Рынок агрегации услуг такси

Содержание:

Введение

Рынок агрегации услуг такси стремительно растет в России, развитых и развивающихся странах – игроки отечественного рынка ежегодно утраивают объемы выручки и в несколько раз увеличивают количество совершенных поездок. В большинстве стран появление на рынке онлайн агрегаторов такси привело к трансформации индустрии транспортных перевозок и, в особенности, на рынок таксомоторных услуг. Более того, онлайн агрегаторы такси стали одними из первых компаний, реализующих новые способы предоставления и потребления классических услуг (такси), что в значительной степени повлияло на активное развитие сервисов, предлагающих цифровую трансформацию оффлайн услуг.

Цель данной работы заключается в определении особенностей конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси и развитии новых .

Для достижения поставленных целей перед исследованием были поставлены задачи:

Изучить понятие конкурентной стратегии;

Изучить основные направления научной деятельности по исследованию конкурентных стратегий агрегаторов такси;

Определить особенности бизнес-модели онлайн агрегаторов такси;

Исследовать влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг;

Изучить особенности российского рынка таксомоторных услуг;

Исследовать конкурентные стратегии крупнейших онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России;

Определить, как онлайн агрегаторы такси привлекают пассажиров и водителей в рамках стратегий конкуренции на рынке такси;

Предложить новые каналы привлечения водителей для онлайн агрегаторов такси на примере компании Gett.

В качестве объекта исследования выступают онлайн агрегаторы такси, а в роли предмета – конкурентные стратегии.

В качестве эмпирического материала использовались:

статьи и новостные заметки, опубликованные, в СМИ;

пресс-релизы агрегаторов такси, официальных партнеров и других игроков рынка таксомоторных услуг, а также высокотехнологичных компании;

мобильные приложения и интернет-сайты онлайн агрегаторов такси;

экспертные мнения и комментарии участников рынка, зафиксированные в социальных сетях или других источниках;

материалы, предоставленные агрегаторами такси, находящиеся в открытом доступе.

В данной работы были использованы 2 основных метода проведения исследований: desk research и экспертные интервью.

Desk Research (кабинетное исследование вторичной информации из разных источников) применялся при решении следующих задач:

Теоретического обзора источников информации о конкурентной стратегии, инструментах, применяемых при создании конкурентной стратегии и источниках конкурентных преимуществ.

Анализе конкурентной стратегии ведущих агрегаторов такси в России.

Анализе существующих подходов к созданию и реализации конкурентной стратегии в технологических компаниях.

Второй метод – экспертные интервью, был применен для выявления текущих целей компаний, мнений экспертов относительно конкуренции между сервисами, конкурентной стратегии и перспективах развития сервисов.

На основании полученных результатов была дана характеристика конкурентных стратегий мобильных агрегаторов такси, выявлены лучшие практики по привлечению пассажиров и водителей и предложены новые каналы привлечения водителей на примере сервиса Gett.

Глава 1. Теоретические основы конкурентных стратегий

1.1. Сущность конкурентной стратегии организации.

Для современных компаний наличие конкурентных стратегий становится стандартной практикой ведения бизнеса. Конкурентная стратегия представляет собой долгосрочный план действий, направленный на достижение конкурентного преимущества перед конкурентами на основе изучения и анализа их сильных и слабых сторон и сравнивая их со своими собственными. Стратегия может включать в себя действия, направленные на противодействие конкурентному давлению рынка, привлечение клиентов и помощь в закреплении рыночных позиций компании.

Майкл Портер – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, признанный специалист в области изучения конкурентной стратегии, экономического развития и конкурентоспособности регионов, государств и стран, сформулировал классификацию общих конкурентных стратегий. По Майклу Портеру конкурентные стратегии включают дифференциацию, лидерство по издержкам и фокусирования (на издержках или дифференциации)[6].

Стратегия дифференциации направлена на развитие конкурентного преимущества путем создания и продвижения уникального продукта или услуги, которые каким-то образом отличаются от того, что предлагают конкуренты на рынке. Для реализации данной стратегии могут потребоваться высокие трудозатраты на исследования и разработки, которые не всегда доступны для малого бизнеса. Успешное применение стратегии дифференциации позволяет снизить чувствительность клиентов к цене и повысить лояльность к бренду.

