 2017 годом, при этом темп роста увеличился на 10,6%. Возможно, связано с тем, что за последнее время в магазине увеличился ассортиментный ряд продукции, вследствие произошло увеличение покупательского спроса.

Себестоимость проданных товаров в 2018 годы возросла на 242 тыс. руб., темп роста составляет 9,2 %.

Показатель рентабельности персонала является очень важным: данный показатель дает возможность понять эффективность работы коллектива предприятия в целом, позволяет вести контроль затрат на рабочих данного предприятия в соответствии прибылью, полученной предприятием.

Рентабельность предприятия составила – 56,5 %. Можно сделать вывод о том, что предприятие не работает себе в убыток.

Прибыль от продаж в 2018 по сравнению с 2017 году увеличилась на 209 тыс. руб, что составило 34,1 %.

Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась на 14,2 тыс. руб. так же произошло повышение фонда заработной платы на фонд заработной платы вырос на 25 тыс. руб., что составило 14,5%.

Средняя зарплата сотрудников увеличилась на 1796 руб. На показатель рентабельности персона также влияет квалификация персонала, опыт, профессионализм. С увеличением зарплаты сотрудникам в 2018году, заметно увеличилась рентабельность персонала (на 34,2%), что говорит о том, что организация эффективно использует трудовые ресурсы.

АО «РТК» добивается совершенства и конкурентного преимущества при помощи единой бизнес системы, которую можно представить как два основных направления, состоящих из комбинации факторов:

– Удовлетворенность клиентов: высокое качество товара, высокое качество обслуживания;

– Совершенство бизнес процессов. Преданные и профессиональные люди, объединенные общей корпоративной культурой и разделяющие ключевые ценности компании;

–Компания создает и поддерживает безопасные условия труда;

– Эффективность и оперативность;

– Внимание к покупателям;

– Уважение к людям. АО «РТК» стремится стать привлекательным работодателем, который заботится о своих сотрудниках, предоставляет достойные условия труда, справедливо оценивает деятельность сотрудников, создает условия для их самореализации, инициативы и развития внутри компании.

2.2.Анализ системы управления персоналом организации АО «РТК»

Система управления торговой фирмой включает в себя три уровня. Уровни менеджеров соответствуют уровням управления. В АО «РТК» руководителей традиционно делят на группы:

– Технологический уровень - ежедневно осуществляющие операции и действия (специалисты);

– Управленческий уровень - координируют работу внутри организации, согласовывая разные формы деятельности (начальник офиса);

– Институционный уровень - занимаются разработкой долгосрочных планов, установлением целей, изменениями политики организации, ее связями с другими организациями (Генеральный директор, заместители ген.директора).

Рассмотрим характеристики каждого уровня.

Руководители технологического уровня, или первого ранга, имеют много общего независимо от того, в какой сфере они работают. Руководители этого ранга выполняют следующие функции:

– осуществляют контроль за выполнением заданий;

– постоянно получают информацию о ходе выполнения заданий;

– распоряжаются товаром, несут ответственность за его сохранность;

– распределяют задания среди работников

Организационная структура АО «РТК» - линейная. Основу линейной организационной структуры предприятия составляет так называемый «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. [2]

Структура управления АО «РТК» относится к линейному типу. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Процесс управления - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

2.3.Оценка эффективности системы управления мотивацией в АО «РТК»

Для анализа системы мотивации персонала предприятия АО «РТК» были использованы следующие методы: опрос начальника офиса для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников. В АО «РТК» мотивация материальная и нематериальная.

Элементы материальной мотивации:

– заработная плата состоит из двух частей (оклад + премия, которая в свою очередь завит от выработки часов сотрудником, от выполнения плана выручки магазина за месяц и от индивидуальных заслуг).

– раз в месяц предоставляется скидка 20% на покупку в своем магазине.

– дополнительные мотивационные программы по продаже определенных категорий товаров

Системы оплаты труда в целом понятны для сотрудников. Существует положение об оплате труда и премировании работников АО «РТК», где подробно расписано о системе оплаты работ, труда, порядок установления и ведения профессиональных окладов, тарификации работ и др. Ознакомившись с данным документом, работник сможет легко сам посчитать сколько он сможет заработать в данный период или какую работу ему обходимо сделать, чтобы получить нужный результат в виде премии.[10]

Элементы нематериальной мотивации:

– возможность карьерного роста;

– подарки от компании за участие в корпоративных конкурсах;

– возможность выехать в командировку в другой город;

– на собрании итогов месяца объявление лучшего работника месяца;

– признание и похвала руководителя за качественную и быструю работу;

–организация профессиональных и психологических тренингов персонала;

Таким образом, можно констатировать, что в организации АО «РТК» руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.
В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Начальнику офиса и специалистам было предложено, выбрать из 13 факторов значимые для них 10. В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных. На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды А. Маслоу.

