«Системный подход при анализе потенциала организации»

Содержание:

Введение

На протяжении нескольких десятилетий оценка компетенций занимала центральное место в арсенале HR-менеджера и руководителя. Этот проверенный и отшлифованный до блеска подход давал обоснованный и надежный ответ на вопрос, важный для любой компании: будет ли данный сотрудник успешен в конкретной деятельности на конкретной позиции?

Однако в последние годы компании все чаще стали задаваться другим вопросом: сможет ли сотрудник через несколько лет выполнять работу, существенно отличающуюся от нынешней?

Появление этого тренда совершенно закономерно, ведь мир вокруг стал качественно другим. Он не просто изменился и застыл в новом состоянии - он меняется постоянно и непредсказуемо, причем скорость этих изменений лавинообразно растет. Компании вынуждены отвечать на этот вызов, наращивая скорость внутренних изменений.

Бизнес больше не может быть статичным, он либо бурно растет - либо угасает. Никто не в состоянии даже приблизительно предсказать, какие задачи придется решать сотрудникам всего через несколько лет. В попытках обеспечить нужную скорость реакции компании отказываются от традиционных иерархий и классических систем управления, создавая невиданные прежде гибкие организационные структуры и все больший акцент делая на проектной деятельности.

В соответствии с этим меняются и требования бизнеса к сотрудникам. Линейная предсказуемая карьера «от стажера до пенсионера» уходит в прошлое. Бизнес все острее нуждается не в узких специалистах, а в универсалах, которые способны легко подстраиваться под меняющуюся обстановку, быстро переключаться между различными сферами деятельности, добиваясь синергетического эффекта, без труда переходить к решению совершенно новых, незнакомых задач, эффективно действовать в рамках сложных и изменчивых систем управления.

Привычные подходы к оценке могут помочь здесь лишь до определенной степени. Например, компетенции позволяют измерить соответствие сотрудника не только нынешним задачам, но и будущим (для этого проводят центры оценки) - однако лишь при условии, что сами эти задачи известны, ясны и описаны. А это возможно далеко не всегда: новые должности и виды работ возникают лавинообразно. Кроме того, речь все равно идет о соответствии «здесь и сейчас», а бизнесу необходимо понимать, может ли человек «врасти» в эти задачи в будущем, даже если сейчас не вполне к ним готов, то есть обладает ли он потенциалом.

Актуальность данной темы заключается в том, что существует растущая потребность бизнеса в систематическом подходе, ориентированном именно на оценку потенциала, видна невооруженным глазом. По данным исследования Bersin by Deloitte, оценка потенциала сегодня является одним из ключевых трендов в HR: топ-менеджеры многих компаний по всему миру всерьез обеспокоены недостаточной готовностью своих компаний грамотно выявлять «таланты».

Объектом исследования является томская энергетическая компания «М».

Предмет исследования - кадровый потенциал исследуемого предприятия, его формирование и использование на данном предприятии.

Целью работы является анализ и выявление проблем формирования и использования потенциала сотрудников компании «М».

Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты формирования и использования потенциала сотрудников;
• определить характеристику предприятия, провести анализ кадрового состава компании «М» и проанализировать оценки потенциала сотрудников «М»;
• выявить основные проблемы формирования и использования потенциала сотрудников компании «М» и разработать методы их решения.

Глава 1.Системный подход при анализе потенциала организации

1.1.Потенциал : понятие, сущность, основные характеристики

Первоначальной основой для формирования потенциала сотрудника являются: характер, способности, сила, природные и врожденные силы работника.

Потенциал сотрудников - это умения, навыки и качества, которые могут быть полезны для компании, в случае правильных действий работодателя по отношению к ним. [17]

Существует несколько точек зрения на раскрытие сущности «потенциала сотрудника». Так, под потенциалом сотрудника организации понимается совокупность врождённых и приобретённых возможностей (способностей) конкретного сотрудника, которые применяются или могут быть применены в процессе трудовой деятельности для достижения существующих в настоящее время и будущих целей данной организации. [15, с. 8]

Многие авторы под потенциалом персонала понимают знание, опыт, традиции, культурные установки работников, а также сложное сочетание духовных, нравственных, творческих и физических способностей. [13, с. 108]

В современном мире существует различное множество взглядов раскрытия понятия «потенциал сотрудника». Поэтому сделав вывод, под потенциалом сотрудников мы будем подразумевать набор характеристик, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении. [12, с. 5] Если говорить с точки зрения бизнес подхода, то это те профессиональные и личностные способности, которые могут быть полезны для организации, в которой он работает. [24] Как правило потенциал описываться тремя - пятью составляющими: личностные особенности и/или компетенции. [6, с. 138]

Потенциал, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:

• первый уровень, отражающий прошлое, т.е. представляющий собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее возможность функционирования и развития;
• второй уровень, характеризующий настоящее с точки зрения практического применения и использования наличных способностей;
• третий уровень, ориентированный на развитие: в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои способности, но и приобретает новые навыки.

Потенциал сотрудника формируется под воздействием таких качеств, как умение и желание трудиться, инициативность в труде и хозяйственная предприимчивость, творческая активность и др.

Основными составляющими, включаемые в потенциал сотрудников является:

• Составляющая психофизиологическая: его состояние здоровья, работоспособность, выносливость, умения и склонности, тип нервной системы и другое;
• Квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, профессиональные трудовые навыки, способность к инновациям, интеллект, творческие способности;
• Личностные показатели: ответственность, дисциплинированность, отношение к труду, активность, ценностные ориентации, нравственные устои и прочее (см. рис. 1). [4, с. 10]

Потенциал предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Действительно, когда потенциал рассматривается как

совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и взаимное влияние не учитывается и не измеряется.

Рисунок 1 - Основные составляющие потенциала сотрудника

В оценке потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики потенциала с количественной стороны используется такой показатель, как численность промышленно производственного персонала и персонала непромышленных подразделений.

• Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);
• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
• качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.). [23, с. 115]

Потенциал работника величина не постоянная, он изменяется как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности уникальные способности работника повышаются по мере получения новых навыков и знаний, и влияет на улучшения условий труда, на увлечение производительности труда.

