Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Ситуационный подход к менеджменту (ТЕОРЕТИЧЕСКИК АСПЕКТЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что ситуационный подход к управлению организацией является одним из факторов принятия эффективных решений в ожесточенных условиях рыночной экономики. Рыночные условия характеризуются тем, что организация постоянно осуществляет свою деятельность с риском воздействия на нее угроз из внешней и внутренней среды. Задача руководства организации разрабатывать такой набор методов и решений, которые бы позволили снизить риск воздействия данных угроз. Но проблема заключается в том, что внешняя и внутренняя среда являются системой динамически развивающейся и постоянно меняющейся. Поэтому единый набор мер не будет эффективным. Задача организации принимать решения исходя из текущей ситуации в среде организации с целью повышения эффективности деятельности организации в постоянно меняющихся условиях внешней и внутренней среды. В этом и заключается суть ситуационного подхода к управлению организацией.

Цель работы заключается в анализе применения ситуационного подхода в конкретной организации.

Объектом исследования является ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино.

Предметом исследования являются методы ситуационного подхода в организации.

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические аспекты ситуационного подхода к менеджменту;
Дать характеристику исследуемой организации;
Провести анализ финансовых результатов организации;
Проанализировать методы ситуационного подхода к управлению исследуемой организации.

При написании курсовой работы применялись такие методы исследования, как анализ, синтез, дедукция, обобщение, классификация и метод экспертных оценок.

Изучением вопросов, связанных с ситуационным подходом к менеджменту занимались такие ученые, как Веснин В.Н., Мескон М., Хедоури Ф., Виханский О.С., Наумов А.И. и многие другие. Вместе с тем, данный вопрос является актуальным и подлежит дополнительному изучению.

В первой главе данной курсовой работы изучены этапы развития ситуационного подхода к менеджменту, отражены сущность и модели ситуационного подхода.

Вторая глава посвящена анализу применения ситуационного подхода к управлению организацией. Для этого была дана характеристика объекта исследования, проведен анализ финансовых результатов и методов реализации ситуационного подхода в ней.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИК АСПЕКТЫ СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Этапы развития ситуационного менеджмента

Суть ситуационного подхода в отличие от альтернативных подходов заключена в том, что руководство организации принимает решения, опираясь на текущие рыночные условия. Задача ситуационного менеджмента провести анализ соответствия принимаемых решений текущей ситуации и оценить их эффективность.

Важно понимать, что рыночные условия характеризуются высокой динамикой развития и изменений, что, соответственно, говорит о том, что решения, эффективные сейчас, вряд ли будут эффективны завтра. Как правило, организация вырабатывает стратегию, опираясь на личные прогнозы и прогнозы государства. Но, нельзя исключать вероятность того, что прогнозы могут реализоваться частично, либо не реализоваться вообще. Поэтому, важно, чтобы стратегия организации была гибкой и могла подстраиваться под актуальные изменения ситуаций, как во внешней, так и во внутренней среде организации.

Предпосылками развития ситуационного подхода к менеджменту являлись, проблемы, с которыми сталкивались топ-менеджеры при управлении организациями. Существовала практика перехода менеджеров из одной корпорации в другую. Менеджеры, опираясь на опыт работы в предыдущих организациях, сталкивались с тем, что их решения не являются эффективными и не приносят желаемого результата. Это говорит о том, что менеджеры к двум совершенно разным организациям применяли одинаковые подходы. Они не брали во внимание то, что организации находятся в совершенно разных условиях. На основе данных проблем, стал развиваться ситуационный подход с той целью, чтобы менеджеры смогли принимать эффективные решения, опираясь на анализ текущего положения дел организации и на текущие внешние условия.

Современная наука, как правило, трактует начало развития ситуационного подхода 60 годами 20 века. Тем не менее, предпосылки были еще в 20-х годах 20 века. Так, известная ученая того времени Паркер М. разработала «закон ситуации». Суть закона состояла в том, что к различным видам ситуацией требуются различные подходы, поэтому менеджер, не обладающий гибкостью в принятии решений, не может быть эффективным.

Однако, в современной науке бытую также утверждения о том, что старт ситуационного подхода дан еще во времена до нашей эры. Так в одном из своих трактатов мыслитель Древнего Китая Лао Цзы выражал такое мнение, что подход к управлению нельзя назвать неэффективным, а можно назвать лишь соответствующим или несоответствующим текущей ситуации. Также он отмечал, что эффективным можно назвать лишь того менеджера, который принимает решения, опираясь на текущую ситуацию. Мнение Цзы поддержал еще один мыслитель Сунь Цзы, который в своей работе дал совет руководителям о том, что необходимо перед принятием решения необходимо анализировать текущую ситуацию. Несмотря на то, что в Древнем Китая не существовало как таковой теории управления и менеджмента в целом, умозаключения мыслителей являются актуальными и по сей день.