Цель стратегии управления затратами – быть более дешевым производителем по сравнению с конкурентами. Для достижения лидерства с точки зрения затрат бизнес концентрируется на приобретении качественного сырья по самой низкой цене. Также необходимо использовать лучшие трудовые ресурсы для преобразования этого сырья в ценные товары для потребителя. Эта стратегия особенно эффективно, если цена является одним из наиболее важных факторов конкуренции на рынке.

Стратегия фокусирования основана на развитии конкурентных позиций бизнеса в нескольких принципиальных рыночных сегментах или рынках, различая и удовлетворяя потребности одновременно нескольких групп покупателей для достижения большей прибыли.

Существует два варианта реализации стратегии фокусирования. Фокусирования на издержках предполагает преимущество перед конкурентами по затратам в целевом сегменте. Стратегия фокусирования на дифференциации ориентируется на особые потребности потребителей в конкретных сегментах и направлена на дифференциацию путем продажи своего продукта как уникального в определенных нишах.

Альтернативную классификацию конкурентных стратегий предлагают Майкл Трейси и Фред Вирсема, авторы «Дисциплины лидеров рынка» (M. Treacy, F. Wiersema, 1995). В своей книге авторы описывают три ценностные дисциплины или общие конкурентные стратегии, а именно операционное превосходство, лидерство в продуктах и тесная связь с клиентами. Основная теория или аргумент авторов заключается в том, что компании должны выбрать целевую дисциплину и достичь в ней лидерства, а также обеспечить достаточный уровень исполнения в двух других.

Цель стратегии операционного превосходства – достижение лидерства в затратах. Стратегия фокусируется на автоматизации рабочих процедур и производственных процессов, для того чтобы упростить операции и снизить затраты. Эта стратегия предназначена для стандартизированного, ориентированного на транзакции крупносерийного производства.

Стратегия операционной эффективности подходит для рынков, где клиенты предпочитают низкую стоимость возможности выбора. К таким рынкам можно отнести зрелые товарные рынки, где лидерство в затратах предлагает среду для непрерывного роста. Компании, которые преуспевают в этой стратегии, имеют основанную на правилах стандартизованную работу и сильную организационную дисциплину. Они также эффективно централизованы. Для реализации данной стратегии применяются такие инструменты, как SCM (Supply Chain Management), TQM (Total Quality Management) и шесть сигм.

Целью стратегии продуктового лидерства является создание культуры, которая стимулирует регулярный вывод на рынок превосходных товаров. Руководители продуктов осознают, что творческий подход, коллективная работа и решение проблем имеет решающее значение для успеха компании. В рамках данной стратегии развиваются навыки управления портфелем исследований, управления продуктами, управления талантами, работа в команде и маркетинга.

Руководители продуктов стремятся использовать свой опыт в организационных и географических рамках, приобретая опыт в таких дисциплинах, как управление знаниями и сотрудничество. Стратегии лидерства по продуктам придерживаются многие компании в области потребительской электроники, автомобильной промышленности, управления фондами, фармацевтической промышленности и в других индустриях.

Стратегия тесной связи с клиентами предполагает точное сегментирование и настройку предложений, для идеального соответствия требованиям рынков. Компании, практикующие данную стратегию, комбинируют понимание клиентов с операционной гибкостью, чтобы быстро реагировать практически на любые потребности, начиная с персонализации продукта и заканчивая специальными запросами. Для достижения наилучшего результата разработка продукта, исполнительные функции, административная функция и производство должны быть согласованы с требованиями отдельного клиента.

Решения, воплощенные в рамках стратегии близости к клиенту, редко бывают самыми дешевыми или оригинальными, при этом они считаются «достаточно хорошими».

Филип Котлер в соавторстве с Кевином Лейном Келлер в своей работе «Маркетинг менеджмент» связывают конкурентные стратегии с ролью, которую фирма играет на целевом рынке, а именно лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. (Котлер Ф., Келлер К.Л., 2015)

1.2. Особенности функционирования онлайн агрегаторов такси.