1.2.Формирование и развитие потенциала сотрудника

Разумеется, выявлять перспективных сотрудников нужно уже на этапе подбора. В первую очередь необходимо будет разработать критерии отбора. Они помогут понять, по каким принципам следует его проводить. Для оценки потенциала можно использовать интервью по компетенциям, дополнительно проводить на собеседовании тесты способностей или использовать различные мини-кейсы. [1, с. 12]

Классические методы выявления и развития потенциала сотрудников:

• оценка (аттестация);
• обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, одноразовое и периодическое);
• мотивация (материальная или нематериальная);
• создание ситуации конкуренции в рабочем процессе;
• коучинг.

Первым делом нужно понимать, что для раскрытия потенциала сотрудников их нужно правильно мотивировать. Ниже представлены основные этапы процесса мотивации (см. рис. 2).

Рисунок 2 - Основные этапы процесса мотивации

Желание проявлять свои таланты и способности можно рассмотреть, как потребность - стадия 1. На стадиях 2, 3, 4 и 5, проводятся работы по удовлетворению потребностей: участие в интересных проектах, тренинги, самообучение и анализ полученных результатов. На стадии 6, имея новый опыт и знания, можно переосмыслить обозначенные ранее способности или раскрыть новые. Такой подход к системе мотивации позволяет работникам почувствовать себя востребованными не только в профессиональном смысле, но и как личности в целом. [1]

Зарубежные компании используют коучинг, индивидуальные планы развития (ИПР), фасилитацию — все доступные методы, предусматривающие передачу ведущей роли сотруднику, именно он делает большую часть работы по своему развитию, а не внешний специалист.

Наилучшим коучем для начинающего руководителя является опытный руководитель, но внедрение такого подхода — дело многих лет, поэтому компании часто привлекают внешних коучей, которые помогают сотруднику проанализировать обратную связь, узнать лучше свои сильные и слабые стороны, выйти за рамки привычного.

Задания, которые фиксируются в ИПР, помогают человеку изучить и проанализировать опыт коллег, получить и осмыслить собственный опыт, поработать с командой. [6, с. 139]

Большинство компаний не занимается раскрытием потенциала сотрудников в принципе. Иногда это связано с нежеланием тратить дополнительные финансовые и временные затраты. А иногда по другим причинам, которых множество:

1. Недостаточные управленческие навыки

Это значит - многие руководители попросту не знают, что нужно что-то искать. Основной упор делается на то, что сотрудник уже умеет и на его непосредственные обязанности. Подобный односторонний подход дает в результате однобоких специалистов. Решить эту проблему можно специальными тренингами для менеджеров и руководителей, чтобы они поняли, как необходимо действовать и какую выгоду они могут иметь, раскрывая и развивая своих людей.

1. Нехватка времени и непонимание важности

Поставим-ка между выражениями «у меня нет на это времени» и «я не понимаю, зачем это нужно» знак равно. Многие считают, что они и так слишком заняты; искать таланты для них расточительство, ведь эти таланты некогда применять. И чем больше они закрывают глаза на это, тем сильнее ошибаются. Руководитель, который хорошо знает своих подчиненных, их способности и стремления, может эффективно делегировать часть своих обязанностей на них. И выкроить немного времени для себя, новых интересных проектов и поиска новых талантов.

1. Формализм

Нет ничего хуже принуждения. Хорошо помнятся, еще со школы, различные мероприятия, где от каждого класса обязательно требовалась стенгазета, поделка или танцевальный номер. С тех времен любая попытка выразить себя в коллективе ассоциируется с обузой и желанием избежать участия в этом. Таким образом, и «ящики идей», и конкурсы на лучшее предложение по развитию компании являются лишь формальностью. Участники не стремятся показать свои способности, да и организаторы не сильно стараются. А все идеи - в долгий ящик.

1. Боязнь конкуренции

Менеджер, во что бы то ни стало, держится за свое место. Сам он расти не может, и тормозит развитие своих подчиненных. Как с ним поступать, решать руководству выше по иерархии, но сперва нужно его вычислить. Обычно люди, неспособные генерировать собственные идеи, являются ярыми и требовательными критиками ко всему нестандартному. Узнали кого-то из коллег? Такие люди нужны, безусловно, но разве им место на руководящей должности?

1. Другие причины

Могут быть и другие причины. В любом случае ответственность за поиск и развитие талантов кадров лежит на руководителях и сотрудниках HR- отдела, а пути решения каждой из проблем можно найти, если понимать какие выгоды организация получит в результате. [1]

1.3.Методы оценки потенциала

Оценка потенциала работника очень важна, потому что она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

Оценка потенциала — это оценка возможностей профессионально должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.

• В результате оценки потенциала необходимо: определить круг интересов работника;
• выявить карьерные предпочтения;
• определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;
• установить потребность в обучении. [1]

Под потенциалом мы будем понимать набор характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе. При этом мы подразумеваем, что эти характеристики могут быть измерены, а значит, проявляют себя в том или ином актуальном поведении.

Если вдуматься, это вполне естественное определение. Однако оно таит в себе два подводных камня.

Во-первых, важно понимать, что оценка потенциала может вступить в противоречие с привычной логикой: очевидно слабый в настоящий момент человек может обладать высоким потенциалом. С одной стороны, люди меняются, а с другой, сильно недооценивают изменчивость даже своих собственных взглядов и убеждений.

Во-вторых, хотя большинство оценочных инструментов направлено именно на измерение «характеристик сотрудника, проявляющихся в его актуальном поведении», для оценки потенциала они оказываются пригодными далеко не всегда. Давайте проанализируем, почему это происходит.

Существующие инструменты оценки не справляются с оценкой потенциала (см. рис. 3).

1. Наиболее простой метод оценки персонала - ранжирование. При данном методе сравниваются результаты работы сотрудников, затем определяется порядок расположения сотрудников от лучшего к худшему в списке или наоборот. Метод дает возможность проводить сравнение друг с другом, а не только с установленными нормативами и стандартами.

Метод парных сравнений - поочередное сравнивание оцениваемых сотрудников друг с другом. Пересекается с ранжированием, но есть преимущество измерения. [25]

Рисунок 3 - Методы оценки потенциала

1. Рейтинговые шкалы - метод шкалирования личных качеств сотрудника. В данной шкале определяют различные уровни владения навыком или эффективность выполнения работы, каждому из уровней присваивается определенный балл. Критерии оценки могут быть любые. С помощью данного метода можно оценивать результаты работника, степень владения определенным навыком, деловые качества сотрудника, а также степень достижения поставленных индивидуальных целей. [2, с. 96]
2. Самый простой инструмент оценки - «спросить у окружающих». Этоможет быть прямая формализованная оценка руководителя. Более технологичный вариант - оценка «360 градусов». Однако у такого подхода есть два недостатка, усиливающих друг друга. Во-первых, подобная оценка неизбежно субъективна (в случае метода «360 градусов» это несколько смягчается объединением множества точек зрения). Во-вторых, мы обращаемся к опыту людей, которые видели сотрудника исключительно в его текущей роли и в рутинных ситуациях.

