Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход при анализе потенциала организации (Суть системного анализа в исследовании организации)

Содержание:

Введение

Характерными чертами формирования социально-экономических систем являются:

- объединение научных знаний, рост количества междисциплинарных проблем;

- комплексность задач и необходимость их изучения в сочетании технических, экономических, социальных, эмоциональных, управленческих и других аспектов;

- затруднение решаемых проблем и предметов.

- рост числа отношений между объектами;

- динамичность меняющихся ситуаций;

- дефицитность источников.

- улучшение стандартизации и автоматизации элементов промышленных и управленческих процессов;

- глобализация конкурентной борьбы, производства, кооперации, стандартизации и так далее.

- повышение роли человеческого фактора в управлении и другие.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что перечисленные черты вызывают неизбежность использования системного подхода, так как только на его основе можно гарантировать качество управленческих решений.

Объектом исследования является потенциал организации как базовый фактор её конкурентоспособности.

Предмет исследования: ресурсы организации, составляющие её потенциал.

Цель работы состоит в изучении использования системного анализа в изучении организации.

Методы исследования опираются на методику анализа и синтеза информации, обобщение данных и системный подход.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность системного принципа в исследовании организации.

- установить основные цели системного исследования.

- изучить основные подходы, используемые в системном анализе.

- изучить главные правила осуществления системного анализа.

По ходу написания работы применялись различные методы исследования: анализ, синтез, диалектики, абстракции, рассмотрения и анализа литературных источников

1 Суть системного анализа в исследовании организации

1.1 Сущность и составляющие системного принципа

В современных условиях управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и перспектив развития, без выбора направлений развития, без определения функций управления и способов принятия управленческих решений. Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования систем управления. Проведение исследований осуществляется в соответствии с выбранной целью и в определенной последовательности. Исследования являются составной частью менеджмента организации и направлены на совершенствование характеристик процесса управления. Объектом исследования является система управления, которая характеризуется определенными признаками и подчиняется ряду требований. Системный подход охватывает разработку специализированной методологии исследования систем. Его задачей является выражение принципов и понятий системных исследований на уровне единой общенаучной методологии. Системный подход — это методология анализа объектов как систем. Система состоит из 2-х составляющих [14, C 101]:.

1) внешнего окружения, содержащего вход и выход порядка, связь с внешней средой и противоположную связь;

2) внутреннего устройства, т.е. совокупности связанных компонентов, обеспечивающих процесс влияния субъекта управления на объект, обработку входа системы в ее передвижение и достижение целей системы.

Промышленная система — это единство материальных и нематериальных частей анализируемого предмета, его внешних и внутренних связей, обеспечивающих разумность информационных, производственных, управленческих и прочих процессов по переработке входа порядка в его выход и достижению цели субъекта управления. Объект, не отвечающий данным условиям, зовется бессистемным, хаотичным.

В условиях переходной экономики задачей производственных систем должно быть рост конкурентности выпускаемой продукции. Для осуществления научного исследования в менеджменте значимым считается владение методологией, исследовательскими приемами и методиками. При проведении исследований в организациях перед исследователями ставятся задачи, требующие не только анализа и раскрытия проблем, но и обоснования рекомендаций, предложенных в целях их разрешения.

Оценка положения, диагностика, профилактика негативных тенденций, выявление узких мест в системе руководства, определение новых направлений работы требуют от менеджера системного видения, обладания научно-категориальным аппаратом поиска. Для достижения цели исследования нужно четко определить основные термины: объект, предмет, новизну, практическую ценность, методы исследования; знать методы управления, уметь устанавливать проблему в исследовании процессов и систем управления, выполнять системный анализ причин прямого и косвенного влияния, понимать эффективность, ограничения и обстоятельства использования различных методов.

Анализ сущности управления необходимо начинать с определения его компонентов и взаимосвязей между ними и средой, установления отличий между функционированием работы системы в заданных условиях и управлением формированием системы [9, C 44]. Цель управления в 1-ом случае — ликвидация внутренних и внешних проблем без перемены выходных параметров системы, а во втором — изменение входных и выходных параметров пропорционально с изменениями внешней среды.

Как главный принцип системного регулирования, так и все общие, а также общесистемные и специализированные принципы предопределяют соединение в СУ линейного, целевого, функционального, а так же обеспечивающего управления. В соответствии с данным в СУ, как правило, целесообразно существование следующих взаимосвязанных друг с другом подсистем управления: единой линейной, целевых, функциональных и обеспечивающих (Приложение).

В подсистеме общего линейного регулирования осуществляется вся управленческая деятельность руководителей организации, имеющих право принимать конечные решения по отношению к своему подчиненным работникам и за результаты деятельности каковых они должны нести ответственность. В данной подсистеме можно выделить 4 уровня управления:

нулевой - высший предпринимательский организационно-целевой.

первый - высший организационно-целевой исполнительный.

второй - координационно-контрольный исполнительный.

третий - технико-операционный исполнительный.

В целевых подсистемах осуществляется управление по достижению основных функций деятельности организации, обеспечивающие выполнение миссии организации и её главной цели. Определенный состав целевых подсистем во также зависит от предназначения и целей предприятия, но в любом случае целесообразно держать в составе целевых подсистем СУ подсистему управления качеством (УК) продукции.

В функциональных подсистемах регулирования осуществляется специализированная управленческая работа, которая обособилась в итоге кооперации и разделения труда. Их число зависит от выполняемых конкретных обязанностей управления и применительно к производственной системы можно сгруппировать в комплексные подсистемы.

Число обеспечивающих подсистем рассчитывается необходимостью эффективного обеспечения совокупного линейного, целевого и функционального регулирования. Главное, что при этом должны быть организованы условия и гарантироваться правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, оперативность и действенность всей СУ.

В промышленной подсистеме системы организации, к примеру, для промышленного предприятия, с учетом «продуктового» принципа может формироваться и действовать следующий состав субподсистем:.

главная "продуктовая" заготовительная;.

главная "продуктовая" обрабатывающая;.

главная "продуктовая" сборочная;.

обеспечивающая "продуктовая" энергетическая;.

обеспечивающая "продуктовая" ремонтно-техническая;.

обеспечивающая "продуктовая" инструментальная;.

обеспечивающая "продуктовая" метрологическая;.

обеспечивающая "продуктовая" транспортная;.

обеспечивающая "продуктовая" складская [9, C. 46].

