Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление процессом реализации изменений и нововведений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный мир постоянно динамизирует свои правила. В наши дни бизнес не может существовать без преобразований и реформ. Новые технологии и высокие требования клиентов иногда являются причиной полной реорганизации компаний. Частые реструктуризации ставят незнакомые вызовы перед менеджерами и сотрудниками. Организации, которые успешно справляться с ними, ожидают от людей на всех уровнях в иерархии взять на себя ответственность за изменения. Изменения лежат в основе таких организационных процессов как индивидуальное развитие, работа в команде и организационная стратегия.

Исследование, проведенное год назад компанией McKinsey показывает, что одной из важнейших проблем в современном бизнесе является снижение степени креативности стратегических решений, принятых руководителями. В связи с этим в мировой практике существуют классические и инновационные практики и инструменты для управления изменениями, планирования и реализации инноваций.

В настоящее время, организационные изменения падают в центре внимания инновационных решений для эффективного управления.

Компании, которые успешно управляют изменениями, используют несколько стратегий, которые могут быть определены как ключевые.

Управление изменениями требует тщательного планирования и выполнение согласно прогнозам. Это означает, прежде всего, консультации, участие и мнение людей, пострадавших в результате изменений. Если принудительно вносить изменения, это вызовет возникновение ряда осложнений и организационных проблем. Изменения должны быть реалистичными, достижимыми и измеримыми.

Общая рамка управления изменениями воспринимается как подход для перехода отдельных лиц, групп и организаций в желаемое будущее состояние. Контекст управления проектами, касающийся управления изменениями, относится к процессу управления проектами, где изменения в рамках проекта официально представлены и одобрены организационными лидерами.

Хорошее управление - это совокупность методов, средств, техник и процессов, которое обеспечивает эффективного и действенного функционирования как организации в целом, так и отдельных ее частей - отдел, подразделение и т.д. Для того, чтобы управлять хорошо, менеджеру требуются определенные теоретические знания, связанные со стратегическим планированием, финансами, управлением временем, людьми и процессами. Независимо от этого, большое значение имеют интуиция и бизнес ориентированное мышление, воля и лидерские качества. Очень важно, чтобы он имел достаточный профессиональный и жизненный опыт. Кроме энергии перемен и реализации целей, от руководителя требуется знать различные ситуации и, возможно, проявлять сочувствие и понимание по отношению к сотрудникам. Процесс изменений оказывается сложный и противоречивый с одной стороны, но и предоставляющий возможность для самовыражения и реализации новых идей с другой.

Целью работы является изучение управления процессом реализации изменений и нововведений.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления процессом реализации изменений и нововведений

- изучить теории управления стратегическими изменениями в организации

- провести анализ изменений на примере ООО «Бифар».

Предметом работы является управления процессом реализации изменений и нововведений.

Объектом работы является ООО «Бифар».

Изучению проблем, связанных с управлением изменениями, посвящены работы многих отечественных и зарубежных ученых, на трудах которых базируется выполненное исследование. Ими исследованы и решены многие теоретические и прикладные задачи, обусловленные содержанием работ по управлению изменениями.

В результате выполнения работы были использованы труды таких авторов как Алавердов А.Р., Бадалова А.Г, Буланова Е.Н. и др.

Методы исследования. Теоретико-методологической основой исследования явились фундаментальные теоретические положения современной экономики. Ключевыми методами исследования послужили системный анализ и проблемно-ориентированный подход как разновидность структурно-функционального анализа. Использовались такие методологические приемы как сравнение, анализ и синтез, индукция и дедукция.

1. Теоретические основы управления процессом реализации изменений и нововведений

1.1. Понятие изменений и нововведений организации

Для понимания природы изменений организации применима концепция шести вопросов (5W + 1Н):

1) What (Что?) – ЧТО именно следует изменить в организации?

2) Why (Почему?) – ПОЧЕМУ организации следует изменяться?

3) Where (Где?) – ГДЕ в организации необходимы изменения?

4) Who (Кто?) – КТО внедряет изменения в организации?

5) Wheп (Когда?) – КОГДА начинать изменения в организации?

6) How (Как?) – КАК реализовать изменения в организации?

Для ответа на вопрос, ЧТО именно следует изменить в организации, вначале следует рассмотреть организацию как таковую (тем более что термин сам по себе не однозначен). Важно также определить общие черты, характерные для любых изменений, и выделить присущие только изменениям данной организации (учреждения).

Для управления изменениями необходимо выявить их причины. Поиск ответа на вопрос, ПОЧЕМУ организации следует изменяться, неминуемо приведет нас к анализу внешних условий (рассогласование внешних и внутренних факторов). Классики реинжиниринга М. Хаммер и Дж. Чампи в качестве основных причин для изменений называют три «К» – кризисы, конкурентов и клиентов. В общем и целом, речь идет о характеристиках спроса и предложения, объективных и субъективных факторах рынка [3, с. 59].

