«Влияние организационной культуры на проектную деятельность»

Содержание:

ВВЕДНИЕ

Актуальность темы исследования. Организационная культура предприятия является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе, подлежащих наблюдению, регулярному анализу и корректировке в соответствии с изменениями обстановки. В свою очередь организационная культура оказывает активное воздействие на персонал компании, модифицирует его поведение в соответствии с теми предпочтениями, которые составляют его основу; имеется прямая связь между организационной культурой организации и качеством продукции.

На современном этапе актуальность исследования организационной культуры предприятия возрастает с ужесточением конкуренции, смещением акцентов конкурентной борьбы с технологий на интеллект, слиянием и поглощением одних предприятий другими, стремлением к развитию предприятий новых сфер бизнеса.

Степень разработанности темы исследования. При написании выпускной квалификационной работы использовались работы следующих авторов: И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев, А.П. Егоршин, Г.Г. Зайцев, К. Камерон, Р. Куин, Э. А. Капитонов, Г. Клеймор и др.

Объектом исследования является организационная культура предприятия.

Предметом исследования выступают организационные и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и совершенствования организационной культуры предприятия.

Цель исследования состоит в анализе формирования организационной культуры предприятия (на примере ПАО «МОЭСК») и выявления перспективных направлений совершенствования организационной культуры.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты формирования организационной культуры;
• проанализировать практические вопросы разработки проекта формирования организационной культуры в деятельности современной организации;
• разработать мероприятия по оценке влияния организационной культуры на эффективность современной организации (на примере ПАО «МОЭСК»).

Методы исследования. В работе нашли применение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования, в том числе: диалектический, формально-логический, метод аналогии, анализ и синтез, исторический метод, экспертных оценок.

Практическая значимость исследования состоит в возможности использования результатов работы в практической деятельности ПАО «МОЭСК» при формировании организационной культуры предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Сравнение подходов развития организационной культуры: зарубежный опыт для России

Одним из важных факторов, имеющих влияние на организационную культуру внутри компаний России это, в первую очередь, определенное отношение к людям. Как показывает практика, российские начальники предпочитают менять своих работников, чем создавать им благоприятные условия труда, в том числе хорошую и достойную заработную плату.^[1]

Кроме того, в нашей стране недостаточно хорошо разрабатываются социальные программы, которые могли бы давать работникам чувство безопасности. Зарубежные же компании работают по другому принципу. Для них, очевидно, что человеческий труд и человеческий ресурс бесценен.^[2]

Рассмотрим основные особенности и отличия в организационной культуре российских и зарубежных компаний:

1. Организационная культура российских организаций имеет следующие особенности: отсутствие негативного отношения к незаконным способам получения прибыли, использование служебных полномочий в личных интересах и целях, присутствие расовых, религиозных и прочих разделений, приводящих к дискриминации.

2. В российских компаниях, относительно компаний США, широко распространены взятки и игнорирование закона. А в США более характерны жалобы коллег, значительное отличие в заработной плате и частое увольнение персонала.

3. Особенности организационной культуры во многом объясняются существенной дифференциацией практического опыта столкновения с ситуациями нарушения этики в России и США: россияне чаще становятся очевидцами незаконного получения прибыли, а американцы – дискриминации на почве расовой, религиозной принадлежности и сексуальных домогательств.

4. В компаниях США явно видна способность к быстрой реструктуризации.

5. Организационная культура России и США имеет свое отражение в общих чертах культуры самого общества России и США.

6. Одной из особенностей организационной культуры компаний США является то, что при обнаружении сотрудником каких либо нарушений на рабочем месте, абсолютное большинство американцев не станут это скрывать, и придадут их огласке, тогда как наши сотрудники в большинстве случаев будут игнорировать это.

7. В российских компаниях, на сегодняшний день, сформировались три основных типа организационной культуры: карьероориентированый (наличие возможности реализации своих способностей, высокая заработная плата, возможность свободно выражать свое мнение); созидающий (заслуженное уважение в коллективе, наличие положительного имиджа компании, предоставление возможности самостоятельной работы, постоянная трудовая деятельность) и приспособленческий (возможность руководства людьми, компетентность высшего органа руководства, получение полной социальной гарантии, отсутствие желания кому либо помочь)^[3].

Исходя из этого, имеет смысл утверждать о существовании стрежня для каждой компании, которая является носителем своих ценностей.

В порядке обобщения можно утверждать о существовании особых организационных правил для каждой компании, которые являются носителем ее ценностей.

На наш взгляд, особый интересе в рамках раскрытия темы работы представляют японская и немецкая организационные культуры.

Это связано с том, что японские и немецкие компании признаны во всём мире как одни из наиболее успешных и прибыльных. На первый взгляд, у них очень мало общего, поскольку Япония и Германия принадлежат к разным культурно-историческим типам цивилизации.

«Рыночная» экономика этих стран функционирует в условиях совершенно разной культуры ведения бизнеса. Тем не менее, быстрое экономическое развитие этих стран после Второй мировой войны стало общепризнанным «чудом». Обе страны были на проигравшей стороне в войне, а потом (с помощью США) осуществили удивительно быстрое восстановление и продолжили развиваться «семимильными» шагами. В годы «холодной» войны среди японцев и немцев имели место даже та- кие настроения: их страны (вторая и третья экономики мира соответственно) должны объединиться, чтобы бросить вызов экономической и дипломатической (военной) гегемонии США.

Но не только исторические и экономические обстоятельства являются основой скрытой симпатии между немцами и японцами. Общим для обеих культур является уважение к власти и порядку. Кроме того, организация экономической деятельности, корпоративная структура и практика управления у немцев имеют сходство с японской. В других отношениях (культурные ценности и обычаи) немцы и японцы, по-видимому, диаметрально противоположны.