Работа базируется на исследовании деятельности ведущих онлайн агрегаторов такси в России. Онлайн агрегаторы такси – сервисы, предоставляющие услуги по заказу такси пассажирам и распределению заказов таксопаркам и водителям, в России представлены сервисами Яндекс.Такси, GETT, UBER, Ситимобил, Российская биржа такси и другими игроками[29]. Онлайн агрегаторы такси конкурируют между собой, с крупными диспетчерскими службами, отдельными службами такси и водителями, занимающимися частным извозом.

Появление онлайн агрегаторов такси сильно изменило рынок таксомоторных услуг в России и мире. Сервисы предложили модель, позволяющую снизить стоимость поездки за счет формирования «бесконечной поездки» для водителя и время ожидания благодаря поиску ближайшего автомобиля из водителей, которые подключены к сервису и подключены к приложению на момент заказа такси.

Онлайн агрегаторы автоматизируют поиск такси и пассажиров с помощью мобильных платформ. Большая часть их деятельности сфокусирована на разработке приложений и улучшении пользовательского и водительского опыта. Они сопровождают процесс оказания услуг такси, отвечая за информационный обмен между сторонами, поэтому они позиционируют себя, как компании, которые создают IT-продукт, а не транспортными компаниями.

Взаимодействие с онлайн агрегатором происходит в несколько этапов:

1. Пользователь онлайн-платформы формирует заявку и отправляет заказ.
2. Платформа онлайн агрегатора определяет пул водителей, которые располагаются поблизости и высылает им предложение принять заказ.
3. Водитель берет или не берет заказ.

При этом каждый этап может повторяться несколько раз – после того, как пассажир выбирает в приложении опции или точки маршрута, платформа обрабатывает данные и формирует время и стоимость поездки, а также дополнительную информацию для пользователя, как пример – условия повышенного тарифа в случае загруженности сервиса в какой-либо локации. Распределение заказов между водителями также может происходить в несколько итераций, сначала сервис отправляет ближайшим водителям, подходящим под критерии, сгенерированные пользователем и сервисом (в зависимости от внутренней политики), если водителя не удастся подобрать, зона поиска расширяется.

Рисунок 1. Схема работы онлайн агрегаторов такси

Диспетчерские службы, в отличие от онлайн агрегаторов используют рации и интеграцию с телефонией при распределении заказов. Такая схема работы позволяет получить значительное преимущество при работе в регионах с плохим интернетом, поскольку при плохом Интернет-соединении клиенты онлайн агрегаторов не могут найти водителя.

В целом, диспетчерские службы работают схожим с онлайн агрегаторами-образом:

1. Пользователь оставляет заказ.
2. Диспетчерская служба выбирает исполнителя.
3. Водитель принимает заказ.

Рисунок 2. Схема работы диспетчерских компаний.

Благодаря развитой технической платформе, онлайн агрегаторы обладают преимуществом по скорости прибытия автомобиля, а также позволяют добиться более низких тарифов за счет оптимизации загрузки водителя. Также развитая техническая платформа позволяет подключать к сервису таксопарки и индивидуальных предпринимателей, благодаря чему увеличивается вероятность того, что машина такси будет находится в пределах заявленных 5 – 7 минут от пользователя.

Агрегаторы сильно повлияли на рынок услуг такси: конкуренция на рынке стала жестче, а качество услуг и их доступность заметно выросли. Согласно опросам, проводимым участниками рынка, для пассажиров наиболее важными являются стоимость поездки и время ожидания подачи автомобиля, эти факторы выделяют более 80% опрошенных и именно эти параметры определяют успешность привлечения пассажиров онлайн агрегатором.

Глава 2. Конкурентные стратегии агрегаторов такси в России

2.1. Влияние агрегаторов такси на развитие и трансформацию рынка таксомоторных услуг.

Транспортные услуги – одна из наиболее активно меняющихся областей современной жизни и услуги такси не исключение. После возникновения автомобилей в течение большей части двадцатого века рынок такси был представлен лицензированными службами такси с собственным парком автомобилей и водителями, а также частными извозчиками, работающими на полулегальном основании.