По результатам опроса можно сделать выводы:

1. Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных магазина.
2. К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации.
3. Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% опрошенных, которые обнаружили такие неудовлетворенности (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.
4. Потребности в безопасности по Маслоу у работников АО «РТК» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что организация, на которой они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определение должностных обязанностях.
5. Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников магазина, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для опрошенных – женщин, что и подтверждает дальнейший анализ.

Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей работников магазина АО «РТК» (см. рис. 2.3).

Рисунок 2.1 – Диаграмма потребностей сотрудников АО «РТК»

В ходе анализа данных о факторах мотивации было выявлено, что наиболее значимыми для сотрудников организации в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание, сама работа и престиж организации, что позволяет сделать следующие выводы.

Физиологические потребности тоже важны для сотрудников АО «РТК», это означает, что условия труда в организации должны не только соответствовать требованиям, но и превышать положенное, так как этот фактор занимает второе место по значимости.

Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, продвижение по службе и признание руководства.

Для проведения комплексной оценки эффективности системы управления мотивацией сотрудников с точки зрения удовлетворенности отдельными факторами сотрудников была предложена методика расчета показателя, которая включает следующие этапы:

– Отбор факторов, влияющих на мотивацию сотрудников;

–Определение уровня удовлетворенности сотрудников отдельными факторами мотивации путем оценки от 1 (не удовлетворен) до 5 (полностью удовлетворен);

– Определение уровня значимости данных факторов для сотрудников;

– Расчет веса значимости факторов путем нормирования уровня значимости;

– Расчет итоговой оценки как суммы произведений уровня удовлетворенности по отдельным факторам на их вес, сравнение итоговой оценки с максимальным значением (5 баллов).

По результатам расчета показателя, уровень удовлетворенности сотрудников составил 3,2 балла (см. табл. 2.5). Данный показатель ниже максимального значения на 1,80 балла, следовательно, нельзя говорить о высокой эффективности системы мотивации с точки зрения удовлетворенности сотрудников.

Таблица 2.5 – Оценка эффективности системы мотивации сотрудников с точки зрения удовлетворенности отдельными факторами

Фактор	Уровень удовлетворенности	Уровень значимости	Вес критерия	Итоговая оценка
Возможность профессионального роста	3,32	2,86	0,21	0,69
Разнообразие работы	4,27	1,45	0,11	0,45
Уровень заработной платы	3,41	3,64	0,26	0,90
Самостоятельность в выполнении работ	4,45	0,86	0,06	0,28
Условия труда	4,36	0,86	0,06	0,27
Психологический климат в коллективе	4,77	2,45	0,18	0,15
Участие в принятии решений	3,91	1,64	0,12	0,46
Итого	28,49	13,77	1,00	3,91

По результатам были выявлены следующие основные проблемы:

– существующая система управления мотивацией персонала не соответствует ожиданиям и потребностям сотрудников. Не учтены особенности сотрудников, не проводятся исследования по выявлению пожеланий сотрудников по поводу методов мотивации;

– оценка труда сотрудников не всегда соответствует реальному вкладу, система оценки не понятна сотрудникам, не является открытой, что оказывает отрицательное влияние на мотивацию;

– психологический климат в коллективе отображает корпоративную культуру и влияет на выручку, на отношение коллектива к друг другу и самой работе.

Необходим анализ среды. Для анализа среды применяется метод составления ее профиля. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (см. табл. 2.6). Каждый фактор оценивается экспертным путем. Оценки влияния на мотивацию сотрудников производится по следующей шкале: 1 – минимальная оценка (слабая важность/влияние), 2 – умеренная важность/влияние, 3 – сильная важность/влияние. Для оценки влияния фактора на организацию может быть поставлена оценка «0», если фактор не влияет на организацию. Также проводится оценка направленности влияния, т.е. +1 – фактор оказывает позитивное влияние, -1 – негативное влияние.