Долгое время после мыслителей Древнего Китая ситуационный подход не развивался и не являлся целью исследований у ученых. Первые упоминания появились в 16 веке, когда стали зарождаться основы рыночной экономики. Упоминания были сделаны известным ученым того времени Макиавелли Н. В своей работе он уже отразил сущность рыночных условий, их постоянную изменчивость и необходимость действовать согласно ситуации.

Более активное развитие ситуационного подхода приходится на 19 столетие. Его начинателем был Б. Трентовский. Он в своих работах отражал важность воздействия науки на управление. Ученый считал, что при принятии управленческих решений необходим учет практики прошлого, а также считал необходимым опираться на текущие условия. В своей работе Трентовский связывал ситуационный подход к управлению государством. Он имел в виду, что невозможно в разных государствах использовать одинаковые методы управления. При этом он также продолжал умозаключения вышеуказанных ученых о том, что не всегда эффективное решение сегодня, будет эффективно завтра. Тем не менее, существенным отличием трактовок Трентовского от других, являлось то, что на текущую ситуацию необходимо не прости опираться, а изучать его с точки зрения научной аналитики.

На рисунке 1 отразим основные заключения Трентовского, ставшие принципами ситуационного подхода и опорной точкой к его развитию.

Рисунок 1 – Основные заключения работы Б. Трентовского

В середине 20 века ситуационный подход успешно зарождался на западе, но не в советском государстве. Командная экономика предопределяла невозможности реализации ситуационного подхода к управлению. [1, c.100]

В 60-е года 20 столетия был изменен подход к теории управления. Если раньше считалось, что управленцу необходимо знать основы менеджмента и успешно применять их в практической деятельности, то тогда возникла необходимость внедрение иного подхода к управлению. Задачей нового подхода было отразить изменения, происходящие в современных условиях, а также объединить достижения предыдущих подходов. Новым подходом и являлся ситуационный. Его суть состояла в научном анализе текущих реалий и способов управления ими.

В настоящее время ожесточенных условий рыночной экономики, ситуационный подход является единственным фактором эффективного управления организацией. Имеется в виду то, что сегодня внешняя среда развивается с бешеной скоростью и организациям необходимо подстраиваться под эти изменения, обеспечивая при этом себе выживаемость.

1.2. Сущность ситуационного подхода к управлению

В основе ситуационного подхода к управлению лежит мысль о том, что внутреннее функционирование организации должно быть согласовано с требованиями стоящей перед ней задачи, ее техническим оснащением, внешним окружением, а также потребностями персонала. Только в этом случае она будет работать эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. [2, c.45]

Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырёх шаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики, в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.

Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём в условиях существующих обстоятельств. [3, c. 66]

Успех или неуспех в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью определить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Конкретный выбор переменных точно так же, как и в случае с функциями управления, находит разную интерпретацию у разных авторов, но большинство из них сходятся во мнении, что существует не более десятка факторов, которые можно сгруппировать по двум основным классам внутренних и внешних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако это не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Чисто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе. [4, c.87]

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно.

Личностные качества руководителя являются существенными компонентами его руководства. Но очевидно, что эффективность стиля руководства зависит от особенностей конкретной управленческой ситуации.

Когда ситуация меняется, то меняется и выбранный стиль руководства. Выбор стиля и поведение руководителя должны быть гибкими.

Современная теория руководства большое внимание уделяет ситуационному походу. Суть ситуационного подхода заключается в том, что выделяются какие-то базовые, общие для многих конкретных случаев управления факторы (ситуационные переменные), приоритеты которых определяются для каждого случая в зависимости от конкретных обстоятельств в данный момент.

Ученые пытаются определить, какие особенности поведения и личные качества руководителя более всего соответствуют определенным ситуациям. В зависимости от особенностей конкретной ситуации должны выбираться различные стили руководства. В общем случае руководитель должен стремиться к выработке такого стиля, который должен привести к высокой производительности труда и к достаточной удовлетворенности от него работающих.

Для оценки эффективности стилей руководства исследователи стали обращать внимание не только на руководителя и подчиненных, а на всю ситуацию в целом. Исследования показали, что в эффективном руководстве решающую роль могут сыграть так называемые ситуационные факторы, которые определяют условия и обстоятельства (ситуацию) управления.

В качестве ситуационных факторов могут представляться:

потребности и личные качества подчиненных;
характер выполняемой работы (задания);
требования и воздействия внешней среды;
информация, которую имеют руководитель и подчиненные;
важность качества выполняемой работы;
степень структуризации работы;

степень мотивации подчиненных;

8) возможности руководителя использовать вознаграждения за работу и другие факторы.

Анализ работы руководителя, связанный с использованием различных стилей руководства, позволил выделить два основных стиля (подхода), на которые ориентируется руководитель в процессе управления.