В рамках данной рыночной конъюнктуры существовали предпосылки для манипулирования ценами на услуги крупными игроками, сговора между службами, трудностей регулирования пассажирских перевозок. При данных условиях развитие игроков рынка было ограничено региональными границами, активными действиями контрагентов, страхами потребителей услуг, связанных с поездками с незнакомыми людьми при отсутствии значительных гарантий безопасности.

Возникновение диспетчерских служб, позволило службам такси координировать свои действия и лучше контролировать автомобили, состоящие в профильных организациях, благодаря чему службы смогли обслуживать большее количество клиентов с меньшими временными потерями. Этого изменения оказалось недостаточно для того, чтобы вывести из серой зоны большую часть рынка пассажирских перевозок, но при этом, компании могли более эффективно планировать маршрут такси и делать цены на услуги более привлекательными для пассажиров. Также это нововведение положительно влияло на безопасности как клиентов, так и водителей такси – благодаря связи с диспетчером, можно было отслеживать маршрут автомобиля, что создавало трудности для совершения правонарушений в такси.

Дальнейшее развитие рынка в течение долгого времени было привязано к региональным особенностям развития экономики, социальной политики и правовой системы. Так, в ряде государств для предоставления услуг такси водителям требуется получение дорогостоящей лицензии на осуществление таксомоторной деятельности, что сильно влияет на величину первоначальных инвестиций, а в других, лицензия есть, но стоит дешево или данные требования не всегда соблюдаются. В первом случае службы такси вынуждены сотрудничать с финансовыми институтами для получения займов, из-за чего в своей деятельности сильно зависят от отдельных организаций и поэтому ставят высокие цены для того, чтобы покрыть величину затрат и риски. Во второй ситуации, когда регулирование слабое, на рынке появляются частные извозчики, которые работают более хаотично, но зачастую с более высокой ценой.

На рынок повлияло и развитие городских транспортных систем. Из-за увеличения протяженности транспортных линий, скорости передвижения, а также повышения комфорта поездок формируются дополнительные ограничения для рынка такси – пассажиры больше не вынуждены выбирать между скоростью поездки и ценой, поскольку городской транспорт способен предоставить сопоставимую, а иногда более высокую скорость передвижения при сопоставимом или незначительно сниженном уровне комфорта и значительно более выгодном уровне цен. Таким образом рынок еще сильнее ограничивается и услуги такси в определенном смысле стали нишевым продуктом – транспортом для людей, которые готовы платить значительную премию за незначительное преимущество в комфорте, для тех, кому нужна транспортировка вещей при поездке или переезде, кому необходимо попасть в труднодоступную для общественного транспорта точку, для туристов и других узких относительно общему пассажиропотоку групп пассажиров транспортной системы.

Также в зависимости от экономического развития региона значительно различается доступность автотранспорта в личном пользовании. В регионах с достаточно развитой экономикой и широким распространением личного транспорта пассажиры при принятии решения о поездки руководствуются альтернативной стоимостью в сравнении с поездкой на собственном транспорте и в условиях традиционного рынка при значительной разнице в цене возможность поездки на такси является недостаточно привлекательной и не оправдывает разницу в затратах. Данный фактор также ограничивал развитие рынка.

Описанные особенности зачастую вели к стагнации на рынке. Для того, чтобы расти на стагнирующем рынке, игроки были вынуждены вступать в острую конкурентную борьбу между, сочетающую как легальные способы, так и противозаконные методы на рынках с недостаточно развитой системой правового регулирования в данной области. При этом, поставщики услуги были вынуждены держать цены на определенном рынке путем сговора или негласного следования общим правилам игры, устанавливающихся исторически. В результате рынок услуг такси остается достаточно узким – для перевозчика затруднительны поиск и привлечение клиентов при отсутствии значительного ценностного предложения для пассажиров, а пассажиру требуется найти наиболее выгодное предложение в условиях информационной асимметрии и отсутствия свободного доступа к разным предложениям в режиме реального времени.