Таблица 2.6 – Профиль среды

Факторы среды	Важность для предприятия (А)	Влияние на мотивацию сотрудников (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности Д=А×В×С
Репутация фирмы и ее товара	3	2	+	6+
Качество предоставляемого товара	3	1	+	3+
Текучесть персонала	1	1	+	1+
Профессионализм работников	3	1	+	3+
Уровень профессионализма руководства	3	3	+	9+
Условия труда	3	2	+	6+
Уровень корпоративной культуры	2	2	-	4-
Уровень информированности сотрудников о возможности получения вознаграждения	2	2	+	4+
Уровень удовлетворенности трудом у сотрудников	3	2	+	6+
Наличие системы обучения	1	1	+	1+
Ограниченные возможности финансирования системы мотивации сотрудников	3	2	-	6-

По итогам проведенного анализа, были выявлены сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы в области мотивации сотрудников. После присуждения оценок важности каждому фактору среды мы получили следующие результаты:

1. Самую сильную положительную степень важности имеют такие факторы, как высокий профессионализм руководителей, удовлетворенность трудом сотрудниками, хорошие условия труда и престиж фирмы.

2. В перечень факторов, отрицательно влияющих на систему мотивации, входят, ограниченные возможности финансирования системы мотивации сотрудников и корпоративная культура.

Главной проблемой существующей системы управления мотивацией персонала является отсутствие комплексности, не учет особенностей и пожеланий сотрудников, проблемы с корпоративной культурой, что непременно сказывается на мотивацию сотрудников. Было принято решение о разработке мероприятий по совершенствованию системы управления мотивацией персонала АО «РТК».

3 РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В АО «РТК»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в АО «РТК»

В результате проведенного анализа мотивации персонала организации АО «РТК» становится ясно, что для более эффективного стимулирования работников необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации. Рекомендации по совершенствованию организации мотивации труда персонала для магазина «РТК»:

– четко определить ожидаемые от сотрудников результаты, они должны быть конкретными и измеримыми;

– информация об ожидаемых результатах и последующих за них вознаграждениях должна быть известна каждому сотруднику (информирование сотрудников на ежедневном собрании, вывешивание письменной информации в комнате персонала);

– совместные мероприятия, направленные на сплочение коллектива (групповые экскурсий, походы в театр, боулинг, выезды на природу и т. д.);

– направление на обучающие семинары и тренинги;

– введение системы рангов работников: работники, приносящие прибыль компании, качественно и безошибочно выполняющие свои задачи, а так же выигравшие конкурсы, в конце месяца получают звания: бронзового, серебряного, золотого продавца-кассира.

– из нематериального вознаграждения лучшихработников: чтоб работник сам мог выбрать вознаграждение: абонемент в бассейн, тренажерный зал, солярий, либо сертификат в салон красоты, на массаж, поездка на экскурсию, билет в кино и т. д.

– ввести внутримагазинные премии, к примеру продавцу, с наивысшим показателем штук в чеке или проданному товару дня, в конце месяца поощрение в виде подарка из аксессуаров магазина.

Для этого необходимо:

1. Руководителю необходимо постоянно оценивать мотивационную среду персонала путем анкетирования, беседы как с общим коллективом, так и индивидуально, чтобы знать, что хотят сотрудники и чем их мотивировать.
2. Введение мотивационного профиля поможет узнать каждого сотрудника и понять, чем его мотивировать.
3. Для сплочения коллектива по итогам года организовать совместное мероприятие, например, поход в музей, в театр, в боулинг, то есть выделить организации необходимые средства лучшему по показателям магазину.
4. Обучение и обмен опытом так же важно для персонала. Для этого желающих и заслуживающих раз в полгода оправлять в оплачиваемую командировку на обучение в другие магазины.
5. Введение рангов золотого, серебряного и бронзового продавца-кассира улучшит стремление продавцов к работе.
6. Продавцу, с наилучшим показателем штук в чеке за месяц, не только устная похвала от руководства, а так же подарок в виде товара, продаваемого в магазине.

Результаты работ будут заметны в виде повышения заинтересованности в своей работе, достижении поставленных целей и задач, повышении степени ответственности в течение 1-3 месяца работ.

Разработка документационного обеспечения предложенных рекомендаций.

В разработку документационного обеспечения предложенных рекомендаций будет входить следующее:

1. Для отправки сотрудника на обучение или оплачиваемую командировку для обмена опытом необходимо подготовить следующие документы:

– приказ о командировке (согласование руководителей о разрешении сотруднику отправиться на обучение или в другой магазин для обмена опыта);

– служебное задание (в котором прописываются все установленные цели и задачи, которые должен выполнить сотрудник в поездке) ;

– командировочное удостоверение (необходим сотруднику в поездке для контроля, пропусков и штампов организаций о прибытии и выезде).