В настоящее время немецкая экономика является первой экономикой Европы и третьим крупнейшим экспортером мира. В 2012 г. в Германии насчитывалось 44,01 млн. работающего населения, безработица составляла менее 6,5%. При этом 15,5% населения живут ниже черты бедности. Германия – среди крупнейших политических сил на европейском континенте и технологический лидер во многих областях мировой экономики. Высокий уровень инноваций, высококвалифицированная рабочая сила, крупный капитал и низкий уровень коррупции являются специфическими чертами немецкой экономики^[4].

Немецкие компании достигли планетарного успеха посредством тяжелой и эффективной работы, привычка к которой, без сомнения, укоренена в национальном характере. Неотъемлемые качества немецких менеджеров − способность к продвижению по службе, к руководству, готовность усердно работать, аналитическое мышление и наличие знаний в бизнесе. Стиль руководства можно охарактеризовать как сильный и решительный. Более того, для немецкой культуры характерен высокий уровень индивидуализма и мужественности. Другими словами, немцы стремятся вести себя как личности, а не как члены группы. Они ценят дух конкуренции и успех выше, чем хорошие личные отношения.

Менеджеры обычно добиваются своей позиции, используя квалификацию, эрудицию и усердие. Большинство топ-менеджеров (84%) имеют высшее образование. Обычно они начинают карьеру как специалисты в какой-либо конкретной области, со временем раскрывая свои способности к лидерству (в том числе силу убеждения) в процессе решения проблем.

Качество решения проблемы при этом имеет решающее значение. Эти особенности немецких менеджеров, фактически, имеют социокультурную основу. Они сознательно культивируются в образовательной системе. Авторитет немецких менеджеров является следствием их позиции в организационной иерархии. Доказанная компетентность (техническая или коммерческая) автоматически влечет уважение со стороны остальных работников.

Тем не менее, отношения между руководителями и подчиненными носят демократичный характер, что, в свою очередь, влияет на способ, посредством которого принимаются решения. На собраниях приняты открытые дискуссии, но только в отношении тех тем, которые вынесены на обсуждение. Каждый работник может участвовать и высказать свое мнение. Менеджеры оценивают аргументы, принимают решения и ставят задачи. Они не сомневаются, что поставленные задачи будут выполнены, безотносительно к тому, будет ли человек, выбранный для выполнения этих задач, согласен с ними.

Только топ-менеджеры находятся в позиции, позволяющей оценивать способности и решения других менеджеров. Знание языков и богатый опыт работы и проживания в разных странах позволяют топ-менеджерам Германии (и прочим менеджерам континентальной Европы) гордиться своим космополитизмом, что несвойственно японцам.

Для немецких компаний характерны: большое количество организационных уровней, обладание властью в зависимости от позиции в организационной иерархии, централизованное принятие решений, прямой контроль и много формальных правил. Процесс принятия решений в Германии, главным образом, основывается на объективных фактах и логике.

В деловых переговорах, полагают немцы, следует опираться на логику и анализ информации, а не на интуицию и хорошо развитую сеть личных отношений. Немцы – очень честные и мотивированные на выполнение задачи работники. Много внимания уделяется целям, которые должны быть достигнуты.

Немцы последовательны в смысле посвящения себя какому-то специализированному ремеслу, или компетенции, и остаются профессионалами в одном деле. Межличностные отношения на работе для них имеют небольшое значение. Они необщительны и четко разделяют работу и частную жизнь. Налаживание личных отношений с немцами, особенно в бизнесе, требует длительного времени.

Немцы весьма прямолинейны, поэтому остальной мир иногда воспринимает их поведение как грубое и конфронтационное. На деловых собраниях часто имеет место открытая критика чьих-то действий, которую не следует рассматривать как личный выпад, но как критику различных аспектов решения проблемы или реализации проекта. Немецкое общество индивидуалистично, и каждый преследует свой собственный эгоистический интерес, однако немцы очень осторожны при принятии деловых решений, которые касаются интересов каждого.

Деловые отношения обычно основываются на взаимной выгоде, а желание достичь собственных целей и успеха сочетается с глубоким чувством ответственности за то, что соответствует благу немецкого общества. Решения, которые принесут финансовую выгоду компании, в большинстве случаев рассматриваются и с точки зрения того, какая польза будет для работников.

Японское «экономическое чудо» началось с быстрого роста после Второй мировой войны (по 7,5% в год), и к началу 1970–х гг. Япония стала второй экономикой мира после США. В 1970-е годы началось замедление, но экономика продолжала расти по 4% ежегодно и в 1980–е годы, вплоть до начала 1990–х годов^[5].

Японцы превыше всего ставят выполнение обязательств перед компанией, которая их наняла. Работники готовы работать столько, сколько требуется для ее процветания. В японском обществе сильно распространена сверхурочная (как правило, неоплачиваемая) работа. Представляя себя, принято сначала называть компанию, и лишь потом – свое имя. Более того, отношения пожизненной взаимозависимости («пожизненного найма») существуют между японскими работниками и компаниями, в которых они работают.

Патерналистский стиль руководства характерен для менеджеров «среднего звена». Известны случаи, когда японские компании обеспечивают жилище, пищу и т. д. своим работникам вместо денежных выплат. Эти отношения подобны тому, как функционирует отдельное домовладение, поэтому компании часто описывают как «семьи».

Гармония в отношениях группы («трудового коллектива») является элементом, который акцентируется больше всего в японской философии управления. Суть этой философии можно сформулировать, выделив некие базовые принципы: ответственность работников, верность работников своей компании, инвестиции в их обучение, обращение с работниками как с ценным ресурсом, награждение работников за их достижения, децентрализация процесса принятия решений при обязательном достижении консенсуса.