Определение того, ГДЕ в организации необходимы изменения, зависит от ситуации не только во внешней, но и во внутренней среде. Чем больше рассогласование, тем глобальнее масштаб изменений. Здесь следует определить уровни и адекватные модели изменений.

Что касается субъектов изменений (КТО внедряет изменения в организации?), здесь ситуация гораздо сложнее. Изменения осуществляют разные люди – собственники, руководители, сотрудники, имеющие свои цели и интересы. От согласования интересов всех участников преобразований, от того, КТО они, в значительной мере зависит эффективность управления изменениями [5, с. 123].

Важно понять, КОГДА должны быть инициированы изменения. Точка начала изменений организации может быть синхронизована с изменениями во внешней среде, а может запаздывать. В этом случае осуществляется управление по отклонениям. Гораздо реже мы имеем дело с упреждающим реагированием (к технологиям упреждающего реагирования относится, например, бизнес-разведка). Конечно, подобные технологии более применимы к сфере услуг, но отдельные элементы пригодны и для вузов. Изменения направлены на устранение проблемы, они призваны снизить несоответствие между желаемой и сложившейся ситуацией.

Ответ на вопрос, КАК реализовать изменения в организации – в какой последовательности, каким образом, мы можем получить, выстраивая логику управления изменениями. Анализ существующих концепций показывает, что любые инструменты и алгоритмы должны подчиняться определенной логике. Сложность заключается в многообразии логических построений [7, с. 145].

В самом словосочетании «изменения организации» кроется определенное противоречие. Термин «организация» подразумевает порядок, фиксацию, стандартизацию, одним словом, статику. Слово «изменения», напротив, подразумевает динамику, перемены.

Рисунок 1 – Стратегические изменения

Изменения охватывают разнообразные сферы деятельности организации: стратегию, структуру, технологии, персонал, организационную культуру. Взаимосвязь между перечисленными компонентами осуществляется через центральное звено – корпоративную культуру. Смена стратегии влечет за собой изменение технологий, структуры, требований к персоналу, что вполне соответствует концепции стратегического менеджмента [8, с. 123].

В качестве аналога можно привести «Алмаз» Левита: четыре компонента – задачи, технологии, структура и персонал. Но подход Левита ориентирован в большей степени на оперативный менеджмент, для которого изменения организационной культуры не так актуальны.

Изменения организации могут принимать различные формы. Выделяют три основных формата изменений – Три «Р».

Формы изменений: три «Р»

1. Реформирование

Организационно-экономические преобразования, при которых меняется состав юридических лиц

2. Реорганизация

Внутренние преобразования, ориентированные на упорядочение деятельности

3. Реструктуризация

Процесс комплексного изменения методов функционирования организации

Реформирование

Реформирование представляет собой организационно-экономические преобразования, при которых меняется состав юридических лиц. Реформирование проводится путем следующих действий:

• создание, присоединение, слияние, поглощение и объединение, реализуемые в соответствии с организационно-правовой формой, предусмотренной Гражданским кодексом РФ, и принимающие формы вертикальной и горизонтальной интеграции;

• преобразование, выполняемое в форме приватизации, акционирования и национализации, и рекомбинация с целью производственной кооперации;

• разделение, выделение и ликвидация, ориентированные на диверсификацию бизнеса.

Реорганизация

Реорганизацией называются внутренние преобразования, ориентированные на упорядочение деятельности организации и реализуемые путем следующих действий:

• реструктуризация;

• использование концепции центров ответственности (прибыли, затрат, инвестиций);

• оптимизация бизнес-процессов с их последующей автоматизацией;

• координация деятельности подразделений;

• развитие фирменной культуры как философии компании.

Реструктуризация

Реструктуризация представляет собой процесс комплексного изменения методов функционирования организации. Выполняется путем изменения следующих компонентов:

• структуры и функций;

• человеческого фактора (развитие персонала);

• технологий и производственных процессов.

1.2. Теории управления изменениями организации

Существуют различные концепции и теории управления изменениями организации. В самом общем плане они подразделяются на радикальные и эволюционные [9, с. 178].

1. Радикальные преобразования

2. Эволюционные концепции

• Технологии постоянного улучшения

• Жизнециклические теории

• Популяционно-биологические теории

• Циклические теории

Радикальные преобразования

Радикальные преобразования реализуются путем реинжиниринга.

М. Хаммер и Дж. Чампи определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Реинжиниринг как теория управления организационными изменениями имеет свои особенности:

• фундаментальные изменения вызывают изменения целей;

• радикальные методы ведут к прогрессу, усложнению, эволюции;

• существенные преобразования предполагают количественный рост за счет устранения внутренних противоречий;

• процессный подход повышает адаптивность организации.

Эволюционные преобразования

К эволюционным относят четыре вида теорий управления изменениями организации:

• технологии постоянного улучшения;

• жизнециклические теории;

• популяционно-биологические теории;

• цикические теории.