Управление системы обеспечивает такую ее работу, при которой выравнивается состояние выхода организации по заданной норме. Таким образом, главная задача сводится к определению заданного состояния действия системы, предусмотренного планированием как упреждающим руководством. Сложность управления зависит в первую очередь от числа изменений в организации и ее окружении. Все изменения обладают определенными закономерностями или носят непреднамеренный характер.

Итак, системный подход - направление научного познания и практической деятельности предприятия, в основе которого заложена исследование любого объекта как непростой целостной социально-экономической системы. Главными принципами системного подхода считаются: целостность, структуризация, иерархичность проектирования, множественность.

При системном подходе на основании маркетинговых исследований сначала исследуются стандарты выхода, товары либо услуги. Затем определяют параметры входа, то есть исследуется потребность в источниках, изучается организационно-технический уровень организации, параметры внешней среды, стандарты процесса. Преимущество системного подхода состоит в возможности комплексной оценки деятельности, успешной организации процесса принятия решений на уровнях управления.

Системный анализ дает возможность выявить целесообразность формирования либо совершенствования организации, установить, к какому классу сложности она принадлежит, выявить наиболее действенные методы научной организации труда, какие применялись ранее. Системный анализ предприятия либо системы проводится в основном на ранних этапах работ по созданию конкретной системы управления. Данное обусловлено трудоемкостью проектных дел по разработке и внедрению избранной модели системы управления, обоснованием финансовой, технической и организационной её целесообразности.

Системный анализ включает ряд важных работ:

- выявление совокупных тенденций развития предприятия и его места в нынешней рыночной экономике;

- установление отличительных черт функционирования предприятия и его отдельных подразделений;

- выявление условий, обеспечивающих свершение поставленных целей;

- сбор сведений для проведения анализа и подготовки мероприятий

1.2 Главные цели системного анализа

Комплексный анализ деятельности предприятия или организации проводится на ранних этапах работ по созданию конкретной системы управления.

Конечной задачей системного анализа является создание и внедрение выбранной эталонной модификации системы управления.

В соответствии с важнейшей целью необходимо произвести следующие исследования системного характера:

1) выявить общие тенденции формирования предприятия и его место, и значение в современной рыночной экономике;

2) установить особенности функционирования организации и его отдельных подразделений;

3) найти условия, обеспечивающие достижение поставленных целей

4) установить обстоятельства, препятствующие достижению целей;.

5) осуществить сбор необходимых сведений для проведения анализа и разработки мер по совершенствованию действующей системы управления;

6) применить передовые навыки других предприятий;

7) проанализировать необходимые сведения для адаптации избранной эталонной модели к требованиям рассматриваемого предприятия.

По мере системного анализа находятся следующие свойства:

1) роль этого предприятия в отрасли;

2) ситуация производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

3) производственная структура предприятия;

4) система управления и её организационная структура;

5) особенности взаимодействия организации с поставщиками, потребителями и вышестоящими институтами.

6) инновационные нужды;

7) формы и методы стимулирования и заработной платы сотрудников.

То есть, системный анализ начинается с уточнения либо формулирования целей конкретной системы управления и исследования критерия эффективности, который должен выражаться в виде определенного показателя. Как правило, большинство предприятий являются многоцелевыми. Много целей вытекает из особенностей развития организации и его фактического состояния в конкретный период времени, а также внешнего состояния окружающей среды.

Четкие и грамотные цели развития организации являются основой для системного анализа и формирования программы анализа.

Программа системного анализа включает вопросы, подлежащих исследованию и их приоритетность. К примеру, программа системного анализа включает следующие разделы:

- анализ в целом;

- анализ характера производства и его технико-экономическое описание.

- анализ структурных подразделений предприятия, выпускающих продукцию — основные подразделения;

- анализ дополнительных и обслуживающих подразделений;

- изучение системы управления организацией.

Каждый раздел программы - это самостоятельное исследование и начинается с установки целей и задач исследования. Этот этап работы представляется наиболее важным, так как от него зависит ход проведения разработок, выбор приоритетных задач и в итоге реформирование определенной системы управления.

Первоочередной задачей системного анализа служит определение глобальной цели становления организации и целей функционирования. Обладая конкретными, четко сформулированными целями, можно выявить и проанализировать причины способствующие либо препятствующие скорейшему свершению этих целей:

1.1. Внедрение новой техники.

1.2. Совершенствование организации производства;.

1.3. Совершенствование системы управления.

Получив указанные подцели, необходимо изучить и проанализировать факторы, способствующие их свершению.

Следует иметь в виду, что для исследования организации на основе системы задач необходимо выявить и сформулировать комплекс всех целей функционирования на всех уровнях системы управления. В этом случае дерево целей окажется наиболее полным. Главная цель такой структуризации определяется тем, что довести цель до конкретного подразделения и исполнителя. Данное является залогом успешного осуществления функциональной стратегии организации.

1.3 Ключевые подходы в системном исследовании

Как отмечалось ранее, при системном подходе важное значение получает изучение характеристик предприятия как системы, т.е. характерных черт входа, процесса и характеристик выхода.

В случае системном подходе на основе маркетинговых разработок сначала исследуются стандарты выхода, т.е. товары или услуги, а конкретно, что производить, с какими признаками качества, с какими затратами, для кого, когда продавать и с какой стоимостью.

Далее определяют параметры входа, то есть исследуется потребность в ресурсах, определяемой после детального рассмотрения организационно-технического уровня рассматриваемой организации и параметров внешней среды. И наконец, не менее серьезное значение приобретает исследование параметров процедуры, преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На данном этапе, в зависимости от предмета исследования, рассматривается производственная методика, либо технология управления и факторы и пути ее развития.

Таким образом, системный подход дает возможность нам комплексно провести оценку любую производственно-хозяйственную деятельность и работу системы управления на уровне определенных характеристик. Это поможет анализировать произвольную ситуацию в пределах отдельной системы, выявить характер вопросов входа, процесса и выхода. Использование системного подхода позволяет лучшим образом организовать процесс вынесения решений на всех уровнях в порядке управления.