1. Подготовить, распечатать «Мотивационный профиль» для каждого сотрудника.
2. Для того чтобы организации выделить средства на мероприятия для персонала, необходимы подготовить следующие документы:

– приказ о затратах (согласование);

– заявка под отчет (подписана бухгалтером);

– платежные чеки ( на подтверждение оплаты);

– авансовый отчет ( о выдаче денежных средств).

1. Для введения рангов продавцов, необходимы отличительные знаки, такие как нагрудные значки и зафиксировано в письменном виде. Грамота или диплом например. На это организации нужно выделить средства. Необходимые документы описаны выше - пункт № 3.

Таким образом, предложенные рекомендации войдут в процесс работы в магазине и будут нести за собой определенные результаты.

3.2 Экономическая эффективность после мероприятий по повышению мотивации в АО «РТК»

Предложенные рекомендации по совершенствованию системы управления мотивации персонала в организации АО «РТК» необходимо оценить с экономической точки зрения. Для этого необходимо рассчитать снижение затрат на персонал в результате проведенных мероприятий, годовой эффект, так же улучшение использования персонала, повышение корпоративной культуры.

Снижение затрат на персонал в результате проведенных мероприятий рассчитывается по формуле:

Р = (Р₁ : А₁ – Р₂ : А₂) × А₂ , (3.1)

где Р₁; Р₂ – расходы до и после мероприятий, руб.;

А₁; А₂ – месячный объем реализуемой продукции до и после мероприятий, руб.

Необходимо посчитать расходы на внедрение единовременных мероприятий, в соответствии с таблицей 3.1.

Таблица 3 – Расходы на внедрение мероприятий

Описание	Сумма
1	2
Направление на обучение: билеты в обе стороны, оплата сотруднику как за рабочий день (командировочные)	610 + 960 = 1 570
Введение рангов продавцов: заказ значков (по три на каждый ранг), заказ фотографий каждого сотрудника	42 × 9 = 378 20 × 11 = 220
Совместный поход в боулинг: бронирование дорожки, заказы	5 000
Подарок продавцу, победившему в конкурсе показателей штук в чеке	200
Итого:	7 368

Р₁ = 7368 руб.

Р¹ = ( – ) × 6142302 руб. = (0,002 - 0) × 6142302 руб. = 12284,6 руб. – снижение затрат на персонал в результате проведенных мероприятий.

Улучшение использования персонала рассчитывается по формуле:

Р² = Р¹ × К_ис , (3.2)

где К_ис – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от внедрения предложенных вариантов.

P¹ – снижение затрат на персонал в результате проведенных мероприятий, руб. (см. формулу (3.1)).

Коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от внедрения мероприятий (К_ис) определяется экспертным путем. В нашем случае экспертами были директор, два менеджера и кладовщик. Исходя из увеличения прибыли по сравнению с прошлым месяцем на 1482992 руб.(6142302 руб. – 4659310 руб.) и учитывая то, что это был месяц май, а, как правило, в этом месяце выручка всегда отличается увеличением, в связи с выпускными, лагерями, летним сезоном, можно сделать вывод, что К_ис = 0,2. То есть предложенные мероприятия на улучшение использования персонала принесли 20% от выручки.

Р² = 12284,6 руб. × 0,2 ≈ 2457 руб. – прибыль от улучшения использования персонала, благодаря внедренным мероприятиям.

Повышение корпоративной культуры рассчитывается по формуле:

Р³ = Р¹ × К_к , (3.3)

где К_к – коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры.

P¹ – снижение затрат на персонал в результате проведенных мероприятий, руб. (см. формулу (3.1)).

Решение экспертов : коэффициент повышения корпоративной культуры после внедрения мероприятий равен 0,3 (К_к = 0,3). То есть предложенные мероприятия по повышению корпоративной культуры являются 30% от выручки.

Р³ = 12284,6 руб. × 0,3 ≈ 3685,4 руб. – прибыль от повышения корпоративной культуры. Это означает, что коллектив стал работать слаженно, командой, помогая друг другу, что немало важно в нашей организации.

Годовой эффект от внедрения мероприятий считается по формуле:

Э_п = ∆П – Е_н × К, (3.4)

где ∆П = Р – экономические результаты осуществления мероприятий, руб.;

Е_н – нормативный коэффициент эффективности в среднем равен 0, 2 ;

К – затраты на осуществление мероприятий, руб.

Р = Р¹ + Р² + Р³ = 12284,6 руб. + 2457 руб. + 3685,4 руб. = 18427 руб. – экономическая эффективность после внедрения предложенных мною рекомендаций по совершенствованию управления мотивацией в организации.