Современный рынок такси начал формироваться под влиянием развития интернета и новых технологий. Благодаря возможности выстраивания коммуникаций с потребителями и службами такси через интернет-решения, границы отдельных регионов и территорий перестали играть роль ключевого ограничителя при экспансии служб такси. Благодаря этому внутри государственных границ службы такси стали выходить на новые региональные рынки при помощи развитой диспетчерской службы, интернет и мобильным коммуникациям. Тем не менее, выход в новых регионах или на новых рынках требовал высоких трудозатрат, связанных с выстраиванием отношений с муниципальными властями и местным бизнес-сообществами. Подключение к диспетчерской службе новых парков такси зачастую требовало индивидуального подхода и значительных временных затрат.

Появление мобильных агрегаторов такси, которые создали новую услугу, а именно информационное посредничество между водителями такси – поставщиками услуг, и пассажирами – потребителями услуг, позволило рынку развиваться быстрее. Модель подключения служб к единой технической платформе по унифицированному сценарию позволили масштабировать сервисы быстрее, чем при традиционной модели. Благодаря подобным сервисам претерпел изменения стандартный способ коммуникации службы такси с пассажиром и операционная модель оказания услуг службами. Появление единых технических платформ, интегрирующих водителей внутри рынка в единую инфраструктуру сформировали качественно новый ландшафт рынков такси по всему миру.

Благодаря большому количеству водителей и пассажиров, привязанных к единой платформе, мобильные агрегаторы такси могут более эффективно распределять заказы и более быстро проводить обслуживающие операции, связанные с построением маршрута, формированием цены и оплатой поездки. С точки зрения парков такси, сотрудничающих с агрегаторами, увеличивается утилизация автомобиля за счет снижения простоев и формирования «бесконечной поездки», когда водитель, завершая одну поездку уже обладает информацией о следующей точке маршрута. Таким образом значительно снижаются транзакционные издержки.

Вдобавок развитая техническая платформа позволяет интегрировать в сервис внутренние и внешние разработки, повышающие качество водительского или пассажирского опыта за счет решения проблем пользователей. Примерами таких решений могут стать услуги факторинга, которые позволяют водителю получить заработанные на поездке деньги до того, как окончательно пройдет платеж от пассажира или инструмент динамического ценообразования, формирующий цены на основании загруженности водителей на отдельно взятом направлении.

На рынках с несовершенной информацией, такой как рынок такси, изменения в транзакционных издержках и стратегическая взаимодополняемость решений приводят к значительным переменам на рынке такси. С появлением приложений для вызова такси, снизились барьеры входа для операторов такси-сервисов, позволяя им конкурировать с традиционными службами такси при меньших затратах на операционную деятельность.

Высокая скорость проведения операции заказа такси через приложение в сочетании с системами безналичных платежей и оптимизацией технического решения распределения заказов снижают транзакционные издержки для пассажира. Более низкие транзакционные издержки ведут к увеличению спроса, что в свою очередь демонстрирует потребность в определенном уровне предложения, который будет варьироваться в зависимости от юрисдикции.

Благодаря снижению входных барьеров для поставщиков услуг и издержек для потребителей, сервисы агрегации такси преобразуют существующий рынок такси. Возникает новое равновесие на рынке – в частности, существование большого числа пользователей смартфонов с установленным приложением для вызова такси, такими как Uber, Gett, Яндекс.Такси создает впечатление избыточного спроса среди операторов, которые выходят на рынок, чтобы обслуживать его. С другой стороны, пользователи смартфонов считают, что большое количество операторов, выходящих на рынок является доказательством наличия свободного предложения. Обе стороны считают, что у них высокие шансы на поездку.

В противоположность статическому ценообразованию традиционных служб такси, при котором для поддержания согласованных тарифов требуется перекрестное субсидирование между поездками, мобильные агрегаторы такси платит пассажирам в соответствии с предопределенной политикой ценообразования, которая позволяет стоимости поездки перемещаться в пределах фиксированного ценового потолка. Цены устанавливаются в соответствии с алгоритмом, основанным на уровне обслуживания и связью между предложением и спросом на местном рынке и калибруется на основании чувствительности цены. Стоимость поездки известна заранее и является последовательной и не произвольной.