1. Руководитель сосредотачивает внимание на выполняемой подчиненными работе (задаче). Он, прежде всего, заботится о выполнении работы (решении задачи) и исходя из этого воздействует на подчиненных, используя все свои возможности. Такой стиль руководства, называемый "ориентация на задачу", во многом схож с автократичным стилем руководства. Потенциальные преимущества такого стиля - это единство целей, быстрота действия при принятии решений и строгий контроль за выполнением работы.

2. Руководитель сосредоточивает внимание на человеческих отношениях. Он добивается повышения результативности труда путем совершенствования отношений с коллективом в процессе работы (при решении задачи).

Такой стиль руководства, называемый "ориентация на человека", во многом схож с демократическим стилем руководства. Проявление заботы о благополучии подчиненных особенно улучшает качество работы, когда подчиненные мотивированы потребностями высокого уровня. Использование такого стиля позволяет заинтересовать подчиненных работой, усилить самоуправление и уменьшить необходимость в плотном контроле.

Этот стиль наиболее эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных.

Стили "ориентация на задачу" и "ориентация на человека" рассматриваются как границы, в пределах которых находятся различные стили руководства. Выбор конкретного стиля зависит от ситуационных факторов, то есть от условий, в которых выполняется управление.

Были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства, и позволили более полно ответить на вопрос: как достичь эффективного выполнения поставленной задачи и удовлетворенности исполнителей?

Эта модель указывает руководителю на необходимость использования такого стиля, который позволит лучше выполнить работу с помощью имеющихся в его распоряжении исполнителей.

Выбор стиля зависит от двух ситуационных факторов:

личных качеств и потребностей исполнителей;
сложности задачи и возможности ее структуризации. [5, c. 108]

1.3. Основные модели ситуационного управления

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются: [6, c.89]

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Различные сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3и8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.

Из 8ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях будет ориентация на задачу. [7, c.123]

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата.

ГЛАВА 2. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

2.1. Характеристика исследуемой организации

Ресторан быстрого питания КFC- Ступино, зарегистрированный, как Общество с ограниченной ответственностью «ПБО- Ступино». ООО «ПБО Ступино» внесен в Единый Государственный Реестр Юридических Лиц (ЕГРЮЛ) 15.0 размером уставного капитала 11000 рублей. Для потребителей ООО «ПБО Ступино» открыло свою деятельность 29.10.2014. [8]

Согласно Федеральному закону от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью" Обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. [9]

Целью создания организации было распространение сети ресторанов быстрого питания KFC(KentuckyFriedChicken) по всей России, даже в малонаселенных и находящихся далеко от Москвы городах. На данный момент в России функционирует 500 ресторанов.

Свою деятельность в г. Ступино организация осуществляет в полюбившемся ступинцам на 2 этаже ТЦ «Курс».

Основными конкурентами KFC в городе является «McDonalds», «VillageHouse,» «Крошка картошка». KFC – ресторан быстрого питания, специализирующийся на приготовлении блюд из курицы. Каждое утро в ресторан поставляют свежее куриное филе, а не спрессованные котлеты, что отличает KFC от ведущих конкурентов. Далее курица панируется в секретной панировке «11 трав и специй», состав которой не знают даже сотрудники организации, так как 10 трав изготавливаются на одном предприятии, 1 специя на втором , и смешивается приправа на третьем предприятии. [10]

Стоит отметить, что в Ступино KFC является ведущим рестораном быстрого питания. Ежедневно сотрудники ресторана обслуживают около 1000 гостей с выручкой около 300 000 рублей.

Организационная структура предприятия – иерархическая совокупность звеньев (подразделений), где осуществляются процессы управления. Деятельность KFC Ступино организована по линейному типу.

На рисунке 2 показана линейная организационная структура ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино. Рассмотрим функции, которые исполняют участники схемы.

Генеральный директор – это сотрудник, осуществляющий управление рестораном и контролирующий все процессы, происходящие на территории ресторана. Генеральный директор полностью несет ответственность за результаты деятельности организации. Генеральный директор единолично исполняет обязанности главного бухгалтера и специалиста по отбору персонала для ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино.

Рисунок 2 - Организационная структура КФС Ступино

Заместитель директора – это сотрудник, замещающий директора во время его отсутствия. Зам. директора контролирует работу менеджеров смены, инструкторов, членов бригады, отслеживает исполнение условий договоров поставщиков и партнеров. Также заместитель директора, отвечает за обучение сотрудников и участвует в собеседованиях, готовит членов бригады на должность инструкторов, инструкторов на должность менеджеров смены.