Можно заметить соответствие теорий компонентам феномена организационного развития. Технологии постоянного улучшения ориентированы на достижение целей; жизнециклические рассматривают эволюцию (усложнение и прогресс) организации; популяционно-биологические учитывают адаптивность организации; циклические опираются на преодоление противоречий упорядочения и дезорганизации.

1) Технологии постоянного улучшения

Технологии CPI (Coпtiпиoиs Process Iтproveтeпt – Непрерывное улучшение процессов) и их японский аналог TQТ (Total Qиality Тaпageтeпt – Всеобщий менеджмент качества) успешно применялись еще в середине ХХ века, но наибольшую эффективность проявили при подъеме промышленности в Японии после Второй мировой войны. Известна философия не- прерывного совершенствования Масааки Имаи под названием «Kaizeп», согласно которой любой аспект деятельности может быть улучшен, и сотрудники конкретного предприятия сами знают, какой именно. В настоящее время технологии CPI (TQТ) воплотились в стандартах качества ISO 9000.

Некоторые авторы считают, что методы CPI представляют собой аналог (или даже подсистему) реинжиниринга бизнес-процессов, отличаясь масштабами изменений и скоростью внедрения. Общность подходов заключается в необходимости документирования процессов и использовании технологий проектирования бизнес-процессов. Принципиальное отличие кроется в том, что в процессе реинжиниринга разрабатывается некая идеальная модель, а технологии постоянных улучшений не предполагают идеальной модели, проектирование осуществляется от достигнутого состояния.

В случае реинжиниринга подразумевается существование некоторого стабильного состояния системы, что противоречит теориям развития. Во втором случае учитывается идея саморазвития организации, заключающаяся в необходимости постоянных улучшений [10, с. 145].

2) Жизнециклические теории

Теории жизненного цикла отражают различные состояния и этапы функционирования объекта, начиная с момента возникновения до полного завершения деятельности.

3) Популяционно-биологические теории

Популяционно-биологические теории сравнивают организацию с живой системой, основной задачей которой является обеспечение жизнеспособности, выживания и адаптации при воздействии различных внешних и внутренних факторов. Для описания подобных систем используют гомеостатический подход, в основе которого – конкурирующие подсистемы и некое управляющее воздействие, поддерживающее динамическое постоянство системы. Адаптируясь к изменениям внешней среды, система самоорганизуется, что соответствует этапу стабилизации. В каждый следующий момент структура системы вынуждена изменяться через разрушение.

Большой вклад в становление эволюционной концепции внес бельгийский ученый, лауреат Нобелевской премии И. Пригожин и исследования его учеников, известные в настоящее время как «Брюссельская школа».

Начав с законов термодинамики, И. Пригожин распространил свои идеи на социальные системы.

Основными достижениями эволюционной школы считаются адаптированные к социально-экономическим системам термины: наследование, изменчивость, усложнение, редукционизм, отбор.

Аналогий развития организации с некой природной системой известно достаточно много: сравнение процесса развития организации с процессом образования лавины, размножением раковых клеток, распространением вирусных инфекций, делением обогащенного урана и др.

Многие авторы сравнивают организацию с человеком, усматривая них общность генетической природы. Ф. Гуияр и Д. Келли создали образ биокорпорации, состоящей из двенадцати «хромосом», определяющих адаптивность и жизнеспособность организации.

По мнению авторов, процесс преобразования представляет собой цикл из четырех компонентов: оживления, обновления, рефрейминга, реструктуризации. Модель биокорпорации тоже состоит из четырех компонентов, и здесь можно проследить некоторую аналогию. Этап оживления можно сравнить с целеполаганием. Этап обновления – с оценкой существующего потенциала, поскольку он базируется на трех подсистемах – разработке системы вознаграждения, организации индивидуального научения и развития организации. Рефрейминг с его тремя подсистемами – мобилизацией, выработкой перспективы и построением системы показателей – аналогичен построению желаемой модели. И наконец, реструктуризация как совокупность подсистем – построения экономической модели, упорядочения физической инфраструктуры и переориентирования архитектуры работ – может рассматриваться как внедрение изменений, перестройка финансовых и материальных потоков, бизнес-процессов.

Модель биокорпорации не противоречит концепции развития, предложенной К. Левином: размораживание, движение, замораживание.

4) Циклические теории

Эта разновидность популяционно-биологических теорий основывается на циклическом развитии системы, обусловленном чередованием этапов упорядочения и дезорганизации. В отличие от предыдущих концепций, рассматривают развитие абстрактной сложной нелинейной динамической системы на основе синергетики. Синергетика представляет собой эвристический метод исследования открытых самоорганизующихся систем, подверженных кооперативному эффекту, который сопровождается образованием пространственных, временных или функциональных структур; или, кратко, процессов самоорганизации систем различной природы с их понятиями неустойчивости, неравновесности, бифуркации, катастрофы, самоорганизации, диссипации, аттрактора и др. Здесь, в противовес биологическим, за основу берутся технические системы. Синергетика зачастую именуется нелинейной наукой или наукой о сложности (Coтplexity).