Японцы ведут переговоры в мирной и спокойной манере, несмотря на нажим партнеров. Японские менеджеры сдержанны, спокойны, всегда слышат собеседника. Японский топ-менеджмент в «дочерних» компаниях японских фирм за границей легко совершает заграничные путешествия, бегло говорит по-английски. Однако второй уровень японского менеджмента обычно имеет мало опыта зарубежных поездок, либо не имеет его вообще; знание английского языка, а также общая неискушенность относительно того, как принято вести дела на Западе, находятся на низком уровне.

Особое место в развитии организационной культуры за рубежом занимают малые предприятия.

К субъектам малого предпринимательства относятся коммерческие организации, где доля участия субъектов РФ, некоммерческих организаций (общественных или религиозных) и различных фондов в уставном капитале фирмы не превышает 25%, а сумма выручки от реализации им (предприятием) товаров (выполненных работ, оказанных услуг) в течение предыдущих четырех кварталов не превышала размера, равного 1000-кратному МРОТ. Физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, также являются субъектами малого бизнеса.

Еще одной особенностью малого предпринимательства является упрощенная система налогообложения. Она представляет собой особый налоговый режим, при котором происходит снижение налоговой нагрузки на субъекты малого предпринимательства, а также упрощенное ведение налогового и бухгалтерского учетов.

В европейских странах малые предприятия занимают важнейшее место в экономике страны. Вот почему, в Евросоюзе главной целью экономической политики в рамках направления поддержки малого предпринимательства является создание и поддержание баланса между государством и его интересами, и малым предпринимательством.

Говоря об особенностях малого предпринимательства в США, необходимо отметить, что там был создан специальный орган для поддержки данного вида бизнеса. Администрация бизнеса обеспечивает финансовую поддержку, предоставляет технические и консультационные услуги по вопросам управления и, что немало важно, помогает получать государственные заказы. Именно это является причиной того, что «в стране ежегодно создается около 1 млн. новых фирм. Из числа этих фирм 60% заняты на дому при поддержке Министерства труда США. Около 21 млн. американцев (17% всех занятых) работают благодаря малому бизнесу неполный рабочий день.^[6]

Некоторые ученые-экономисты убеждены, что бурному экономическому росту в послевоенные годы способствовала активная государственная поддержка малого предпринимательства. И, если в США малый бизнес сосредоточился в сфере разработок и инноваций, то в Японии данной сферой занимаются только крупные компании. Малые фирмы больше сосредоточены на строительстве, легкой промышленности и сфере услуг. Все этого является причиной того, что одним из главных направлений японской экономической политики стало развитие наукоемкого производства в малом предпринимательстве.

Подобно США в Японии также существует специальный орган, который защищает интересы малого предпринимательства, определяет ответственность исполнителей и заказчиков при заключении ими сделки, и более того, следит за соблюдением антимонопольного законодательства.

В России малое предпринимательство развито не в полной мере. Некоторые экономисты считают, что причинами этому являются наше законодательство, недостаточная финансовая поддержка малого предпринимательства и наличие административных барьеров.

В качестве выхода из сложившейся ситуации они предлагают повысить эффективность региональных программ развития малого предпринимательства. Однако, одной из причин снижения эффективности малых предприятий является недооценка руководителями этих предприятий роли организационной культуры. Часто это приводит к проблемам, связанным с оптимизацией управленческого процесса, формированием трудовой этики, увеличением собственного потенциала и повышением конкурентоспособности.

Общеизвестно, что культура организации, в том числе и малого предприятия, являясь частью национальной культуры, во многом формируется за счет ценностных установок, доминирующих в обществе.

Исследователи выделяют ряд черт, характерных для организационной культуры таких стран, как США, Япония и Россия.

Данные исследования базируются на методике голландского ученого Г. Ховтида, которая включает следующие индексы измерения организационной культуры: дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, мужественность/женственность, избежание неопределенности, патернализм или долгосрочность/краткосрочность ориентации^[7].

Эта классификация стала популярна благодаря тому, что нашла поддержку отделов кадров различных отечественных и зарубежных корпораций и исследователей организационных ценностей. Так для американских компаний свойственна краткосрочность стратегического планирования, для японских фирм присуща долгосрочность и четкая проработка планов реализации решений, которые зачастую формализованы.

Как для японской, так и для американской организационных культур характерно стремление к сотрудничеству и успеху. Только если в США эти качества ассоциируются с отдельным работником (ярко развит индивидуализм), то для Японии – с коллективом (высокое значение коллективизма).

Как для японской, так и для американской культур характерна гораздо меньшая дистанция власти, чем для российской (в которой мало развиты «индивидуализм», целеустремленность и конкуренция между работниками).

Русский менталитет, как и географическое положение России, находится между «западом» и «востоком»: Представителям этой нации сложно принять западноевропейскую модель общества, в которой индивидуальность каждого отдельного человека считается безусловной ценностью, но и к такой превалирующей роли коллектива над индивидуумом, как это свойственно японской нации, у русских нет. Русские смогли найти «золотую середину» между коллективизмом и индивидуализмом – большое значение уделяется общественному мнению и роли отдельного члена в коллективе, но при этом ценится индивидуальность и неповторимость личности каждого человека.

Отличительной особенностью предприятий малого бизнеса является более тесное межличностное взаимодействие как внутри организации, так и с потребителями. Поэтому, значимость личностных качеств работников, их ценностных установок для развития организационной культуры многократно возрастает.

Для того чтобы сотрудники малого предприятия представляли собой команду профессионалов, с хорошо организованной системой взаимной поддержки и взаимовыручки, необходимо присоединение всех работников к единым нормам, ценностям и корпоративному поведению^[8].