Как уже говорилось, результаты измерения потенциала могут идти вразрез с нашими привычными представлениями о людях - высокий потенциал может сопутствовать низкому текущему уровню навыков. Чтобы принять взвешенное кадровое решение по результатам такой оценки, руководителю нужно проделать чрезвычайно сложное умственное упражнение: разграничить будущее и настоящее - например, отделить успешность сотрудника в роли продавца от его успешности в роли, скажем, аккаунт-менеджера. Исследования подтверждают, что руководители неэффективны в прогнозе будущей успешности сотрудников (см. напр., Dries & Pepermans, 2012). Если прибегнуть к метафоре, это напоминает попытку предсказать погоду на три года вперед по вчерашним метеоданным.

1. Проведение оценки методом управления по целям состоит в совместном установлении задач сотрудником и руководителем, а также оценке результатов их выполнения по истечении отчетного периода, который, как правило, совпадает с финансовым годом. Данный метод включает в себя охват всех должностей в компании - от рабочего персонала до высшего руководства.

Руководитель вместе с сотрудником составляет список задач, для которых определяют критерии их выполнения. По окончанию отчетного периода, совместно руководитель и сотрудник определяет успешность выполнения задач. Выявляют недостатки и вырабатывают предложения по улучшению качества работы.

По итогам оценки происходит пересмотр выплаты премий, заработной платы и нематериальной мотивации. Главным недостатком метода является субъективность оценки, так как, как правило, оценку производит один руководитель. [21, с. 247]

1. Еще одним методом, основанным на использовании «решающих ситуаций» является метод рейтинговых поведенческих установок. Данный метод предполагает выявление требуемых от сотрудника деловых и личных качеств, которые и являются критериями оценки. Оценщик рассматривает любой критерий в анкете рейтинга и ставит отметку в соответствии с квалификацией оцениваемого работника. Данный метод доступный и понятный работникам, но трудоемкий и дорогостоящий. [8, с. 19]
2. Аналогичный предыдущему - метод шкалы наблюдения за поведением, но вместо определения поведения сотрудника в какой-либо ситуации, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя специфическим образом. Данный метод очень затратный и трудоемкий. [7, с. 18]
3. Аттестация является самым распространённым методом оценки персонала. Каждая организация должна иметь Положение об аттестации, в нем должна быть прописана процедура и порядок ее проведения. Аттестация оценивает характеристики сотрудника: деловые и личностные характеристики, уровень знаний, квалификацию, практические навыки. Критерием такой оценки является профессиональных стандарт должностных лиц и специальностей, подлежащих аттестации. [6, с. 44]
4. Метод управления результативностью оценивает не только результаты, но и личностные качества сотрудника, которые нужны ему для достижения цели. В оценки участвуют все сотрудники организации. Суть метода не в контроле, а в получении обратной связи. На собеседовании сотруднику определят пути устранения имеющихся недостатков. Данный метод лучше всего применять в организациях с развитой корпоративной культурой. [12, с. 33]
5. Метод деловых игр может использоваться для определения эффективности командной работы. Оценка персонала осуществляется по специально разработанным имитационным и развивающим деловым играм. Деловые игры позволяют оценить готовность работников к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад. К данному методу оценки привлекаются как участники деловой игры, так и эксперты-наблюдатели.
6. Интервью при приеме на работу дает получение точной и прогнозной информацию о кандидате. Данный метод направлен на сбор информации об уровне знаний, опыте работы, а так же оценку профессионально важных качеств претендента. [5, с. 313]
7. Хорошими кандидатами в инструменты оценки потенциала всегда считались тесты способностей (они же тесты интеллекта). Однако они оказываются слишком узкими, поскольку в действительности измеряют лишь отдельные аспекты потенциала - те, которые связаны с быстрым решением относительно простых и прежде всего интеллектуальных задач.

Если на низовых должностях это качество может быть центральным для развития, то, скажем, для среднего и высшего управленческого звена этого явно недостаточно. Кроме того, практика показывает, что люди с высоким уровнем общих способностей могут быть хронически неуспешными даже в текущей работе из-за того, что не обладают другими необходимыми качествами и не демонстрируют выраженной динамики их развития.

1. Еще один стандартный инструмент оценки - личностные опросники наподобие 16pf Кэттелла (4) или модели «Большая пятерка». Они дают всесторонний личностный портрет, однако вычленить из полученных результатов те качества, которые определяют потенциал, довольно сложно. Сам портрет является «моментальным снимком» и плохо прогнозирует динамику изменений в ситуации, когда человек попадает в новые профессиональные условия. То есть эта группа инструментов, с одной стороны, избыточна для нашей задачи, а с другой - недостаточно точна. Комбинирование опросников с обычными тестами способностей не решает проблему, поскольку способности все равно описываются слишком узко, а личностные качества - слишком широко. Надежным и комплексным методом мог бы служить центр оценки (ЦО). Однако в подавляющем большинстве известных нам программ ЦО прогноз потенциала никак не отделен от прогноза эффективности в краткосрочной перспективе. Впрочем, ЦО можно применять для измерения потенциала, если точно знать, что именно следует оценивать (ЦО представляет собой форму, которая должна быть наполнена соответствующим содержанием). Ключевой недостаток ЦО с точки зрения оценки потенциала состоит в другом: соответствующая процедура затратна, а типичная задача оценки потенциала представляет собой «отсев», то есть подразумевает массовое применение.

Обычно компании используют либо готовую модель потенциала (Lominger, Hay Group, SHL, Saville), либо корпоративную. Готовые модели потенциала, которые предлагают все серьезные провайдеры, долго и профессионально занимающиеся оценкой персонала, несомненно имеют преимущества. Данные модели подробно описаны и готовы к использованию. [6, с. 141]

Например, компания Lominger считает, что потенциал определяется исключительно высокой обучаемостью: «Именно обучаемость отличает перспективных сотрудников о других. Они именно то, что мы называем «сообразительные»: умеют извлекать уроки из прошлого и применять их в новых совершенно разнообразных по сложности условиях. Именно они способны ответить на вопрос, что делать, если ты не знаешь что делать. Именно обучаемость отличает лучших руководителей от других». [22, с. 111]

Их описание дает всеобъемлющий портрет перспективного сотрудника и уверенность в том, что обучаемость можно оценить.