Комплексный подход подразумевает учитывать при анализе как внутреннее, так и внешнее окружение организации. Это означает, что нужно учитывать не только внутренние, но и внешние обстоятельства — экономические, геополитические, общественные, демографические, экологические и др. Факторы — существенные аспекты при анализе предприятий и, к сожалению, учитываются не всегда. К примеру, часто социальные вопросы при проектировании современных организаций не учитываются или откладываются. При внедрении новейшей техники не всегда принимаются во внимание данные эргономичности, что приводит к усилению утомляемости рабочих и в итоге — к снижению производительности. При формировании новых трудовых обществ должным образом не предусматриваются социально-психологические аспекты, в частности, трудности мотивации труда. Можно утверждать, что комплексный подход служит необходимым условием в процессе решения задачи анализа собственно производственных процессов, внедрения, эксплуатации и снятия продукции с производства.

Такая согласованность данных по стадиям жизненного цикла товара позволяет устройство управления, обеспечивающую оперативность и гибкость регулирования.

Интеграция по вертикали - это объединение юридически самостоятельных предприятий для лучшего достижения поставленных целей. Это обеспечивается, во-первых, объединением стараний людей, во-вторых, созданием современных научно-экспериментальных баз, внедрением современных технологий и нового оборудования. Это, в свою в то же время, создает условия для улучшения отношений по вертикали между федеральными, государственными органами управления и отдельными институтами, особенно в производственной и социальной областях деятельности.

Такая интеграция гарантирует наилучший контроль и регулирование по мере реализации новых указов, решений и другой регламентирующей документации. Интеграция позволяет организациям вспомогательные возможности для повышения их конкурентоспособности за счет увеличения сотрудничества. Появляется большой простор для развития и внедрения последних идей, выпуска более качественного товара, оперативность в реализации принимаемых решений.

Сущность ситуационного подхода определяется тем, что побудительным мотивом к осуществлению анализа являются определенные ситуации, широкий диапазон которых сильно влияет на эффективность управления. В случае таком подходе система управления в зависимости типа ситуаций может изменять любую из своих характеристик. Предметами анализа в данном случае могут быть:

- структура управления, которые зависят от ситуации и на основании проведенных больших расчетов выбирается структура регулирования с преобладанием либо вертикальных, или горизонтальных связей;

- методы регулирования.

- стиль руководства, который зависит от профессионального уровня, численности и личностных качеств работников выбирается стиль руководства, направленный либо на задачи, либо на человеческие взаимоотношения.

- внешнее и внутреннее окружение организации;.

- стратегия развития предприятия

- технологические особенности производственной процедуры [16, C. 66].

Маркетинговый подход предусматривает проведение исследования организаций на основе результатов маркетинговых тестов. Главной целью при подобном подходе является направленность управляющей системы на потребителя. Реализация поставленных целей требует в первую очередь совершенствования деловой стратегии предприятий, цель которой обеспечить собственной организации устойчивое конкурентное приоритет. Маркетинговый анализ призван найти эти конкурентные преимущества и обстоятельства их определяющие.

Как показала практика осуществления исследований, к таким факторам относятся: качество продукции либо услуг; качество управления самой фирмы; маркетинговое качество, т.е. характерная черта товара соответствовать потребности населения.

При этом важно принимать в расчет конкурентную позицию, т.е. позицию изучаемой организации в отрасли на этот период времени, поскольку конкуренция — мероприятие дорогостоящее, и рынок отличается высокими входными барьерами.

Проще говоря, значение маркетингового принципа в том, чтобы гарантировать организацию всеми необходимыми сведениями, знание которых позволит удержать и сохранить конкурентную позицию в отрасли.

Инновационный подход основывается на умении организации реагировать на изменения, диктуемые средой. Это касается внедрения инноваций, новых технических решений, возобновления производства новых изделий и услуг для наилучшего удовлетворения нужд рынка сбыта. Залог эффективного функционирования любой организации в том, что она обязана идти не только вместе с техническим прогрессом, но и опережать его.

Введение инноватики тоже требует предоставления системного анализа, а непосредственно возможностей организации для внедрения какого-либо новшества. Процесс анализа в случае инновационном подходе очень сложен и охватывает все стадии жизненного цикла товара.

Рассмотрим стадии:

1). Анализ возможности ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Тут необходимо определить, обладает ли данная организация необходимыми финансово-экономическими ресурсами, поскольку расходы на выработку инновационных идей и их внедрение все интенсивнее увеличиваются. Как правило, финансирование выполняется инвестиционными компаниями, частными и муниципальными фондами, при этом финансируется установленный проект или новая научная мысль.

Финансирование осуществляется в несколько пунктов; сначала прикладные исследования, далее опытные разработки и на заключительном этапе — процесс финансирования массового производства. Выявление надежных финансовых инвесторов носит немаловажное значение, так как, наукоемкое производство таит в себе крупную неопределенность. Многие новшества не доходят до массового производства из-за того, что не принимаются рынком, и экономический риск здесь достаточно велик.

На этой стадии, кроме того, необходимо уточнить, имеется ли в команде работников специальная группа людей, которая станет заниматься разработкой и продажей инновационных проектов и какова их профессиональное обучение.

2). Анализ вероятности внедрения в производство итогов НИР и ОКР. Здесь следует установить техническую, организационную и экономическую необходимость внедрения новой техники или технологии.

3). Анализ вероятности вывода нового товара на рынок. Особую роль тут должен сыграть маркетинговый подход. Необходимо изучить условия рынка, природу продукции подобного вида, пользующейся спросом, определить, где она осуществляется и в каком объеме [15, C 91].

Немаловажную роль исполняет и собственная конкурентная позиция. Непосредственно на этой стадии анализа обязана в наибольшей степени проявить себя конкурентная стратегия предприятия, от которой зависит продолжительность существования товара — от первых продаж до удовлетворения спроса и ухода с рынка.

В случае инновационного подхода необходимо помнить: чтобы благополучно конкурировать на рынке, нужно дать возможность изобретателям конструировать новые вещи, легко творить и доводить свои изобретения до удачной реализации. Для этого команде изобретателей нужна определенная свобода творчества: возможность принимать решения и соответствовать конечным результатам. Управление предприятия должно быть направлено на инициативу и предприимчивость изобретений.

Суть нормативного подхода заключается последующем: анализ любой системы управления для ее совершенствования сопряжен с учетом совокупности важнейших норм, которыми руководствуется в своей практике аппарат компании. Это и установленные для любой отрасли нормативы, например формы управляемости и нормативы, разрабатываемые проектировщиками. Нормативы могут обладать целевой, функциональной и социальной ориентацией. К целевым нормативам относится все то, что гарантирует реализацию поставленных перед предприятием целей. Это, прежде всего, данные качества продукции, ресурсоемкость товара, эргономические показатели, показатели прочности, а также технический уровень производственных процессов.