Таким образом, для достижения идеальной организационной культуры российским компаниям необходимо учесть следующие рекомендации:

‒ организационная культура различных стран имеет свои специфические особенности, поэтому невозможно дать правильную оценку организационной культуры с точки зрения критериев другой страны;

‒ разработка учебных программ для сотрудников, ориентированных, помимо теоретического знания об организационной культуре, на формирование практических коммуникативных умений и навыков, составляющих основу успешной организационной культуры каждой компании;

‒ использование дополнительной информации связанной с деловой этикой и организационной культурой также поможет российским компаниям улучшить организационную культуру;

‒ создание обратной связи, так как иной раз процесс прикрепления организационной культуры может стать неэффективным.

1.2. Стратегия формирования современной структуры организационной

культуры

Одной из методологических сложностей при исследовании феномена организационной культуры (как образца конструирования социальной реальности, объекта и субъекта управления) является наличие различных концепций понимания ее природы и многообразия подходов к изучению. Что обусловило существование отличных точек зрения у разных исследователей на элементы и структуру организационной культуры и сделало актуальным разработку целостной позиции и установления взаимосвязей различных подходов.

Так, Л.Н. Зудина обозначила три основных элемента организационной культуры: ценности; нормы поведения и процедуры, которые поддерживают воспроизводство доминирующих ценностей; средства, посредством которых ценности и нормы передаются другим поколениям сотрудников, такие как эмоциональный информационно-исторический фон, система информирования, социально-психологический климат^[9].

Иванова Т.Б. обозначила «пятерку» элементов организационной культуры, а именно: истории, герои, ценности, нормы, культурная сеть организации^[10].

Грудистова Е.Г. указал на шесть элементов организационной культуры: философия; доминирующие (базовые) ценности; нормы; правила; климат; поведенческие ритуалы^[11].

Камерон К. и Куин Р. выделили шесть составляющих: мифы и предания (рассказы об организационных успехах или неудачах); языковые системы и метафоры; символы, церемонии и ритуалы; идентифицируемые системы ценностей и поведенческие нормы; физическое окружение, характеризующее особенности культуры, а также организационные награды и система вознаграждения^[12].

Смирнов Э.А. обозначил семь элементов организационной культуры: обычаи, традиции, вера и символика; индивидуальные и групповые интересы; стиль руководства; сложившаяся специфика поведения персонала; показатели удовлетворенности сотрудников условиями труда; уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников; перспектива развития.

Капитонов Э.А. выделил уже сорок структурных элементов организационной культуры: миссия, ценности, нормы, традиции; стратегическое планирование, тактическое, индивидуальное планирование, динамика развития; сплоченность, психологический климат, ценностно-ориентационное единство, деятельностно-ориентационное единство; указанные далее элементы идентичны для подсистемы управления и персонала, потому перечислены один раз: планирование, организация, мотивация, оценка, контроль; личностные характеристики управленца, личностный и карьерный рост, внешняя культура (внешний вид, манера речи, поведения), лояльность организации; неформальное общение, общение с нижестоящими, общение с равными, общение с вышестоящими, общение с группой^[13].

Итак, в содержательном и количественном определении элементов организационной культуры единодушия нет. Следует отметить, что такой элемент организационной культуры как ценности выделяется большинством исследователей.

Вместе с тем, содержание организационной культуры определяется не как простая сумма ее элементов.

По мнению О.А. Касьяненко, культура представляет достаточно сложную систему, которая имеет следующие структуры: ценностно-нормативную, организационную, структуру социально-психологических отношений, структуру коммуникаций, игровую или мифологическую структуру, структуру внешней идентификации, которые являются срезом организационной культуры в одной значимой для анализа плоскости и могут содержать одинаковые элементы^[14].

Грошев И.В. полагает, что структура организационной культуры имеет два измерения, а именно: горизонтальное и вертикальное. Тогда как горизонтальное измерение задается многообразием культурных форм, вертикальное описывается категорией «уровень культуры». По его мнению, иные точки зрения лишь уточняют данную схему. Автор разделяет данную позицию^[15].

Рассматривая горизонтальное измерение организационной культуры, И.В. Грошев выделяет следующие формы организационной культуры:

- экономическую культуру организации, включающую в себя культуру производства, распределения, потребления, обмена;

- социально-психологическую культуру, включающую культуру руководителей, сотрудников, этическую и эстетическую культуру, культуру коммуникаций, культуру поведения, культуру разрешения конфликтов;

- правовую культуру и

- политическую культуру.

По мнению А.А. Кулешовой, структура организационной культуры представляет собой совокупность элементов, которые объединены в следующие подсистемы:

- подсистему идеологии, включающую три структурных комплекса, а именно: философии, стратегии, интеграции;

- подсистему управления, представленную такими структурными комплексами, как деятельность управленца, управленческое поведение, управленческие коммуникации;

- подсистему персонала, состоящую из трех структурных комплексов, таких как: деятельность персонала, поведение персонала, коммуникации персонала^[16].

В вертикальном измерении организационной культуры можно выделить три уровня: поверхностный, подповерхностный и глубинный. На первом уровне, по Э. Шейну, культурные артефакты проявляются в структурах и процессах, одежде, наблюдаемых ритуалах и церемониях. На втором уровне поддерживаемые убеждения и ценности сознательно развиваются формальными организационными практиками, такими как стратегия, цели, политики и неформальными практиками как имплицитные нормы. На третьем уровне анализируются такие базовые предположения как бессознательные мысли, убеждения, ожидания и принципы^[17].

