Совершенствование кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы: тенденции и приоритеты (Реализация кадровой политики в правовых формах обнажает еще две проблемы.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Период времени, прошедший после принятия Федеральных законов N 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" (2003 г.), N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (2004 г.), позволил федеральным органам государственной власти и органам власти субъектов Российской Федерации начать внедрение современных кадровых технологий в системе государственной гражданской службы.

Их освоение способствует более полному и эффективному выполнению задач, решаемых федеральными и региональными органами государственной власти.

В процессе реформирования и развития государственной гражданской службы Российской Федерации все приоритетные направления кадровой политики обеспечены соответствующими кадровыми технологиями, закрепленными федеральными законами, законами субъектов Российской Федерации и указами Президента Российской Федерации.

На основе действующей нормативно-правовой базы происходит применение новых методов и процедур кадровой работы с государственными гражданскими служащими.

Трудовая сфера государственной гражданской службы в налоговых органах имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих в налоговых органах направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя, ее отличают высокая степень ответственности должностных лиц налоговых органов за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия, жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины в налоговых органах, а также задействование интеллектуального, творческого потенциала для решения управленческих задач.

Все выше изложенное подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию системы государственной гражданской службы и кадрового менеджмента в ИФНС России по Октябрьскому раону г. Ростова-на-Дону.

Задачи работы:

- исследование понятий и системы государственной службы в Российской Федерации;

- определение сущности, задач, принципов и видов кадровой политики в сфере государственной службы;

- дать характеристику деятельности ИФНС России по Октябрьскому раону г. Ростова-на-Дону;

- дать оценку государственной службе и кадровой политики в ИФНС России по Октябрьскому раону г. Ростова-на-Дону;

- проведение анализа мортивационного механизма государственного служащего в ИФНС России по Октябрьскому раону г. Ростова-на-Дону;

- определить проблемы и разработать предложения по совершенствованию системы государственной службы и кадровой работы в ИФНС России по Октябрьскому раону г. Ростова-на-Дону.

Объектом исследования выступает ИФНС России по Октябрьскому раону г. Ростова-на-Дону.

Предметом исследования является системы государственной гражданской службы и кадровый менеджмент в налоговых органах.

Проблемы совершенствования системы государственной гражданской службы и кадрового менеджмента разрабатываются такими авторами, как В.Н.Барышев, Н.А.Волгин, А.Л.Жуков, А.Ф.Зубкова, В.И.Нестеров, Б.В.Ракитский, М.И.Рогачева, Г.Э.Слезингер, Л.И.Якобсон, Р.А.Яковлев и др.

Теоретической и методологической базой исследования являются положения Конституции РФ и законы РФ, Послания Президента РФ федеральному Собранию, законодательные акты Ростовской области, касающиеся вопросов кадрового обеспечения региональных и муниципальных структур и системы организации труда, труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам управления персоналом.

Информационной базой исследования явились данные государственной статистики, результаты социологических исследований, материалы текущих архивов ИФНС по Ростовской области.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Любая социальная система представляет собой совокупность элементов, объединенных общей целью. Следовательно, на пути изучения социальной системы требуется выделение элементов этой системы и определение цели ее функционирования. Таким образом, рассмотрение кадровой политики с позиций системного подхода требует "движения" минимум по двум направлениям. Первое направление заключается в определении элементов, образующих систему "кадровая политика", второе направление раскрывает целевую ориентированность такой системы.

1. Первое направление позволяет выявить совокупность элементов, признаков, характеристик, присущих кадровой политике. Выделение таких элементов позволяет сформулировать определение кадровой политики. Под кадровой политикой понимается установление целей и задач, формирование стратегии кадровой работы, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретном учреждении^[1].

Системный подход к проблеме нацеливает на необходимость рассмотрения и самой кадровой политики как элемента некой мегасистемы.

2. Второе направление позволяет найти ответ на вопрос о цели этой системы, о базовых ценностных ориентирах, без четкого определения которых сложно требовать качественной деятельности^[2].

Когда мы говорим о лицах на публичной службе, все возможное многообразие целей в конечном счете сводится к простой дилемме "что первично: публичное или частное (общественное или личное)?". Одна из этих целей (или стремление к частно-корыстному интересу, или стремление к общественному интересу) станет содержанием соответствующей кадровой политики, но это содержание будет производным от содержания государственной политики.

При этом следует учитывать, что содержание государственной политики всегда определяется интересами социальных групп. Поэтому, по выражению К. Маркса, "не логика служит для обоснования государства, а государство - для обоснования логики". В зависимости от избранной логики содержание кадровой политики будет определять принципы и функции государства в этой области.

Реализация кадровой политики возможна в правовой и организационной формах. Системное осуществление соответствующих мероприятий, программ, планов, правотворческой и правоприменительной деятельности помогает увидеть взаимную зависимость между, как может показаться, слабо связанными явлениями.

1. Рассмотрение организационной составляющей кадровой политики способствует выделению сущностной зависимости государственной идеологии и кадровой политики. Дело в том, что успешное функционирование отечественного государства традиционно связано с двумя важнейшими для России факторами. Именно они в значительной степени определяют вектор развития общества. Первый фактор - государственная идеология. Второй - качественный состав государственных кадров. Эти два фактора тесно взаимосвязаны, но решающая роль принадлежит первому. Великая общенациональная идея выдвигает в России людей с высокими нравственными качествами. "Обмельчание" государственной идеологии приводит к росту индивидуализма и чинопочитанию. Идеалом становится "не человек, выполняющий долг, а человек, занявший первое место и получивший власть над соперниками"^[3].

С учетом вышесказанного все многочисленные представления о ведущих принципах кадровой политики в конечном счете группируются вокруг двух следующих принципов подбора кадров: "мне нужны не сообщники, а соратники" и "мне нужны не соратники, а сообщники". Иногда, чаще всего в начале построения управленческой структуры, может проявлять себя компромиссный принцип: "мне нужны и соратники, и сообщники", но чаще всего по мере развития структуры соратники трансформируются в сообщников руководителя или "вымываются" из структуры. Наиболее распространенными методами "вымывания" неугодных служащих остаются аттестация и реорганизация^[4].

В конечном счете речь идет о пути подбора команды, расстановке каждого ее члена на соответствующую ему должность и стимулировании к работе. Метод подбора и расстановки кадров тесно связывается с советской системой управления. Поэтому этот метод именуется неодобрительно "приснопамятным", однако от этого его роль в современной системе управления меньше не становится.

Подбор и расстановка кадров, или, по-другому, формирование команды, представляют собой создание высшего уровня управления. Низшее звено представляет собой совокупность исполнителей публичной или частной воли.

В рамках реализации публичной воли преобладает идеология превосходства общественного над личным. Основными субъектами системы управления на высшем уровне выступают "соратники", а на низшем уровне управления - рядовые исполнители. Подготовка последних осуществляется на основе принципа "каждый солдат должен знать свой маневр". Оценка эффективности деятельности "соратников" и "солдат" осуществляется по конечному результату деятельности, поэтому процесс регламентируется "мягко". Система оценки проста и понятна. Процесс деятельности здесь не нуждается в сплошном контроле. Основой контроля становится самоконтроль. Высокого уровня достигают правовое и нравственное сознание чиновников. Формируется самовоспитывающая среда, позволяющая формировать кадры высокого качества. Такие кадры становятся субъектами - носителями "государственного правосознания". Обобщая высказанные И.А. Ильиным мысли, представляется возможным выделить признаки "государственного правосознания", ведущим из которых является "публично-правовое и патриотическое бескорыстие".

Существующая в современной России политическая система позволяет говорить о тенденции формирования нового политического сословия. Но открытым остается вопрос о том, насколько члены этого сословия окажутся способны принять концепцию "государственного правосознания". И возможно ли вообще в рамках существующих производственных отношений говорить о положительных перспективах этого процесса?

В рамках реализации частной воли преобладает идеология, характеристика которой была дана в Послании Президента РФ Федеральному Собранию за 2006 год. Это идеология личного обогащения за счет большинства граждан. Такая идеология влияет на качественный состав служащих.

16 лет назад кадрам давалась такая характеристика: управленческие задачи решаются или голым администрированием, или по неофициальным каналам и за взятки. Выдвижение новых кадров осуществляется по принципу личной преданности.

