Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

При организации плана функционирования организаций, а также их взаимодействия друг с другом в ближайшем уже будущем будет играть основную роль не узкая её функциональная специализация, а комплексные интеграционные процессы в управленческой деятельности. Сегодняшние тенденции экономического формирования и развития, а также характер бизнес-процессов свидетельствуют именно о том, что сетевой бизнес представляет собой одно из наиболее перспективных направлений развития мировой экономики, наиболее перспективное развитие для инвестиционных вложений.

Фундаментом сетевого бизнеса является само понятие сети, под которым необходимо понимать взаимосвязь устойчивых, относительно замкнутых отношений между хозяйственными организациями, либо совокупность фирм или специализированных единиц. Именно сетевой бизнес позволяет с максимальной эффективностью соответствовать развитию факторов внешней среды, но одновременно в процессе своей деятельности практически все сетевые структуры сталкиваются с рядом объективных проблем. Мы наблюдаем, что с развитием сетевого бизнеса в оборот вовлекается все больше ресурсов и товаров, что, в свою очередь, усложняет процесс контроля над потоками запасов внутри самой сетевой компании и, соответственно, процесс ее управления. Данная проблема, в свою очередь, связана с эффектом крупного масштаба, который обязателен для большинства современных сетевых компаний.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что развитие сетевого бизнеса в современной России в данное время имеет экстенсивный характер развития. В то же время, существует две взаимодополняемые проблемы, одна из которых обозначена в недостаточной эффективности управления сетевым бизнесом, а другая – в отсутствии на сегодняшний день сбалансированных способов повышения его развития в инновационном понимании. Таким образом, обозначенная проблема требует и анализа, и оценки.

Целью работы является анализ имеющихся факторов как внешней, так и внутренней среды сетевого бизнеса. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• обозначить и проанализировать основы, а также специфику деятельности сетевых предприятий с теоретической точки зрения, определить характеристику системы управления сетевыми компаниями в рыночной экономике нашей страны в современной условиях;
• необходимо выявить основные факторы как внешней, так и внутренней среды, которые определяют развитие сетевого бизнеса, а также обозначить методы управления им;
• провести исследования факторов внешней и внутренней среды на примере федеральной сетевой организации.

Объектом исследования будет являться розничная торговая сеть АО "Тандер", торговое название «Магнит» (с 2014 года ПАО «Магнит»).

Предметом курсовой работы являются факторы внешней и внутренней среды бизнеса, которые существуют на этапах функционирования и развития сетевых компаний.

В курсовой работе применялись следующие методы: экономический и статистический анализ, количественное и качественное изучение, а также существующие принципы системности и этапы развития.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам развития и становления сетевых организаций, формирование и развитие предпринимательских сетей, методы разработки организационных изменений, таких как С.Б. Авдашева, Г.А. Ахинов, Л.Е. Басовский, Д. Белл, Н.А. Восколович, В.В. Глухов, Е.Н. Жильцов, В.Н. Казаков, С.Б. Коробко, Ф. Котлер, Т.В. Маринина, Н.В. Миронова, В.В. Радаев, Ф.Ф. Райхельд, Ю.П. Свириденко, В.А. Тупчиенко, Х. Хакансон, Г.И. Хотинская и др.

В структурном отношении работа представлена двумя теоретическими и одной аналитической главами, в которых последовательно рассматриваются поставленные вопросы и обозначенные задачи. Первая глава будет посвящена общему анализу сетевых организаций, специфики и тенденций их развития. Во второй главе будет рассмотрен комплекс факторов внешней и внутренней среды непосредственно сетевой организации. В третьей главе анализируются факторы внешней и внутренней среды сетевой организации Краснодарского края – АО «Тандер».

Помимо вышеописанного, курсовая работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

ГЛАВА 1 СЕТЕВЫЕ  КАК ВИД СОВРЕМЕННОЙ ФОРМЫ деятельности организаций

1.1 Общее понятие, сущность сетевых организаций

В последние десятилетия прошлого века ответной реакцией бизнес-сообществ во всем мире на усиление конкуренции в мировом масштабе стал отход от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и выбор движения к разнообразным, более, с экономической точки зрения, гибким структурам, напоминающим скорее рыболовные сети (по принципу переплетения крепкими узлами), чем традиционные управленческие пирамиды. Новые организационные формы ведения бизнеса возникали в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали на данный момент требованиям внешней среды. Руководство компаний начинали экспериментировать с новыми экономическими реалиями, вели поиск более эффективных форм распределения ресурсов и координации деятельности. Одновременно было выявлено и то, что чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающее текущие недочеты в организации, приводит к тому, что новая форма ведения бизнеса теряет свою жизнеспособность.

Сети, в упрощенном понимании, представляют собой некую совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых формируется рыночными механизмами вместо, имевших место ранее, командных методов. Они должны рассматриваться как форма, которая отвечает современным требованиям внешней среды.

В глобальном значении сеть представляет собой свободную гибкую некую коалицию, которая управляется из единого центра, который, в свою очередь, берет на себя выполнение самых важных функций, а именно, образование альянсов с одновременным управлением ими; координация технологий и финансовых ресурсов; определение сфер их компетенции и выбранной стратегии, а также все соответствующие вопросы в процессе деятельности менеджмента, развитие отношений с потребителями и управление связывающими сеть воедино информационными ресурсами^[1].

Если давать более широкую трактовку сетевой организации, которая выходит на уровень конечных потребителей, необходимо подчеркнуть то, что в данной коалиции взаимозависимых специализированных экономических единиц со своими целями (независимых фирм и автономных организаций), действующих без иерархического контроля, задействованных в системе «с общими целями, через многочисленные горизонтальные связи, взаимную зависимость и обмен».^[2]

Итак, сетевые организации – это некие гибкие горизонтальные управленческие структуры, которые функционируют за счет общей ресурсной базы, в которой информационный ресурс является ключевым, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для согласования и координации деятельности фирм-участников сети.

Особенностью сетевой структуры является ее ориентация на поглощение активов партнеров по созданию потребительского товара взамен сосредоточения всех необходимых активов внутри одной компании. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу.^[3] Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую (см. рисунок 1).

Следует выделить следующие сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

• динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (например, электроника и биотехнология);
• внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения.

Внутренняя сеть предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы.

Рисунок 1 – Типы сетевых организаций по Р. Майлзу и Ч.Сноу

Таким образом, эффективность их деятельности возрастает, ведь они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на существующий ранее стабильный заказ от материнской фирмы, которая теперь будет сравнивать цены своих внутренних и внешних поставщиков. В качестве примера можно привести внутренние сети компании General Motors и корпорации ABB.