К функциональным нормативам относится качество и оперативность проработки планов, организованность подразделений, оперативный учет и осуществление учета, строгое распределение обязанностей в каждом структурном подразделении предприятия.

Нормативы в социальной области должны обеспечить оптимальные условия в целях специального развития коллектива. Сюда следует включить показатели стимулирования и защиты труда, показатели обеспеченности сотрудников необходимыми техническими активами для успешной работы. Сюда, кроме того, относится необходимость систематического роста профессионального, мотивация, правовые и экологические нормативы. Cледовательно, нормативный подход в процессе анализа требует учета совокупности нормативов при управлении источниками, процессом и продуктом. Чем больше научно обоснованных норм по всем аспектам деятельности предприятия, тем скорее придет выигрыш в достижении поставленных целей.

Задачей поведенческого подхода является организация всех необходимых условий для осуществления творческих способностей каждого работника, для осознания собственной значимости в управлении предприятием.

Важное значение для управленцев здесь приобретает изучение различного рода поведенческих подходов, которые советует общий менеджмент и исследование способности их применения в процессе анализа предприятия. Необходимо помнить, что человек — это важный элемент в системе регулирования. Удачно подобранная команда единомышленников и коллег, способных понимать и внедрять мысли своего руководителя, — главное условие экономического успеха [15, C. 93].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО«БЕЛТЕКСОПТИК»

2.1. Общая характеристика и структура управления ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК»

Иностранное предприятие «БЕЛТЕКС ОПТИК» берет свое начало с малого предприятия «Надежда», которое было организовано группой энтузиастов, выходцев с завода «ОПТИК», в 1991 г. в городе Лида Республика Беларусь. На заре своей деятельности малое предприятие «Надежда» начинает выпускать деревянные зрительные трубы, в очень скудной номенклатуре. Но, несмотря на это, подзорные трубы пользовались большим спросом, ценовая категория и высокое качество прибора стремительно стало популярным у среднего потребителя. Рынок сбыта был направлен на близлежащие государства. Численность работников предприятия на тот момент составляла 27 человек.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, она устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

Рассмотрим все звенья этой системы, их функции и связи между собой. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. К первым относят одноуровневые элементы. Так, между блоками второго уровня существует горизонтальная связь.

Ко вторым относят элементы, состоящие в подчинении, имеющие так называемую иерархичность.

В ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК» вертикальные связи осуществляются по следующему принципу: элементы третьего и четвертого уровня подчиняются элементам второго (заместителю генерального директора по экономике, главному инженеру), которые уже непосредственно подчинены генеральному директору предприятия, элементу первого уровня.

Так как на предприятии существует 4 уровня управления, систему принято называть многоуровневой. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК» имеет бюрократический тип управления, в основу которого входит четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов, иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим, наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей, дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей, осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Перейдем к рассмотрению типа организационной структуры и связей между подразделениями. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. В нашей структуре присутствуют все три вида связей между подразделениями: линейные, отражающие административное подчинения одного звена другому, функциональные, то есть связи одной сферы деятельности, без административного подчинения, и межфункциональные или кооперационные (связи одного уровня).

Рассматриваемое предприятие имеет линейную структуру управления. Во главе организации стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся Заместитель генерального директора по экономике, главный инженер, кадровая служба и секретариат. Генеральный директор наделен полномочиями и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему подразделениями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. В свою очередь главному инженеру подчинены следующие отделы: производственный участок, отдел снабжения, диспетчерская служба, отдел главного механика, главного энергетика, технический отдел, отдел по охране труда и хозяйственный отдел. В свою очередь, отделу главного механика подчинена механическая база, а ей ремонтная служба. Заместителю генерального директора по экономике отданы в подчинение 2 отдела – отдел бухгалтерского учета и сметно-договорной отдел.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

2.2. Методологические основы использования системного анализа в исследовании организации

Системный подход находится в составе 20 подходов, которые рекомендовано применять при разработке УР. Рассмотрим только правила использования системного подхода по каждому из 30 признаков системы.

Правило 1.

В системах есть исключения: система действует благодаря исключительно важному компоненту.

Правило 2. Сумма свойств или отдельное свойство системы не являются равными сумме свойств ее составляющих элементов, а из свойств системы нельзя вывести свойства компонентов. Например, все элементы как компоненты технической организации технологичны, а изделие нетехнологично, так как неудачна его компоновка, соединение деталей сложное. При проектировании продукции не соблюдался принцип: легкость конструкции — мерило ума сборщика. Для обеспечения технологичности технической организации необходимо упростить её кинематическую программу и компоновку, сократить число составных частей, обеспечить приблизительно одинаковую точность соединений [17, C. 96].

Правило 3. Количество компонентов системы, обусловливающих ее размер, должно быть наименьшим, но достаточным для реализации функций системы. Например, структура промышленной системы представляет собой комбинацию организационной и производственной структур. Главными факторами, определяющими разновидность, сложность и иерархичность структуры производственной организации, являются масштаб производства и размер продаж; номенклатура выпускаемого товара и выполняемых услуг; сложность и степень унификации продукции и услуг; степень специализации, концентрации, соединения и кооперирования производства; степень формирования макросреды и инфраструктуры региона; интернациональная интегрированность системы и др.

К причинам оптимизации числа компонентов производственной организации и ее структуры относятся совершенствование специализации и кооперирования производства; автоматизация регулирования; применение использование научных подходов к проектированию структуры и функционированию организации менеджмента; соблюдение основ рациональной организации производственных и административных процессов; перевод имеющихся структур управления на проблемно-целевые структуры.

Правило 4. С целью упрощения структуры организации следует сокращать число уровней управления, число отношений между компонентами системы и параметров модели регулирования, автоматизировать производственные процессы и управление. Например, требуется произвести анализ сложности устройства малой системы — фирмы численностью пять человек, оказывающей посреднические услуги в сфере перевозки малогабаритных грузов. Строение фирмы: руководство, бухгалтерия, отдел маркетинга, технический, промышленный, финансовый отделы, гараж, диспетчерская, кадровая служба. У фирмы 9 подразделений. Она должна выработать положения о своих подразделениях, проводить планирование, учет и контроль производимых работ и их оплату.