Выдвиженцы зачастую делают на государственной службе в неимоверно короткие сроки головокружительную карьеру и закономерно вскоре проваливают порученное дело^[5]. Можно ли говорить о качественных изменениях в этой области сегодня? Вот какой ответ на этот вопрос дает ведущий научный сотрудник Института социологии РАН, доктор политических наук Трофимова Ирина Николаевна.

Она пишет о том, что властные структуры на местах утратили определенную меру своего влияния в обществе, идет процесс дальнейшего понижения социального статуса местных органов власти^[6]. Частная воля, как правило, вступает в противоречие с публичными интересами, поэтому она нуждается в "социальных миражах".

Социальные миражи создаются "сообщниками", а непосредственно обслуживаются "офисным планктоном". Подбор последних осуществляется по признакам безотказности, лояльности, минимальных требований к обучению, высокой квалификации и умеренными требованиями к оплате труда, здоровья, непритязательности к руководителю и к работе. Такой подход создает условия для нарушения прав муниципальных служащих, прежде всего - социально-экономических.

Оценка эффективности деятельности рядовых субъектов реализации частной воли имеет две стороны: официальную и неофициальную.

Официальная оценка сложна и запутанна, она требует сложных методик, расчетов, качественно заниматься этим могут только специалисты. Кроме того, завершение подсчетов часто ставит вопросов больше, чем ответов. В силу сказанного здесь большую важность приобретает не результат, а процесс, который гипертрофированно формализуется и подвергается жесткому контролю.

Жесткий контроль выступает формой социального миража справедливости. Чем больше чиновников "разоблачено", тем более справедливо общество. Неофициальная оценка проста и сводится к пользе, которую каждый из субъектов реализации частной воли принес "генератору" этой воли.

Чем выше польза, тем выше статус субъекта. Но и в этом случае требуется жесткий контроль того, чтобы никто не "откусил" больше, чем ему полагается. Дальнейшее развитие получает "бюрократическое правовое сознание". Признаки и стереотипы последнего удачно сформулированы Косовской Ириной Игоревной^[7].

1.1 Реализация кадровой политики в правовых формах обнажает еще две проблемы.

Первая проблема заключается в том, что не все законы учитывают интересы России. Это не оказывает положительного влияния на формирование здорового правосознания и патриотизма как населения, так и "чиновников". Решение проблемы "плохого" законодательства видится на пути комплексной юридической экспертизы нормативных правовых актов и оценки регулирующего воздействия не только на стадиях нормотворчества и процесса реализации (применения) нормативного правового акта, но и на стадии подведения результатов его реализации (применения).

Звучат требования усилить требования к лицам, осуществляющим независимую экспертизу, закрепив эти требования в соответствующем федеральном законе.

Предлагается проводить экспертную оценку принимаемых законодательных установлений и подзаконных актов на предмет их ресурсного обеспечения квалифицированными кадрами муниципальной службы. Однако, как видится, искать пути решения указанной проблемы необходимо в другом.

Вторая проблема связана с частой заменой одних норм права другими, что "вызывает у исполнителей состояние неуверенности". Состояние неопределенности вызывает чувства неуверенности и страха, что имеет и позитивное следствие, так как на определенных этапах развития общества при наличии определенных условий важную роль приобретает мобилизующая роль страха.

Но чувство страха и неуверенности в современном обществе постепенно становится господствующим.

В своем ежегодном Послании Федеральному Собранию 30 марта 1999 г. Б.Н. Ельциным были определены причины страха в экономической сфере. "За эти годы, - говорил он, - стало очевидно: готовность населения поддерживать экономическую реформу вступает в острое противоречие со страхом быть ею раздавленным".

Но, как представляется, это не единственные страхи, есть и другие - позитивные. "Страх анархии и усталость большинства русского народа от насилия удерживает наше общество в равновесии"^[8]. В этом смысле "страх - лучшая политика".

Следствием неопределенности (чего стоит определение местного самоуправления в России как децентрализованного местного самоуправления с сильной централизационной тенденцией^[9]) правовой жизни становится размывание ее содержательной составляющей.

Это обстоятельство компенсируется формальной стороной правовой деятельности. Сверхактивное правотворчество - одно из проявлений этого. Понимание бессмысленности многих бюрократических действий, страх как следствие неопределенности актуализируют принцип деятельности, который можно сформулировать следующим образом: "Не стремись понять зачем, просто исполняй". В силу этого понятия добра и его противоположности теряют "общепризнанность", наполняются случайным и неистинным, становятся неопределенными. А жесткость реальной жизни диктует необходимость быстрого выбора.

Жесткость, неопределенность и превосходство формы над содержанием в реальной правовой жизни оказывают воздействие на правосознание "чиновников".

Такое внешнее воздействие начинает процесс трансформации содержательной стороны правосознания. По мнению Г.В.Ф. Гегеля, "Раб не знает своей сущности, своей бесконечности, свободы, не знает себя как сущность, а то, что он не знает себя таковым, означает, что он не мыслит себя"^[10].

Однако стоит согласиться с мнением о том, что государственная гражданская служба настолько сложносоставной объект правового регулирования, что обеспечивать его развитие только посредством принятия нормативных правовых актов и дополнительного профессионального образования служащих довольно сложно^[11].

Выводы

Успешность социально-экономических преобразований, устойчивое развитие российского общества зависят от многих факторов, в том числе от оптимизации механизма управления на микро- и макроуровнях и особенно от повышения эффективности деятельности кадров государственного аппарата.

В систему государственной службы России входят:

- государственная гражданская служба;

- военная служба;

- правоохранительная служба.

Под государственной гражданской службой субъекта Российской Федерации понимают профессиональную служебную деятельность граждан на должностях государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий субъекта Российской Федерации, а также полномочий государственных органов субъекта Российской Федерации и лиц, замещающих государственные должности субъекта Российской Федерации. Государственная гражданская служба подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации.

Совершенствование системы работы с кадрами является одной из основных задач реформирования государственной гражданской службы Российской Федерации.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ИФНС РОССИИ ПО ОКТЯБРЬСКОМУ РАЙОНУ Г. РОСТОВА-НА-ДОНУ

2.1 Характеристика деятельности ИФНС России по Октябрьскому району г. Ростова-на-Дону

ИФНС по Октябрьскому району осуществляет контроль за правильностью и законностью определения источников налога (доход, из которого выплачивается налог), за правильностью и достоверностью отражения в декларации налогооблагаемого дохода.

В соответствии с годовыми планами работ ИФНС и квартальными графиками проверок предусматривается проведение документальных проверок налогоплательщика.

Таблица 1

Поступление в бюджетную систему по Октябрьскому району г. Ростова - на - Дону

	Поступления в бюджет ИФНС по Октябрьскому району	Отклонения, %
		2017/ 2016	2018/ 2016	2018/ 2017
2016 г.	2880 млн. руб.	+94	+82	-7
2017 г.	5612 млн. руб.
2018 г.	5243 млн. руб.

Анализ поступлений в бюджетную систему по Октябрьскому району г. Ростова - на - Дону, показал, что за анализируемые периоды (таблица 1) поступления скачкообразно изменялись.

В 2017 году по сравнению с 2016, явно прослеживается тенденция увеличения поступлений в бюджет (94%), тогда как в 2018 году по сравнению с 2017 годом, наблюдается снижение на 7 %. Что объясняется ростом цен и тарифов приобретаемых материалов, сырья, топлива, электроэнергии, услуг сторонних организаций. Как следствие повышаются издержки производства и, соответственно, снижается прибыль организаций, уплачивающих налоги. ИФНС по Октябрьскому району включает в себя пять структурных подразделений, находящиеся в линейном подчинении Начальника Инспекции: Отдел финансового обеспечения; Отдел общего и хозяйственного обеспечения; Отдел кадрового обеспечения и безопасности; Отдел урегулирования задолженности.

Организационная структура состоит из следующих отделов: Отдел регистрации и учета налогоплательщиков, Отдел работы с налогоплательщиками, Отдел камеральных проверок, Юридический отдел, Отдел учета, отчетности и анализа, Отдел выездных проверок, Отдел оперативного контроля, Отдел ввода и обработки данных, Отдел информационных технологий. Отделы возглавляются Заместителями Начальника Инспекции (менеджерами функционалами), находящимися в линейном подчинении Начальнику Инспекции. Оценка факторов охвата контролем для руководителей среднего уровня, выявил предлагаемый стандарт охват контролем (Таблица 2).