Исследователи, изучая распространение сетевых форм организации бизнеса, выделяют несколько их преимуществ. Таковым преимуществом является, например, единая ассортиментная политика для каждого формата (например, в торговле, супермаркет, минимаркет, гипермаркет и т.п.). При этом наряду с рассмотренными выше показателями эффективности сетевого бизнеса можно выделить дополнительные параметры. Во-первых, необходимо принять во внимание, что в структуре затрат на производство и реализацию продукции доля условно-постоянных расходов у сетевого, как правило, меньше, чем в несетевых на 5 – 15%. Во-вторых, у сетевых структур на 3 – 5% меньше доля расходов на рекламу при выходе на новые рынки. В-третьих, сетевой бизнес имеет на 60% больше средний доход и на 8% больше загрузку площадей. Как правило, стоимость бизнеса в целом при наличии сетевого бренда повышается в среднем на 30%.^[4]

1.2 Современное состояние и развитие сетевых организаций

Как зарубежные, так и отечественные исследователи, изучающие проблемы сетевых организаций, отмечают рост сетевой экономики в мире (см. рисунок 2).

Исследователи называют следующие основные тенденции, характеризующие современное состояние сетевых организаций:

• консолидация рынка: увеличение количества сделок слияний и поглощений внутри одной сети, как между российскими операторами, так и с привлечением иностранных;
• увеличение долговых заимствований сетевых организаций с помощью облигационных займов, а также привлечение синдицированных кредитов;
• увеличение доли организованного сетевого бизнеса с постепенным снижением доли несетевых организаций;
• увеличение использования современных технологий по построению сетевых торговых организаций: ИТ, магазиностроение;
• участие в строительстве торгово-развлекательных центров, иных объектов недвижимости;

Рисунок 2 – Относительная динамика роста количества сетевых организаций в некоторых странах мира

• появление на том или ином отраслевом рынке «не профессиональных» компаний в связи с диверсификацией бизнеса или структурными изменениями в основном бизнесе, деятельность которых не связана с данным рынком;
• развитие альтернативных выходов на рынок с помощью франчайзинга, создания совместных предприятий;

При этом основным сектором бизнеса, в котором наблюдается рост сетевой организации хозяйственной деятельности, является торговля. Национальные торговые сети охватывают целые страны, однако на мировом рынке широко представлены и транснациональные ритейлинговые сети. И хотя сетевая организация бизнеса свойственна многим отраслям деятельности – банкам, гостиничным комплексам, операторам сотовой связи и т.д. – все же наиболее типичными представителями сетевого бизнеса являются сети розничной торговли.

В России в 2008 г. на сетевые магазины пришлось примерно 30,1% оборота российского рынка товаров конечного потребления, в то время как на открытые рынки приходилось чуть более 10% продаж (см. рисунок 3).

Если рассматривать расположение данных показателей уже в 2015 году, то на долю сетевого бизнеса приходится уже более 40 процентов, что подтверждает динамичность и инвестиционную привлекательность данной сферы деятельности. Такая тенденция обусловлена строительством современных магазинов и торговых центров, ростом доходов населения и изменением его потребительской культуры. Операторы рынка прогнозируют, что в течение следующих 3-4 лет российские сети увеличат долю рынка до 50-65% за счет вытеснения рыночной торговли.

Рисунок 3 – Доля сетевых организаций в российском секторе розничной торговли

Есть еще одна тенденция сетевого ритейл-бизнеса – если раньше обязательно существовала «цепочка» доведения продукта до потребителя: производитель – крупный дистрибьютор, который после занимался перепродажей и распространением товара в розничных сетях, то теперь эта «цепочка» укоротилась: производители работают непосредственно с торговыми сетями, что непременно сказывается на цене продаваемых продуктов, и в свою очередь увеличивает спрос покупателей на данные продукты в сетевых магазинах. Формы сетевой организации даже внутри отрасли существенно разнятся. Так, согласно анализу, проведённому исследовательской компанией «Step by Step», доля современных форматов сетевой торговли в 2008 году распределилась следующим образом, (см. рисунок 4):

Из рисунка 4 видно, что самыми популярными форматами стали два формата – «гипермаркеты» и «дискаунтеры» - их доли рынка 39% и 33% соответственно. Значительно уступают им «супермаркеты», занимая 20% сетевого рынка. А на долю остальных форматов в рыночной доле сетевых игроков приходится всего лишь 8%.

Рисунок 4 – Рыночная доля форматов в общем объёме сетевой торговли

Подводя промежуточный вывод по данной главе, отчетливо видна тенденция быстрого развития данного вида торговой деятельности. Если рассматривать деятельность сетевых предприятий, то мы можем констатировать охват ими множества структурных элементов внутри одной системы и зачастую сильно территориально диверсифицирована. Из этого следует и становится очевидным, что на деятельность таких организаций значительное влияние оказывают факторы внешней и внутренней среды. Именно данному вопросу и будет посвящена следующая глава курсовой работы.

ГЛАВА 2 факторы внешней и внутренней среды в деятельности сетевых организаций

2.1 Внешняя среда сетевых организаций

Не обращая внимания на тот факт, что сетевые организации имеют значительное количество схожих черт с точки зрения организации, сферы и отрасли их профессиональной деятельности настолько отличны, что не дают возможности выявить какие-то идентичные специфические факторы внешней среды, которые имеют основное и определяющее значение конкретно для данного типа предприятий. В совокупности, все эти факторы представляются для сетевых организаций аналогичными тем, которые влияют на деятельность обычных несетевых организаций, хотя и имеется небольшая отраслевая специфика для каждой конкретной сетевой организации. Так, к примеру, международная ритейлерская сеть наиболее уязвима влиянием такого фактора внешней среды как мировая политическая обстановка, а вот гостиничная сеть во многом зависит уже от факторов природного характера, определяющих продолжительность курортного сезона и количество привлеченных ими туристов.

Тем не менее для всех, без исключения, сетевых организаций являются значимыми такие факторы внешней среды как их конкуренты, партнеры, потребители. Сетевая организация, как любая открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также от поведения своих клиентов.

По причине того, что факторы внешней среды имеют различную силу влияния на сетевую организацию, их необходимо разделить на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду в совокупности на среду прямого и косвенного действия. Данные факторы рассмотрим более подробно ниже.

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами.

Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри сетевой организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей сетевой организации в зависимости от сферы ее деятельности можно разделить на четыре большие группы:

• конечные потребители, или население;
• промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;
• посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;
• государство, как хозяйствующий субъект.

Другой важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей более эффективно (с определенными качеством и ценой), чем его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители (аналоги). Таким образом, у любой сетевой организации существуют два вида конкурентов:

• прямые конкуренты - производители аналогичных товаров или услуг (например, сеть гипермаркетов «Ашан», «Дикси»);
• косвенные конкуренты - производители заменителей (например, сеть гостиничных предприятий «Mariott» и сеть развлекательных центров «Star Galaxy» - обе сети предлагают отдых).

Для осуществления хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, капитал, материалы, трудовые ресурсы. Тут возникает прямая зависимость между сетевой организацией и сетью поставщиков, которые обеспечивают поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти позиции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность сетевых предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы.

Государство оказывает воздействие на сетевые организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли.

Так как деятельность сетевой организации зачастую отличается высокой географической концентрацией и мощной финансовой и ресурсной базой, то они имеют возможности монополизации того или иного рынка, что влечет за собой повышенное внимание к ним со стороны антимонопольных органов.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде сетевой организации должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы

Для сетевого бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, а во втором - в «семейном» подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы, в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех сетевых организаций, которые работают на экспорт или являются транснациональными, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

Таким образом, спектр факторов внешней среды, влияющих на деятельность сетевых организаций, обширен. Однако помимо внешней среды, на деятельность сетевых организаций оказывает влияние также их внутренняя среда, рассмотренная ниже.