Основные понятия синергетики были сформулированы директором Штутгартского института теоретической физики и синергетики профессором Г. Хакеном. Как отмечают исследователи, это не одна наука, а целая серия обширных, быстро эволюционирующих и расходящихся направлений с постоянно растущим множеством приложений. Направления являются взаимозависимыми, дополняют и развивают друг друга; в то же время каждое из них может изучаться автономно, давая реальный прикладной эффект. Процессы поддаются имитационному моделированию, что способствует развитию теории управления. Основная задача синергетики сводится к предсказанию поведения систем, не поддающихся точному описанию и моделированию – например, экономических, социальных, природных.

Рисунок 2 - Типы стратегических изменений

Можно классифицировать организационные изменения по их скорости – постепенность или взрыв, по конечному результату – трансформация или пересмотр. В зависимости от комбинации факторов можно получить следующие типы стратегических изменений:

• эволюция – постепенные трансформации;

• революция – резкая трансформация (взрыв);

• адаптация – постепенный пересмотр;

• реконструкция – резкий пересмотр.

1.3. Процесс управления изменениями и нововведениями в организации

Под различными переменами в данной теме описывается процесс трансформации организации и её составляющих, представляющий собой внедрение новшеств в организационные процессы компании. Перемены являются очень важными процессами для организации, ведь они позволяют адаптироваться в постоянно изменяющейся внешней и внутренней среде, а также осваивать новые техники и знания для получения более высоких результатов. Нововведения являются неизбежными для каждой организации, поскольку они связаны, по большей части, с объективными факторами [11, с.159].

При этом изменения на предприятии могут осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. Во всех случаях происходит изменение организационной среды, далее изменение в самой структуре предприятия, в кадрах, технологиях и других составляющих. Небольшие изменения основных аспектов организационной среды (задачи, структуры, персонал и т. д.) следует проводить регулярно, серьезные изменения проводят раз в 4–5 лет.

Изменения можно разделить на группы:

1) Технологические

2) Товарные

3) Управленческие

Главными объектами, которые подвергаются переменам, являются:

1) Цели и задачи предприятия

2) Формы управления предприятием

3) Цели и задачи работников

4) Состав рабочей силы организации

Чтобы нововведения оказали эффективный результат на организацию, в которой они собираются применяться, необходимо выяснить все положительные и отрицательные стороны изменений, а также чётко понимать цели и задачи компании.

В менеджменте существует несколько типов политик по внедрению нововведений в организации:

1) Директивная политика.

Менеджер проводит изменения без участия персонала. В основном такие меры проводятся в условиях кризисных ситуаций и являются неизбежными для работников организации.

2) Политика переговоров.

Как и в предыдущей ситуации менеджер предлагает идею нововведений. Персонал может участвовать в обсуждении и принятии изменений.

3) Политика достижения общих целей.

Менеджерами предприятия нанимаются консультанты. При этом перед каждым членом коллектива ставится задача, его наделяют обязанностями и ответственностью за выполнение задания.

4) Аналитическая политика.

Менеджерами так же привлекаются эксперты в области менеджмента, которые изучают проблему компании и находят пути ее решения. В данном случае персонал организации не привлекается.

5) Политика проб и ошибок.

Проблема не видится четко менеджерами организации, поэтому для её решения используются работники.

Управление изменениями осуществляется на основе двух подходов:

1) Реактивный подход.

Данный подход позволяет организации адаптироваться к изменениям достаточно мягко и без серьезных последствий. Однако, возможен риск потери конкурентных позиций, ввиду промедления осуществления внутренних изменений при воздействии внешних [11, с. 159].

2) Проактивный подход.

Подход позволяет прогнозировать изменения во внешней среде и только после этого осуществлять изменения во внутренней среде организации.

В менеджменте используется несколько способов для проведения изменений в организации:

1) Специальные проекты и задания.

Работнику или команде работников дается задание, имеющее временные рамки. Для выполнения поручения ему могу выделить дополнительные ресурсы или же он будет пользоваться уже имеющимися ресурсами компании.

2) Целевые и рабочие группы. Набирается группа людей готовых решать проблему, имеющих время, желание и возможность. Группа имеет ограниченное время для нахождения решения проблемы. Лидер как таковой отсутствует, есть человек, запускающий процесс работы.

3) Эксперимент.

Реорганизация осуществляется только в нескольких подразделениях со схожими характеристиками. В экспериментальной группе происходят изменения, в то время как контрольная группа работает по прежнему принципу. Затем собираются данные по результатам работы обеих групп и делаются выводы о целесообразности проведения изменений на всем предприятии.

4) Показательные проекты.

Данный способ осуществляет в организации изменения в ограниченных масштабах, как бы моделируя ситуацию. Он позволяет уменьшить риски в процессе принятия глобальных нововведений. Однако, при оценивании результатов показательного проекта необходимо учитывать все особенности его проведения, то есть видеть реальную картину проведения будущих изменений в организации.