Таблица 2

Шкала весов

Факторы охвата контролем
Сходство фукций	Идентичные	Существенно схожи	Похожие	Внутренне различны	Совершенно различные
Географическая близость	Все вместе 1	Все в одном здании 2	Различные здания одного объекта 3	Различное местоположение, одна географическая местность 4	Различные географические местности 5
Сложность функций	Простые, повторяющиеся 2	Шаблонные 4	Некоторая сложность 6	Сложные разнообразные 8	Высокой сложности, разнообразные 10
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения 3	Ограниченное руководство 6	Умеренное руководство 9	Часто повторяющиеся меры руководства 12	Постоянное тесное руководство 15
Координация	Минимум отношений с другими 2	Взаимоотношения ограничены определенными причинами 4	Умеренные отношения 6	Существенные тесные взаимоотношения 8	Широкие повторяющиеся отношения 10
Планирование	Минимум простора и сложности 2	Ограниченный простор и сложность 4	Умеренные простор и сложности 6	Требуются существенные усилия 8	Требуются весьма значительные усилия 10

По сумме очков выведем результат, который представляет собой индекс руководства: 2+6+12+4+6 = 30

Сумма очков отражает контроль объема и охватом контроля.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ИФНС по Октябрьскому району представляет собой линейно - функциональную структуру. Функциональная департаментазация - это наиболее оптимальная схема организации органов государственного управления, т.к. соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает обоснованное и эффективное решение проблем.

Предполагаемый объем охвата контролем для руководителей среднего уровня представлен в таблице 3.

Таблица 3

Индекс руководства для руководителей среднего уровня и предполагаемый объем охвата контролем

Индекс руководства	Предполагаемый объем охвата контролем
40-42 37-39 34-36 31-33 28-30	4-5 4-6 4-7 5-8 6-9

В данном случае средний охват контролем составляет 6-9 подчиненных, следовательно, управленческая вертикаль в этой точке составит 4-5 уровней, что соответствует уже сложившейся организационной структуре. Руководителем (высший орган управления) является Начальник инспекции, в обязанности которого входит организация работы и эффективное взаимодействие всех функциональных и структурных подразделений, осуществление контроля, обеспечение и соблюдение законности в деятельности ИФНС, обеспечение экономических и административных методов руководства. Начальник инспекции Начальник инспекции имеет право подписи. Несет персональную ответственность за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством.

Заместитель начальника инспекции непосредственно подчиняется Начальнику Инспекции и исполняет часть функциональных обязанностей, делегируемых ему начальником, последний контролирует их качественное и своевременное выполнение.

Имеет право подписывать и визировать документы в пределах своей компетентности, осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных отделов, утверждать планы работ. Несет ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. На должность заместителя начальника назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы в структуре не менее 5 лет.

Начальник отдела, осуществляет функции организации приема, регистрации и обработки входящей и исходящей корреспонденции, контролирует правильность оформления в соответствии с требованиями законодательства в согласовании с юридической службой материалов, совместно с бухгалтерской службой способствует своевременному и правильному перечислению, контролирует соблюдение подчиненными работниками дисциплины, обеспечивает работникам отдела условия для качественного исполнения ими своих производственных обязанностей.

Осуществляет взаимодействие с руководителями структурных отделов для получения информации и документов, необходимых для выполнения своих должностных обязанностей. Начальник отдела относится к категории руководителей, назначаемых Начальником Инспекции, На эту должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы в структуре не менее 3 лет.

Специалист, непосредственно подчиняются начальнику отдела, и составляют группу должностей государственной гражданской службы РФ. ( ФЗ РФ № 79 от 27.01.2004 г. О Государственной службе РФ).

На эту должность назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование на основании Общероссийского классификатора специальностей по образованию (ОК 009-2003) без предъявлений требований к стажу работы. Специалисты выполняют работы, регламентированные и методически проработанные, относящиеся к деятельности соответствующего структурного подразделения, под оперативным контролем непосредственного руководителя.

Согласно типовой структуре инспекций ФНС Росси по районам, инспекциями ФНС межрайонного уровня в административных центрах муниципальных образований с установленной предельной численностью работников до 200 единиц, могут создаваться отделы работы с налогоплательщиками с добавлением порядкового номера 1,2,3 и т.д. ИФНС по Октябрьскому району включает в себя 9 отделов:

Отдел регистрации и учета налогоплательщиков

Осуществляет прием документов по государственной регистрации физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей, юридических лиц, регистрации договоров коммерческой концессии (субконцессии), дает решения о предоставлении (переоформлении документов, подтверждающих наличие лицензии, приостановлении, возобновлении, аннулировании) лицензии, запросы на выдачу информации из информационных ресурсов ЕГРИП, ЕГРЮЛ на бумажных и электронных носителях записи, поступившие:

1) непосредственно от заявителя или пользователя информационных ресурсов ЕГРЮЛ, ЕГРИП;

2) по почте (из отдела общего обеспечения инспекции) от заявителя; лицензирующих органов; других налоговых органов или пользователя информационных ресурсов ЕГРЮЛ, ЕГРИП.

Отказ в приеме документов не допускается. Документы подлежат приему и при отсутствии электронных носителей записи.

Отдел работы с налогоплательщиками

Осуществляет анализ поступившей информации и постановка на учет с применением ИНН (начало осуществления учета сведений с применением ИНН) физических лиц других учетных категорий по информации, поступающей от регистрирующих органов и других источников, поименованных в статье 85 Налогового кодекса; а также постановка на учет с применением ИНН физических лиц (в том числе физических лиц - получателей доходов) на основании поступивших заявлений о выдаче документа, подтверждающего присвоение ИНН физическому лицу в налоговом органе по месту жительства; снятие с учета физических лиц (прекращение учета сведений) других учетных категорий, отличных от индивидуальных предпринимателей; внесение изменений в учетные данные физических лиц; анализ данных, содержащихся в ЕГРН.

Отдел камеральных проверок

Камеральная налоговая проверка проводится по месту нахождения налогового органа на основе налоговых деклараций и документов, представленных налогоплательщиком, служащих основанием для исчисления и уплаты налога, а также других документов о деятельности налогоплательщика, имеющихся у налогового органа.

Юридический отдел

На юридический отдел возлагаются функции обеспечения соблюдения законности в деятельности ФНС; защита правовых интересов; методическое обеспечение и руководство правовой обработки информации; консультирование работников по правовым вопросам.

Отдел учета, отчетности и анализа

Осуществляет анализ данных, содержащихся в ЕГРН; ведение территориального раздела ЕГРН и формирование массива для передачи на вышестоящий уровень; приведение и поддержание реестра физических лиц в актуальном состоянии; контроль соблюдения законодательства о налогах и сборах в части учета физических лиц.

Отдел выездных проверок

Выездная налоговая проверка в отношении одного налогоплательщика (плательщика сбора, налогового агента) может проводиться по одному или нескольким налогам. Срок проведения проверки включает в себя время фактического нахождения проверяющих на территории проверяемого налогоплательщика, плательщика сбора или налогового агента. В указанные сроки не засчитываются периоды между вручением налогоплательщику (налоговому агенту) требования о представлении документов в соответствии со статьей 93 настоящего Кодекса и представлением им запрашиваемых при проведении проверки документов.

2.2 Оценка государственной службы и кадровой политики ИФНС России по Октябрьскому району

Анализ организации оплаты труда в ИФНС по Октябрьскому району:

Всего фактическая численность ИФНС по Октябрьскому району г. Ростова - на - Дону на 01.01.2017 г. – 63 человека.

Структурная численность ИФНС по Октябрьскому району г. Ростова - на - Дону представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структурная численность ИФНС по Октябрьскому району

г. Ростова - на - Дону

Структурный состав	Количество (чел.)			Отклонения, %
	2016	2017	2018	2017 по отношению к 2016	2018 по отношению к 2017
Руководители административно - структурных единиц	4	4	4	х	х
Специалисты	39	43	52	110,3	121
Обслуживающий персонал	9	8	7	89	88
ИТОГО	52	55	63	106	115

Как представлено в таблице 4, структурная численность управленческого персонала за анализируемые периоды осталась неизменной, что свидетельствует о стабильности управления. По остальным категориям наблюдается достаточно высокий оборот кадрового состава, частности, среди специалистов.

Для анализа состояния управления следует выявить долю управленческого персонала в общей численности работников.

Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами предоставляет возможность судить о степени централизованности отделов.

Индекс доли руководителей

2016 год: 4/52 = 0,07 или 7%

2017 год: 4/55 = 0,072 ил 7,2%

2018 год:4/63 = 0,06 или 6%.