2.2 Внутренняя среда сетевых организаций

При рассмотрении внутренней среды сетевой организации необходимо учитывать, что сами организации представляют собой системы, созданные людьми, и поэтому существующая в организации внутренняя среда в основном является результатом управленческих решений. Это, однако, не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, – это цели, структура, технология, финансы, управление, персонал, коммуникация (см. рисунок 5). Ниже все перечисленные факторы рассмотрены подробнее.

Цели. Первым и основным элементом внутренней среды в сетевой организации можно назвать наличие цели. Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Многообразие целей сетевой организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Общепринято считать, что основной целью работы большинства организаций является удовлетворение рыночной потребности в продукции или услугах и получение прибыли.

Управление

Структура

Финансы

Цели

Персонал

Технологии

Коммуникация

Рисунок 5 – Факторы внутренней среды сетевой организации

Прибыль – это ключевой показатель организации, однако это справедливо только для коммерческих предприятий. Для религиозных организаций, являющихся по сути сетевыми, благотворительных фондов и прочих некоммерческих предприятий цели будут иными. Подобное разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные сетевые организации имеют много целей внутри единой концепции бизнеса. Некоммерческие сетевые организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Наконец, цели отдельных подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

Структура. Следующим немаловажным элементом является структура сетевой организации, конкретные схемы которых были рассмотрены в первой главе работы. В целом развитие структур управления нельзя рассматривать в отрыве от развития систем управления, ибо структура – одна из характеристик сетевой организации как системы.

Таким образом, структура управления сетевой организацией дает представление об ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Технология. Третьим элементом в представленной схеме является понятие технологии. Очень часто основной характеристикой любой организации, определяющей ее специфику, является используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги.

Финансы. Следующий элемент среды сетевой организации – финансы. Под финансами как элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для осуществления собственной деятельности.

Управление. Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие «управление». Рассматривая внутреннюю среду сетевой организации как систему с множеством элементов, необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления. Современное понятие «управление» означает процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Персонал. Следующим звеном в цепочке элементов внутренней среды является понятие персонала. Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает сетевая организация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Коммуникация. Проблема коммуникации в сетевых организациях заслуживает особого внимания. Так, исследования показывают, что трудности в производственном процессе организации вызваны недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации. Западные ученые выявили, что в средней или крупной компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по цепочке.

Подводя промежуточный итог данной главы можно сделать вывод, что внутренняя среда сетевой организации как бы полностью переплетается всеми факторами, которые необходимо подвергать серьезному изучению. Отсутствуют аспекты, которые более или менее важны для предприятия. Предприятие может существовать только с четко поставленной целью, с грамотно выстроенной структурой и финансированием, и помимо этого, ей прежде всего, нужен еще и преданный персонал и также отлично сформированный процесс коммуникации.

Глава 3 АНАЛИЗ ФАКТОРОВ РЫНОЧНОГО ОКРУЖЕНИЯ СЕТИ СУПЕРМАРКЕТОВ ПАО «МАГНИТ»

3.1 История становления торговой сети «Магнит»

По данным официальных источников информации данная компания была организована в 1994 году, в дальнейшем была выбрана и дата празднования годовщин становления данной сети – 5 марта. Данная компания начина свою деятельность в сфере оптовой продажи бытовой химии и в 1998 году становится одним из ведущих официальных дистибьютеров бытовой химии и косметики в России. В этом же году принимается решение о заявлении о своем присутствии на рынке розничной торговли продуктами питания. Первый продуктовый магазин открывается в г. Краснодар. Начинаются торговые эксперименты с форматом розничной торговли, начинается этап объединения своих торговых точек в сеть «Магнит». Внедряется система строгого финансового контроля, внедряется система мотивационной системы оплаты труда персонала и управления торговыми объектами. В 2006 году компания заявляет о переходе к мультиформатности в ассортименте реализуемой продукции. И уже к концу этого года становится лидером российского ритейла по количеству покупателей. Уже в период с 2007 по 2009 открывается 24 гипермаркета и 636 магазинов «у дома», а по состоянию на 31.12.2009 года их число достигает 3228 штук.^[5]

По состоянию на 31.06.2016 года розничная сеть «Магнит» это уже 9955 магазинов в формате «у дома», 230 гипермаркетов, 174 магазина «Магнит Семейный» и 22 662 магазинов косметики в 23 97 населенных пунктах. Компания включает мощную логистическую систему, включающая 34 распределительных центров, автоматизированную систему управления запасами, собственный автопарк, состоящий из 5 836 автомашин, который обеспечивает бесперебойную поставку продукции в точки её реализации. За 2015 год выручка компании составила более 950 млрд.рублей. Таким образом за 21 год данная компания показала самый стабильный и динамический рост с выходом в конечном итоге на ведущие позиции в российском ретейле.

3.2 Анализ факторов внешней среды сети АО «Тандер»

На сегодняшний день АО «Тандер» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети продуктовых супермаркетов-дискаунтеров в России под единой торговой маркой «Магнит».

Ввиду того фактора, что характер деятельности сети «Магнит» имеет общенациональный масштаб, а сама по себе сеть имеет общероссийское распространение, весомое влияние на ее деятельность в целом оказывают глобальные факторы внешней среды бизнес-факторов, которые оказывают влияние на предприятие на национальном или даже мировом уровне. Оценку влияния этих факторов внешней среды оптимально провести с помощью PEST-анализа.

Таблица 1

PEST– анализ факторов внешней среды сети «Магнит»

Политика	Р	Экономика	Е
Политическая стабильность органов региональной исполнительной власти Государственное регулирование конкуренции в отрасли (влияние антимонопольных органов) Повышенное внимание со стороны налоговых органов		Влияние экономического кризиса (снижение уровня потребления населения) Повышение уровня инфляции Развитие розничной сети Повышение отпускных цен поставщиков Появление новых конкурентов
Социум	S	Технология	Т
Снижение прироста населения Изменение структуры доходов населения Снижение социальной мобильности населения Повышение уровня социальной напряженности		Внедрение новых стандартов розничной торговли Применение программного обеспечения планирования логистики Развитие новых энергосберегающих технологий

Не все перечисленные факторы внешней среды «Магнит», по нашему мнению, оказывают влияние на деятельность сети «Магнит» в равной степени. В целях выявления наиболее значимых из них необходимо произвести экспертную оценку и дать каждому весовой коэффициент, который будет отражать степень влияния на бизнес. Следовательно, можно будет получить оценку комплексного влияния факторов внешней среды на деятельность сети «Магнит».

Таблица 2

Результаты PEST-анализа факторов внешней среды сети «Магнит»

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности Политическая стабильность Развитие розничной сети Применение энергосберегающих технологий Внедрение нового ПО	0,05 0,10 0,20 0,15	4 2 5 1	0,20 0,20 1,00 0,15
Угрозы Усиление государственного регулирования Конкуренция на внутреннем рынке Повышение отпускных цен производителей, цен на энергоносители Снижение активности потребителей	0,05 0,10 0,15 0,20	4 4 2 2	0,20 0,40 0,30 0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды расположена на усредненном уровне.