К = А₁+ А₂ = 7368 руб. + 0 = 7368 руб.

Э_п = 18427 руб. – (0,2 × 7368 руб.) = 18427 руб. – 1473,6 руб. = 16953,4 руб. – годовой эффект от внедрения мероприятий.

Необходимо сосчитать время окупаемости вложений на внедрение мероприятий по формуле:

Т_ок = К : ∆П, (3.5)

где К – затраты на осуществление мероприятий, руб.;

∆П – экономические результаты осуществления мероприятий, руб.

Т_ок = 7368 руб. : 18427 руб. = 0,4 месяца вложения окупятся.

Время окупаемости в 0,4 месяца говорит о том, что организация не только получит доход от предложенных мероприятий, но быстро вернет затраченные средства. Предложенные мною рекомендации по совершенствованию системы управления мотивацией являются эффективными, так как затраты на их проведение значительно не превышают прибыли. Это означает, что нужно придерживаться таких результатов с помощью предложенных рекомендаций и развиваться в этом направлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала считается одним из основных средств обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Высокая мотивация - одно из важнейших условий успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя персонала на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности сотрудников, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации

В результате проведения анкетирования, было выявлено, что персонал АО «РТК» в большей степени в настоящее время нуждаются в таких факторах как: признание руководителя, заинтересованности руководства организации к сотрудникам, престиж организации. В целях совершенствования мотивирующей рабочей среды были предложены для проведения следующие мероприятия: постоянная оценка мотивационной среды магазина, совместные мероприятия, постоянная оценка мотивационного профиля каждого сотрудника, внедрение рангов продавцов и обучение.

Внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления мотивации персонала АО «РТК» позволил уже на первый месяц увеличить чистую прибыль предприятия на 11059 руб. в месяц с учетом затрат и окупит свои вложения за 0,4 месяца, что является весомым показателем продолжать работать в этом направлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеева, Н.М. Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала организации /Н.М. Авдеева// Достойный труд – основа стабильного общества: материалы VI междунар. науч.-практ. конф. : в 2 Т. – Екатеринбург, 2018. – 205 с.
2. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник/ Н.А. Русак, В.И.Стражев, О. Ф. Мигун. Под общ. ред. В. И. Стражева. — 4-е изд., испр. и доп. – М.: Выш. шк., 2017.— 398 с.
3. Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. / В. В. Адамчук, О В. Ромашов – М.: ЮНИТИ, 2017. – 407с.
4. Балобанова, С.С. Совершенствование мотивации персонала / С.С. Балобанова, Э.М. Ахметшин // Экономика и социум. – 2018. - № 4/6. – С. 753 с.
5. Бакирова, Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. /Г.Х. Бакирова– М.: Юнити-Дана, 2014. - 440 c.
6. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда в кризисных условиях /Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд – 2012. - №4 – 284 с.
7. Глушков, В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева, Ю.В. Мухунова // Актуальные вопросы соврем. науки. – 2016. - № 40. – 455с.
8. Генкен, Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. / Б. М. Генкен - М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М.: 2017.- 384с.
9. Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации: Учеб. пособие / М.В. Грачев. - М.: Дело. 2017.- 260 с.
10. Дикунова, А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации /А.Е. Диконова// Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 8. – 160с.
11. Мухин, Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого. / Ю.И. Мухин // М.: Фолиум, 2017. – 267 c.
12. Исмагилов, Н.С. Механизм мотивации персонала /Н.С. Исмагилов// Социально-экон. науки и гуманитар. исслед. – 2016. - № 4. – 201с.
13. Красильников, С. Как повысить эффективность мотивации: от финансового неравенства к мотивационным деривативам /С. Красильников// Проблемы теории и практики упр. – 2018. - № 3. – 368с.
14. Молчанов, В.С. Совершенствование инструментов мотивации персонала в организации // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке /В.С. Молчанов// Сборник материалов IX-й междунар. науч.-практ. конф. - Липецк, 2016. – 154с.
15. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособ. /Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2012. - 312 с.
16. Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособ. /И.В. Мишурова. – М.: МарТ, 2014. – 224 с.
17. Маслоу, А. Г. Мотивация и личность. /А.Г. Маслоу — СПб.: Евразия, 2017. — 478 с.
18. Моргунов, В.И. Цены и эффективность вложений в подготовку рабочей силы. / В.И. Моргунов // СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014. -245 c.
19. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие / Г. Э. Слезингер. - М.: ИНФРА-М., 2014. - 336 с.