Эти составляющие суть компетенции и личностные особенности, которые описаны в поведенческих проявлениях, а значит, наблюдаемы и подлежат оценке.

Lominger объединят под обучаемостью целый комплекс личностных качеств и компетенций. Однако не все HR-специалисты с этим согласны. Вообще, готовые модели потенциала могут показаться сложными, а главное, они не могут вступать в конфликт с существующими в компании моделями компетенций. Многие компании не видят в готовых моделях потенциала важные для них составляющие или вовсе не согласны с тем или иным подходом.

Если ни одна из готовых моделей потенциала не подходит, то необходимо выделить три-пять составляющих потенциала, с которыми согласятся руководители компании, и оценивать их вслед за эффективностью сотрудника.

Есть два подхода к оценки потенциала (см. табл. 1).

Таблица 1 – Подходы к оценке потенциала

Шаги	FMCG - компания	Производственная компания
Шаг 1	Оценка результативности сотрудников	Оценка результативности сотрудников
Шаг 2	Оценка сотрудников по корпоративной модели компетенций (оценивает непосредственный руководитель): -нацеленность на сотрудничество вовне и внутри компании; -креативность/поиск альтернатив; -лидерские качества; -оказания влияния на людей; -ориентация на качество; -решение проблем; -стратегическое мышление	Оценка сотрудников по корпоративной модели компетенций, часть из которых входит в модель потенциала (выделены курсивом): -клиентоориентированность; -инновативность; -инициативность; -нацеленность на результат; -способность к развитию/обучению; -лидерские качества
Шаг 3	Выделение наиболее эффективных сотрудников (высокие результаты плюс высокая степень развития компетенций)	Ранжирование сотрудников в матрице 9, выделение HiPo (высокие результаты плюс высокая степень развития компетенций, в том числе определяющих потенциал)
Шаг 4	Оценка потенциала эффективных сотрудников, выделение HiPo по модели потенциала (оценивает руководитель): -обучаемость; -личная вовлеченность и способность вовлекать; -нацеленность на достижения	Оценка HiPo по дополнительным критериям: -знание английского языка; -мобильность (готовность к переезду); -статистика несчастных случаев в вверенном подразделении (имели ли таковые место)
Шаг 5	Анализ HiPo по дополнительным критериям: -готовность к переезду; -вероятность ухода из компании (лояльность); -срок работы на позиции

Обе компании используют свою модель потенциала, но у FMCG- компании она представлена отдельно от модели компетенций, а у производственной - интегрирована в модель компетенций. Это дает последней возможность упростить процесс оценки кандидатов в резерв (минус один шаг), но при этом создает определенные сложности в понимании того, что именно имеет больший вес в общей оценке компетенций сотрудника — компетенции, вошедшие в модель потенциала, или другие.

Если потенциал - набор компетенций и личностных особенностей, которые проявляются в поведении, его оценка не составит труда: то, что наблюдаемо, — оцениваемо. Однако инструментов, с помощью которых можно это сделать, не так много

Поведенческие проявления, означающие наличие у человека потенциала, можно наблюдать только на рабочем месте, и лишь малую часть можно увидеть в рамках ассесмент-центра. Действительно, оценить, запрашивает ли сотрудник обратную связь для собственного развития, имеет ли он четкое представление о результате своей деятельности, с помощью процедуры «ассесмент-центр» крайне сложно. Именно поэтому зарубежные компании прибегают в основном к двум инструментам оценки: оценке, осуществляемой руководителем, который непосредственно наблюдает своего подчиненного в работе, и к опросникам (реже к методу 360°).

Любая компания, профессионально занимающаяся оценкой персонала, наверняка имеет инструмент, который поможет вам оценить личностные качества сотрудника, определяющие его потенциал. Скорее всего, эти компании предложат вам и свою модель потенциала. К таким компаниям можно отнести SHL, Talent Q, Hay, Hogan (в России ее прямым дистрибутором является Business Assessment Technologies, также этот инструмент использует в своих проектах Best T&D Group), Saville (в России ее представляет компания Formatta). Например, Saville предлагает опросники для оценки потенциала к управленческой деятельности или предпринимательству. [6, с. 142]

Выводы:

В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты развития потенциала персонала в организации. Исследована сущность понятия «потенциал сотрудника», сформулированы составляющие потенциала сотрудника, рассмотрены современные методы оценки потенциала сотрудников организации, приведен опыт компаний в области развития потенциала сотрудников.

Глава 2. Практические аспекты оценки потенциала компании

2.1.Характеристика организации

Публичное акционерное общество "М" - это региональная энергетическая компания, обеспечивающая передачу и распределение электроэнергии на всей территории области.

В компанию входят три территориальных дирекции: Центральные электрические сети, Северные электрические сети, Восточные электрические сети, в состав которых включены 19 районов электрических сетей, и два производственных отделения: по информационным технологиям и телекоммуникациям и Центр управления сетями.

Рисунок 4 - Информационная карта о компании «М»

Публичное акционерное общество "М", созданное в результате реорганизации ОАО "Томскэнерго" в форме выделения, по решению внеочередного общего собрания акционеров от 10 сентября 2004 года, является его правопреемником в отношении части прав и обязанностей в соответствии с разделительным балансом. Государственная регистрация компании состоялась 31 марта 2005 года.

После реорганизации ОАО РАО "ЕЭС России" 52,025 % обыкновенных акций компании «М» перешли по разделительному балансу ОАО "Холдинг МРСК" (в настоящее время - ОАО "Россети"). Вошедшее в данный холдинг компании «М» призвано обеспечить реализацию на региональном уровне стратегию развития электросетевого комплекса Российской Федерации.

С 28 февраля 2012 года компания «М» входит в группу компаний ОАО «Россети» передано под управление французской организации ООО «ЭРДФ Восток», которая является дочерней компанией EDF international networks, входящая в состав группы EDF .

Цель передачи компании «М» в управление французским партнерам - повышение эффективности работы компании, уровень которой будет оцениваться по ряду определенных критериев. Прежде всего, это повышение качества оказываемых услуг и надежность электроснабжения, сокращение издержек, рост чистой прибыли компании, снижение уровня потерь в сетях при передаче электроэнергии, выполнение запланированной инвестиционной и ремонтной программ.