Лапина Е. предлагает трехуровневую структуру организационной культуры с выделением визуального, символического и мировоззренческого уровней. Визуальный уровень составляют технологии, здание, архитектура и дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства. Символический уровень - это корпоративная символика и обрядность. Составляющие символического уровня представляют как бы проекцию ментального уровня (ценностей, норм, практики управления и др.) на реальные организационные процессы и процедуры в виде корпоративных мероприятий, легенд, мифов, ритуалов и т.п.^[18]

Мировоззренческий уровень состоит из подсистемы культуры поведения, наблюдаемой в поступках сотрудников, в характере их коммуникаций, процедурах взаимодействия, и подсистемы культуры управления, регламентирующей управленческие процедуры и особенности трудового процесса. При этом Е. Лапина отмечает, что один и тот же элемент организационной культуры может присутствовать на разных уровнях и по-разному проявляться в зависимости от ракурса рассмотрения.

В целом, предлагаемые различными авторами структурные схемы описывают одни и те же элементы организационной культуры, отличие сводится к степени их важности и порядку группирования.

Основываясь на ранее установленных функциях организации, в структуре организационной культуры в горизонтальном измерении, по нашему мнению, можно выделить выделяет следующие культурные комплексы:

• деятельностный комплекс;
• регулирующий комплекс;
• дифференцирующий комплекс;
• интегрирующий комплекс.

В деятельностный комплекс включается культура производства и культура труда.

Культура производства представляет собой совокупность ценностей, которые отражают уровень развития организационно-технологических процессов в организации.

Культура производства связана с созданием и/или преобразованием материальных и нематериальных благ, а также продвижением их до конечных потребителей с использованием живого труда, предметов труда и средств труда. Культура труда есть совокупность ценностей по поводу восприятия работниками труда, его места и роли в жизни человека, а также места и роли самого человека в процессе труда. Культура труда включает в себя культуру восприятия труда, культуру организации труда, культуру условий труда.

Культура производства воспринималась как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство. Структура культуры производства включала культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников.

В регулирующий комплекс включаются необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Дифференцирующий комплекс относится к проектированию работ и организации в целом.

Интегрирующий комплекс устанавливает и поддерживает эффективные отношения по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Итак, подведем итоги главы:

Перед большинством отечественных компаний, организаций после распада СССР стоят вопросы формирования своего собственного облика. Они включают в себя определение ценностей и целей, приоритетов роста и развития, вопросы качества, установление норм поведения менеджмента и работников, вопросы повышения репутации организации в мире бизнеса. В совокупности данные аспекты образуют организационную культуру. Без её выработки и следования ей сложно рассчитывать на масштабный и долгосрочный успех организации.

Организационная культура по существу является базисом дальнейшего развития организации. Характерные отношения между сотрудниками, устоявшиеся нормы и принципы жизнедеятельности организации, эгрегоры и мэмы, примеры положительного и отрицательного поведения, другие аспекты базовых ценностей и норм, имеют важное значение для эффективного управления.

Иными словами, организационная культура задаёт систему координат внутри организации, даёт своеобразный стержень для работы во внешнем мире.

Вопросы организационной культуры в российских компаниях становятся более актуальными по мере их столкновения на конкурентном поле с зарубежными компаниями, имеющими выработанную культуру на протяжении десятков лет.

Организация появляется, развивается и умирает в непосредственном деловом окружении. Если сравнивать его с биосферой, а организацию - с организмом, находящимся в биосфере, объединенным с ней сотнями различных взаимосвязей, то мы видим, что организация вынуждена как приспосабливаться к изменениями внешней среды, так и обладает собственным «жизненным» давлением на эту среду.

Уровень этой внутренней энергии, сложность организма-организации определяется, в том числе организационной культурой. Как и в биосфере в деловой среде существует следующая эмпирическая зависимость: чем проще организм-организация, чем выше его скорость размножения, и, наоборот, чем сложнее организация как организм, тем эта скорость меньше.

Наш общий вывод заключается в том, что успешность зарубежного копирования, успешность развития организации, перехода её на другой уровень сложности зависит от наработанной культуры внутри самой организации.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРОЕКТНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Принципы поддержания и проектирования направлений развития

организационной культуры

Современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. 

Смысл существования организаций заключается в том, что все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. 
Важной формой проявления организационной культуры является имидж организации, который является одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней, а, следовательно, является условием ее процветания.

Каким будет имидж предприятия зависит от такой его деятельности как: работа подразделений и руководства, утвердившихся норм и принципов, сплоченности рабочего коллектива, отношения сотрудников к своему предприятию и руководству. 

Культура способствует прививанию корпоративных ценностей, ценностей командной работы, а так же, развитию коллектива и росту престижа и имиджа предприятия. Она может включать в себя в себя определенный стиль, логотип, слоган, а также отношение к поставщикам и потребителям. Обычаи в организации отражаются на организационной культуре предприятия. Важным в культуре является взаимодействие материальных и духовных ценностей. 

Важнейшим источником конкурентных преимуществ ведущих предприятий являются не столько финансовые и материально-технические факторы, сколько развитость и особенности их организационной культуры. В связи с этим возникает потребность в поиске путей формирования и развития организационной культуры предприятия. 

На культуру организации огромное влияние оказывает организация. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. 

Изменения организационной культуры протекают независимо от желания социума. Организационная культура формируется из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов.

В связи с этим каждой компании следует уметь проводить диагностику собственной культуры, постоянно отвечая на такие вопросы как: каких людей привлекает организация, каково их поведение и способы общения в коллективе, на какие ценности они ориентируются, какие правила лежат в основе их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства принят и т.д.

Проведение постоянной планомерной работы по формированию организационной культуры обеспечит повышение конкурентоспособности предприятия. 

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. 

Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. 

В деловом мире стоит задача поддержания репутации фирмы, а это невозможно без определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников. 