Таким образом, определив с помощью PEST-анализа глобальные стратегические факторы внешней среды, необходимо перейти к анализу более конкретных блоков внутри этого элемента бизнес-окружения сети «Магнит». Первым, выбранным нами, направлением анализа обозначим такой фактор внешней среды, проще говоря - конкуренты.

Как уже было обозначено, формат сети «Магнит» – это дискаунтер, таким образом прямая конкуренция по данному направлению составляют такие торговые сети как: «Пятерочка», «Копейка», «Ашан»; а в сегменте супермаркетов – «Перекресток», «Рамстор», «Седьмой Континент» и «Паттерсон».

На территориальном рынке г. Краснодара в сегменте супермаркетов конкуренцию сети «Магнит» также составляют торговые объекты таких сетей как «Ашан», «Лента» и «Карфур».

Общую картину представляет диаграмма, отражающая конкурентные позиции сети «Магнит» по сравнению с конкурирующими сетями (см. рисунок 6).

По товарообороту, $ млн

По количеству магазинов, ед.

Рисунок 6 – Характеристика основных конкурентов сети «Магнит»

Изучая структуру из представленного рисунка можно резюмировать что, сеть «Магнит» занимает лидирующее положение среди конкурентов по количеству действующих магазинов, но в то же время всего лишь второе место по товарообороту, уступая сети «Пятерочка». По результатам 6-ти месяцев 2016 года сеть магазинов «Магнит» по таварообороту вышла на лидирующую позицию.

Ведя разговор о конкуренции между существующими форматами, стоит отметить, что различные типы торговых объектов нацелены на различные целевые группы потребителей, которые дифференцированны по уровню дохода. К примеру, покупатели, посещающие дискаунтеры, не являются текущей целевой аудиторией для супермаркетов, ценовой уровень в которых в среднем на 10-15% превышает уровень цен в первых.

Основными показателями эффективности компаний в конкурентной борьбе является количество потребителей, которое предпочитает совершать покупки именно в этой сети магазинов, т.е. их лояльность.

Исследований по лояльности потребителей на рынке Краснодарского края в свободном доступе не существует, однако, для проведения примерной оценки можно использовать общероссийские показатели. К примеру, по проведенным в Москве исследованиям, абсолютным лидером в сегменте дискаунтеров является «Пятерочка», в которой в течение 6 месяцев совершали покупки порядка 60% респондентов, а 28% опрошенных регулярно покупают в магазинах сети. На втором месте по узнаваемости – «Копейка» (48% и 14% соответственно) (см. рисунок 7).

Рисунок 7 - Лояльность потребителей среди конкурентов сети «Магнит»

Как видно из представленного рисунка, наиболее посещаемой сетью супермаркетов является «Седьмой Континент» (51% - покупка в течение последних 6 месяцев, 14% - регулярные покупки), второе место занимает – «Рамстор» (48% и 13%), третье в тройке лидеров занимает «Перекресток» (48% и 11%).

Рассмотрев конкурентов изучаемого объекта, следует определить еще один фактор внешней среды сети «Магнит» - это поставщики продукции. В рамках курсовой работы не представляется возможных дать развернутый анализ данного фактора, однако мы попытаемся дать укрупненный обзор. В таблице 3 показана группировка основных поставщиков сети «Магнит» по основным товарным направлениям.

Помимо отношений поставки со сторонними юридическими лицами сеть «Магнит» ведет работу с подрядчиками одновременно по другим направлениям своей деятельности. В последнее время многие крупные предприятия - поставщики продукции в указанную торговую сеть стали выпускать свою продукцию под торговой маркой «Магнит», собственником которой является изучаемая нами сетевая компания.

По имеющемуся характеру сотрудничества контрагентов сети «Магнит» можно разделить на три группы: а) постоянное сотрудничество - поставка электроэнергии и оборудования; б) сезонное сотрудничество - обеспечение персоналом на время разовых работ или постоянного трудоустройства и предоставление аренды; в) периодическое сотрудничество - поставки мебельной продукции и информационный консалтинг по мере необходимости.

Таблица 3

Основные поставщики сети «Магнит»

Товарная группа поставщика	Количество поставщиков	Основные поставщики
Товарная группа «Молоко и молочные продукты»	29	Данон, Веселый молочник, Вимм-Биль-Дан, Кореновский молочный комбинат
Товарная группа «Яйца и яичные товары»	8	Тимашевская птицефабрика
Товарная группа «Пищевые жиры»	17	ЗАО «Масложиркомбинат «Краснодарский»
Товарная группа «Рыба и рыбные товары»	9	ЗАО «Невская рыбка», Ахтарский рыбзавод, ООО «Фортуна»
Товарная группа «Сахар»	4	ЗАО «Южный трест»
Товарная группа «Мучные и крупяные товары»	17	ООО «Сититрейдинг», ОАО «Русский продукт», ЗАО «Агроальянс», Краснодарский хлебокомбинат № 6
Товарная группа «Кондитерские товары»	31	ЗАО «Нестле Фудз», ООО «Белореченские торты», ООО «Смак»
Товарная группа «Минеральная вода, напитки»	48	ЗАО «Висма», ООО «Меркурий», ООО «Горячий ключ», Вимм-Биль-Дан
Товарная группа «Мясо и мясные товары»	6	ЗАО «Троицкое», ОАО «Медведовский мясоконсервный комбинат»
Прочее	208

Следовательно, можно отметить существующее различие в сроках действия договоров: с постоянными контрагентами и партнерами как правило заключаются рамочные бессрочные договоры, которые, как правило, автоматически пролонгируются по истечении календарного года; с сезонными контрагентами заключаются разовые договора, действующие на время сезона (календарного года); с периодическими контрагентами также заключаются разовые договора на конкретный разовый (несколько раз) вид работ или оказание услуг.

Следующий важный элемент внешней среды, а в последнее время наверное и основной, сети «Магнит» – это его потребители. При анализе потребителей целесообразнее использовать имеющиеся данные отдела маркетинга, который проводит периодический мониторинг покупательской активности.

При проведении маркетингового мониторинга был составлен предварительный социально-демографический портрет покупателя сети супермаркетов «Магнит» в г. Краснодаре, а также была одновременно проведена оценка частоты покупок конкретных товарных групп из представленного ассортимента данной торговой сети.

В ходе проводимого социологического опроса, респондентам предлагался следующий вопрос: «Какую долю в финансовом бюджете Вашей семьи составляют расходы на продукты питания?». Данные ответов были обработаны, сгруппированы и представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Удельный вес расходов покупателей на продукты питания

Анализируя представленный рисунок можно сделать однозначный вывод, что половина опрошенных респондентов (51%) ежемесячно тратят на продукты питания фактически весь свой семейный бюджет.

Для получения полноты картины, в целях изучения структуры уровня доходов покупателей, был задан логичный в данном опросе вопрос относительно уровня доходов в семье. Полученные результаты представлены на рисунке 9.