«EDF - крупнейшая государственная энергогенерирующая компания Франции. Занимает первое место в мире по производству атомной электроэнергии, присутствует на рынках крупнейших европейских стран. Обслуживает 39,3 млн. абонентов в мире. Насчитывает 159 740 сотрудников по всему миру. Управление распределительным сектором, высоковольтными линиями электропередач в рамках международных проектов группы EDF сосредоточено в EDF international networks, представительством которой в России является «ЭРДФ Восток».

Открытое акционерное общество «Российские сети» (ОАО «Россети») - оператор энергетических сетей в России - является одной из крупнейших электросетевых компаний в мире. Компания управляет 2,2 млн км линий электропередачи, 473 тыс. подстанциями трансформаторной мощностью более 748 ГВт. В 2015 году полезный отпуск электроэнергии потребителям составил 706 млрд кВт-ч. Численность персонала Группы компаний «Россети» - 222 тыс. человек.

Имущественный комплекс ОАО «Россети» включает в себя 43 дочерних

и зависимых общества, в том числе 14 межрегиональных и магистральную сетевую компанию. Контролирующим акционером является государство в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом РФ, владеющее 85,3 % долей в уставном капитале.

Компания «М» - эффективно организованная компания, имеющая прозрачную и понятную систему корпоративного управления, предоставляющая возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Организационная структура компании построена по линейно функциональному принципу с сохранением сквозных функциональных вертикалей от управляющей компании до производственных подразделений дочерних компаний.

Открытое акционерное общество «М» - это региональная энергетическая компания, оказывающая услуги по передаче и распределению электроэнергии субъектам рынка, а также по подключению новых потребителей к электрическим сетям общества на территории Томской области. [3]

2.2.Анализ состава и структуры персонала компании «М»

Среднесписочная численность персонала компании «М»в 2016 году составила 1559 чел., что на 1,9% (31 чел.) меньше, чем в 2015 году. Уменьшение среднесписочной численности за отчетный период по сравнению с 2015 годом обусловлено проведением мероприятий по оптимизации численности персонала Общества (см. рис. 7).

Компания «М»на протяжении многих лет сохраняет высокий уровень обеспеченности персоналом.

Компания «М» на протяжении многих лет сохраняет высокий уровень обеспеченности персоналом. Обеспеченность персоналом Общества составляет в среднем 96%. Стабильность коллектива характеризуют также низкие показатели текучести персонала Общества - уровень активной текучести персонала на протяжении последних лет не превышает 3,5%.

Рисунок 5 - Среднесписочная численность персонала компании «М» в

динамике за 2014- 2016 гг., чел.

По состоянию на 31.12.2016 года списочная численность работников Общества составила 1586 человек. Одним из показателей, характеризующих состояние кадровых ресурсов, является уровень обеспеченности персоналом.

Для поддержания обеспеченности персоналом на высоком уровне проводятся мероприятия, направленные на удержание персонала, в том числе социальной направленности (культурно массовые мероприятия, спортивно оздоровительные мероприятия, наградные компании и пр.). Акцент делается на сильных сторонах Общества как работодателя: это надежность и финансовая устойчивость, предоставление социального пакета.

Структура работающего персонала компании «М» по категориям является типичной для компании, осуществляющей деятельность по передаче электроэнергии: основу кадрового состава Общества составляют рабочие - 54%, руководители - 17%, специалисты и служащие -29% (см. рис. 9). За последние три года наблюдается рост доли работников категории «руководители» (+1п.п.) и категории «специалисты и служащие» (+2 п.п.), и, соответственно, снижение доли работников категории «рабочие» (-3 п.п.), что обусловлено проведением мероприятий по оптимизации численности персонала и повышению эффективности производственной деятельности (сокращение водителей аппарата управления, непрофильных рабочих в территориальных дирекциях, дежурных электромонтеров), а так же включением ряда должностей категории «специалисты» в связи с реализацией договора управления (например, переводчик).

2014 2015 2016

Рисунок 6 - Структура персонала компании «М» по категориям за 2014- 2016 г.,%

Основная часть работников приходится на производственный персонал и рабочих. 76% от численности всех работающих в Обществе составляют - мужчины (см. рис. 7).

Основу кадрового состава Общества составляют работники в возрасте от 25 до 50 лет (65,3%) - наиболее трудоспособные и квалифицированные кадры.

Рисунок 7 - Структура персонала компании «М» по половому признаку за 2014- 2016 г., %

Структура персонала Общества по возрастным категориям является достаточно стабильной - за период с 2014 по 2016 год соотношение персонала по возрасту практически не изменилось. Необходимо отметить снижение в 2016 году на 1% доли работников старше 50 лет, что во многом обусловлено проводимыми в Обществе мероприятиями по высвобождению работников пенсионного возраста.

Средний возраст работников в 2016 году остался на уровне 2015 года и составил 42 года (см. рис. 8).

2014 2015 2016

Рисунок 8 - Структура персонала компании «М» по возрасту за 2014 2016 г., %

Персонал Общества характеризуется достаточно высоким уровнем квалификации работников - более 80 % работников имеют профессиональное образование (см. рис. 9).

2014 2015 2016

Рисунок 9 - Структура персонала компании «М» по образованию за 2014- 2016 г., %

Анализ кадрового состава Общества по уровню образования в динамике за последние три года позволяет сделать вывод о постепенном снижении доли персонала, не имеющего профессионального образования - с 16,7% в 2014 году до 16% в 2016 году. В целях повышения квалификационного и профессионального уровня работников Общества при заполнении вакансий преимущественное право отдается кандидатам с высшим и средним профессиональным профильным образованием. [20]

2.3.Анализ потенциала организации компании «М»

Процедуры, оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития. Анализ стоит начинать с оценки потенциала в общем (см. рис. 13). [16, с. 47]

Рисунок 10 - Схема оценки потенциала сотрудников в организации

При найме новых сотрудников компания «М» руководствуется профессиональными и деловыми качествами кандидата, объективными критериями соответствия требованиям имеющейся вакансии. Общество осуществляет подбор персонала на любые вакантные позиции, имеющиеся в компании. В процессе поиска кандидатов используются разнообразные ресурсы: сайт компании «М» и Head - hunting (хедхантинг). При этом постоянно расширяется спектр деловых контактов и источников поступления кандидатов.