Заведующий производством (менеджер смены) – это сотрудник, контролирующий все процессы, происходящие в ресторане в течении смены. Менеджер организовывает работу инструкторов, членов бригады, решает конфликтные ситуации с гостями, контролирует качество продукции и исполнение стандартов, правил внутреннего распорядка, стандартов внешнего вида сотрудников.

Инструктор- сотрудник, ответственный за обучение членов бригады. Инструктор занимается обучением стажеров, проводит аудиты по знанию стандартов и корпоративной культуры членами бригады. Сам инструктор должен пройти предварительную подготовку и обучение, знать все стандарты.

Член бригады – это сотрудник, выполняющий основную работу в ресторане: обслуживание гостей, приготовление блюд, панирование курицы. Член бригады должен хорошо знать стандарты и соблюдать их согласно своей станции, исполнять поручения, исходящие от инструкторов, менеджеров смены, заместителей директора, генерального директора.

Немалую роль в реализации стратегии организации играет организационная культура компании. Когда работодатель создает комфортные условия труда, способствует здоровому климату внутри коллектива, разрабатывает инструменты мотивации, персонал, в свою очередь, готов к отдаче. Люди будут готовы вести свою команду к цели только тогда, когда их потребности, как материальные, так и моральные будут удовлетворены.

Рассмотрим организационную культуру ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино.

Цель KFC – не только получение максимальной прибыли, но и быть лучшими в мире в создании великолепных ресторанных брендов!

В будущем KFC видит себя лидирующей международной компанией, которая кормит весь мир.

Каждый сотрудник заряжен страстью не только удовлетворить желание гостей, но и превзойти их ожидание, сделать так, чтобы гость ушел счастливый и возвращался снова и снова. Каждый сотрудник исполняет обещание бренда, считает KFC лучшим местом работы. Предоставляет гостям незабываемое и самое быстрое обслуживание.

Заострим внимание на том, что KFC- это семейный бизнес «одни готовят-другие едят». В ресторане нет понятий «посетитель», «покупатель», «клиент», есть единое понятие – «ГОСТЬ». Одна из целей каждого сотрудника: создать максимальные условия, чтобы каждый ,кто пришел в KFC почувствовал себя как дома.

Также KFC имеет в обеспечении детские дома по всей России и в странах СНГ, ежеквартально волонтеры KFC приезжают в детские дома, устраивают там праздники для детей, дарят им подарки. В ресторанах устраиваются благотворительные сборы на социальную адаптацию детей и подростков. С 1 по 21 июня 2016 ступинцы пожертвовали 28 000 рублей.

У компании YUM! Brands есть своя радио-волна YUMFM , в которой сотрудники могут «передать привет» или выразить признание своей команде.

Для всех ресторанов введена единая униформа с логотипом KFC и слоганом SOGOOD(с англ. «такой хороший»), что тоже является частью корпоративной культуры.

В ООО «ПБО Ступино» на работу принимаются лица, достигшие 18 лет и успешно прошедшие собеседование с директором или его заместителем. Опыт работы и образование не важны, так как в компании есть система обучения сотрудников.

Все сотрудники проходят обучение на интернет портале, у каждого сотрудника есть свои личные данные для входа на этот портал. Там сотрудники получают теоретические навыки и проходят онлайн сертификацию.

Изначально все сотрудники приходят в компанию в должности члена бригады, которому при выработке 168 часов/месяц гарантируется зарплата в 21000 рублей + ежемесячные премии по результатам работы + ежеквартальные премии при выполнении целей и показателей организации. Также компания предоставляем оплачиваемый отпуск согласно трудовому законодательству РФ, оплачиваемый больничный. После трех месяцев работы член бригады имеет возможность перейти в должность инструктора. Отработав инструктором 6 месяцев можно обучаться на должность менеджера смены, еще через полгода можно переходить на должность заместителя директора и через год на должность генерального директора.

Ежемесячно компания устраивает конкурсы для всех сотрудников, призами за выигрыш в которых являются крупные денежные суммы, ценные призы (ноутбуки, часы, смартфоны), поездки в различные страны.

Дерево целей - это построенная по иерархическому принципу структуризация всех целей организации.

Разработаем «дерево целей» для КФС Ступино (рис. 3)

Видение – идеальная картина будущего организации, недостижимая цель на данном этапе развития, но тот ориентир, по которому организация должна определить свою деятельность.

Видение компании заключается в том, чтобы быть лучшими в создании ресторанов быстрого питания.

Миссия – понятие, раскрывающее смысл существования организации и характеризующее сферу ее деятельности.

Цель – это результат, который должна достигнуть организация к намеченному сроку.

Миссия компании заключена в продаже блюд из высококачественного куриного филе, приготовленного секретному рецепту 11 трав и специй.

Главной целью любой организации является получение максимальной прибыли.

KFC – именует себя, как компания «с большим сердцем». Данная характеристика отражается не только в различной в благотворительной деятельности, но и в ценовой политике компании. Ценовая политика KFC заключается в том, чтобы сделать знаменитую курочку доступную всем слоям населения.