Очевидно, что девять подразделений на пять человек — надуманный состав фирмы, отвечающий требованиям моды, но не рациональности структуры и экономии. На практике на раннем этапе развития рыночных отношений часто структуры фирм отвечают в немалой степени не требованиям экономики, а амбициям вкладчиков. Рациональная структура компании: руководитель, бухгалтер-диспетчер, три водителя. Функции администрации, маркетингового отдела, технического и производственного отделов осуществляет руководитель фирмы. Функции бухгалтерии, финансовой службы, диспетчерской исполняет бухгалтер-диспетчер. Водители осуществляют производственные задания и осуществляют техническое обслуживание машин.

Правило 5. Состав системы должен гнуться, с наименьшим количеством жестких связей, способной быстро переналаживаться на осуществление новых задач, предоставление новых услуг и т.п. Мобильность систем является одним из критериев быстрого приспособления её к требованиям рынка. Например, требуется сопоставить уровень жесткости двух промышленных систем, выпускающих аналогичные изделия.

Первая система обладает поточно-механизированной конвейерной организацей производства, другая — организацию производства на основе интегрированных промышленных автоматизированных модулей, которые характеризуются быстрой переналаживаемостью с одной процедуры на другую. Организация труда в 1-ой системе — конвейерная, с закреплением любого рабочего к конкретной процедуре, во 2-ой — бригадная. Мобильность второй системы больше, чем у первой, как по гибкости труда, так и по организации самого труда. Следовательно, в условиях снижения жизненного цикла продукции и продолжительности её выпуска вторая система по сравнению с первой более прогрессивная и эффективная [17, C. 97].

Правило 6. Строение системы должно быть так, чтобы изменения в вертикальных связях частей системы оказывали минимальное воздействие на функционирование системы. Например сравнить степень вертикальной целостности и надежность функционирования двух 2-х структур (рисунок 2.1 а и б).

Анализ структур отражает, что выход из строя любого компонента на любом уровне выводит из строя: рисунка 2.1а — 13 организации; и рисунка 2.1. б 16 организации. Вывод: во втором устройстве вдвое быстрее обнаруживается отказ, организация несет вдвое меньшие убытков от отказа какого-либо элемента. Значит, вторая структура организации по сравнению с первой более продуктивна. Однако число элементов, подчиненных верхнему уровню управления, в зависимости от трудности решаемых задач обязано находиться в пределах от 6 до 10. Если свыше этого показателя, то снижается управляемость системы.

Горизонтальная обособленность организации, т.е. число горизонтальных отношений между компонентами 1-го уровня системы должно быть наименьшим, но достаточным для нормального действия системы. Уменьшение числа отношений ведет к повышению стабильности и оперативности функционирования системы. С другой стороны, формирование горизонтальных связей дает возможность реализовывать неформальные отношения, помогает передаче знаний и навыков, гарантирует координацию действий компонентов 1-го уровня по выполнению целей организации [17, C. 98].

Правило 8. Исследования иерархичности организации и ее структуризации необходимо начинать с определения систем высшего уровня (кому подчиняется или куда вступает данная система) и установления её связей с этими системами.

В случае структуризации системы следует пользоваться методиками анализа и синтеза. Вначале один человек строит состав системы (анализирует, устанавливает внутрисистемную иерархичность), устраняет взаимосвязи между компонентами и набор с названиями элементов передаст другому человеку для сборки системы. Когда результаты анализа и синтеза совпадут, то есть после сборки организации не останется лишних компонентов, а организация функционирует, то можно считать, что анализ, а так же синтез выполнены правильно, структуризация организации проведена.

Правило 9. В силу трудности и множественности описаний организации не следует пытаться познать все её свой и параметры. Всему должен быть предел, подходящая граница. Например, при единичном типе системы машиностроительного производства организация технологической документации на основании укрупненных маршрутных технологий, а в массовом изготовлении — на основе пооперационных технологий. Для единичного индивидуального изготовления невыгодно разрабатывать пооперационные технологии, т. к. значительные расходы на выработку этих технологий распределяются на один-два элемента.

Аналогично этому примеру невыгодно с целью обоснования разового управленческого решения осуществлять современные методы анализа операций. Множественность или глубина отображения системы определяется уровнем её стандартизации, повторяемости. Чем больше повторяемость системы, тем больше должно быть включено уровней иерархии для исследования и синтеза, повышения качества УР (рисунок 2.4) [17, C 98].

На практике могут возникать различные ситуации, и потребуется сделать анализ до глубины пятого уровня однократно организации. Все определяется уместностью ситуации. И напротив, для простых небольших систем, состоящих из двух уровней иерархии, повторяющихся миллионы раз, хватит ограничиться 1-ым уровнем.

Заметим, что по статистике рубль, сэкономленный на качестве стратегического решения, на последующих этапах принесет убытки в пропорции, скажем 1: 10: 100: 1000.

В этой пропорции 1 — рубль, сэкономленный на стадии вынесения стратегического решения за счет упрощения исследования и синтеза, синтеза, игнорирования научных подходов и технологий исследования операций, 10 — потери на стадии НИОКР, 100 — потери на стадии материализации резолюции, 1000 — потери на стадии эксплуатации. Потери растут в геометрической прогрессии, так как однажды принятое решение на последующих этапах жизненного цикла системы повторяется много раз.

Правило 10. При определении взаимосвязей и взаимодействия организации с внешней средой следует строить темный ящик и формулировать вначале параметры выхода, затем определять влияние факторов макро- и микросреды, условия к входу, каналы обратной взаимосвязи и в последнюю очередь конструировать параметры процесса в системе.

Правило 11. Количество связей организации с внешней средой должно быть наименьшим, но достаточным для стандартного функционирования системы. Чрезмерное увеличение числа связей усложняет управляемость организации, а их недостаточность уменьшает качество. При этом должна обеспечиваться необходимая самостоятельность элементов системы. Для обеспечения мобильности и адаптивности организации она должна иметь способность быстрого изменения структуры.

Правило 12. В условиях формирования глобальной конкуренции и международной интеграции необходимо стремиться к росту уровня открытости системы при условии обеспечения её экономической, технической, информационной, юридической безопасности.

Правило 13. С целью построения, функционирования и развития организации в условиях расширения международной интеграции нужно достигнуть её совместимости с другими системами по информационному, научно-методическому, ресурсному, а так же правовому обеспечению на основании строповой и интернациональной стандартизации. В настоящее время введены в действие интернациональные стандарты по системам мероприятий и измерений, системам качества, сертификации, аудиторской деятельности, финансовой отчетности и статистике и другие.