5) Новые организационные подразделения.

В основном создание новых подразделений осуществляется руководством при принятии решения о начале внедрения нововведений в организации. При этом организация выделяет ресурсы и средства для их осуществления.

6) Новые формы организации труда.

Новые формы организации труда подразумевают наличие людей готовых к изменениям в своей работе. Данный подход уделяет внимание важности коллективности работы и накладывает на команду дополнительную ответственность. При этом уменьшая потребность в традиционном надзоре.

Также в менеджменте существует несколько моделей для внедрения изменений [18, с. 123].

1) Модель «переходного периода».

В данной модели изменения осуществляются методом «прорыва». Нововведения рассматриваются как процесс перемещения организации от настоящего положения к желаемому будущему.

Рисунок 3 - Модель «переходного периода» и модель «постепенного наращивания»

Время между текущим и будущим положением является промежуточным, и несет в себе качества как настоящего, так и будущего.

Для осуществления изменений с помощью данной модели необходимо осуществить прогноз и анализ нынешней ситуации, чтобы избежать проблем, которые смогут помешать внедрению нововведений. Проблемы выражаются в нескольких формах сопротивления: систематическая (недостаток информации и навыков) и поведенческая (реакция людей на изменения).

Для преодоления систематического сопротивления создаются учебные и консультационные программы поддержки «двигателей процессов изменений», то есть руководителей, менеджеров и т. д. Для второго случая необходимо создать коллектив, который будет полностью вовлечен в процессы управления нововведениями [19, с. 178].

2) Модель «постепенного наращивания»

Данная модель используется при отсутствии четких конечных целей и результатов, к которым приведут изменения. В ходе осуществления реорганизации делаются пробные шаги, каждый из которых подробно освещается. Модель «постепенного наращивания» можно увидеть на рисунке 3.

«Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Началом кривой будет текущее состояние, а завершением — будущее положение. Людьми, которые управляют процессом реорганизации, совершается резкое, но небольшое изменение — шаг (каждый залом кривой).При осознании ясных целей и результатов, которых хочет добиться организация, руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и тем самым окончить процесс проведения изменений в организации. В конце концов ломанная кривая достигнет точки «будущего положения»

3) Модель «EASIER».

Эта модель используется для анализа стратегии компании. Аббревиатура расшифровывается как:

а) Envisioning — видение

б) Activating — активация

в) Supporting — поддержка

г) Implementing — внедрение

д) Ensuring — обеспечени

е) Recognizing — одобрение, признание

Для проведения изменений необходимо выявить проблему. После ее нахождения становится ясно, где стоит проводить перемены. При проведении серьезных изменений в компании необходимо создать общее видение ситуации сотрудниками организации. Процесс активации нужен для получения признания нового видения всеми членами коллектива. Стадия поддержки заключается в оказании руководителем помощи тем, кто осуществляет процессы внедрения изменений. Внедрение предполагает разбиение процесса реорганизации на отдельные действия, различающихся по степени сложности и масштабности. На стадии обеспечения осуществляется контроль над действиями работников, происходит сверка планов и сроков. Окончательным этапом является признание и одобрение тех, кто участвовал в процессе реорганизации.

Использование различных методов и моделей для осуществления изменений является эффективным способом достичь максимальных результатов с минимальными рисками в процессе реорганизации предприятия.

Однако, необходимо учитывать особенности, традиции и историю каждой организации для успешного подбора методов проведения перемен.

2. Управление изменениями и нововведениями ООО «Бифар»

2.1. Общая характеристика ООО «Бифар»

С 1993 года научно-производственная фирма «Бифар» успешно работает на рынке производства оборудования для водоподготовки и очистки сточных вод, а так же технологического оборудования для нефтегазового сектора.

ООО НПФ «Бифар» оказывает широкий спектр услуг, начиная от проектирования и производства технологического оборудования до поставки и пусконаладочных работ с гарантированным сервисным обслуживанием.

Последние разработки ООО НПФ «Бифар» основываются на передовых современных решениях, подтвержденных научно-техническими достижениями. Инновационная деятельность закреплена патентами и сертификатами соответствия.

Работа с заказчиками строится на индивидуальной основе. На основании утверждённого технического задания специалистами фирмы разрабатываются технологические решения, и подбирается соответствующее оборудование, для реализации процесса очистки воды из заданного источника водоснабжения.

Главными направлениями научно-производственной деятельности являются:

- проектирование и изготовление водоочистного оборудования с целью доведения воды до требований СанПиН (вода питьевая) из различных источников производительностью от 1 до 1500 м3/час;

- проектирование и изготовление комплексов для очистки хозяйственно-бытовых и близких к ним по составу сточных вод до требований норм сброса в водоемы рыбо-хозяйственного назначения производительностью от 10 до 1000 м3/сутки;

- изготовление утепленных блок-модулей позволяющих использовать оборудование в интервале температур от +45° до -60°С, в том числе возможность изготовления взрывозащищенных блок-модулей;

- производство бытовых систем для доочистки воды из централизованного водопровода;

- изготовление канализационных насосных станций и блок-боксов для оборудования водозаборных скважин.