Проанализируем деятельность подсистем компании в разрезе достижения целей 1 и 2 уровня.

Для отдела маркетинга поставлены следующие задачи:

привлечение потенциальных покупателей за счет рекламы и PR мероприятий;
на основе сведений, полученных при проведении различных опросов покупателей расширять ассортимент продукции;
увеличивать количество транзакций за счет предоставления гостям незабываемого сервиса.

Для финансового отдела поставлена задача оптимизировать затраты, за счет внедрения на производство «часовика», который поможет спланировать расход продукции и снизить процент списания на порчу и исключит перерасход продукции.

Рисунок 3 – «Дерево целей» КФС Ступино

Для отдела кадров поставлены следующие цели:

увеличить поток соискателей за счет улучшения условий труда (гибкий график для студентов) и использования различных площадок для выставления вакансий компании;
снизить текучесть до минимума, за счет внедрений различных программ по развитию талантов и возможностей сотрудников. [11]

2.2. Анализ финансовых результатов организации

Проведем анализ экономических показателей ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино, так как главная цель любой организации – получение максимальной прибыли. На величину прибыли как раз влияют уровень профессиональных знаний персонала, его приверженность к работе в организации.

Рассмотрим выручку в 2016-2018 г.г. Выручка 2016 - 2018 г.г. представлена на рис.4

Рисунок 4 - Выручка КФС Ступино 2016 - 2018 г.г.

Из рис. 4 можно сделать вывод о том, что в 2018 показатель выручки увеличился по сравнению с 2017 на 24446 тыс. руб. и прирост составил 32%. Рост выручки свидетельствует о востребованности бренда KFC в сегменте рынка ресторанов быстрого питания, в том числе и в городе Ступино.

Для того, чтобы обеспечивать ресторану стабильный рост прибыли, директору необходимо, помимо работы с выручкой и ее максимизацией работать с затратами. Затраты возможно минимизировать, но это скажется на качестве предоставляемых услуг и на впечатлении Гостей. Поэтому важно понимать, что затраты необходимо не минимизировать, а оптимизировать. Рассмотрим основные затраты ресторана быстрого питания ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино.

Рассмотрим структуру группы затрат «Списание» в 2017 году, представленную на рис.5.

Рисунок 5 - Списания по статьям в 2017 году

На статью «Списание порча» приходится списание испорченной продукции, как готовой, так и сырой. На данную статью приходится в 2017 году 21,5% . На статью «Списание на питание персонала» приходится незначительно меньше – 21,2 %. Наиболее затратной статьей является «Расход фритюрного жира», так как вся продукция ресторана готовится во фритюрах в масле, его качество непосредственно влияет на качество продукции. На данную статью приходится 42,5 % от общей суммы затрат из группы «Списания» в 2018 году. На «Сервис зала» списываются различные расходные материалы, которые Гости могут попросить дополнительно. Например, трубочки, салфетки, стаканчики. На данную статью приходится меньше всего – 14,6 %.

Проведем сравнительный анализ величины затрат на группу затрат «Списание» в 2016 - 2018 годах. На рисунке 2.5 представлена диаграмма, отражающая совокупные затраты группы «Списание» в 2016 -2018 годах.

Из рис.6 сделаем вывод о том, что в 2018 году наблюдается положительная динамика по снижению затрат из группы «Списание» на 912 тыс.руб. или на 54%.

Рисунок 6- Диаграмма затрат группы «Списание» в 2016 - 2018 г.г

Положительную динамику можно связать с совершенствованием системы обучения директоров по правилам оптимизации списания, качественным контролем менеджерского состава за соблюдением стандартов приготовления блюд.

Рассмотрим динамику расходов на персонал в 2016 - 2018 г.г. Динамика представлена в виде диаграммы, представленной на рис. 7.

Рисунок 7- Динамика расходов на персонал в 2016 - 2018 г.г.

Из рис.7 можно сделать вывод о том, что расходы на персонал в 2018 году, по сравнению с 2017 увеличились на 2345 тыс. руб. или на 21%. Подобная динамика может быть вызвана увеличением почасовых ставок сотрудников, а также высоким показателем «текучести» кадров, который требует активного набора персонала и высокими затратами на его обучение.

Проведем анализ динамики показателя чистой прибыли в 2016-2018 г.г. Динамика представлена на рисунке 8.

Рисунок 8- Динамика чистой прибыли в 2016-2018 г.г.

Из данных рисунка 8 можно сделать вывод о том, что показатель чистой прибыли в 2017 году, по сравнению с 2016 годом увеличился на 1531 тыс.руб. или на 7%. А вот в 2018 году наблюдается отрицательная динамика по отношению к предыдущим рассмотренными периодам. Так по сравнению с 2017 году чистая прибыль в 2018 уменьшилась на 2030 тыс.руб. или на 10%.