Правило 14. Для расчета стратегии функционирования и развития организации следует строить дерево функций. Например, показателем нулевого значения дерева целей системы — мерой функционирования — может быть максимизация недавно созданной стоимости. Задачами первого уровня могут стать повышение качества конкретных изделий ресурсосбережение, расширение рынка продукции повышение качества обслуживания продукции, организационно-техническое развитие производства, защита природной среды. На 2-ом и 3-ем уровнях иерархии целей данные вышестоящего уровня подразделяются на частные показатели [18, C 102].

Правило 15. Для увеличения обоснованности инвестиций в инновационные и прочие проекты следует изучать преобладающие и рецессивные признаки организации и вкладывать сред в улучшение первых, наиболее эффективных.

Правило 16. Из целей 1-го уровня, перечисленных в правиле 14, преимущество следует отдавать качеству различных объектов управления как основе насыщения требований рынка, экономии источников в глобальном масштабе, обеспечения сохранности, повышения качества жизни жителей.

Правило 17. При формировании цели системы следует отдавать преимущество интересам системы гораздо более высокого уровня как гарантии решения мировых проблем.

Правило 18. Из всех показателей качества организации приоритет следует отдавать их прочности как совокупности проявляющихся свойств долговечности, ремонтопригодности и сохраняемости.

Правило 19. Эффективность и перспективность организации достигается оптимизацией её целей, структуры, системы менеджмента и прочих параметров. Поэтому стратегию действия и развития системы следует создавать на основе оптимизационных моделей.

Правило 20. При формулировании функций системы следует учитывать неясность информационного обеспечения. Вероятностный характер случаев и информации на стадии прогнозирования функций снижает реальную эффективность нововведений. Например, прогнозный экономический результат инноваций, выполненный на этапе стратегического маркетинга, смело можно сократить на коэффициент, равный 0,2—0,5, на этапе НИОКР — 0,5 0,7 производственных процессов — 0,6—0,8, эксплуатации — 0,8—0,9. Если промежуток времени меньше между годом расчета и годом новинки, значит больше размер понижающего коэффициента, разрыв между расчетным и фактическим эффектом меньше.

Правило 21. При построении дерева функций и формулировании стратегии организации следует помнить, что цели системы и её компонентов в смысловом и количественном значениях, обычно, не совпадают. Однако все компоненты обязаны выполнять конкретную задачу по свершению цели системы. Если, в отсутствии какого-либо компонента можно добиться цели системы, значит данный компонент лишний, надуманный или это эффект некачественной структуризации системы. Данное проявление свойств эмерджентности системы [18, C. 103].

Правило 22. В случае построении дерева функций системы и оптимизации ее функционирования необходимо изучать проявление свойств её мультипликативности. Например, безотказность организации определяется умножением, а не сложением коэффициентов безотказности ее компонентов.

Правило 23. В случае построении структуры организации и организации ее функционирования необходимо учитывать, что все процессы непрерывны и взаимообусловлены. Организация функционирует и развивается на основании противоречий, конкуренции, многообразия видов функционирования и развития, способности организации к обучению. Система существует, если функционирует.

Правило 24. При создании стратегии системы следует быть гарантией альтернативность путей её функционирования и развития на основе прогнозирования разных ситуаций. Наиболее непредсказуемые фрагменты политики следует планировать по многочисленным вариантам, учитывающим различные ситуации.

Правило 25. При организации функционирования организации следует учитывать, что её эффективность не равна сумме всех эффективностей функционирования подсистем. В случае взаимодействия компонентов возникает положительный или отрицательный эффект синергии. Для того, чтобы получить положительный эффект синергии нужно иметь высокую степень организованности системы. Например, если результат системы из трех компонентов составляет И при эффекте каждого элемента, равном трем, то эффект синергии станет равен двум (II —3 — 3 — 3 = 2). Образно говоря, путем хорошей организованности и взаимодействия компонентов организации мы должны добиться, чтобы 2 + 2 = 5, а не 4.

Правило 26. Для уменьшения инерционности функционирования системы, то есть. увеличения скорости изменения выходных переменных при изменении входных переменных или параметров функционирования системы, необходимо ориентировать производство на интегрированные автоматизированные модули и системы, которые обеспечивают мобильность производства и быстрое реагирование на преобразования.

Правило 27. В условиях бурно меняющихся параметров внешней среды организации она должна быть способной своевременно адаптироваться к этим изменениям. Важнейшими инструментами роста адаптивности функционирования системы считаются стратегическая сегментация рынка и проектирование продукции и технологий на принципах стандартизации и агрегатирования [17, C. 100].

Правило 28. Для увеличения эффективности работы системы следует анализировать и давать прогноз параметрам ее организованности: данные пропорциональности, параллельности, непрерывного процесса, точности, ритмичности и др., быть гарантией их оптимальный уровень.

Правило 29. Состав и содержание системы формируются на принципах стандартизации, без соблюдения каковых она не может функционировать. Глобальная конкурентная борьба повышает значимость стандартизованных систем и их компонентов.

Правило 30. Единственным путем формирования организационно-экономических и производственных систем выступает инновационный. Внедрение новшеств (виде патентов, ноу-хау, эффектов НИОКР (и т.д.) в области современных товаров, технологий, методов создания производства, менеджмента и других областях служит фактором развития общественности.

2.3.Рекомендации по оптимизации методов управления персоналом в ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК»

Как уже отмечалось, управление персоналом – функция не только кадровой службы. По тому или иному направлению в рамках своей компетенции непосредственное участие принимают и другие субъекты управления – линейные руководители производственных подразделений вместе с подчиненными им специалистами.

В высших эшелонах управления – дирекции, решаются вопросы стратегического порядка: формируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реализации, задания на разработку методических и нормативных материалов и документов, осуществляются контроль за их выполнением и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне отдельных производств в объединении работа по управлению персоналом носит в основном оперативный характер. Разделение функций управления кадрами между аппаратом дирекции и руководителями отдельных производственных структур должно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Функции управления кадрами на уровне отделов выполняют линейные руководители производства – начальник участка, мастера, бригадиры, а также специалисты управленческих структур – экономисты, инженеры-организаторы, нормировщики. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, а мастера вместе со специалистами обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его способностям. Вышеуказанное предоставлено в Приложении В – структуре иностранного предприятия «БЕЛТЕКС ОПТИК».

Из данной структуры мы видим, что на предприятии существует множество взаимосвязанных отделов, которые непосредственно осуществляют свою функциональную деятельность посредством контроля главных менеджеров отделов.