Из рисунка 9 видно, что большую долю покупателей супермаркета составляют граждане с доходами от 12000 до 15000 руб. (43%) и от 15000 до 20000 руб. (31%), то есть со средним материальным достатком и достатком ниже среднего.

Рисунок 9 - Распределение уровня доходов покупателей сети супермаркетов «Магнит»

Сами полученные, в результате опроса, результаты относительно критериев продуктов, которые являются важными при покупке распределились следующим образом:

1) качество продукта;

2) упаковка;

3) цена товара;

4) фирма-производитель (см. рисунок 10).

Из рисунка 10 наглядно видно, что первыми факторами при принятии решения о покупке того или иного продукта питания для покупателя супермаркета «Магнит» являются, во-первых, качество продукта (9,2 балла) и во-вторых, упаковка товара (8,9 балла). Взаимосвязь этих критериев очевидна, ведь дизайн упаковки, ее внешний вид, ее удобство для потребителя увязываются покупателем с качеством самого товара.

Рисунок 10 - Степень важности показателей продуктов для покупателей сети

В ходе проведенного исследования дополнительно выяснилось, что в структуре покупателей супермаркетов «Магнит» по полу, по доходам и по расходам на продукты питания необходимо выделить основной сегмент - это женщины со средним уровнем доходов, основные расходы которых приходятся на продовольственные товары.

Для основной массы покупателей приоритетными факторами покупки являются качество продуктов питания и их упаковка, на второстепенном месте - цена и замыкает перечень критериев выбора - фирма-производитель.

3.3 Анализ факторов внутренней среды торговой сети «Магнит»

По причине того, что сеть супермаркетов «Магнит» не является предприятием производственной или финансовой сферы, а осуществляет свою деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для данного вида бизнеса не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Тем не менее, важнейшими факторами внутренней среды для изучаемой сети «Магнит», как сетевой торговой организации, выступают такие факторы, как его персонал и производство (в конкретном случае – его товарный ассортимент).

Для наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды необходимо сформировать социальная структура персонала, сгруппировать по 12 признакам: пол, возраст, стаж работы, образование и так далее. В таблице 6 представлен анализ персонала сети «Магнит» по одному из общих признаков – возрасту.

Таблица 4

Распределение сотрудников сети супермаркетов «Магнит» в г. Краснодаре по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.			Удельный вес, %
	2013	2014	2015	2013	2014	2015
До 20	2840	3200	3160	5,3	5,9	6,3
20 - 30	6700	7250	7350	10,6	11,0	11,8
30 - 40	14700	14980	16380	15,9	17,6	23,6
40 - 50	27720	28710	30060	22,7	22,8	22,9
50 - 60	15400	15290	14740	30,3	28,7	23,6
Свыше 60	2400	2280	2040	15,2	14,0	11,8
Средний возраст сотрудников по предприятию	39,5	39,1	39,0	-	-	-
Итого	1766	1832	1890	100	100	100

Данные, приведенные в таблице 4, позволяют сделать вывод о том, что за анализируемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет, соответственно снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Все указанные факторы логично привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился на 0,5 года и составил на конец анализируемого периода ровно 39 лет.

Следующим фактором внутренней среды сети «Магнит», который необходимо проанализировать, является продукция самого предприятия. У супермаркетов «Магнит» на сегодняшний день существует собственное производство некоторых видов продуктов питания (собственная выпечка), но основная масса товаров, которые реализуются сетью - является продукцией сторонних производителей (поставщиков готовой продукции). В то же время, данный фактор внутренней среды необходимо проанализировать по основной характеристике - это ассортимент предлагаемой продукции.

Товарное разнообразие супермаркета «Магнит» логично разделить на основной и сопутствующий. Ассортимент основной представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента, в анализируемом торговом объекте, выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо прямой его потребности в продовольственных товарах, за которыми он пришел первоначально в данный торговый объект.

3.4 Принцип управления торговой сети «Магнит», особенности, преимущества, скрытые резервы

При своем многотысячном торговом разнообразии у этой торговой сети показатели складских остатков — одни из наилучших в России, и вызывают уважение даже у западных ритейлеров. Всё это объясняется тем, что создавалась централизованная логистическая модель сети при активном участии западных консультантов, с учетом передового опыта зарубежных компаний. «Магнит» стал первым ритейлером в нашей стране, построившим распределительный центр — проще говоря, центральную базу для снабжения всех магазинов сети восемью тысячами наиболее ходовых товаров. Далее, в течение последних лет, таких центров создано 34, куда производители свозят свои продукты, там сортируются, переупаковываются и доставляются по магазинам на автомашинах собственного автопарка «Магнита». Описанная организации дела позволяет существенно снижать расходы на доставку товаров, и в этом важное конкурентное преимущество видят ведущие аналитики.

Вместе с бурным экстенсивным ростом и расширением ассортимента возникла у компании серьезная проблема, известная среди специалистов как out-of-stock (в переводе - «нет в наличии»). Витрины магазинов «Магнит» иногда начинают опустевать: товары заканчивались прежде, чем их успевали дозаказывать, довозить. С начало это коснулось продуктов первой необходимости: мясной и молочной гастрономии, кондитерских изделий, бытовой химии, спиртных и неалкогольных напитков и т. д., т.е., то, что приносит ритейлеру основной доход, однако именно эти продукты исчезали из торговых залов и со складов первыми. Отсутствие на торговых полках, нужных покупателю товаров, может привести к необратимым последствиям для продавца. Слабый контроль в данной сфере грозит потерями, превышающими 50% потенциальных продаж - и такие примеры есть в мировой практике. Руководство «Магнита» вовремя осознал серьезность возникшей проблемы и начал борьбу с пустующими полками. В первую очередь, было принято решение, что ответственность за пустые полки ритейлер и поставщик поделят поровну. По этой причине возвращать товары на свои полки «Магнит» принялся в тесной связке с поставщиками. В современной глобальной конкуренции, за редким исключением, любому производителю можно найти альтернативу, и большинство из них прекрасно это понимают. Но сами производители не доставляют ритейлерам особых хлопот. Другое дело – это торговые посредники. Их выдавливанием из цепочек поставок сегодня заняты практически все российские розничные сети. «Магнит» добился того, что большая часть продукции на РЦ стала поступать напрямую от производителя. Такая схема позволяет сетям не только получать товар по более выгодной цене, но и повышать качество поставок - их оперативность и предсказуемость. В случае срыва поставок на поставщиков налаживаются штрафные санкции. Суммы штрафных санкций в крупнейших розничных сетях, по оценкам аналитиков, составляет до десяти процентов от стоимости поставки. Следующая мера – это создание «страхового запаса» необходимого продукта в РЦ. Если вдруг по тем или иным причинам срывается очередная поставка, так называемый страховой запас компенсирует нехватку товаpa. Он же помогает ритейлеру продержаться до следующей партии: иногда закупать ее приходится у альтернативного поставщика. Благодаря созданию страховых запасов «Магнит» снизил показатели out-of-stock в несколько раз. Однако у таких заделов всегда есть и оборотная сторона—ухудшение показателей оборачиваемости. Директор сети «Магнит» по ИТ В.Кива считает, что нахождение оптимальной нормы страховых запасов результатом тонкого компромисса: «Здесь нужна золотая середина, и с точностью определить ее - вот настоящее искусство торговли».