- изготовление блоков напорных гребенок;

- изготовление и проектирование модульных насосных станций;

- блочно-модульные котельни;

- изготовление, проектирование распределительных и шкафов автоматики.

Собственная производственная база дает возможность реализовать задачи по изготовлению технологического оборудования любой сложности.

Наша продукция прекрасно зарекомендовала себя в различных регионах РФ и ближнего зарубежья. За последние годы нами произведены, смонтированы и сданы в эксплуатацию комплексы для таких предприятий как ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Лукойл», ОАО «Газпром», ООО «Башнефть-Полюс», ОАО «НК «Роснефть», ОАО "ТНК-ВР Холдинг", ООО «Таас-Юрях Нефтегазодобыча», ООО «ИКЕА МОС», ООО ТК «НефтеХимГаз» и многих других.

Все оборудование имеет сертификаты соответствия и санитарно-эпидемиологическое заключение.

Компания производит гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования в течение всего срока его эксплуатации.

2.2. Управление процессом реализации изменений и нововведений ООО «Бифар»

Научно-производственная фирма ООО «Бифар» ориентирована на выпуск высокотехнологичных товаров, создаваемых на основе высоких технологий, – оборудования для водоподготовки и очистки сточных вод, а так же технологического оборудования для нефтегазового сектора, где ключевыми факторами успеха являются стратегический подход (возможность ориентации на компетенции компании и долгосрочное планирование разработок; наличие инновационной стратегии; выстроенная система управления продуктовым портфелем); кросс-функциональная форма процесса разработки новых высокотехнологичных товаров (наличие механизма координации проектов; вовлеченность в команду проекта специалистов различных подразделений; наличие формализованного и структурированного процесса разработки новых высокотехнологичных товаров); ориентация на потребности рынка (планирование и регулярное проведение маркетинговых исследований; организация работ по тестированию прототипов; ситуационный подход к планированию деятельности).

Практическое значение для разработки и реализации проектов изменений в НПФ имеет типология организационных изменений. Обратимся к теоретическим аспектам планирования и регулирования организационных изменений. Распространенным как у зарубежных, так и у отечественных авторов является дихотомический подход к разграничению крайних форм изменений. Например, эволюционных и революционных, кумулятивных и дискретных, инкрементальных и радикальных, постепенных и прерывистых.

В начале 70‑х гг. П. Ватцлавик, Дж. Уикленд и Р. Фирш (1974 г.) ввели понятие изменений первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались ≪вариации вокруг основной темы≫, а под изменениями второго порядка – кардинальный прорыв, не имеющий взаимосвязи с прошлым.

Достаточно распространенными выступаютипологизации по уровню радикальности инноваций. Г. Менш, выделил базисные, улучшающие инновации (способствуют появлению новых отраслей и новых рынков) и ≪псевдоинновации≫ – мнимые нововведения (улучшают качество предмета или незначительно изменяют элементы технологического процесса).

В нашем исследовании мы используем типологизацию, предложенную Ю. В. Яковцом, и выделяем следующие виды инноваций, которые могут быть использованы в ООО «Бифар»:

1) базисные инновации, реализующие коренные перевороты в технике, являющиеся основой создания принципиально новых технологий;

2) улучшающие инновации, служащие базой для создания новых видов техники (технологии);

3) микроинновации, улучшающие потребительские параметры выпускаемой продукции, содействующие повышению качества проведения процедур;

4) псевдоинновации, не затрагивающие в действительности инновационные позиции выпускаемой техники.

Данный подход к классификации инноваций сосредоточивает свое внимание на рассмотрении исключительно технологических нововведений по единственному критерию классификации – степени радикальности нововведения.

Поскольку современные компании испытывают на себе не только последствия научно-технического прогресса, но и глобализацию, существенные сдвиги в экономике, политике, подходах к пониманию управления и маркетинговой деятельности, то нецелесообразно ограничиваться только однофакторными моделями, дихотомическим подходом. В этой связи предлагаем использовать классификацию инноваций Л. Я. Дятченко по следующим классификационным признакам: 1) типу новшества; 2) механизму осуществления; 3) особенностям инновационного процесса. По типу новшества различают нововведения в зависимости от их предметного содержания, от объема и по инновационному потенциалу.

По предметному содержанию выделяют материально-технические (новая техника, технология производства) и социальные (экономические, организационные, педагогические, культурные) инновации. По объему нововведения подразделяются на точечные (отдельные приспособления), системные (организационные системы) и стратегические (принципы управления). По инновационному потенциалу бывают радикальные (принципиально новые), комбинаторные (использующие сочетание различных элементов) и модифицирующие (улучшающие и дополняющие исходные параметры) новшества. По механизму осуществления разграничивают нововведения: единичные (осуществляемые на одном объекте) и диффузорные (распространенные на несколько объектов); завершенные и незавершенные; успешные и неуспешные. По особенностям инновационного процесса можно выделить внутриорганизационные нововведения (все участники находятся в рамках одной организации) и межорганизационные нововведения (роли распределяются между рабочими различных организаций).