Индекс доли специалистов

2016 год: 39/52 = 0,75 или 75%

2017 год: 43/55 = 0,78 или 78 %

2018 год: 52/63 = 0,83 или 83%.

Индекс доли обслуживающего персонала

2016 год: 9/52 = 0,17 или 17,3%

2017 год: 8/55 = 0,145 или 14,5%

2018 год: 7/63 = 0,11 или 11%.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что в организация средняя, ближе к низкой, степень централизованности. Данный факт объясняется спецификой организации работ в бюджетных организациях. Как правило, высший уровень менеджмента осуществляет общее руководство и, основываясь на высокой квалификации исполнителей, полномочия делегируются специалистам организации.

Для оценки качества работы с кадрами просчитаем и проанализируем динамику по ИФНС по Октябрьскому району следующих показателей:

1) Коэффициент оборота по приему – отношение числа принятых на работу а период к среднему списочному числу работающих за тот же период.

Ко прием = N пр / N ппп.

Таблица 5

Внешний оборот рабочей силы

Год	Среднесписочная численность	Количество принятых	Коэффициент оборота по приему
2016	52	21	0,40
2017	55	11	0,20
2018	63	8	0,15

Из данных таблицы можно сделать вывод, что в ИФНС по Октябрьскому району в 2016 году вел активную политику набора кадров. Темп оборота по приему в 2017-2018 гг. снижался, что объясняется стабилизацией постоянства кадров в организации.

2) Коэффициент текучести – отношение числа выбывших к среднему числу работающих за тот же период.

Ктек. = N ув.и.о./ N ппп.

Оформим результаты в таблицу.

Таблица 6

Текучесть трудовых ресурсов

Количество Работников	2016 год	2017 год	2018 год
Уволенных	20	5	4
Принятых	21	11	8

Из данных таблиц 6 – 7, можно сделать вывод, что в ИФНС по Октябрьскому району наблюдается стабильное снижение текучести кадров. То есть количество случаев увольнений в организации уменьшается. Это является показателем стабильности состава кадров.

3) Коэффициент постоянства кадров – отношение числа работников, проработавших весь период к среднесписочной численности работающих за тот же период.

К п.к. = N впв./ N ппп.

Этот показатель является важнейшим показателем эффективности кадровой политики. Оформим результаты в таблицу.

Таблица 7

Анализ эффективности кадровой политики

Год	Среднесписочная численность	Количество работников, проработавших весь период	Коэффициент постоянства
2016	52	32	0,62
2017	55	50	0,91
2018	55	51	0,93

Из этих данных можно сделать вывод, что коэффициент постоянства кадров динамично растет, а значит, в ИФНС по Октябрьскому району в основном работает стабильный квалифицированный и опытный коллектив, что благоприятно сказывается на эффективности деятельности организации.

В этом аспекте можно сказать, что ИФНС по Октябрьскому району ведет успешную кадровую политику, которая благоприятно сказывается на деятельности организации в целом.

Следующим этапом работы необходимо проанализировать возрастной состав ИФНС по Октябрьскому району, который необходим для принятия решений о повышении квалификации сотрудников, перестановки кадров и других кадровых решений в области стимулирования персонала (таблица 8).

Таблица 8

Возрастной состав ИФНС по Октябрьскому району

на 01.12.2018 г.

ИФНС по Октябрьскому району	Численность всего	До 30 лет	От 30 до 40 лет	От 40 до 50 лет	Свыше 50 лет
Руководство	4	0	0	2	2
Гл. специалисты	52	17	11	5	19
Вспомогательный персонал	7	0	1	4	2
Итого	63	17	12	11	23

Доля сотрудников до 30 лет = 17/63 = 0,27 , т.е. 27% от общей численности. Причем все молодые сотрудники работают в должности главного специалиста. Доля сотрудников от 30 до 40 лет = 12/63 = 0,19, т.е. 19% от общей численности (причем 91% - это главные специалисты и 9% - вспомогательный персонал). Доля сотрудников от 40 до 50 лет = 11/63 = 0,17 , т.е. 17% от общей численности (причем большая доля – 45,5% - это главные специалисты, 36,4% - вспомогательный персонал и 18,1% - руководство).

Доля сотрудников свыше 50 лет = 23/63 = 0,37, т.е. 37% от общей численности (причем большая доля – 82,60 % - это главные специалисты, 8,7% - вспомогательный персонал и 8,7% - руководство). Проанализировав возрастной состав сотрудников, используя данные личных дел, мы можем просчитать средний возраст персонала ИФНС по Октябрьскому району.

В 2015 году средний возраст персонала составил – 51 год, в 2016 году уже 45 лет, в 2017-2018 году – 42 года. То есть эти показатели говорят об омоложении персонала. Можно сказать, что на сегодняшний день ИФНС по Октябрьскому району находится в «среднем возрасте», что благоприятно влияет на деятельность организации. В организации работают как опытные сотрудники, способные решать сложные задачи и проблемы, стоящие перед организацией, так и молодой состав, составляющий потенциал ИФНС по Октябрьскому району, что определяет оптимальный состав структуры персонала. Как было отмечено, главная мотивация для персонала – финансовая. Но специфика оплаты труда бюджетных организаций не дают возможностей увеличить на данный момент заработную плату персоналу. Материальные стимулы четко обозначены и структурированы в ФЗ от 15. 07. 2004 года № 309. К гражданским служащим, оплата труда которых производится в указанном особом порядке, не применяются условия оплаты труда, установленные иными частями настоящей статьи.

Регламентация системы оплаты труда и материального стимулирования Федеральным Законом государственных служащих не указывает специфические показатели эффективности и результативности деятельности государственного служащего. Поэтому принятие и исполнение управленческих и иных решений утверждаются руководителем в соответствии с особенностями его задач и функций. Таким образом, служащий не знает какие дополнительные навыки могут оцениваться руководителем. В свою очередь, руководитель для оценки навыков подчиненных, не имеет четко прописанного алгоритма оценки и, как следствие, управленческое решение зачастую носит субъективный характер.

Анализируя навыки персонала по матрице «4 уровня компетентности сотрудников» (рисунок 1), выявлено: из 52 специалиста - 44 находятся на уровне «неосознанная некомпетентность», 8 - на уровне «осознанная компетентность»^[12].

УРОВЕНЬ КОМПЕТЕНЦИИ Уровень 3 Осознанная компетентность Уровень 1 Неосознанная некомпетентность Уровень 2 Осознанная некомпетентность Низкая высокая	Низкая высокая Уровень 4 Неосознанная компетентность
	УРОВЕНЬ ОСОЗНАНИЯ

Рисунок 1 - Четыре уровня компетентности персонала

Таблица 9

Степень мотивации госслужащих ИФНС по Октябрьскому району

	Степень удовлетворенности (от 1 до 5 баллов)
	Материальные стимулы	Нематериальные стимулы	Социальные гарантии
Руководители	3,24	4	4
Специалисты	2,98	3,65	3,65
Обслуживающий персонал	2,14	2,89	2,14

В этой связи особенно важно наличие стратегии по созданию умений и навыков. Создание необходимых навыков и умений предполагает определение областей, в которых их следует формировать и осваивать. В процессе разработки новой концепции материального стимулирования в области оплаты труда персонала была учтена обратная связь как с работниками, так и с менеджерами. По мнению автора, итоги оценки персонала могут обсуждаться на двух уровнях:

- первый - рассмотрение результатов с руководством отдельно “за круглым столом”, выяснение причин недовольства и поиски путей улучшения работы;

- второй - рассмотрение итогов с участием и персонала и руководителей.

Эта “жесткая” обратная связь заставляет сотрудников и руководство постоянно совершенствовать свой профессионализм, даст возможность иметь полное представление о состоянии работы с персоналом в организации.

Безусловно, создание необходимых навыков и умений предполагает прежде всего определить области, в которых их следует формировать и осваивать. Исходя из предпосылки, что данная организация как целое обладает навыками в области фармакологии и фармацевтики, а обеспечивает всю сумму навыков значительно больше областей, данность можно схематично выразить:

Рисунок 2 - Схема навыков организации (ИФНС по Октябрьскому району г. Ростова - на - Дону)

Под структурой понимается организационная схема, описание работ, линии субординации и т.д. Система – это формальные и неформальные процедуры и потоки в организации. Др. сл., осуществление повседневной работы – система учета, контроля, качества. Состав – опыт, образование и подготовка персонала, включая демографические характеристики;

Совместные ценности – разделяемые персоналом ценности.