Рассмотрим изменение среднего чека с 2016 по 2018 г.г. Динамика представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Средний чек в 2016-2018 г.г.

Год	Средний чек, руб
2016	347

2017	362
2018	376

Из данных табл.1 можно сделать вывод о том, что наблюдается положительная динамика величины среднего чека. Это, во-первых, свидетельствует о популярности ресторана среди посетителей, а также о качественном обучении персонала работе над увеличением выручки.

2.3. Анализ текущего состояния среды организации

Как уже было отмечено, решения могут быть эффективны только тогда, когда они принимаются на основе текущего состоянии среды организации. Для этого проведем анализ среды организации, а также возможности и угрозы, исходящие из нее.

Проведем анализ внешней и внутренней среды, посредством выделения возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон внутренней. Для удобства представим данные в таблице 2 .

Таблица 2 - Анализ внешней и внутренней среды ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино

Возможности

Увеличение числа ресторанов;
Совершенствование ценовой политики;
Совершенствование кадровой политики;
Сотрудничество с новыми поставщиками;
Расширение ассортимента;
Привлечение большего количества клиентов.

Сильные стороны

Удачное местоположение;
Высокое качество сервиса;
Высокое качество, продаваемой продукции;
Не требуется высококвалифицированный персонал;
Низкая себестоимость продукции;
Хорошо развитый маркетинг.

Угрозы

Открытие рядом с рестораном, ресторана-конкурента;
Срыв поставки;
Снижение покупательской активности;
Изменение политики поставщиков;
Удешевление рубля;
Мода на здоровое питание.

Слабые стороны

Высокая текучесть кадров;
Специализация только на блюдах из курицы;
Низкая скорость обслуживания;
Низкая мотивация персонала;
Малое число выгодных предложений для клиентов;
Высокие затраты на коммунальные услуги.

Далее воспользуемся матрицей «Вероятность-воздействие» для позиционирования:

Возможностей внешней среды

Таблица 3 - Матрица «Вероятность-воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	1	5,6
Умеренное	2,3
Слабое	4

Угроз внешней среды

Таблица 4 - Матрица «Вероятность-воздействие» для позиционирования угроз внешней среды

Вероятность

Воздействие

Высокая

Средняя

Низкая

Сильное	1	2
Умеренное	3,6	4
Слабое		5

Сильных сторон внутренней среды

Таблица 5-Матрица «Вероятность-воздействие» для позиционирования сильных сторон внутренней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	1,2,3,6
Умеренное		4
Слабое	5

Слабых сторон внутренней среды

Таблица 6 - Матрица «Вероятность-воздействие» для позиционирования слабых сторон внутренней среды

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное	4
Умеренное	1,2,6	3,5
Слабое

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов (таблица 7).

В 1 колонку таблицы вписываем отдельные факторы среды; во 2- вес фактора (относительная важность), определенных экспертным путем. При этом сумма всех факторов = 1.

В 3 колонку вписываем оценку в баллах степени влияния факторов на организацию (экспертным путем от -10 до +10).

В 4 колонке определяется взвешенная оценка воздействия фактора на организацию (произведение веса фактора на ее бальную оценку).

Таблица 7- Метод взвешенной оценки воздействия факторов

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Факторы среды	А	Б	В=А*Б
Внешняя среда Возможности
Увеличение числа ресторанов	0,25	+10	+2,5
Совершенствование ценовой политики	0,15	+7	+1,05
Совершенствование кадровой политики	0,25	+9	+2,25
Сотрудничество с новыми поставщиками	0,15	+8	+1,2
Расширение ассортимента	0,1	+6	+0,6
Привлечение большего количества клиентов	0,1	+7	+0,7
Итого	1	+47	+8,3
Угрозы Открытие ресторана-конкурента	0,2	-6	-1,2
Срыв поставки	0,3	-8	-2,4
Снижение покупательской активности	0,2	-7	-1,4
Изменение политики поставщиков	0,1	-7	-0,7
Удешевление рубля	0,1	-6	-0,6
Мода на здоровое питание	0,1	-5	-0,5
Итого	1	-39	-6,8
Внутренняя среда Сильные стороны
Удачное местоположение	0,22	+10	+2,2

Высокое качество сервиса	0,2	+9	+1,8
Высокое качество, продаваемой продукции	0,1	+7	+0,7
Не требуется высококвалифицированный персонал	0,18	+10	+1,8
Низкая себестоимость продукции	0,16	+5	+0,8
Хорошо развитый маркетинг	0,14	+9	+1,26
Итого	1	+50	+8,56
Слабые стороны
Высокая текучесть кадров	0,1	-6	-0,6
Специализация только на блюдах из курицы	0,3	-9	-2,7
Низкая скорость обслуживания	0,1	-5	-0,5
Низкая мотивация персонала	0,1	-7	-0,7
Малое число выгодных предложений для клиентов	0,2	-8	-1,6
Высокие затраты на коммунальные услуги	0,2	-6	-1,2
Итого	1	-41	-7,3
Итог	4	+17	+2,76

По результатам анализа внешней среды составим список внешних угроз и возможностей, ранжированных по убыванию степени воздействия на организацию (таблица 8).