Для  решения  выявленных  проблем  в ПАО «МОЭСК» рекомендуется:

Во-первых,  можно  провести  открытый  конкурс  на  разработку  символики  компании,  в  котором  могли  бы  принять  участие  все сотрудники компании. 

Цель  данного  мероприятия:  усиление  общественной  значимости  и  роли  ПАО «МОЭСК»  путем  предъявления  зрительных  художест­венных  образов,  отражающих  особенности  компании,  формирование  патриотических  настроений  сотрудников.

Во-вторых,  рекомендуется  изменение  дизайна  помещений  ПАО «МОЭСК»  для  того,  чтобы  отразить  специфику  его  деятельности.  К  примеру,  оформить  кабинеты  так,  чтобы  каждый  из  них  выражал  индивидуальность  и  подчеркивал  красоту  обычаев  и  традиций  народов,  организовать  выставку  предоставляемых услуг компании,  разместить  на  стенде  и  сайте  фотоотчеты  деятельности.  Это  не  только  будет  отличать  ПАО «МОЭСК»  от  других  компаний,  но  будет  выполнять  политическую,  просветительскую  и  воспитательную  функции,  формировать  ценности  патриотизма  и  толерантности.

В-третьих,  необходима  разработка  Этического  кодекса  поведения  сотрудников ПАО «МОЭСК»,  в  разделы  которого  можно  включить:  основные  принципы  служебного  поведения  сотрудников,  этические  правила  служебного  поведения,  ответственность  за  нарушение  положений  Этического  кодекса  поведения.

В  совокупности  все  эти  мероприятия  должны  усилить  органи­зационную  культуру  ПАО «МОЭСК».  Кроме  того,  хотелось  бы  отметить,  что  данное  исследование  применимо  в  любых  компаниях.  Перспективы  подобного  исследования  важны,  во-первых,  чтобы  понять,  насколько  схожи  характеристики  организационной  культуры,  во-вторых,  чтобы  определить  типичный  набор  ценностей  и  образцы  поведения  сотрудников компаний.

Таким образом, вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке. Реалии жизни требуют проведения изменений в организационной культуре. Осуществление этих изменений базируется на политике руководителей, а также на их желании идти к цели и реализовывать задуманное.

Для управления изменениями необходимо назначить руководителя, который обладает знаниями, авторитетом и сможет обеспечить выполнение поставленных задач.

2.2. Вопросы разработки оценок влияния организационной культуры на

эффективность современной организации (на примере ПАО «МОЭСК»)

Организационная культура со стратегией может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество компании. Стратегия определяет действия персонала формально, в то время как культура влияет на работников в неформальной обстановке. Эти аспекты, в сочетании друг с другом, могут максимально повысить эффективность достижения целей, поэтому важно раскрыть это взаимодействие и научиться управлять им. Первым шагом в установлении соответствия является диагностика существующей культуры компании.

Для этого существуют многочисленные методы. Формирование организационной культуры включает в себя дизайн будущей культуры, учитывающий точку зрения персонала, что чрезвычайно важно включить в анализ, так как это напрямую влияет на ценности, нормы, их отношения и их восприятие организации. Ученые определяют три группы методов: метафорические, целостные и количественные.

Метафорический метод включает в себя анализ документов, воплощенных в факторы организационной культуры, отчетов и кодов. Он не может обеспечить достаточное объяснение фактической культуры компании. Качественные методы основаны на наблюдении за деятельностью компании, известный пример которого является метод Шейна, что требует больших затрат времени. Количественные методы используют опросники для оценки текущей культуры.

Такие методы позволяют в короткие сроки получать результаты, иметь объективность сравнительных характеристик, следовательно, являются более подходящими для исследования среди остальных. Сравнение методик представлено ниже. Тем не менее, сочетание методов нескольких групп позволит всесторонне описать культуру.

В данной работе наиболее оптимальным методом анализа является OCAI, который за короткое время позволяет оценить текущую организационную культуру, выяснить предпочтения сотрудников, а также определить параметры культуры, которые имеют отношение к поддержке стратегии.

Этот метод предлагает четыре типа культуры. Клановая культура предполагает восприятие коллектива и организации как одной семьи, в то время как адхократическая культура является сторонником индивидуальности, изменений, инноваций и предпринимательства.

Рыночная культура ориентирована на результат, а иерархическая культура определяет стабильность и последовательность. Эта методология должна быть адаптирована для России, так как может существовать проблема в интерпретации вопросов респондентами и полученных результатов.

Таким образом, была проведена диагностика культуры посредством опросника OCAI адаптированным Дятловым А.Н. и Плотниковым М.В. Полученные данные были усреднены и суммированы в соответствии с принадлежностью к каждому типу культуры (таблица 3)

Таблица 3

Организационная культура компании ПАО «МОЭСК»

Тип культуры	Настоящая	Желаемая	Разница
Клановая	4,72	6,85	2,13
Адхократическая	5,39	6,54	1,15
Рыночная	4,1	4,29	0,19
Бюрократическая	5,67	6,22	0,55

Источник: разработано автором

Исходя из полученных данных наблюдается изменение приоритетов. Большее внимание требует клановая и адхократическая культуры. Что выявляет потребность в более подробном изучении сложившейся и желаемой культуры.

В настоящее время, компании присущи все четыре типа культуры, находящиеся приблизительно в одном диапазоне больше 3, что говорит о принятии (или приверженности) ценностей компании и разделении их.

Ярко выраженного доминирующего типа нет, как и слабовыраженного. Следует отметить, что наибольший из показателей имеет бюрократическая культура, что обусловлено строгим соблюдением процедур, регламентов, правил, внедренной системой качества и ориентацией компании на фармацевтическую отрасль с жёсткими требованиями по производству картонной упаковки и нанесения дизайна.