Основным этапом подбора является собеседование. Собеседование (интервью) может быть квалификационным и интервью по компетенции. После того как кандидат прошел собеседование, неформально назначается наставник, как правило руководитель отделения. Кандидата знакомят с документацией общества и знакомят с корпоративной этикой.

В процессе отбора руководитель оценивает качества, которыми обладает кандидат. На должность специалиста и должность рабочего определятся свой набор качеств и навыков (см. табл. 2).

Но все-таки в компании при отборе присутствует дискриминация среди кандидатов. На работу не принимаются люди с ограниченными возможностями и инвалиды 1 и 2 категории.

Таблица 2- Качества, требуемые для должности специалиста и рабочего в компании «М»

Специалиста 2 категории Управления корпоративных и имущественных отношений

Электромонтёр по обслуживанию подстанций

Требования к кандидату: образование высшее профессиональное по направлению юриспруденция (ТГУ, ТЭЮИ); опыт работы от 2 лет в должности юриста/юрисконсульта в сфере корпоративного, земельного и гражданского права; Ключевые навыки: ответственность; исполнительность; организованность; целеустремленность; умение работать в команде; навыки составления отчетности; умение анализировать; работа с оргтехникой; навыки деловой переписки.

Требования к кандидату: Среднее профессиональное образование по направлению "Электроэнергетика" или полное общее образование

Одной из основных задач Кодекса корпоративной этики является быстрая и эффективная адаптация новых работников к рабочему процессу и условиям труда в компании, однако существующая ситуация иная.

Организация процесса адаптации в компании «М» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника;

подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работника; назначает наставника или просит кого-нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления об истории, миссии и корпоративной культуры компании «М». На данном этапе новый работник получает общее представление об организации, знакомится с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраны труда и техникой безопасности, а также с правилами внутреннего распорядка.

Следующий этап адаптации заключается во введение в отдел нового сотрудника. На данном этапе происходит ознакомление с отделом, в котором будет работать сотрудник компании «М». Далее происходит процесс введения в должность, которое предусматривает ознакомление нового работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами отдела: должностная инструкция; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника: взаимодействие с другими отделами, а так же перечень сведений составляющих коммерческую тайну компании «М».

В результате процесс адаптации в компании «М» составляет от 2 до 10 дней.

Система обучения и развития персонала Общества нацелена на раскрытие потенциала и профессиональное развитие работников, отвечающее квалификационным требованиям текущей или целевой должности, с учетом перспективных потребностей, изменений внешней среды и уровня развития компетенций работника, и базируется на принципах своевременности, последовательности и непрерывности.

В 2016 году доля работников, принявших участие в обучающих мероприятиях, в том числе на рабочих местах, составила 78,51 % от среднесписочной численности персонала Общества (1 224 чел.). На базе образовательных учреждений (с отрывом от работы) подготовку прошли 894 человека или 57,4% от численности работников Общества. План подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала компании «М» на 2016 год выполнен в полном объеме. Показатели доли обученных сотрудников и величины затрат на обучение персонала отражают увеличение относительно показателей 2015-2016 годов (см. рис. 14).

2014 2015 2016

Рисунок 11 - Сведения о доле сотрудников, принявших участие в обучающих мероприятиях, и соотношении затрат на обучение к фонду оплаты труда, динамика 2014- 2016 гг.

С учетом специфики деятельности Общества и задач по подготовке кадров, структура работников, принявших участие в образовательных мероприятиях, отличается преобладанием рабочих и производственного персонала. Структура персонала прошедшего обучение в разрезе категорий: руководители/ специалисты, рабочие и административно-управленческий (АУП) и производственный персонал (ПП), представлена ниже (см. рис. 12).

В 2016 году Общество стало площадкой для проведения семинара с участием представителей компаний Группы «Россети» по теме «Практика управления человеческими ресурсами. Опыт французской электросетевой компании ERDF» с привлечением французских экспертов.

Ключевыми партнерами в области высшего и среднего профессионального образования являются Томский политехнический университет и Томский политехнический техникум.

Рисунок 12 - Структура обученных работников по категориям, %

Ключевыми партнерами в области высшего и среднего профессионального образования являются Томский политехнический университет и Томский политехнический техникум.

Основными направлениями сотрудничества являются целевая подготовка специалистов по профильным направлениям, организация практик студентов, профориентационная работа.

Впервые в новейшей истории Общество стало участником стройотрядовского движения - студенческий строительный отряд «Магнит», в состав которого вошли студенты Томского политехнического университета в сезоне 2016 года работал на объектах Восточных электрических сетей Общества. [20]

При оценке обучения сотрудников была использована модель Дональда Киркпатрика. С помощью анкетирования была получена информация относительно обучения сотрудников организации, с целью выявления слабых сторон процесса обучения (см. прил. А).

Основную часть участников составил производственный персонал; всего приняло участие 415 человек.

Проанализировав результаты анкетирования, была определена положительная реакция на проведение различных программ обучения в организации. Большая часть респондентов (312 человек) считают, что знания по программе обучения необходимы для дальнейшей работы, что является положительной тенденцией. По мнению большинства работников, изученный материал соответствует работе подразделения (см. рис. 13).

Рисунок 13 - Результаты анкетирования сотрудников

В целом обучение у сотрудников вызывает позитивную реакцию, что порождает положительную мотивацию к обучению, но это не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков.

Обучение проводят высококвалифицированные специалисты, этому свидетельствуют результаты ответов респондентов (см. рис. 14). Большая часть опрошенных работников выразили положительное мнение.

В общем, программа обучения удовлетворяет поставленные цели и приводит к развитию как необходимых для работы навыков, так и личных качеств.

Полученные знания успешно применяются сотрудниками на рабочем месте, об этом свидетельствует результаты опроса (см. рис. 15).

Реакция на тренинг в целом позитивная, поведение сотрудников в рабочем процессе изменилось, а это означает, что в компании были созданы необходимые условия.

Рисунок 14 - Результаты анкетирования сотрудников

В компании «М», несмотря на ежегодно реализуемые программы по снижению рисков травматизма, ежегодное увеличение затрат на мероприятия по охране труда, полное обеспечение работающих необходимыми средствами защиты, продолжают оставаться высокими риски электротравматизма персонала.

Рисунок 15 - Результаты анкетирования сотрудников

По имеющимся статистическим данным, в период с 2008 года в компании «М» произошло 6 несчастных случаев, из них 4 - со смертельным исходом. В 2016 году произошло 2 несчастных случая, один из которых со смертельным исходом.