Таким образом, анализ системы мотивации и стимулирования персонала выявил, что сотрудники, обладая высокими профессиональными навыками выполнения работ, не удовлетворены материальным аспектом стимулирования, не четко осознают критерии оценки работы начальством, в силу закона, самостоятельно не имеют права выстраивать свою деловую карьеру. Также, в ходе исследования, выявлено, что сотрудники (79% опрошенных) считают, что на данном рабочем месте чрезмерный контроль, отсутствует тесной связь заработной платы с результатами труда, обратной связи между сотрудником и руководителем не происходит (централизация управления, как правило, базируется на управлении «сверху - вниз»). Кроме вышеперечисленных демотиваторов, участники опроса указали на демонстрацию высокого уровня знаний при сдаче ежегодного квалификационного экзамена.

Перспективы создания новых форм материального денежного стимулирования труда гражданских служащих лежат в сфере создания систем коллективного стимулирования, в более глубокой и детальной проработке форм и методов материального стимулирования на основе показателей эффективности и результативности их работы, включая премиальные выплаты, а также в освоении перспективных форм оплаты труда, применяемых в международной государственной службе, на предприятиях и организациях негосударственного сектора.

При этом важно соблюдать положение о том, что материальное денежное стимулирование бывает эффективным только в совокупности с другими управленческими долговременными программами.

В системе стимулирования и мотивации труда гражданских служащих для достижения и закрепления постоянных конкурентных преимуществ государственных органов необходимо поддерживать и развивать действующую модель государственных гарантий (основных и дополнительных). На эволюцию их содержания и формы существенное влияние оказывает сегодня, с одной стороны, цена рабочей силы, складывающаяся на рынке труда, а с другой - результаты профессиональной деятельности гражданских служащих, которые компенсируются не только величиной денежного вознаграждения, выплачиваемого работнику государственного органа, но и ресурсом действующей системы государственных гарантий. Основной причиной необходимости разработки социального пакета, обеспечивающего дополнительное стимулирование сотрудников организации, является быстро растущий спрос на высококвалифицированных специалистов различных областей и уровней.

Отражением этой тенденции стало изменение статуса социального пакета, который из способа дополнительного (и не всегда обязательного) поощрения превратился в стандартный и действенный инструмент мотивации персонала, а для потенциальных работников - в одно из базовых требований к работодателю. Без предоставления социального пакета шансы работодателя на укомплектованность своего штата высококвалифицированным персоналом значительно снижаются.

Руководители государственных органов и специалисты, участвующие в разработке, проведении экспериментов, апробации и внедрении новых форм материального стимулирования гражданских служащих, не должны останавливаться на одном разработанном варианте.

Высокий уровень сложности и динамика современных процессов в сфере государственного управления таковы, что нужно постоянно отслеживать все изменения и в соответствии с этим корректировать действующую систему материального стимулирования государственных гражданских служащих.

Выводы

Инспекция Федеральной Налоговой Службы по Октябрьскому району г. Ростова – на – Дону (сокращенное название ИФНС по Октябрьскому району) создана c целью контроля за соблюдением и исполнением законодательства о налогах и сборах. Организационная структура ИФНС по Октябрьскому району представляет собой линейно - функциональную структуру. В организации средняя, ближе к низкой, степень централизованности. Анализ трудовых ресурсов ИФНС по Октябрьскому району выявил, что возрастной состав сотрудников, в среднем составил 42 года в 2017-2018 годах. Анализ оборота рабочей силы выявил, что коллектив является стабильным. В ходе реорганизации городской ИФНС, произошло слияние отделов. В результате коллектив ИФНС по Октябрьскому району увеличился в два раза.

В ходе исследования выявлено, что у персонала высокая процессуальная мотивация деятельности, которая проявляется в глубокой заинтересованности работника в труде и возникает при условии удовлетворения потребностей:

• в получении внешних вознаграждений;

• в самодетерминации;

• в компетентности;

• в значимых отношениях.

Мотивация роста, которая выражается в стремлении работника соответствовать собственным идеалам личностных свойств компетентности и ценностей. Для большинства сотрудников важна стабильность. Анализ затрат на оплату труду выявил увеличение по сравнению с аналогичными затратами в базовом периоде в целом на 36 %, но при анализе заработной платы по каждой категории в отдельности очевиден факт снижения средней заработной платы специалистов (на 25% по сравнению с 2017 годом) и повышение ФОТ работников обслуживающего персонала (на 3% по сравнению с 2017 годом) за счет снижения численности персонала по данной категории.

В ходе прохождения практики, были проведены исследования, которые показали, что и у менеджмента организации, и персонала нет четкого представления о мотивации и материальных стимулах. Сотрудники, обладая высокими профессиональными навыками выполнения работ, не удовлетворены материальным аспектом стимулирования, не четко осознают критерии оценки работы начальством, в силу закона, самостоятельно не имеют права выстраивать свою деловую карьеру. Также, в ходе исследования, выявлено, что сотрудники (79% опрошенных) считают, что на данном рабочем месте чрезмерный контроль, отсутствует тесной связь заработной платы с результатами труда, обратной связи между сотрудником и руководителем не происходит (централизация управления, как правило, базируется на управлении «сверху - вниз»).

Кроме вышеперечисленных демотиваторов, участники опроса указали на демонстрацию высокого уровня знаний при сдаче ежегодного квалификационного экзамена. Также указан важный демотивирующий фактор труда у персонала - недостаточно эффективная организация труда руководителем и его отношение к сотрудникам (конфликты, непонимание, несправедливость, грубость и др.).

3. ПРОБЛЕМЫ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ИФНС РОССИИ ПО ОКТЯБРЬСКОМУ РАЙОНУ Г. РОСТОВА-НА-ДОНУ

3.1 Политика и стратегия обеспечения персоналом государственной гражданской службы

Рассматривая целевые макроэкономические индикаторы развития российской экономики до 2025 г., находим, что одной из важных целей государственной политики является "формирование и реализация национальной идентичности, развитие культурного потенциала регионов России, обеспечивающего повышение конкурентоспособности, развитие творчества, инноваций и социального благополучия в обществе, формирование ориентации личности и социальных групп на ценности, обеспечивающие успешную модернизацию российского общества".

В связи с этим актуальной является задача обновления социально-экономического механизма государственного управления конкурентоспособностью, позволяющего применять надежные и действенные меры отбора персонала, владеющего набором соответствующих компетенций для достижения запланированных показателей стратегического роста и развития.

Успешность мероприятий по привлечению новых профессионально грамотных и опытных сотрудников на макро-, мезо- и микроуровнях национальной экономики зависит от имиджа данной государственной службы. Поскольку имидж формируют качество, конкурентоспособность, известность и др. показатели, то формирование концепции найма, принципов отбора кандидатов, определение эффективности и действенности процедур, а также построение стратегии и политики легальной защищенности персонала должны работать на эту цель.

Рассматривая цели и формируемую концепцию отбора и найма (рис. 5), уточним основные понятия:

1) отбор кандидатов - это серия мероприятий и действий, осуществляемых госслужбой, предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы, с тем чтобы нацелить его результаты на позитивные изменения в конкурентной деятельности организации;

2) наем же рассматривается как сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, которая предполагает как поиск нужных кандидатов, так и процедуры определения их пригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе, процедура, в эффективности которой заинтересованы как общество в целом, отдельные организации, так и отдельные личности;

3) "полем интересов" госслужбы (организации, предприятия) на рынке рабочей силы принято называть источники привлечения кандидатов для последующего найма.

Ведь в современных представлениях работа чаще всего рассматривается в трех основных измерениях: удовлетворенность жизнью в целом, социальный статус, степень благосостояния человека.

На рис. 5 представлены 8 основных этапов обеспечения госслужбы (и др. организаций) персоналом и 7 основных критериев от выбранного источника (внутреннего или внешнего).

Рисунок 3 - Концепция отбора и найма персонала: этапы и критерии достижения преимущества внутренних и внешних источников обеспечения госслужбы персоналом

Значимая составляющая обновления механизма управления: имидж государственной службы

Говоря об имидже государственной службы, обратим внимание на наличие взаимосвязей между ключевыми компетенциями организации и индивидуальными компетенциями государственных служащих (табл. 10). Шкала оценок предусматривает три основные оценки силы связей: слабая, средняя, сильная. При этом ключевыми компетенциями организации, подлежащими определению, анализу и оценке, является репутация данной организации, рассматриваемая с двух сторон: репутация как работодателя и репутация у клиентов.