Однако преобладание бюрократического типа культуры может негативно отразиться на функционировании предприятия, его гибкости и адаптивности. В настоящий момент между гибкостью и стабильностью наблюдается равенство, с небольшим перевесом в сторону гибкости, потому необходимо быть предельно осторожным в вопросах касающихся изменений, культуры и дальнейшего развития компании.

Усиление бюрократизированности приведёт к тому, что жизненный цикл организации пойдёт на спад. Показатель адхократической культуры позволяет судить о гибкости организации, что способствует адаптации компании к изменяющимся внешним и внутренним условиям и позволяет развиваться. Компания открыта для изменений, нововведений, осваиванию новых методов, технологий, оборудования.

Руководство приветствует инициативность персонала и отражает в своих задачах реализацию лучших идей сотрудников. Черты клановой культуры так же присущи компании. Это выражается в хороших отношениях с руководством, в оказание взаимовыручки, помощи, за которой персонал беспрепятственно может обратиться.

Кроме этого в компании развита система обучения, что обеспечивает развитие персонала и говорит о наличии акцента в управлении на значимость сотрудников. Однако это используется не на полную мощность, поскольку у персонала существует потребность в увеличении общности и совместных интересов.

Менее всего выражена рыночная культура, что, несмотря на существование высокой конкуренции, является объяснимым благодаря выбранной стратегии компании. Она узконаправленна на определённый сегмент, что является её преимуществом и усиленно разрабатывает дополнительные услуги специфического характера, направленные на удержание старых клиентов и привлечения новых. Для более наглядного восприятия различия, следует отразить графически полученные данные (рис. 11).

Рис. 11 Профиль организационной культуры ПАО «МОЭСК»

Исходя из представленного графика можно выявить потребность коллектива в значительном увеличении клановой (семейной) культуры, не смотря на предоставляемые возможности компанией для неформального общения и дружественного морального климата, персонал ощущает нехватку в этом, а так же в осознании общности цели.

Так же персонал открыт для нововведений, готов совершенствоваться и осваивать самые новые технологии и оборудование, ощущается необходимость в большей реализации идей сотрудников, поощрения этого фактора, а так же потребность в модернизации самого процесса работы, его разнообразии, стремлению к неординарным решениям.

Кроме этого усиление бюрократического типа, в меньшей степени по сравнению с гибкими, позволит сохранить баланс необходимый для поддержания высокого качества работы, но при этом увеличение гибких культур, станет позитивным фактором для развития компании.

Выполнение таких исследований в других городах и филиалах компании позволит исследовать фактор географии, который влияет или не влияет на создание организационной культуры компании, а также расширить обзор отраслевого анализа, который будет суммировать все данные и определять типичную организационную культуру для всех филиалов, либо разграничит их по региональному признаку и оценит возможное сотрудничество культуры и стратегии в определенных отраслях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате реализации поставленных целей и решения задач нашего исследования формирования организационной культуры предприятия (на примере ПАО «МОЭСК») мы пришли к следующим выводам.

Изучение теоретических аспектов формирования организационной культуры позволило нам сделать вывод о разночтениях во взглядах, которые вместе с тем, могут быть приведены к общему знаменателю в виду признания первостепенной значимости ценностей организации.

Проведенный нами анализ практических вопросов разработки проекта формирования организационной культуры в деятельности современной организации показал, что организационная культура оказывает значительное влияние на процесс взаимодействия со внешней средой организации. Также и внешняя среда формирует культуру. При этом две организации, работающие в одной отрасли, могут иметь разные типы культур.

На формирование организационной культуры влияют два фактора:

• адаптация к внешней среде (с помощью опыта решается спектр задач и методы взаимодействия со внешней средой);
• внутренняя интеграция (ежедневные задачи работников).

Адаптация к внешней среде связана с определением ниши на рынке, гибкостью организации, способностью приспосабливаться к окружению. Только с помощью внешней среды организация достигает поставленных целей. В процессе взаимодействия решаются задачи, определяются методы решения, определяется стиль поведения работников, реакция на успехи и неудачи и т.д.

Также формирование организационной культуры зависит от факторов внешней среды: деловая среда в отрасли; деловая среда в стране или регионе; национальная культура; специфика местной культуры (если сильно выделяется из общенациональной).

Через общий опыт и общее понимание методов решения проблем работники развивают элементы организационной культуры. Для этого они ориентируются на миссию организации, основные стратегические цели.

В любой организации работники участвуют в формировании культуры с помощью следующих действий:

• расстановка приоритетов (что во внешней среде важно для организации, а что – нет);
• нахождение путей и методов измерения результатов (а также участие в системе поощрений);
• нахождение объяснений успехам и неудачам в процессе достижения целей.

Сила культуры определяется следующими показателями: плотность культуры (то количество важных в работе установок, которое разделяется работниками. Чем их больше, тем «плотнее» культура.

В ней может существовать несколько уровней, каждый из которых влияет на поведение работников); насколько разделяется работниками официальная парадигма (есть ли субкультуры, какие они); ясность приоритетов.

Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру. Развитие культуры в организации происходит следующими путями: Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов. Реакция руководства на кризисы, критические ситуации.

Решенная нами задача разработки мероприятий по оценке влияния организационной культуры на эффективность современной организации (на примере ПАО «МОЭСК») позволила нам сформулировать следующие положения:

- был сформулирован вывод о достаточной высоком уровне организационной культуры в ПАО «МОЭСК». Данный вывод является обоснованным, т.к. абсолютное большинство респондентов (более 60 %) дали положительные ответы на вопросы о том, насколько они удовлетворены сложившейся в компании атмосферой, производственным процессом и др.;

- руководству предприятия необходимо обратить внимание и на существующие проблемы в области построения внутрифирменных коммуникаций для развития организационной культуры предприятия.