Начальным звеном в работе предприятия выступает отдел сбыта и продаж. Именно это структурное подразделение предоставляет информацию о выпуске требуемой продукции, заявленной от дистрибьютерской сети. Сбор информации осуществляют экономисты по сбыту (на данном предприятии 7 человек), обрабатывается и передается в производственный отдел для анализа возможностей и производственных мощностей и формирование графиков выпуска продукции.

Производственный отдел занимается изготовлением годной готовой продукции посредством передачи их на склады сбыта. Графики выпуска разрабатываются непосредственно начальником производства, заместителем начальника производства по готовой продукции, начальником отдела сбыта, главным менеджером по продажам и начальником отдела снабжения (во избежание срыва и своевременной поставки комплектующих) на этапе планирования перспектив предприятия. Утвержденные графики передаются начальникам сборочных участков для согласования с учетом возможностей и непосредственного выпуска. Участки же для облегчения работы по сборке приборов разделены на бригады, за каждой из которых закреплено ответственное лицо – бригадир. Он осуществляет заказ с помощью компьютерной программы Участок (программа разработана индивидуально для данного предприятия) комплектующих и деталей для сборки на складах комплектующих, а также контролирует сборку и сроки отгрузки годных приборов на склады готовой продукции. С бригадирами участков тесно сотрудничают диспетчера подготовки производства, обязанностями которых является разделение комплектующих по бригадам на каждом сборочном участке согласно графикам выпуска продукции.

Сборочные участки ведут сборку приборов и передают их «в руки» следующего подразделения, которое ведет контроль годности выпускаемой продукции – отдел технического контроля, в который входят начальник отдела ОТК, заместитель начальника ОТК, контрольные мастера отдела, инженер по ремонту гарантированному обслуживанию, инженер по наладке испытания, работники технической лаборатории и непосредственно контролеры. Годная продукция поступает на участок упаковки. Упаковка же находится непосредственно под началом отдела сбыта. Продукция, упакованная в необходимую тару, «покидает» пределы предприятия по направлению отдела сбыта и продаж с помощью транспортного отдела и передается для продажи в дилерские сети компании.

Важную роль продаже и продвижении продукции предприятия играет отдел маркетинга. Отдел посредством выставок и анализа продаж собственной продукции и продукции существующих конкурентов ведет наблюдения на мировом рынке. В отделе задействованы как маркетологи, так и дизайнеры, бюро по рекламе и ценообразования. Информация о новшествах на рынках поступает для анализа главному менеджеру по технологиям и новой продукции. Отдел разрабатывает новшества и модернизирует уже существующую и востребованную на рынке. Информация из технологического отдела поступает к конструкторам предприятия, которые в свою очередь разрабатывают технологические карты на выпуск новой продукции либо модернизацию уже существующей. На основе техкарт, в свою очередь, экспериментальный участок приступает к созданию опытных образцов (макетов). После проведенного тестирования и испытаний, созданные модели предаются в серийное производство.

На примере работы сборочного участка дневной оптики ИП «БЕЛТЕКС ОПТИК» рассмотрим организацию работы и управления персоналом. На протяжении длительного времени участок дневной оптики производил зрительные трубы и бинокли дневного видения не меняя номенклатуры. Это привело к монотонности работы участка, все шло по налаженной тенденции с небольшими трудностями, которые в основном возникали из-за некачественных материалов, которые поступали от поставщиков.

Работники менялись переводами на другие сборочные участки, в зависимости от заказов на те или иные виды продукции. К тому же, политика компании предусматривает собой первоочередное трудоустройство в компанию детей работников предприятия, а также их супругов.

Конечно, такая политика компании с момента своего существования привела к искусственному созданию дефицита узкопрофильных специалистов. Примером служит тот фактор обращения отдела по работе с персоналом в различные институты, занимающиеся подготовкой специалистов по радиоэлектронике, приборостроительных инженеров и программистов IT. На этом этапе ведется подбор специалистов для предприятия по рекомендациям института.

В 2016 году ситуация на мировом рынке в корне начала меняться, потребитель требовал новые усовершенствованные приборы ночного и тепловизионного вида. В связи с этим, в компании были приняты меры, для организации массового выпуска вышеуказанных приборов и узлов. Соответственно, наблюдательные приборы дневного видения фактически перестали быть востребованы. Участок сборки дневной оптики переквалифицировали на выпуск прицелов ночного видения и сборочных комплектов к тепловизионным наблюдательным приборам и прицелам.

Такой переход был очень сложным для работников участка. Несмотря на то, что вся электронная база, по сборке приборов с чертежами, а также конструкторской документацией и техпроцессами была в распоряжении начальника участка, появилось множество вопросов по сборке приборов и узлов. Все тонкости и хитрости сборки не были указаны в ссылках и комментариях, информацию от специалистов узнать было крайне сложно. Для начала надо было выяснить, к кому обращаться по тому или иному вопросу, т.к. зачастую начинал запускать изделие один технолог, а заканчивал уже третий.

Горькой кульминацией для производственников стало открытие на предприятии производственно внедренческого центра (ПВЦ) – абсолютно нового здания, здания-близнеца производственно-административного корпуса, находящегося через перекресток от администрации, в которое благополучно переехал на новое место работы конструкторско-технологический отдел, экспериментальный участок и отдел маркетинга. Это привело к тому, что физическая связь с конструкторско-технологическим отделом была утеряна.

На участке сборки дневной оптики сказывалось отсутствие специального инструмента и оснастки для сборки новых приборов, не было обратной связи. Вся работа по запуску изделий на участке велась с помощью наладчиков оборудования. Но, более того, как оказалось, была допущена ошибка в структуре предприятия, а именно – отсутствие технологического отдела как такового вообще на предприятии.

Технические руководители и техники-технологи подчинялись главному менеджеру по технологии и новой продукции, а также – непосредственно начальнику конструкторского отдела. Встретить их на производственных площадях, особенно теперь, фактически не представлялось возможным. Система работала дистанционно. Это привело к тому, что на протяжении многих лет существования предприятие испытывает острую проблему во взаимосвязи технологического отдела с производственным, особенно это ощущается при запуске новой продукции.

При разработке моделей и т.п., информация по сборке передается только лишь теоретически в письменной, электронной, либо в устной форме, без прямого взаимодействия и сотрудничества между разработчиками и «исполнителями». Проблемы, возникающие в процессе организации нового производства, изготовлении индивидуальной оснастки и эксклюзивных методов сборки, приводят к торможению, а порой и к полной остановке выпуска до дополнительного выяснения и устранения причин технологическим и конструкторским отделами без участия производственников.