В тот момент, когда магазины остаются с поставщиками «один на один», (без поддержки мощной логистики распределительного центра), сразу же становятся заметны недостатки в процессах управления магазинами. Именно персонал торговых точек, по убеждению руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, ответственен за пустые полки. Здесь прежде всего речь идет о несовершенстве процедур поддержания текущего ассортимента. Как правило, менеджеры либо забывают что-то заказать, либо спохватываются слишком поздно. Руководство «Магнита» решили, что искоренить забывчивость магазинных закупщиков может только машина, программный продукт. Там была внедрена система автоматического дозаказа. Периодически она сама выдает сигнальные полосы - напоминания о необходимости сделать заказ либо запустить инвентаризацию остатков, если с товаром какая-то путаница. Сейчас внедрена и все контролирует система торгового запаса: она планирует даты заказа товара, ведет календарь заказов и поставок. На его же основании делаются автоматические предложения о составе и количестве товара, который надо заказать. И когда персонал магазина, отвечающий за заказ, утром приходит на работу, он видит на экране готовый перечень, который составлен системой за ночь.

К пустым полкам могут приводить не только опоздания с заказами. Иногда это происходит по вине сотрудников, которые вовремя не принесли товар из подсобки. Ещё одна причина ассортиментного дисбаланса - это ошибки в размещении товаров на полках. Бывают случаи по причине отсутствия четких норм относительно того, что, где и в каком именно количестве выставлять. В торговом доме «Магнит» значимость процессов управления торговым залом понимают. Путем проб и ошибок нашли способ, как их усовершенствовать. К примеру, были утверждены единые стандарты выкладки (планограммы) товаров на полках для всего торгового зала. В них зафиксировано место и норма выкладки по каждой группе - с учетом оборачиваемости и условий договора с поставщиком. Всё это стало серьезным прогрессом по сравнению с прежними, весьма расплывчатыми ранее существующим рекомендациями.

Мы плавно подошли к описанию структуры управления торговой сетью «Магнит».

Всю торговую сеть «Магнит» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед акционерами и трудовым коллективом. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, являясь «лицом компании», распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, издает приказы по предприятию, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия, т.е. выполняет обязанности и функции, предусмотренные уставными документами компании.

При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:

- Директор по закупкам;

- Директор по развитию;

- Директор по ревизионной и юридической работе;

- Директор по маркетингу;

- Директор по управлению кадрами;

- Финансовый директор.

Финансовый директор осуществляет руководство финансами с позиции совершенствования экономической деятельности Компании, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, формирует финансовую политику Компании.

Директор по развитию руководит штатом подчиненных ему работников, оценивает общий потенциал предприятия, выявляет негативные и позитивные тенденции, разрабатывает мероприятия по нейтрализации первых и стимулированию вторых. Кроме того, он рассматривает перспективы изменения статуса отдельных структурных подразделений (изменение порядка взаимоотношений с другими отделами, возможность расширения или ограничения прав руководителей соответствующих подразделений).

Директор по маркетингу должен знать:

- методы определения платёжеспособности спроса на товар и порядок разработки перспективных и текущих планов производства и сбыта продукции;

- методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

- законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга и оценке финансово-экономического состояния и ёмкости рынка;

- организацию рекламного дела;

- стандарты и технические условия на продукцию компании;

- организацию учёта и составления отчётности о выполнении планов и реализации продукции;

- способы и методы работы с дилерами, СМИ;

- порядок рассмотрения и подготовки рекламной документации и ответов на претензии;

- перспективы развития компании;

- основные технологические и конструктивные особенности, характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции, её отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;

- компьютерные технологии и операционные системы;

- основы трудового законодательства;

- условия поставки, хранения и транспортировки продукции;

- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Следующая фигура управленческого звена, которую мы рассматриваем- это директор по продажам. Директор по продажам подчиняется напрямую Коммерческому директору. В своей деятельности Директор по продажам руководствуется должностной инструкцией, Приказами по Фирме, Распоряжениями вышестоящих руководителей.

Директор по продажам осуществляет руководство и контроль за деятельностью следующих структурных подразделений:

- отдела региональной политики и работы с дилерами;

- складского хозяйства;

- отдела продаж;

- группы офис-секретарей.

Директор закупок, он же руководитель Отдела закупок, относится к категории Руководителей. Он должен знать:

- основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой и розничной торговле продуктами питания;

- сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере;

- оптовые и розничные цены на товарные группы из ассортимента Компании, в том числе, цены основных производителей, Поставщиков, а также Компаний-конкурентов;

- методы и порядок закупок продуктов питания;

- требования Компании к качеству товаров;

- порядок расчетов по договорам;

- порядок заключения договоров с Поставщиками и контроля за их выполнением;

- организацию работы складского хозяйства Предприятия, методы планирования, контроля и управления складским запасом.

Начальник Отдела закупок подчиняется Коммерческому директору или лицу, которое его замещает, а также выполняет поручения Генерального директора.

Начальник Отдела закупок является членом расширенного состава Совета Директоров Компании, по поручению Совета Директоров готовит материалы для обсуждения вопросов повестки дня Совета.

На время отсутствия Начальника Отдела закупок (отпуск, командировка, болезнь, пр.) его функциональные обязанности исполняет назначенный Коммерческим директором участник руководящего звена.

Структура управления рассматриваемой нами торговой сети явно выраженная и имеет общепринятую характеристику как централизованная.

Основными преимуществами системы с централизованной структурой можно обозначить следующие:

Прежде всего - это высокие способности мобилизации. Поскольку в централизованной системе решение, которое принято на высоком уровне, является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение более сложных задач, требующих быстрой и сильной реакции, к примеру, на отражение агрессивных выпадов со стороны внешних факторов, или решение в короткие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

Небольшой промежуток времени для реакции на воздействия (внутренние или внешние). Как правило, это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, который принимает конечные решения, которые обязательны для всех подсистем. Есть одно «но». В случае, когда число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, уже увеличивается, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносятся свои «помехи» и информация хотя бы в малой части искажается. По этой причине, дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи неправильных или просто бестолковых команд. Можно утверждать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимых «помех» можно, применив компьютерные информационные системы.

В рассматриваемой нами системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий всех более низких уровней). В иерархической системе создается потенциальная возможность глобальной оптимизации системой управления в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто с ним поспорит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система препятствует, в общем случае, попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется – это демократия в условиях развитого общества. 

Помимо положительных черт существующей системы управления торговой сетью «Магнит», существуют и относительные недостатки централизованных структур. В целом – это, прежде всего, недостаточно высокие адаптационные способности (негибкость) системы.

К примеру, чтобы реорганизовать систему, подсистемам требуется «убедить» в необходимости этого центральное звено системы, которое зачастую уверено, что именно оно владеет самой полной информацией и пониманием всех проблем. Учитывая, что в «большой» централизованной системе уровни вносят свои информационные «помехи», и центр может не получать объективной информации о состоянии подсистем, подобное убеждение может не иметь успеха. В организационных системах, например, таких, как наше бывшее социалистическое государство, перестройка стала возможна лишь с 1985г., когда созрели (а по мнению многих - перезрели) предпосылки для смены системы управления народным хозяйством, а также подросли до возраста власти лидеры, заражённые относительной свободой «оттепели» 60-х годов. До этого года все попытки изменить структуру управления не имели успеха.