Таблица 8 - Список возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, ранжированный по убыванию степени воздействия на организацию

Возможности

1.Увеличение числа ресторанов;

2. Совершенствование кадровой политики;

3.Сотрудничество с новыми поставщиками;

3.Совершенствование ценовой политики;

5.Привлечение большего количества клиентов;

6.Расширение ассортимента.

Сильные стороны

1.Удачное местоположение;

2. Не требуется высококвалифицированный персонал;

3.Высокое качество сервиса;

4. Хорошо развитый маркетинг;

5.Низкая себестоимость продукции;

6.Высокое качество, продаваемой продукции;

Угрозы

1.Срыв поставки;

2.Снижение покупательской активности;

3.Открытие рядом с рестораном, ресторана-конкурента;

4.Изменение политики поставщиков;

5.Удешевление рубля;

6.Мода на здоровое питание.

Слабые стороны

1.Специализация только на блюдах из курицы;

2.Малое число выгодных предложений для клиентов;

3.Высокие затраты на коммунальные услуги.

4. Низкая мотивация персонала;

5. Высокая текучесть кадров;

6. Низкая скорость обслуживания;

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются во внешней части матрицы с сильными и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. Матрица SWOT представлена в виде таблицы 9.

Таблица 9 - Матрица SWOT для ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино

	Возможности 1.Увеличение числа ресторанов; 2.Совершенствование кадровой политики; 3.Сотрудничество с новыми поставщиками.			Угрозы 1.Срыв поставки; 2.Снижение покупательской активности; 3.Открытие рядом с рестораном, ресторана-конкурента.
Сильные стороны 1.Удачное местоположение; 2.Не требуется высококвалифицированный персонал; 3.Высокое качество сервиса;	+	0	0	0	+	-
	+	+	0	0	0	0
	+	0	0	0	+	+
Слабые стороны 1.Специализация только на блюдах из курицы; 2.Малое число выгодных предложений для клиентов; 3.Высокие затраты на коммунальные услуги.	-	0	0	0	+	+
	0	0	0	0	+	+
	-	0	0	0	0	0

2.4. Ситуационный подход к управлению исследуемой организацией

Применим ситуационные подход к управлению ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино.

Основной угрозой, выявленной в ходе проведения SWOT-анализа, является срыв поставки. В первую очередь организации при выборе поставщика учитывать его репутацию на рынке. Помимо этого, необходимо при заключении договора обязательно прописывать ответственность поставщика в случае срыва поставки. Суть важности данной угрозы заключена в том, что в компании утверждаются поставщики специальным подразделением. Отобрав привлекательного поставщика, компания предоставляет им ряд требований к рецептурам и маркам поставляемой продукции, так как все ингредиенты для блюд в компании утвержденные. Другими словами, если поставка не приедет, компании не может пойти в ближайший магазин и приобрести товары. В случае срыва поставки деятельность ресторана будет частично или полностью приостановлена.

Второй угрозой компании является снижение покупательской активности. Снижение покупательской активности может быть вызвано такими изменениями во внешней среде, как рост безработицы, снижение уровня заработных плат, высокие темпы инфляции, а также экономический кризис в стране. Также может быть неэкономическая причина. Например, изменения в имидже организации. Приведем пример ситуационного подхода к управлению ситуацией изменения имиджа в отрицательную сторону.

В 2013 году в одной популярной газете появилась информация о том, что одному из гостей в блюде попались следы грызуна. Что, несомненно, сказалось на имидже бренда. Во всех рекламных акциях, информации о бренде, содержатся данные о серьезном подходе к санитарным условиям, качеству блюд и безопасности рабочих мест ресторанов. Факт найденного грызуна в блюде разрушил данный образ в сознании людей. Но это длилось не долго. Руководство бренда серьезно подошло к данной информации, закрыло указанный ресторан, провело внутреннее расследование, которое подтвердило ложность информации. Как сообщил сам клиент, он хотел подшутить над сотрудниками ресторана. Тем не менее, в ресторане провели санитарную обработку, вернув себе былой положительный имидж.

Из вышеописанной ситуации можно сделать вывод о том, что руководство организации своевременно среагировало на изменившуюся ситуацию во внешней среде, которые отрицательно сказывались на эффективности деятельности организации.