К 2017 году проблема обострилась, основная часть изготовления новой продукции была приостановлена, что привело к экстренному принятию мер по взаимодействию выше указанных отделов ответственных за выпуск новой продукции.

Поэтому основными рекомендациями по совершенствованию управления персоналом на предприятии являются мероприятия по сближению работы техников технологов и производственных участков, с комментариями на технические трудности при запуске новой продукции, отсутствия оперативности в реагировании отделов, грамотного разъяснения специалистам по сборке узлов и приборов, на что надо обращать внимание.

Заключение

Системный подход — это направление методе логического мышления научного познания и практической деятельности, на основании которого построено исследование какого-либо объекта как сложной целостной кибернетической социальноэкономической системы. В самом общем виде под системой подразумевается совокупность взаимосвязанных элементов, которые образуют определенную целостность, определенное единство.

Основные принципы системного подхода это:

1. Целостность, которая позволяет рассматривать одновременно режим как единое целое и в то же время как подсистему в отношении вышестоящих уровней.

2. Иерархичность, т.е. наличие большого количества элементов, расположенных на основании подчинения элементов низшего уровня — элементам вышестоящего уровня.

3. Структуризация, позволяющая рассматривать элементы системы и их взаимосвязи в пределах конкретной организационной структуры.

4. Множественность, которая позволяет использовать множество кибернетических, финансово-экономических и математических моделей для описания каких-либо элементов и системы в целом.

Ключевой целью системного анализа выступает разработка и внедрение такой системы регулирования, которая выбирается в виде эталонной, в наибольшей степени надлежащей всем предъявленным требованиям оптимальности.

Системный анализ имеет комплексный характер и базируется на совокупности подходов, использование которых позволит лучшим образом провести анализ и приобрести желаемые результаты.

Требования, рекламации покупателей, предложения потребителей по внедрению новинок и другая информация, которая поступает изготовителю из сферы потребления или непосредственно поставщикам входа организации.

Информационные и документальные потоки в организации между её компонентами для принятия и координирования выполнения управленческих решений. Сведения должны быть нужного объема и качества, в необходимом месте и в нужное время.

Целостный комплекс связанных компонентов, имеющий единство с внешней средой и представляющий подсистему системы гораздо более высокого порядка. Единство системы с внешней средой характеризует ее взаимосвязь с процессом объективных экономических законов.

Анализ на основании всестороннего изучения качеств системы с применением научных подходов для поиска ее сильных и слабых сторон, перспектив и угроз, создания стратегии функционирования и развития.

Совокупность компонентов системы, которые находятся в определенной упорядоченности и сочетающих локальные задачи для наилучшего достижения основной цели системы. Количество компонентов системы и их связей должно быть наименьшим, недостаточным для осуществления главной цели системы.

Сотрудники и орудия труда, нововведения, внутренняя информация, регулирование должно быть направлено на рациональное потребление энергии.

Список используемой литературы

Глиненко, Л. В. Проектирование организационных структур управления [Текст] / Л. В. Глиненко, Е. С. Лужко. - М.: Нора-Друк, 2005. - 728 с. - ISBN 966-8321-72-3
Глущенко, В. В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования [Текст] / В. В. Глущенко, И. И. Глущенко. - М.: ТОО НПЦ Tabelle in Text konvertieren Tabelle in Text konvertieren Tabelle in Text konvertieren Tabelle in Text konvertieren "Крылья", 2004 - 416 с. - ISBN 5-901039-10-6
Исследование систем управления [Текст]. - М.: Инфра-М, 2003. - 176 с. - ISBN 5-16-001380-6
Катернюк, А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование [Текст] / А. В. Катернюк. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 320 с. - ISBN 978-5-222-14759-7
Кафидов, В. В. Исследование систем управления [Текст] / В. В. Кафидов. - М.: Академический проект, 2005. - 160 с. - ISBN 5-88687-156-Х
Коротков, Э. М. Исследование систем управления [Текст] / Э. М. Коротков. - М.: ДеКА, 2003. - 336 с. - ISBN 5-89645-035-4
Малин, А. С. Исследование систем управления [Текст] / А. С. Малин, В. И. Мухин. - М.: ГУ ВШЭ, 2005. - 400 с. - ISBN 5-7598-0350-6
Мельников, В. П. Исследование систем управления [Текст] / В. П. Мельников. - М.: Академия, 2008. - 336 с. - ISBN 978-5-7695-4100-
Мишин, В. М. Исследование систем управления [Текст] / В. М. Мишин. - М.: Юнити-Дана, 2003. - 528 с. - ISBN 5-238-00566-0
Никаноров, С. П. Опыт прикладного применения системного анализа [Текст] / С. П. Никаноров. - М.: Концепт, 2006. - 348 с. - ISBN 5-88981-062-6

Приложение

Двухмерная структурная функционально-целевая модель системы управления промышленным предприятием

Целевые подсистемы:

управление качеством;

управление выполнением плана производства и поставок продукции;

регулирование затрат и управление ресурсами;

управление развитием производства и совершенствованием управления;

управление социальным развитием коллектива;

управление охраной окружающей среды.

Комплексные функциональные подсистемы:

производственного руководства (организация основного, обеспечивающего и обслуживающего производства; оперативное управление производством);

технического руководства (организация работ по стандартизации; управление технической подготовкой производства; управление технологическими процессами; организация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания продукции);

экономического руководства (перспективное и текущее технико-экономическое и социальное планирование; организация труда и заработной платы; организация финансовой деятельности; учет и отчетность; экономический анализ);

руководства внешнехозяйственными связями (материально-техническое снабжение; сбыт продукции);

руководства капитальным строительством (собственное и подрядное);

руководства кадрами и творческой деятельностью трудового коллектива (организация работы с кадрами; организация творческой деятельности трудового коллектива).

Обеспечивающие подсистемы:

оснащения техническими средствами и оргтехникой;

делопроизводства;

организации и ведения нормативного хозяйства;

информационного обеспечения управления;

правового обеспечения;

хозяйственного обслуживания.

Общие функции управления в подсистемах системы управления:

прогнозирование и планирование;

организация и координация работ;

мотивация (активизация и стимулирование);

выполнение работ;

регулирование;

контроль;

учет;

анализ.