Учитывая данную негативную тенденцию, руководством «ЭДФ Сети Восток» было принято решение о разработке в дополнение к уже имеющимся программам по снижению рисков травматизма программы по охране труда, основанной, в том числе и на европейском опыте профилактики травматизма. Данная программа была разработана в конце 2016.

Можно сделать вывод, что программа обучения в компании «М» является эффективной и дает свои результаты, увеличиваются как финансовые, так и производственные показатели организации.

В целях своевременного обеспечения потребностей Общества квалифицированными и результативными руководителями, создания условий для наиболее полного раскрытия трудового потенциала и развития профессиональных и управленческих компетенций работников в компании «М» ведется работа по формированию и развитию кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом осуществляется на должности ключевых менеджеров и кадровым резервом на дефицитные должности и должности, требующие длительной подготовки. Кадровые резервы формируется согласно утвержденного перечня должностей.

Кадровый резерв на должности ключевых менеджеров формируется на должности:

• заместителей генерального директора;
• руководителей структурных подразделений, в том числе руководителей/ главных
• инженеров Территориальных дирекций;
• начальников управлений.

A также:

• начальника сектора энергоэффективности и энергоресурсосбережения;
• помощника - менеджера по деловой коммуникации;
• начальника отдела по защите государственной тайне, мобилизации, гражданской обороне и ЧС.

Перечень целевых должностей кадрового резерва на дефицитные должности, требующей длительной подготовки, включает должности:

• руководителей/ главных инженеров производственных отделений;
• начальников / главных инженеров РЭС;
• начальников служб РЗА территориальной дирекции;
• диспетчеров оперативно-диспетчерских групп (ОДГ).

Кадровые резервы подразделяются на:

• оперативный резерв - сотрудники Компании, чей уровень квалификации соответствует требованиям целевой должности либо требуется незначительная(краткосрочная) подготовка.
• перспективный резерв - сотрудники Компании, обладающие потенциалом, позволяющим им претендовать на занятие целевой должности после дополнительной подготовки.

Основными критериями для включения работника в составы кадровых резервов являются:

• высокий уровень профессиональной подготовки;
• высокие результаты производственной деятельности;
• наличие личностного и делового потенциала, необходимого для дальнейшего
• профессионального развития и карьерного роста.

Дополнительными требованиями для включения в оперативный кадровый резерв являются:

• опыт работы в Компании или энергосистеме не менее 5 лет.
• опыт работы по профильному направлению деятельности не менее 5 лет.

В перспективный кадровый резерв зачисляются сотрудники, проработавшие в Компании или энергосистеме не менее 2 лет и опытом работы по профильному направлению деятельности не менее 2 лет. Всего кадровые резервы Общества включают 76 работников (30 - резерв на должности ключевых менеджеров, 46 - резерв на дефицитные должности, требующей длительной подготовки) (см. рис. 16).

Рисунок 16 - Обеспеченность кадровым резервом целевых управленческих должностей в Обществе

В компании «М» в 2016 году проводилась работа, направленная на развитие у резервистов компетенций, необходимых для эффективного выполнения обязанностей на целевой должности:

• обучение в системе повышения квалификации, получение второго высшего профессионального образования и т.д.;
• изучение основ организации управления и российского законодательства, нормативной базы, стандартов организации, инструкций и положений;
• привлечение к решению производственных, технических, экономических вопросов по профилю должности;
• ременное замещение руководителей на период их отпусков, командировок и т.п.

С целью вовлечения молодых работников в решение актуальных проблем электросетевого комплекса, повышения их профессиональной компетентности, оказания содействия в их карьерном росте ведется системная работа по подготовке молодых специалистов в рамках молодежных кадровых резервов.

Процесс развития карьеры в компании «М» проходит по следующим этапам:

• повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного «фирменного» профессионального обучения;
• ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора;
• назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия); [20]
• зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности.

В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам.

2.4.Разработка рекомендаций по совершенствованию потенциала компании «М»

Выделив существующие недостатки в организации при анализе оценки кадрового потенциала, необходимо усовершенствовать следующие процессы работы с кадровым составом (см. рис. 17):

Рисунок 17 - Направления совершенствования процессов

Важный аспект подбора персонала состоит в том, чтобы найти необходимую квалификацию для вакантной должности. Поэтому здесь важно дать полную характеристику о наличии свободных мест в компании «М». Рекомендуется использовать следующую схему размещений объявления и поиска кандидатов в Обществе (см. рис. 18)

Один из простых и эффективных способов поиска сотрудника является размещение объявления на одном из сайтов по работе: www.rabota.ru, www.hh.ru,www.job.ru. Данные сайты посещают люди, которые заинтересованные в работе.

Основное требование при поиске - регулярность размещения объявлений и просмотр резюме. Важно, что бы вакансия присутствовала в первой 20-ке, а для этого необходимо размещать объявление ежедневно.

Многие сайты, такие как www.job.ru предлагают размещение выделенного объявления, и гарантирует его присутствие в перовой пятерке объявлений.

Рисунок 18 - Методы поиска персонала

Это говорит о том, что шансы найти сотрудника значительно увеличатся. Будет целесообразно разместить на том же сайте логотип (баннер) копании, который позволит кандидатам автоматически отправлять на страничку с вакансиями компании «М».

Размещение объявлений о вакансиях в специализированных печатных изданиях - хорошо подходит для поиска рабочих, технических и производственных специальностей. Также целесообразно размещение объявлений о вакансиях в непрофильных печатных изданиях, что позволяет выйти на кандидатов, не открытых в настоящий момент рынку.

Поиск кандидатов в сети Интернет (форумы, специализированные сообщества) — недорогой, но довольно трудоемкий метод. Позволяет обратиться к узкому кругу специалистов, а также получить рекомендации на интересных кандидатов. Поиск кандидатов в социальных сетях - актуальный, недорогой, но трудоемкий метод привлечения персонала. Хорошо подходит для поиска молодых специалистов и специалистов среднего звена.

Один из популярнейших на сегодняшний день методов поиска сотрудника на вакантную должность - размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет в формате видео. Стоимость создания ролика о компании/вакансии сопоставима со стоимостью традиционных методов привлечения персонала. Эффективность такого метода достаточно высока. Благодаря распространению в сети Интернет обеспечивается максимальное количество просмотров.

Ярмарки вакансий - наиболее интересны отраслевые, хорошая возможность сделать презентацию компании «М» и собрать контакты заинтересованных в работе кандидатов.