Таблица 10

Ключевые компетенции организации и индивидуальные компетенции сотрудников: определение взаимосвязей, фрагмент

Ключевые компетенции государственной службы	Коспетенции государственного служащего
	Профессиональные знания	Анализ проблем	Решение проблем
1. Репутация данной организации:
1.1. У клиентов	Сильная	Средняя	Сильная
1.2. Как работодателя	Средняя	Средняя	Слабая

Требуемые ключевые компетенции государственных служащих и обоснованная их важность, как правило, являются отправным пунктом для определения кандидатуры сотрудника, который будет нести ответственность за их дальнейшее развитие. В госслужбе это лицо на высшем уровне управления и топ-менеджер на фирме (предприятии, организации).

Важность приобретения ключевых компетенций: европейский опыт

Российский опыт и опыт европейских стран показывает, что за каждой ключевой компетенцией (управленческая, маркетинговая, техническая, финансовая и др.) закрепляется ответственное лицо, которое по своей должности входит в высшие руководящие органы (в крупном бизнесе - в правление). "Свою" ключевую компетенцию он будет представлять внутри совета правления и обеспечивать ее реализацию через соответствующие позиции (должности) в госслужбе или др. организации.

Такой подход продуктивен, поскольку ключевая компетенция имеет своего адресата на высшем управленческом уровне. Назначение "ответственного" позволяет своевременно обеспечивать реализацию поставленных целей, страховать от запаздывания и возможных ошибок.

Государственные служащие и все категории персонала, отслеживая, как "работает" этот подход, убеждаются в важности приобретения ключевой компетенции.

Оценка предпочтений работодателей в профессиональных компетенциях персонала

По результатам исследования были также выявлены и оценены предпочтения работодателей по компетенциям отбираемого персонала (рис. 6), перечень и характеристика которых представлены в табл. 11.

Рисунок 4 - Пример оценки предпочтений работодателей по компетенциям отбираемого персонала

Среди них речевые компетенции, редакционные (текстуальные) и др.

Разброс оценок значимости по большинству компетенций, даже одной отрасли, настолько значителен, что не позволяет использовать средние значения для каких-либо выводов, тем не менее определились отдельные компетенции, по которым отмечена высокая степень устойчивости.

Например, финансовый сектор - адаптивные, инновационный сектор - оперативные, коммуникационный сектор - лингвистические, сектор здравоохранения - психологические.

Таблица 11

Характеристика компетенций по оценке предпочтений работодателей, фрагмент

N п/п	Компетенции	Характеристика
1	Информационные компетенции	Знание основных методов, способов и средств получения, хранения и переработки информации
2	Технические компетенции	Наличие навыков работы на компьютере, а также с современными средствами связи и в глобальных компьютерных сетях в рамках управления информацией
3	Речевые компетенции	Владение профессиональной литературной, деловой, письменной и устной речью на русском языке, навыками публичной и научной речи
4	Редакционные (текстуальные) компетенции	Умение создавать и редактировать тексты профессионального назначения, анализировать логику рассуждений и высказываний
5	Лингвистические компетенции	Владение несколькими иностранными языками, в том числе необходимыми в рамках профессиональной деятельности
6	Коммуникативные компетенции	Способность использовать коммуникативные связи для реализации внутренних резервов партнеров по общению
7	Технологические компетенции	Умение использовать современные технические средства и информационные технологии для решения коммуникационных задач
8	Адаптивные компетенции	Умение быстро формировать, развивать и изменять профессиональные навыки
9	Оперативные компетенции	Обладание качествами надежности и точности исполнения, а также приобретения необходимого темпа и ритма исполнения трудовых операций
10	Психологические компетенции	Обладание эмоциональной устойчивостью к стрессовым ситуациям

"Профиль требований" работодателя к будущему сотруднику

Работодатели готовят и выставляют будущему работнику "профиль требований" к нему. Пример оценки профиля требований по 45-ти предприятиям представлен на рис. 5.

Рисунок 5 - Пример оценки работодателем профиля требований к будущему работнику госслужбы и других организаций

Разработка "профиля требований" к будущему сотруднику и профиля его компетенций осуществлялась на объектах исследования на основе сложившейся практики следующим образом: анализировалось вакантное место работы, делалось его полное описание, выбирались критерии отбора персонала. Результаты исследования показали, что корпоративность является важным фактором в финансовом секторе, в отрасли СМИ и телекоммуникаций, где результаты деятельности компании в значительной степени зависят от взаимодействия с клиентами и от отсутствия конфликтов. Здесь же, а также в инновационном секторе растет роль креативности. Полученные сравнительно низкие оценки корпоративного духа и креативности, видимо, не следует рассматривать как свидетельство их незначимости для работодателей.

Доминирующие факторы отбора персонала работодателем

Конечно же, возникает вопрос: какие же факторы учитывались работодателями при отборе персонала в госслужбу, в производство, в финансовые органы и др.? Выявлено, что это в первую очередь: профиль образования, статус вуза, стаж по специальности, наличие рекомендаций и результатов тестирования. Доминирует позиция стажа работы по специальности, проявляющаяся в большинстве ответов. Но она не является единственным фактором выбора претендента. Ее влияние может перекрываться суммарным действием таких факторов, как профиль образования, статус вуза и результаты тестирования при приеме на работу.

Во многих организациях, прежде всего финансового сектора, практикуется стажировка как выгодный обеим сторонам способ одновременного обучения и испытания претендента.

Рекомендательные письма, широко распространенные в зарубежной практике, пока не заслужили доверия российских HR-менеджеров.

Рисунок 6 - Пример факторов, учитываемых работодателем при отборе персонала в госслужбу в сравнительной оценке с другими отраслями

Цель отбора при найме, состоящая в оценке соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата "профилю требований" работодателя, достигалась с использованием наиболее надежных методов, экономически, юридически и этически допустимых средств и методов.

Рисунок 7 - Оценка работодателем результатов отбора персонала в госслужбу в соответствии с имеющимися потребностями

При этом учитывалось, что использование сложного и дорогостоящего отборочного механизма считается эффективным с точки зрения результата и затрат на его получение и продуктивным - с точки зрения оценки профессионально грамотных принятых решений только при частых случаях найма, большом количестве вакансий и превышающем число вакансий кандидатов.

3.2 Новые формы материального поощрения на гражданской службе

При модернизации действующей системы материального стимулирования гражданских служащих рекомендуется в первую очередь ориентироваться на ключевые тенденции в сфере кадрового менеджмента и обусловленное ими изменение приоритетности набора стимулов, применяемых в сфере государственной службы.

Изменение приоритетности в выборе форм материального стимулирования основывается главным образом на открывающихся новых возможностях в связи с осуществляемыми в государственных органах преобразованиями. Опыт показывает, что все изменения начинают работать как стимулы и способствуют выстраиванию мотивов сотрудников в новую по приоритетам линию. Установлено, в растущих, развивающихся организациях динамика приоритетности мотивации - главная черта, определяющая отношения между организацией и персоналом.

Новые стимулы можно относить как к материальным, так и к морально-психологическим. В материальном стимулировании новые стимулы обычно связаны не с величиной стимула, а с изменением схемы его использования (т.е. связаны с ценностями, целями, интересами персонала) или методами использования материальных стимулов.

Можно выделить ряд возникающих при этом типичных проблем и попытаться спрогнозировать варианты их решения, включая создание новых форм денежного стимулирования труда гражданских служащих.

В числе первых возникающих проблем становится проблема "перевода" оценки профессиональной служебной деятельности в поощряющее ее результаты вознаграждение. Становится необходимым введение новых, более надежных методов оценки, требующих тщательной документации и внимания руководства к особым, связанным с профессиональной служебной деятельностью, характеристикам гражданских служащих. Вторая проблема функционирования премиальной системы будет обусловлена тем, что возможность получения премии становится зависимой от размера премиального фонда. Существенное вознаграждение некоторым гражданским служащим можно обеспечить лишь при условии, что основная часть персонала государственного органа получит очень мало, а некоторые вообще ничего. Другими словами, часть гражданских служащих, несмотря на хорошую работу и высокую оценку, остаются ни с чем и, возможно, будут вынуждены менять место своей профессиональной деятельности.