Таким образом, рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аксеновская Л.Н. Моделирование управленческого взаимодействия как метод оптимизации организационной культуры: автореф. дисс. …канд. психол. наук: 19.00.05. – СПб., 2009. – 32 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М., Финансы и статистика, 2010. – 195 с.
3. Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб: Питер, 2013. - 352 с.
4. Балашов А.П. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 295 с.
5. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 1. – С. 25.
6. Веснин В.Р. Понятие организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. – 2011. – № 3. – С. 184–200.
7. Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2012. - 200 с.
8. Гневашева В. А. Организационная культура: учебное пособие. - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. – 524 с.
9. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособ. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с.
10. Гуляевская Н.В., Попов А.И., Шумакова С.Ю. Взаимодействие предпринимательских структур и научных организаций в развитии экономики инновационного типа // Проблемы управления рисками в техносфере. - №3. - 2016. – С. 45.
11. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3 – е издание. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – 572 с.
12. Зайцев Г.Г. Управление персоналом.– М.: Северо – Запад, 2013. – 384 с.
13. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: Учебник. - М.: Экономистъ, 2013. - 665 с.
14. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Прогресс, 2012. – 308 с.
15. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография. - М.: РУДН, 2015. - 152 с.
16. Изучение эффективности коммуникативной политики как основы успешного бизнеса / Е.Г. Грудистова // Научный результат. Серия: Технология бизнеса и сервиса. - 2014. - Т. 1. - № 2 (2). - С. 71-79.
17. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Изд-во «Питер», 2011. - 320 с.
18. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: монография. – М.: Альфа – Пресс, 2015. – 352 с.
19. Касьяненко О.А. Организационная культура: учебное пособие для студентов. - СПб.: СПбГУЭФ, 2013. - 192 с.
20. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопр. экономики. - 2015. - №9. - С. 46–66.
21. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 54.
22. Лапина Е. Заложены основы кадровой работы с молодежью // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – №5. – С.24-36.
23. Макарченко М.А. Основные направления воздействия организационной культуры на эффективность деятельности предприятия (бизнес-коммуникаций)//Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2015. - № 3.- С.86–99.
24. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2013. - 80 с.
25. Ньюстром Д.В., Дейвис К. Организационное поведение; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптулевского. – СПб.: Питер, 2010. – 320 с.
26. Олейников И. Такие разные организационные культуры // Корпоративная культура. - № 2 (14). – 2015. - С. 12.
27. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2014. – 321 с.
28. Парфенова З.А., Организационная культура: Учебное пособие. - Новосибирск, 2012. – 654 с.
29. Попов С.Г. Управление персоналом. Ось-89. – М., 2012. – 184 с.
30. Радугин А.А. Организационная культура // Организационное поведение: хрестоматия / [редактор-составитель Д.Я. Райгородский]. Самара: Изд. дом «Бахрах-М», 2014. – 542 с.
31. Розин В.М. Введение в культурологию. – М., 2014. – 537 с.
32. Сайченко О. А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий / Автореф. дис. ... к.экон.наук. - СПб., 2012.
33. Соломадинина Т.О. Организационная культура компании: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 239 с.
34. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2011. - 263 с.
35. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.
36. Труфанов А. В. Влияние организационной культуры на деятельность организации // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). - Пермь: Меркурий, 2014. - С. 150-153.
37. Тушева О.А. Организационная культура как фактор развития предпринимательства. Автореф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. – Волгоград, 2011. – 24 с.
38. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова и Б.Л.Еремина. – М.: Центр кадровых технологий, 2014. – 453 с.
39. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями // Проблемы теории и практики управления. Международный журнал. – 2013. – №1. – С.64-68.
40. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. - 336 с.
41. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2012. – 789 с.

1. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов. - М.: ИНФРА-М, 2011. С.98. ↑

2. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2013. С.40. ↑

3. Гневашева В. А. Организационная культура: учебное пособие. - М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2012. – С.324. ↑

4. Гуляевская Н.В., Попов А.И., Шумакова С.Ю. Взаимодействие предпринимательских структур и научных организаций в развитии экономики инновационного типа // Проблемы управления рисками в техносфере. - №3. - 2016. – С. 45. ↑

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3 – е издание. – Н. Новгород: НИМБ, 2012. – С.93. ↑

6. Зайцева Г.Г. Управление персоналом.– М.: Северо – Запад, 2013. – С.234. ↑

7. См. в кн. Зайцева Г.Г. Управление персоналом.– М.: Северо – Запад, 2013. – С.234. ↑

8. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: Учебник. - М.: Экономистъ, 2013. – С.554. ↑

9. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда. – М.: Прогресс, 2012. – С.43. ↑

10. Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография. - М.: РУДН, 2015. – С.78. ↑

11. Изучение эффективности коммуникативной политики как основы успешного бизнеса / Е.Г. Грудистова // Научный результат. Серия: Технология бизнеса и сервиса. - 2014. - Т. 1. - № 2 (2). - С. 71-79. ↑

12. Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Изд-во «Питер», 2011. – С.34. ↑

13. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: монография. – М.: Альфа – Пресс, 2015. – С.78. ↑

14. Касьяненко О.А. Организационная культура: учебное пособие для студентов. - СПб.: СПбГУЭФ, 2013. – С.123. ↑

15. Грошев И.В., Емельянов И.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособ. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – С.54. ↑

16. Кулешова А. А. Проблемы формирования и развития организационной культуры // Молодой ученый. - 2016. - №12. - С. 54. ↑

17. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. - С.98. ↑

18. Лапина Е. Заложены основы кадровой работы с молодежью // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2015. – №5. – С.24-36. ↑