Также сейчас остро стоит угроза социально-политического фактора для большинства организаций. Современное общество переживает пандемию коронавируса, в связь с которой государством разрабатывается ряд мер, направленных на снижение последствий и темпов распространения вируса. Одной из мер в Российской Федерации стала приостановка деятельности кафе ресторанов. Под эти меры как раз попадает ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино.

Спрогнозировать сложившуюся ситуацию было сложно, так как пандемия настигла мир очень быстро. Но тем не менее ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино сумело своевременно среагировать на изменения. Очевидно, что меры по развитию компании потеряли свою актуальность и текущая ситуация требует новых мер. Для того, что снизить воздействие пандемии и сохранит бизнес компания оборудовала место у входа в торговый центр для выдачи заказов на вынос. Помимо этого, компания начала сотрудничать с популярными сервисами доставки такими, как «Delivery club» и «Яндекс.еда». То есть предоставила возможность Гостям ресторанов продолжать наслаждаться потрясающими блюдами из курицы не выходя из дома.

Также в условиях пандемии компания стала активно использовать онлайн пространство. Так, в различных социальных сетях компания ввела рубрику «Готовим с бренд-шефом КФС», в которых привлекала публику различными рецептами блюд из курицы. Таким образом, компании удалось привлечь +5% новой аудитории, которые после снятии ограничительных мер, примкнут к числу Гостей ресторана.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино активно применяется ситуационный подход к управлению. Благодаря данному подходу, компании удается своевременно реагировать на изменения во внешней среде и на основе них принимать управленческие решения.

Также ситуационный подход применяется при стратегическом управлении с опорой на анализ внешней и внутренней среды. Приведем пример применения ситуационного подхода в стратегическом управлении организацией.

Разработанная стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставленных возможностей и максимальную защиту от угроз. Таким образом, рассмотрев возможности ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино, ее слабые и сильные сторон, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии можно определить стратегию дальнейшего развития фирмы, опираясь на цели организации.

Так как ООО «Сити Ресторантс» не может изменить продукт, ввиду того, что курица является основным продуктом бренда с большой историей, то наилучшей стратегией для организации будет стратегия «Усиление позиций на рынке». Данная стратегия нацелена на то, чтобы фирма с данным продуктом, на данном рынке завоевала лучшие позиции. Характерной особенностью данной стратегии являются различные маркетинговые усилия в системе продвижения и товародвижения продукции. В рамках данной стратегии может осуществляться горизонтальная интеграция, при которой фирма пытается установить контроль над всеми своими конкурентами.

Для реализации данной стратегии требуются большие финансовые затраты на маркетинговую деятельность. Так как необходимо пересмотреть подход к продвижению товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Объектом исследования данной курсовой работы выступил ресторан быстрого питания ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино. Суть глобальной цели организации заключается в том, чтобы «быть лидирующей компанией, которая кормит Мир». Миссия компании заключена в продаже свежего высококачественного куриного филе и блюд из курицы, приготовленных по уникальному рецепту 11 трав и специй, доступного для всех слоев населения. Главной целью КФС Ступино, как и любой организации, является получение максимальной прибыли.

Ситуативный подход предполагает принятие решений на основе текущего состояния среды организации. Поэтому была проанализировать внешняя и внутренняя среда организации с помощью SWOT-анализа.

Основными факторами воздействия, оказывающие угрозу организации, являются поставщики, СМИ, социально-политическая среда.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать вывод о том, что в ООО «Сити Ресторантс» КФС Ступино активно применяется ситуационный подход к управлению. Благодаря данному подходу, компании удается своевременно реагировать на изменения во внешней среде и на основе них принимать управленческие решения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Багратуни К.Ю. Технологии эффективных моделей управления: теория и практика государственной поддержки развития малого бизнеса. - М.: Русайнс, 2017. - 128 c.

2. Батурин В.К. Общая теория управления: Учебное пособие. - М.: Юнити, 2015. - 487 c.

3. Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2018. - 216 c.

4. Гапоненко, А.Л. Теория управления: Учебник и практикум для академического бакалавриата . - Люберцы: Юрайт, 2016. - 336 c.

5. Земедлина Е.А. Теория управления: Учебное пособие. - М.: Риор, 2017. - 752 c.

6. Ким С.А. Теория управления: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2016. - 240 c.

7. Коробко В.И. Теория управления: Учебное пособие . - М.: Юнити, 2018. - 288 c.

8. Федеральная налоговая служба / Сведения о государственной регистрации юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, крестьянских (фермерских) хозяйств. Режим доступа: https://egrul.nalog.ru.

9.«Консультант плюс» / Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью". Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/.

10. Официальный сайт KFC. Режим доступа: http://www.kfc.ru.

11. Официальный сайт компании YUM! Brands . Режим доступа: http://www.yum.com/ .