Наш анализ системы управления торговой сетью был бы неполным, не рассмотри мы систему управления отдельно взятым торговым объектом - отдельно взятым торговым объектом, магазином «Магнит».

В магазине «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора. Персонал делится примерно на равные части. Работники выполняют относительно одинаковые действия.

Старший продавец

Директор

товаровед

Продавцы ОН

уборщица

Продавцы-универсалы

Рисунок 1 - Структура аппарата управления магазином

Для функционирования торгового процесса на предприятии в нормальном режиме составляется график выхода на работу персонала.

К примеру: управляющий приходит на работу к 10:00 ч, старший продавец – к 9:30 ч и открывает служебный вход, продавцы приходят к 9:30 ч, чтобы подготовить рабочие места и кассы к предстоящей работе.

основная деятельность предприятия торговли напрямую связана с исполнением различных операций и требует от исполняющих их работников разносторонних знаний и умений. Поэтому в состав персонала магазина входят работники различных категорий (работники низшего, среднего и высшего звена).

Для каждой существующей должности руководством организации составляются и утверждаются полные должностные инструкции, содержащие перечень должностных обязанностей работников с учетом особенностей организации производства, труда и управления, их прав и этапы ответственности.

К примеру: руководителем среднего звена в магазине является заместитель директора – товаровед. Он:

принимает участие в работе выставок, ярмарок и др. мероприятиях, где происходит знакомство с предприятиями-изготовителями и предлагаемыми ими товарами;

участвует в формировании ассортимента товаров;

организует приемку товаров от поставщика на склады;

руководит работниками;

организует подготовку и заключение договоров поставки товаров с предприятиями-изготовителями;

принимает меры по выполнению договорных обязательств поставщиками;

внешняя среда организации.

Принцип работы торговой сети «Магнита» – обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно для себя приобрести широкий спектр продовольственных товаров.

Магазин «Магнит» конкурентоспособен, так как реализуемые товары качественные по приемлемым ценам.

В настоящее время магазин вступил в период жесткой конкуренции за рынки сбыта. Маркетинговую политику деятельности магазина на рынке можно определить как удержание и планомерное увеличение (за счет вытеснения конкурентов) доли занимаемой на рынке.

Подводя промежуточные результаты проведенного анализа полученных результатов, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

Делая небольшой вывод по данному разделу курсовой работы, анализируя полученные результаты в ходе проведенного исследования факторов влияния на функционирование и развитие торговой сети «Магнит», можно констатировать, что в ходе проведенного анализа выявлены сильные и слабые стороны данного вида бизнеса в современной России. Будущее в развитие данного предприятия видится в расширении товарного ассортимента, снижение прямых и косвенных издержек не только производства, но логистических и торговых операций, приверженность курса на потребителя, удовлетворение его требований к современному сетевому бизнесу как гаранту низкой цены и высокого качества покупаемых им и товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог нашей курсовой работы, следует сделать необходимые выводы и резюме.

Было дано определение, что сетевые организации – это гибкие горизонтальные управленческие структуры, которые функционируют за счет общей ресурсной базы, в которой, в свою очередь, ключевым является информационный ресурс, и максимально удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности организаций-участников сети. Так, согласно общепринятой классификации сетевых структур выделяется три основные их формы: внутренняя, стабильная и динамическая.

В последние десятилетия вынужденным ответом предприятий во всем мире на усиление конкуренции в мировом масштабе стал отказ от централизованно координируемой, многоуровневой иерархии и продвижение к разнообразным, более гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные, ранее существующие, управленческие пирамиды. Перенесение действующих рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структуры – сетевые организации, в которых ранее существующая последовательность команд иерархической структуры заменяется уже цепочкой заказов на поставку продукции и развитием экономических взаимоотношений с другими компаниями. Что же представляют сетевой бизнес сегодня? Сети – это не что иное совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых корректируется существующими рыночными механизмами вместо, имевших место ранее, командных методов. Рассматриваются они как форма, которая отвечает современным требованиям внешней среды ведения бизнеса. Одновременно с этим эффективность сетевых организаций часто снижается из-за ошибок руководителей при формировании организационных структур, а также в процессе уже управления ими.

В современном экономическом мире основным сектором бизнеса, в котором наблюдается интенсивный рост сетевой организации хозяйственной деятельности, конечно же, является торговля. Национальные торговые сети, как правило, охватывают целые страны, однако на мировом рынке в последнее время широко представлены и транснациональные ритейлинговые сети, которые и представляют наибольший интерес для научного сообщества и инвестора. Несмотря на то, что принцип сетевой организации бизнеса свойственна многим отраслям деятельности – гостиничным комплексам, банкам, операторам сотовой связи и т.д. – все же наиболее типичными и распространенными представителями сетевого бизнеса являются сети розничной торговли. К примеру, в России в 2008 г. на сетевые торговый сегмент приходилось примерно 30,1% оборота российского рынка товаров конечного потребления, в то время как на открытые рынки приходилось чуть более 10% продаж, а в 2015 данный сетевой маркетинг занимал уже порядка 45 % от общего внутригосударственного товарооборота.

Экономическая и производственная деятельность существующих сетевых предприятий охватывает большое количество структурных элементов внутри одной торговой системы и зачастую довольно сильно диверсифицирована территориально. Именно из данного факта следует и выглядит очевидным, что на деятельность данных организаций значительное влияние оказывают факторы как внешней, так и внутренней среды.

Как мы определили в материалах нашей работы, для сетевых организаций являются наиболее значимыми следующие факторы внешней среды: потребители, конкуренты, партнеры. Любая сетевая организация, даже открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, и конечно же от поведения своих клиентов (покупателей).

По причине того, что факторы внешней среды имеют различную силу влияния на сетевую организацию, их необходимо разделить на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду предприятия, в свою очередь, на среду прямого и косвенного действия.

В свою очередь, под средой косвенного воздействия следует понимать факторы, которые могут и не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, всё же, в перспективе, могут определенным образом отражаться на ней. В первую очередь, здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях. Любой мировой кризис тому яркий пример.

Была рассмотрена и внутренняя среда сетевой организации, было выявлено о необходимости учитывать тот факт, что сами организации представляют собой системы, которые созданы людьми, и по этой причине существующая в организации внутренняя среда в основном является конечным результатом управленческих решений. Основными факторами внутренней среды сетевой организации, которые требуют особого внимания руководства, – это цели, финансы, управление, структура, технология, персонал, коммуникация.

В противоположность, внутренняя среда сетевой организации уже полностью пронизывается всеми факторами, которые необходимо серьёзно изучать на всех этапах развития сетевой компании. Из данного числа внешнего воздействия нельзя выделять факторы более или менее важные для организации. Любое предприятие имеет право на экономическую жизнь только с грамотно и чётко поставленной целью, с качественной выстроенной структурой и необходимым объемом финансирования, но, как и в любой организации, помимо всего вышеперечисленного ей необходим еще и преданный, грамотный персонал, а также хорошо поставленный процесс коммуникации.