Для поиска персонала высшего управленческого звена и редких специалистов следует предложить - Exclusive search (эксклюзивный поиск).

Данный метод предполагает переманивание конкретных сотрудников из одной компании в компанию заказчика. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, - как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

Так же можно создать базу данных потенциальных соискателей компании «М» - тех, кто уволился по собственному желанию или ранее попал под сокращение, и тех, кто уже приносил свои резюме, но кому не досталось вакантной должности. Это самый простой и дешевый способ. Во-первых, компания уже осведомлена об уровне компетентности сотрудника. Во-вторых, иногда достаточно одного телефонного звонка - и завтра-послезавтра сотрудник уже в строю, а компании не придется вести долгий поиск и тратить недели на проведение собеседований и отбор кандидатов.

При выборе метода необходимо исходить из позиции и должности, существующей ситуации в компании и на рынке труда, а также и из срочности вакансии.

Выводы:

Использование предложенных методов позволит значительно сократить время на поиск кандидатов на вакантную должность. Использование на современном этапе методов поиска и подбора персонала, одним из которых является размещение объявлений в сети Интернет, позволит сократить расходы компании и путем найма квалифицированной рабочей силы повысит производительность труда при снижении затрат.

Заключение

В результате написания работы можно сделать следующие выводы.

В первой главе работы были рассмотрены теоретические аспекты развития потенциала персонала в организации. Исследована сущность понятия «потенциал сотрудника», сформулированы составляющие потенциала сотрудника, рассмотрены современные методы оценки потенциала сотрудников организации, приведен опыт компаний в области развития потенциала сотрудников.

Во второй главе посвященной характеристике и анализу кадрового состава и потенциала организации, рассматривается томская энергетическая компания «М». В рамках данной компании был проведен анализ оценки обучения сотрудников, а также развития потенциала сотрудников во время подбора и отбора, адаптации, при работе с кадровым резервом планировании карьеры.

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что проблемам развития потенциала сотрудников в компании «М» уделяется недостаточное внимание. Анализ показателей компании показал, что работа с кадровым потенциалом не совсем эффективна, что впоследствии отражается на эффективности работы компании «М» в целом, ведь залог успеха любой компании это высококвалифицированные сотрудники с высокими показателями профессионализма.

На основе проведенного анализа были выявлены недостатки по оценки потенциала сотрудников компании. Рассмотрев ситуацию детально, было разработано несколько мероприятий, направленных на увеличение эффективности работы отдела персонала по работе с кадровым потенциалом.

В конечном итоге, были разработаны предложения, по оценке потенциала сотрудников компании в комплексе:

• разработка в организации положения о наборе и подборе персонала;
• использование дополнительных источников поиска;
• применение и разработка в компании календаря адаптации нового работника;
• использование комплексного инструмента оценки потенциала.

Библиография:

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. / Г.Л. Азоев —М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. – 208 с.
2. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. – Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2010. – 327 с.
3. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебн. пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 307 с.
4. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирвоание: Учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2010. – 240 с.
5. Баркан, Д.И. Управление фирмой в условиях рынка: Маркетинг—ключ к успеху. / Д.И. Баркан. – Л.: Аквилон, 2011. – 293 с.
6. Быкадоров В.Л., Алексеев п.д. Финансово-экономическое состояние организации – М.: "Приор", 2012. – 489 с.
7. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса: Учеб.пособие.-4-е изд.,перераб. и доп.-М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2012. -464 с.
8. Власова, В.М. Основы предпринимательской деятельности. – М.: Финансы и статистика / В.М. Власова, 2012.- 469с
9. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: ГУ ВШЭ, 2010.- 355 с.
10. Голубков, Е.П. Маркетинг – стратегии, планы, структуры. М.: "Издательское Дело". 2012. – 189с.
11. Гордин В.Е., Сущинаская М.Д. Менеджмент в сфере услуг: Учебник/В.Е. Гордин, М.Д. Сущинская, М.В. Волошинова, О.С. Коротеева, В.В. Тютюнин, И.А. Желтякова, Л.В. Хорева.-СПб.: Изд.дом "Бизнес-пресса", 2012. -271 с.
12. Горемыкин В.А. Бизнес-план: Методика разработки. 25 реальных образцов бизнес планов. – 5-е изд., перераб..-М., 2011. – 592 с.
13. Грибов В.Д. Экономика организации сервиса:уч.пос./В.Д. Грибов, А.Л. Леонов,-М.: КНОРУС, 2012. – 280 с.
14. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии организации // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – №1.- С.12
15. Ерохина Л.И. Организации в сфере сервиса. Управление прогнозируемыми процессами (Теория и практика): учебное пособие/ Л.И. Ерохина, Е.В. Башмачникова.-М.: МПСИ, 2012. -248 с.
16. Камаев В.Д. Экономическая теория: Учебник. -М.: "Владос", 2012. – 636 с.
17. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие/ Под общей ред. Ю.М. Краковоского.-М.:ИКЦ "МарТ". – 2012 – 256 с.
18. Кнопп А.С. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – М.: МУПК, 2011. -512 с.
19. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П. Половцева. М.: "Инфра-М", 2012. – 196 с.
20. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. М.: ИВЦ "Маркетинг", 2010 г. – 78 с.
21. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план: Учебно-практическое пособие. – М.: "Книга и сервис", 2012. -265 с.
22. Любанова Т.П. Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. и р. Сборник бизнес-планов. Методика и примеры. Предпринимательская деятельность, экономическое обоснование инженерных решений в курсовом, дипломном проектирвоание, диссертационных работах: учебное и научно-практическое пособие/ Под ред. Л.В. Мясоедовой.-М.: ИКЦ "МарТ", Ростов н/Д, 2012. – 408 с.
23. Любушин Н.П., Лещева в.б., Дьякова в.г. Анализ финансово-экономической деятельности организации: учебное пособие для вузов/ под ред. Проф. Н.п. Любушина. – М.: Юнити – Дана, 2012. -245 с.
24. Молибог Т.А., Молибог Ю.А. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности организации Серия: Экономическое образование, Издательство: Владос, 2012.- 521 с.
25. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности организации. – Мн.: ИП "Экоперспектива", 2012.- 498 с.
26. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учеб. пособие. – М., 2011. – 304с
27. Справочник директора организации / Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 750с
28. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: "Банки и биржи", "ЮНИТИ", 2012. – 388 с.
29. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2011. – 304 с.