Еще одна проблема, связанная с введением премиальной системы, заключается в том, что она может удовлетворять лучших гражданских служащих, стимулировать их деятельность, но подавляющее большинство, вместо того чтобы обратиться к конструктивной деятельности, оказывается недовольным. Возникает ситуация, получившая в кадровом менеджменте название "эффект Мэтью": "Люди, получающие высокие оценки, считают награду заслуженной, и она стимулирует их. Линейное руководство начинает делить работников на "хороших", "средних" и "плохих"; заслуги хороших вознаграждаются все больше и больше, а плохим достается все меньше и меньше. Богатые богатеют, бедные беднеют. Это и есть "эффект Мэтью"^[13]. Соответственно, сотрудники, получающие средние и низкие оценки, могут постепенно из числа сторонников премиальной системы перейти в ряды ее критиков и противников.

В имеющемся арсенале новых форм денежного стимулирования, которые могут изменить ситуацию к лучшему, следует выделить две:

1) система коллективного стимулирования;

2) система коллективного стимулирования на основе индивидуальных показателей результативности деятельности.

1. Система коллективного стимулирования предполагает разработку стратегических целей государственного органа, основанных на их декомпозиции целей деятельности структурных подразделений государственного органа и методики измерения полученных результатов. Каждый гражданский служащий получает от своего непосредственного руководителя оценку и соответствующий балл. Затем баллы складываются и выводится среднее значение по структурному подразделению. Сведенная воедино оценка достижений отдельного структурного подразделения сопоставляется с установленным руководством государственного органа контрольным показателем, чтобы выяснить, заслуживает ли коллектив вознаграждения. Руководители департаментов (управлений) должны доказать и документально подтвердить соответствие результатов деятельности структурных подразделений общим задачам и целям, а также ответить на все вопросы, касающиеся выявленных несоответствий. Если руководитель государственного органа удовлетворен результатами работы департамента (управления), на основе его оценки и сведенной воедино оценки работы коллектива выводится среднее. Например, если единая оценка 85, а оценка руководителя государственного органа 87, общий средний балл будет 86. Это общее среднее и определяет, получат ли гражданские служащие вознаграждение за коллективную работу. Если общая средняя оценка достаточно высока, то в этом случае все члены коллектива получают одинаковый процент прибавки к зарплате.

2. Система коллективного стимулирования на основе индивидуальных показателей результативности деятельности. Согласно этой системе, руководители структурных подразделений один раз в год или в полгода анализируют профессиональную деятельность своих подчиненных и выносят оценку, которая сопоставляется с установленными руководством критериями. Если оценка превышает установленный предел, получившим ее служащим обеспечены 100% максимально возможного объема премии. При этом не имеет значения, сколько у сотрудника баллов; все получают одинаковый размер премии, а дополнительная сумма обеспечивается за счет структурных подразделений, недобравших нужного количества баллов.

Для каждого последующего показателя размер премии снижается, и таким образом снова возникает дифференциация структурных подразделений по объему премий, выплачиваемых сотрудникам.

Если 60% всех сотрудников добились лучших показателей, то все равно должно остаться достаточно средств для вознаграждения особо отличившихся работников. При реализации рассматриваемой системы отмечается та же проблема, которая характерна и для предыдущей системы коллективного стимулирования: руководители могут намеренно занижать оценки, чтобы равномерно осуществить выплату премии. Таким образом, для оценки результатов по этой системе необходим внутренний контроль и объективность руководства в процессе оценивания.

В настоящее время одним из наиболее распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных законодательством прав сотрудника.

Наличие социального пакета как гарантии социальной защищенности становится все более определяющим при выборе места работы. Практика свидетельствует о том, что при двух равных предложениях сотрудник выберет компанию, гарантирующую получение льгот. Еще совсем недавно, согласно соцопросам, предоставление хорошего социального пакета только для трети потенциальных работников могло стать решающим при выборе компании-работодателя, однако на сегодняшний день его значимость отмечает все большее количество респондентов. Причина в том, что в современных условиях ритм и интенсивность работы, а также требования к выполнению служебных обязанностей значительно возросли. В наши дни если сотрудник полностью выкладывается на своей работе, то ему требуется обеспечение соответствующих условий труда и отдыха. Иногда сотрудникам бывает недостаточно стандартного пакета, и они уделяют внимание наличию дополнительных льгот. Например, в западных компаниях набор соцпакета обычно стабилен, и внесение добавочных льгот рассматривается довольно редко.

В любом случае несомненным фактом является то, что соцпакет является сегодня для самих организаций одним из критериев солидности, стабильности и успешности, а также показателем уровня организационной культуры. Обычно крупные компании, имеющие все средства и возможности, предоставляют социальный пакет. В то же время часть работодателей считает, что для покрытия расходов сотруднику вполне достаточно высокой зарплаты, поэтому необходимости в соцпакете нет. Однако большинство современных руководителей уже осознали значимость мотивации для сотрудников, так как успешность работы компании складывается из трудовой деятельности конкретных людей. В свою очередь, наличие в организации социального пакета служит мощным фактором кадровой стабильности персонала.

Становится очень важным при приеме на работу разъяснять сотрудникам суть социального пакета и знакомить с полным перечнем льгот - при условии, естественно, если руководство организации и представители отдела по управлению персоналом заинтересованы удержать потенциального работника и привлечь его к работе. С другой стороны, для уже работающих сотрудников очень важна идеологическая подоплека: необходимо предоставлять соцпакет не столько как конкретные льготы, предоставляемые "с барского плеча", сколько как глобальную заботу о своих сотрудниках. Для утверждения своих позиций в конкурентной среде компании нередко используют соцпакет и наполняют его дополнительными льготами, чтобы "переманить" больше ценных работников.

В этой связи государственным органам рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день практически нереально. По примеру передовых компаний негосударственного сектора конкурентоспособность рынка труда государственных служащих тоже обеспечивается функциями соцпакета и дает возможность удержать ценных сотрудников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. Таким образом, предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим многих гражданских служащих от принятия решения сменить место работы.

Выводы

Таким образом, анализ имеющихся научных исследований, результатов проведенного исследования показал, насколько актуальна проблема обеспечения конкурентных преимуществ национальной экономики и ее важнейшей составляющей, касающейся человеческого капитала, и насколько ощутима потребность в обновлении социально-механического механизма государственного управления.

Для эффективного выполнения гражданским служащим установленных государством требований и достижения им высоких результатов профессиональной служебной деятельности необходим весомый мотивационный потенциал, инициированный всей действующей системой государственной службы и содержанием приоритетных направлений ее реформирования и развития. В этих целях на государственной службе Российской Федерации должны быть созданы оптимальные правовые, организационные, финансово-экономические, кадровые и информационно-технологические условия, повышающие конкурентоспособность государственной службы на национальном рынке труда, а также в рамках стратегии государственной кадровой политики разработана и утверждена масштабная программа стимулирования и мотивации государственных гражданских служащих.

В системе стимулирования и мотивации труда гражданских служащих для достижения и закрепления постоянных конкурентных преимуществ государственных органов необходимо поддерживать и развивать действующую модель государственных гарантий (основных и дополнительных). На эволюцию их содержания и формы существенное влияние оказывает сегодня, с одной стороны, цена рабочей силы, складывающаяся на рынке труда, а с другой - результаты профессиональной деятельности гражданских служащих, которые компенсируются не только величиной денежного вознаграждения, выплачиваемого работнику государственного органа, но и ресурсом действующей системы государственных гарантий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характерной особенностью проведенных исследований является обращение авторов к анализу нормативной правовой основы каждого рассматриваемого мероприятия, а также степени их реализации в современной кадровой практике государственных органов. Создание прочной правовой основы не только придает легитимность статусу кадровых технологий в государственном органе, но и способствует формированию нормативно одобряемых ожиданий и соответствующего поведения государственных гражданских служащих различных категорий и групп должностей.

Это способствует также тому, что, во-первых, действия руководителя, специалистов кадровых служб по порядку применения и использования результатов кадровой политики должны быть строго регламентированы.

Во-вторых, по своему содержанию кадровая политика должна быть доступна и понятна государственным гражданским служащим, в отношении которых реализуется их потенциал.

В-третьих, кадровая политика не должна нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, ухудшать состояние его здоровья, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей.

В-четвертых, лица, имеющие право на применение кадровых технологий, должны быть профессионально подготовлены, обладать достаточной квалификацией и высокими моральными качествами.

Вместе с тем, анализ процесса внедрения инновационного кадрового менеджмента на государственной службе позволяет выявить некоторые трудности и проблемы. Результаты работы свидетельствуют о необходимости повышения уровня профессиональной подготовки государственных гражданских служащих, доминировании устаревших технологий и традиций в работе с кадрами, редком использовании кадровыми службами образцов лучшей отечественной и зарубежной кадровой практики. Слабо используются нематериальные стимулы, в том числе расширение ответственности и полномочий.