Говоря об уровне радикальности нововведений, отметим целесообразность использования уже существующего трехуровневого подхода к его оценке (радикальные, комбинаторные и модифицирующие). Он, на наш взгляд, вполне отражает существующие в настоящее время уровни новизны организационных изменений.

Краткая характеристика данной классификации применительно к ООО «Бифар» приведена в таблице.

Потребность в организационных изменениях НПФ ООО «Бифар» вызвана рядом причин:

1) изменением этапа жизненного цикла организации, что вызывает необходимость своевременного выявления нарушений, отклонений фактического состояния от желаемого и устранения этих отклонений;

2) трансформацией внешней среды, вызываемой экономическими (конкуренция, ресурсы), технологическими, социально-политическими факторами, что вынуждает НПФ ООО «Бифар» приспосабливаться, адаптироваться, использовать возможности и избегать угрозы, то есть проводить изменения для того, чтобы выжить в новых условиях;

3) специфическими факторами, связанными с особенностями рыночных преобразований в России: новые формы взаимодействия органов власти и управления всех уровней и предприятий; изменение характера технологических и кооперационных связей между предприятиями на постсоветском пространстве; доминирование текущих экономических целей над стратегическими. Они также носят внешний или внутренний характер.

Признание необходимости в изменениях объясняется наличием разрыва в желательном и фактическом состоянии НПФ, то есть наличием проблемы.

Таблица 1 - Характеристика типов организационных изменений по уровню их инновационного потенциала в ООО «Бифар»

Под проблемой мы понимаем не только текущую неблагоприятную, негативную ситуацию (претензии к качеству, недовольство обслуживанием, снижение прибыли, рост издержек, текучесть и т. п.), но и любую тенденцию, которая может привести к ухудшению деятельности в будущем (давление конкурентов, изменение законодательства, отставание от компании-эталона в качестве, ассортименте, обслуживании и т. п.). Такие проблемы требуют принятия безотлагательных мер. Следовательно, проблема это не только совершенные ошибки и упущения, но и проблемы развития (перехода от одного этапа жизненного цикла фирмы к другому), перспективы, возможности и планы по совершенствованию НПФ в будущем, что требует проведения корректирующих или предупреждающих изменений.

На исследуемом предприятии были проведены процедуры выявления проблем, вследствие которых составлено проблемное поле НПФ, проранжированы проблемы по степени значимости.

В результате выделены проблемы, требующие немедленного решения (модернизация структуры фирмы с целью внедрения франчайзинга), что может быть решено с привлечением комплекса масштабных ресурсов, т. е. этой проблеме присвоен статус особо важной. Выделены также незначительные проблемы (обновление вспомогательных технологических процессов – заготовительных, обеспечивающих качество комплектующих изделий). Эти проблемы могут быть решены в рамках располагаемых фирмы ресурсов.

Теоретически наличие проблем в организации является необходимым, но недостаточным условием для проведения изменений. Для того чтобы изменение произошло реально, необходимо оценить истинную готовность организации: определить обеспеченность изменений всеми видами ресурсов (человеческими, материальными, финансовыми, информационными, технико-технологическими, временными), готовность персонала. То есть должна быть дана оценка имеющегося потенциала, возможностей и способностей организации к изменениям. Недостаточность даже некоторых видов ресурсов ничем не компенсируется, а следовательно, не позволяет осуществить необходимые изменения.

В литературе существуют подходы к диагностике склонности организаций к изменениям.

Например, такая склонность может быть обозначена формулой

С = (Ds • V • Fs) > R,

где С – изменения;

Ds – неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел;

V – видение того, как должно быть, образ желаемого будущего;

Fs – программа действий или, по крайней мере, ясность первых шагов в программе изменений;

R – сопротивление изменениям.

Смысл этой формулы заключается в том, что изменения в организации возможны лишь в том случае, если ни один из сомножителей не равен нулю, а их произведение превышает уровень сопротивления.

На восприимчивость к изменениям ООО «Бифар», как показал результат опроса сотрудников НПФ, влияют следующие факторы:

В = f (Л, Р, О),

где В – восприимчивость НПФ к новшествам;

Л – компетенции руководителей и персонала;

Р – наличие ресурсов;

О – состояние рыночного окружения.

Для диагностики потребности НПФ к изменениям можно воспользоваться моделью Надлера и Ташмена (1977 г.), которая во‑первых, позволяет описать текущее состояние и определить аспекты изменений (задачи, структуры и системы, культура, люди), а во‑вторых, оценить фактически проведенные изменения с точки зрения задач, структур и систем, людей, культуры. Таким образом, ее можно использовать как на этапе планирования изменений, так и на последующих этапах для сравнения полученных и запланированных результатов.