Теоретическая часть курсовой работы в последнем разделе была завершена анализом внешних и внутренних факторов бизнес-среды сетевой организации Краснодарского края - ЗАО "Тандер". ЗАО «Тандер» является владельцем крупнейшей, на данный момент времени, по числу магазинов и территории их покрытия сети продуктовых супермаркетов-дискаунтеров в России под единой своей торговой маркой «Магнит».

Была дана общая оценка влияния глобальных факторов внешней среды, которая была произведена с помощью PEST-анализа. В результате анализа, полученная взвешенная интегральная оценка 3,05 показывает, что реакция торговой сети "Магнит" на глобальные факторы внешней среды находится на среднем уровне.

В курсовой работе были проведены исследования по влиянию факторов внешней среды сети "Магнит", таких как: потребители и поставщики, существующие конкуренты бизнеса.

На рынке Краснодарского края, в сегменте супермаркетов, конкуренцию сети «Магнит» составляют магазины таких сетей как «Ашан», «Лента» и «Карфур». Несмотря на это, на общероссийском рынке сеть «Магнит» занимает лидирующее положение среди конкурентов по количеству действующих магазинов, и второе место по товарообороту после сети «Пятерочка».

В рамках данной курсовой работы был произведен укрупненный обзор поставщиков товаров и услуг сети "Магнит" по признаку товарно-ассортиментной разгруппировки.

Дополнительно было установлено, что в структуре покупателей супермаркетов «Магнит» по половому признаку, по уровню доходов и по расходам на продукты питания следует выделить основной сегмент - это женщины со средним уровнем своих доходов, основные расходные статьи которых определены продовольственными товарами. Основная масса покупателей приоритетными факторами покупки указала качество продуктов питания и их товарный и эстетический вид, на втором месте была определена цена, а завершающим критерием отбора - фирма-производитель.

Анализ факторов внутренней среды сети "Магнит" производился по 2 направлениям - анализ персонала и анализ продукции.

Наиболее полной характеристикой персонала сети "Магнит" как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по 12 признакам: пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников сети в возрастных границах 30-40 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. В качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают (более половины от всей численности) работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети – это сотрудники с высшим образованием.

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами.

Насыщенность представленной номенклатуры, то есть общее число составляющих ее отдельных продуктов, у объекта изучения равно 769. Средняя насыщенность товарного ассортимента (средняя товарная линейка) супермаркета «Магнит» определяется делением общего количества продукции (769) на количество ассортиментных групп (15). Таким образом, средняя товарная линейка супермаркета охватывает 51 позицию.

В заключительной части курсовой работы подчеркивается особенная значимость проанализированных факторов бизнес среды для сети магазинов "Магнит" как сетевой организации.

Подводя итог проведенной работы, следует отметить, что поставленные задачи при выборе указанной темы курсовой работы были выполнены, результаты полученного анализа позволили сделать правильный вывод о существующих факторов риска ведения сетевого бизнеса и перспективы его развития в современном мире.

Список использованной литературы

Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации - М.: Вершина, 2014.

Бережкова Е.П. Особенности управления сетевыми предприятиями // Российское предпринимательство. - 2015. – № 6. – С. 56-58

Виханский О.С. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006.

1. Владимирова И.Г. Развитие компаний в будущем // Менеджмент в России и за рубежом. 2016. №2.
2. Гейдж Р. Как построить многоуровневую денежную машину / Рэнди Гейдж – М.: «Фаир – Пресс», 2011. – 384с.

Грант Р. Современный стратегический анализ.- СПб.: Питер, 2008.

Дафт Р. Менеджмент. – СПБ: Питер, 2008.

1. Дитмар Зуринг "Amway: продавцы воздуха, или американское шоу за ваши деньги".- Интернет-ресурс: http://virt.nm.ru/art/amway.htm
2. Докторов Б., Шадрин А. Социология на российском Интернете: в начале долгого пути // Телескоп: наблюдения за повседневной жизнью петербуржцев, 2014, №6. ttp://www.isn.ru/sociology/public/sociology.htm.
3. Ефремов Н. “Настольная книга сетевика” – Ростов н/Д.: “Феникс” 2003. – 320 с.

Жебелев И. А. Оценка конкурентоспособности предприятий розничных торговых сетей // Предпринимательство. – 2008. - № 3. - С. 45-50.

Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований новой организационной стратегии в 1980-90-е годы // Вестник СПбГУ, сер. 5. Менеджмент. Вып.2, №12. – 2015.

Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для ВУЗов. - СПб.: Питер, 2008.

Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. пособие. - М.: Проспект, 2008.

Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. 4-е изд. перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.

Панова Е.Н. Модели управления предприятием сетевого ритейла//Аудит и финансовый анализ. – 2014. - №5. – С. 44-46

1. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №5. 2013.

Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. — М.: Экзамен, 2009.

1. Рябцун В.В. Реинжиниринг хозяйствующих субъектов и интеграция систем электронной коммерции как наиболее важные механизмы обеспечения эффективного развития бизнеса региона // Корпоративный менеджмент, 2007. №2.

Сердюк В.А. Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №5. – С. 32-36

1. Синамати А. Обучение и развитие дистрибьюторов сетевой компании. - М.: Ффир, 2011. - 52 с.
2. Синамати. А. Что такое сетевой маркетинг. - М.: Фиар, 2006. - 96 с.

Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Теория организации: учеб. для вузов / под ред.В. Г. Алиева. - 3- е изд., стер. - М.: Экономика, 2012.

Тишина О.М. Формирование и развитие предпринимательской сети на основе кластеров // Теоретические и прикладные проблемы сервиса.– 2006.– №4. – С. 22-28

Чернорез Е.В., Михайлов Д.В. Виды взаимодействия предпринимательских структур в деловых сетях // Коммерческая деятельность и предпринимательство: Сб. науч. тр. Вып. 6 – СПб.: СПбГИЭУ, 2013. - С. 68-73

1. Царев В.В., Канторович А.А. Организационно – экономические преимущества применения электронной коммерции // Хозяйственный механизм переходного периода: Сб. науч. тр. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.
2. Шапошникова Е.К. 10 лет – один ответ «Молодцы!» / Е.К. Шапошникова – 2013. №7. – С. 35–37.

Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами: Учеб. пособие. – СПб: Бизнес-пресса, 2015.

Юнусов А.М. Теоретические основы формирования и становления сетевой экономики в России. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05: Москва, 2008.

1. Бережкова Е.П. Особенности управления сетевыми предприятиями // Российское предпринимательство. - 2007 – № 6. – С. 56-58

   ↑

2. Сердюк В.А. Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития//Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №5. – С. 32-36

   ↑

3. Юнусов А.М. Теоретические основы формирования и становления сетевой экономики в России. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05: Москва, 2008

   ↑

4. Шимко П.Д. Оптимальное управление экономическими системами: Учеб. пособие. – СПб: Бизнес-пресса, 2007. - С. 122

   ↑

5. Официальный сайт компании http://magnit-info.ru/about/history/ ↑