Представленные в работе материалы свидетельствуют о том, что кадровые технологии, применяемые в настоящее время в практике подразделений кадровой работы органов государственной власти, отвечают требованиям дня и в целом позволяют успешно решать стоящие перед ними задачи. Они способствуют обеспечению получения всесторонней персональной информации о человеке, достижению необходимых для организации количественных и качественных характеристик персонала государственной гражданской службы, формированию механизмов рациональной востребованности профессионального опыта человека как в интересах организации, так и в интересах самого человека.

Применение современных кадровых технологий и использование их результатов в системе государственной службы Российской Федерации основывается на нормативной правовой базе, учитывающей особенности современного российского общества, на положениях Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. N 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления", итогах реализации федеральных программ реформирования и развития системы государственной службы Российской Федерации последнего десятилетия, а также на некоторых общепризнанных достижениях международного опыта. Результаты проведенных исследований убедительно свидетельствуют о том, что в значительном большинстве ведомств содержание нормативных актов, регламентирующих порядок проведения кадровых технологий, не остается неизменным. Вносимые изменения направлены на уточнение целей и задач, решаемых с помощью кадровых технологий, содержания кадровых процедур, сроков их проведения, повышение степени открытости для населения и структур гражданского общества.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации. М.: Юридическая литература, 1994.
2. Федеральный закон от 27.05.2003 N 58-ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" // СПС "КонсультантПлюс".
3. Статья 4 Федерального закона от 27 июля 2004 года N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (в ред. Федерального закона от 14.02.2010 N 9-ФЗ) // СПС "КонсультантПлюс".
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года. Одобрен Советом Федерации 26 декабря 2001 года // СПС "КонсультантПлюс".
5. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. N 601 "Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления" // Российская газета. 2018. 9 мая.
6. Указ Президента Российской Федерации от 25 июля 2006 г. N 763 "О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих" (в ред. Указа Президента РФ от 23 июня 2016 г. N 442) // СПС "КонсультантПлюс".
7. Указ Президента РФ от 10 марта 2009 г. N 261 "О Федеральной программе "Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009 - 2013 годы)" // СПС "КонсультантПлюс".
8. Постановление Правительства Российской Федерации от 25 сентября 2007 г. N 661 "О материальном стимулировании федеральных государственных гражданских служащих и сотрудников территориальных органов отдельных федеральных органов исполнительной власти" (в ред. Постановлений Правительства РФ от 24.12.2010 N 1104, от 26.01.2012 N 31, от 05.06.2013 N 475) // СПС "КонсультантПлюс".
9. Приказ Руководителя Федеральной налоговой службы от 15 апреля 2009 г. N ММ-7-4/241@ "Об утверждении методики проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы, состава, сроков и порядка работы конкурсных комиссий Федеральной налоговой службы" // СПС "КонсультантПлюс".
10. Антошина Н.М., Сороко А.В. Государственная служба и кадровая политика: региональный аспект: Монография / Под ред. И.Н. Барцица. Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2017.
11. Барциц И.Н. Реформа государственного управления в России: правовой аспект. М.: Формула права, 2017.
12. Берестова Л.И. Особенности труда государственных гражданских служащих: Учебное пособие. М.: Изд-во РАГС, 2016.
13. Васильева Е.И. Сравнительный анализ стимулирования государственных служащих: актуальный зарубежный опыт для российской практики // Научный вестник УрАГС. 2016. N 2(3).
14. Васильева Е.И. Мотивация профессиональной деятельности государственных гражданских служащих: Автореф. дис. ... к.с.н. Екатеринбург: Уральская академия государственной службы, 2016.
15. Клищ Н.Н. Повышение результативности государственных служащих: Автореф. дис. ... к.э.н. М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, 2018.
16. Литвинцева Е.А. Государственная служба в зарубежных странах. М.: РАГС, 2013.
17. Макарова Г.В. Управление профессиональной мобильностью государственных гражданских служащих в субъекте Российской Федерации: Автореф. дис. ... канд. соц. наук. Орел, 2016; http://www.pandia.ru/144214/.
18. Методический инструментарий по внедрению системы комплексной оценки профессиональной служебной деятельности государственных гражданских служащих (включая общественную оценку). М.: Минтруд, 2013.
19. Нестеров А.Г. О практике применения кадровых технологий в системе государственной гражданской службы // Государственная служба. Вестник Координационного совета по кадровым вопросам, государственным наградам и государственной службе при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Северо-Западном федеральном округе. 2018. N 1.
20. Оценка и профессиональное развитие государственных служащих / Под ред. А.И. Турчинова. М.: РАГС, 2018.
21. Руденко П. Подготовка госслужащих: зарубежный опыт // Человек и труд. 2016. N 2.
22. Седов В. Трудовые отношения на государственной гражданской службе (часть 2) // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2017. N 8.
23. Сороко А.В. Управление персоналом на государственной службе Ирландии // Государственная служба. 2016. N 4.
24. Сороко А.В. Федеральный резерв управленческих кадров как элемент системы управления кадровым потенциалом органов государственной власти // Государственная служба. 2016. N 5.
25. Состояние и особенности государственной службы Российской Федерации финансово-экономического профиля: Учеб. пособие / Под ред. Е.Д. Богатырева. М.: УФА, 2017.
26. Турчинов А.И., Магомедов К.О. Кадровый потенциал государственной гражданской службы: духовно-нравственные проблемы. М.: РАГС, 2018.
27. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: Учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2016.
28. Чекин М.А., Гуляева Ю.А. Анализ практики разработки и применения системы материального стимулирования государственных гражданских служащих за достижение ими установленных показателей эффективности // Вопросы государственного и муниципального управления. 2016. N 4.

1. Никифорова Л.А., Фурман Е.Н., Харитонова Е.И. К вопросу формирования кадрового потенциала органов местного самоуправления // Муниципальная служба: правовые вопросы. N 4. 2016. С. 11. ↑

2. Пашин В.П. Местное самоуправление: от мифов к реальности, от теории к практике // Муниципальная служба: правовые вопросы. N 2. 2016. С. 22. ↑

3. Гумилев Л.Н. От Руси до России. СПб.: АСТ, АСТРЕЛЬ-ЕРМАК, 2004. С. 133, 137, 171. ↑

4. Сурманидзе И.Н. Аспекты административно-правового статуса государственных гражданских служащих // Муниципальная служба: правовые вопросы. N 3. 2008. С. 3. ↑

5. Розенбаум Ю.А. Государственная служба как фактор укрепления целостности российского федеративного государства // Государство и право. 1999. N 4. С. 54. ↑

6. Трофимова И.Н. Имидж муниципальной власти как фактор территориального развития // Муниципальная служба: правовые вопросы. N 1. 2017. С. 15 - 16. См. также: Штыкова Н.Н., Фролова О.А. Сущность и основные проблемы осуществления местного самоуправления в России // Муниципальная служба: правовые вопросы. N 1. 2010. С. 8. ↑

7. Косовская И.И. Эволюция института государственной службы в России и профессиональное правосознание: теоретико-методологические аспекты // Муниципальная служба: правовые вопросы. N 3. 2008. С. 9 - 10 ↑

8. Матвеева С.Я., Шляпентох В.Э. Страхи в России в прошлом и настоящем. Новосибирск: Сибирский хронограф, 2000. С. 91, 88, 133. ↑

9. Чепрунов Р.Ю. Сочетание организационных и правовых аспектов централизма и децентрализма в местном самоуправлении // Муниципальная служба: правовые вопросы. N 4. 2012. С. 3. ↑

10. Гегель Г.В.Ф. Философия права: пер. с нем. М.: Мысль, 1990. С. 73, 84. ↑

11. Воробьева Е.А. Проблемы программно-целевого планирования в рамках реализации муниципальных программ развития муниципальной службы // Муниципальная служба: правовые вопросы. N 1. 2017. С.5. ↑

12. Данная методика предложена концерном “Мерседес-Бенц” (материалы семинара по управлению персоналом, проходившем в Германии на фирме в декабре 2009 г.). ↑

13. Эффективность государственного управления / Пер. с англ.; общ. ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. М.: Фонд "За экономическую грамотность"; Российский экономический журнал; Изд-во АО "Консалтбанкир", 1998. С. 570. ↑