Контекст изменений в НПФ позволяет выбрать оптимальную для существующих условий стратегию изменений, а меню факторов изменений влияет на тактику управления изменениями.

В НПФ ООО «Бифар» проведено диагностирование готовности организации к организационным изменениям по модели Надлера и Ташмена, что позволило выявить готовность предприятия к предполагаемым изменениям в технологиях и составе выпускаемых изделий.

Определено, что самостоятельная разработка и реализация проектов изменений затруднена по причине регулярности, возобновляемости и непрерывности инновационных процессов, наличия нескольких проектов изменений одновременно и ограниченным количеством креативных специалистов.

По результатам этой работы принято решение о приглашении специализированной консалтинговой фирмы для выработки алгоритма решения наиболее важных проблем при управлении намеченными организационными изменениями в фирме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных организациях формирование стратегии имеет важное значение для общего функционирования организации и ее развития. Это обусловлено обширной конкурентной средой, которая постепенно сформировалась после перехода экономики на рыночные отношения. Американские ученые в фундаментальном труде «Основы менеджмента» определили следующую последовательность при построении процесса стратегического планирования: миссия организации => цели организации => оценка и анализ внешней среды => управленческое обследование сильных и слабых сторон => анализ стратегических альтернатив => выбор стратегии => реализация стратегии => оценка стратегии. В своем труде ученые подробно описывают процесс, основные этапы и процедуры разработки стратегии.

Стратегия, согласно определению американских ученых, представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Необходимо отметить, что структура целей организаций в России меняется в зависимости от стратегических приоритетов развития национальной экономики, изменений в законодательстве и организационно-экономических механизмах хозяйствования, фактического положения экономики страны.

Но стратегия не может быть статичной, она динамично изменяется, т. к. во внешней и внутренней среде организации всегда происходят изменения. При внесении изменений в существующую стратегию необходимо понимание того, что все организации имеют неодинаковую динамику изменений. Такого рода закономерность установил Т. Крейцнер, который сопоставил изменения во времени таких систем, как технологии, макроэкономическое окружение, организация, человеческие ресурсы. Самой консервативной системой являются человеческие ресурсы, а далее по степени снижения консервативности следуют их организации, окружение, технологии. Несоответствие в скорости изменчивости названных систем должно быть учтено при формировании и реализации мероприятий по стратегическим изменениям. Таким образом, в процессе реализации и внедрения стратегических изменений необходимо осуществлять процессы поэтапно. Прежде всего, стоит начать с подготовки персонала, актуализации организационной структуры. Управление в условиях стратегических изменений, которые по своей сути закладывают основу будущих успехов, но требуют от персонала иных подходов и профессиональных компетенций, в большинстве организаций связано с повышенной конфликтностью, сопротивлением со стороны персонала. Затем необходимо переходить к проблемам технического и технологического обновления организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. – СПб: Питер, 2012. – 159 с.
Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2009. – 345 с.
Андреева Т.Е. Организационные изменения: Сравнительный анализ основных подходов // - СПб: Вестник С.-Петерб. ун-та. Серия Менеджмент. Вып. 2, 2004. – 59 с.
Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 277 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С.Виханский - М.: МГУ, 2009. – 378 с.
Виханский О.С. Стратегический менеджмент.- М.: Экономистъ, 2009. – 295 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2009. – 223 с.
Глушаков В.Е. Управление изменениями в бизнесе. – М.: Дикта, 2011. – 212 с.
Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2009. – 123 с.
Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Добрая книга, 2006. - 360 с.
Конягина М.Н. Стратегия развития корпоративных отношений в банковском секторе экономики. - Спб.: Изд-во СП6ГУЭФ.-2010. – 259 с.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.- СПб.: Питер, 2009. – 145 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.Х.Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. - М.: Дело, 2009. – 278 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред, Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство «Питер», 2009. – 223 с.
Организационное поведение: Учебник для вузов / Под редакцией Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб: Питер, 2006. - 432 с.
Савчук В.П. Управление финансами предприятия.- М.: БИНОМ, 2009. – 195 с.
Сироткина, Н.В. Государственное регулирование формирования и развития научно-производственных кластеров: опыт и перспективы / Н.В. Сироткина, Ю.А. Ахенбах // Транспортное дело России. – 2012. – № 6. – С. 131-137
Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. - М.: РДЛ, 2009. – 377 с.
Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2013. – 295 с.
Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. Серия: Эффективный тренинг. - СПб: Питер, 2002. - 254 с.
Сурин, А.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Сурин, О.П. Молчанова. – М. : Инфра-М, 2009. – 378 с.
Томпсон, А.А. Стратегический менеджмен: учебник для вузов /А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III - М ИНФРА-М, 2009. – 259 с.
Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации. Как успешно провести преобразования. - М.: Книгописная палата, 2002. - 264 с.
Широкова В.Г. Управление организационными изменениями. Учебное пособие. – СПб: Изд. дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. – 159 с.