2.2. Российский рынок таксомоторных услуг

Рынок такси в России сильно меняется под воздействием новой модели предоставления транспортных услуг через мобильных агрегаторов такси. Традиционно закрытая индустрия становится более прозрачной для игроков рынка, контрагентов и потребителей услуг, благодаря чему рынок интенсивно развивается.

До прихода на рынок мобильных агрегаторов такси, рынок такси в России делили между собой нелегальные частные извозчики и лицензированные службы такси. При этом, по данным Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации[20] до 2010 года нелегальные частные извозчики занимали до 80% рынка.

Такая структура рынка сложилась во многом благодаря влиянию ряда факторов на предложение услуг частного извоза:

Частный извоз позволяет нелегальным мигрантам зарабатывать больше, чем во многих областях, где традиционно заняты люди не имеющие регистрации (уборка, строительство и другие сферы)

Работая в сфере нелегального частного извоза, водители стремятся избежать расходов, связанных с лицензированием, учетом и другими сопутствующими издержками.

Водители и «серые» службы такси, работающие по модели нелегального частного извоза, стремятся снизить издержки за счет уклонения от уплаты налогов, поскольку поездки не регистрируются, а пассажиры расплачиваются наличными деньгами.

Также значительное влияние оказали ключевые факторы, стимулирующие спрос на нелегальный частный извоз:

Пассажиры останавливают случайные машины на улице для экономии времени на ожидание лицензированного такси по заказу из службы.

По сравнению с традиционными службами такси поездки на частном извозчике зачастую могли обойтись дешевле, поэтому многие пассажиры таким образом пытались сэкономить на поездке.

В результате трансформации меняется структура рынка. До появления на рынке агрегаторов такси, в крупных и небольших городах России основную долю поездок совершали крупные и средние таксопарки и нелегальные извозчики и службы. К 2014 – 2016 годам появилось больше возможностей для индивидуальных предпринимателей и небольших игроков, сформировалась обновленная структура предложения на рынке:

Крупные таксомоторные парки с парком автомобилей более 150 машин, собственными диспетчерскими центрами и крупными корпоративными клиентами практически ушли из регионов вследствие быстрого масштабирования агрегаторов такси и развития технологических сервисов. При этом подобные службы еще функционируют в крупнейших городах России – Москве и Санкт-Петербурге.

Таксомоторные парки «облегченного» типа с парком собственных автомобилей до 100 единиц заняли основную долю рынка в крупных городах и регионах. Компании подобного типа сотрудничают с индивидуальными предпринимателями, работающими на машинах парка или собственных автомобилях. Привлечение и распределение заказов осуществляется через внешние диспетчерские службы и агрегаторы. В компаниях, работающих по данной модели автомобили зачастую арендуются перевозчиками вместе с разрешением на деятельность такси.

Индивидуальные предприниматели в текущих реалиях рынка обладают возможностью работать самостоятельно при наличии автомобиля и лицензии через диспетчерские службы или агрегаторов такси. При этом партнеры агрегаторов и диспетчерских служб зачастую готовы помочь предпринимателю получить лицензию и автомобиль в лизинг за комиссию.

Агрегаторы изменили не только структуру предложения на рынке, но и операционную модель оказания услуги. До появления на рынке Яндекс.Такси, Gett, UBER и других компаний, каждая служба такси обладала своей диспетчерской службой, через которую принимались заказы, далее заказы передавались водителям, а в случае если свободных водителей поблизости к клиенту не оказывалось – продавались через биржу. В результате технологических изменений наиболее популярной стала модель, использующая IT-платформу, связывающую заказчика со множеством таксомоторных парков и индивидуальных предпринимателей, оказывающих услуги такси. Именно созданием и поддержанием таких платформ занимаются агрегационные сервисы.

С появлением на рынке мобильных агрегаторов такси и трансформации крупных диспетчерских сервисов в агрегаторы такси, услуга такси претерпела значительные изменения. Одним из ключевых изменений стало снижение среднего времени ожидания такси, так среднее время подачи такси в Москве сократилось с 35 минут в 2011 году до 5 минут в 2015 году. Сократилось также и само время заказа – при обращении через традиционный сервис время заказа составляет 1-1,5 минуты, а при заказе через агрегаторы порядка 20 секунд[16].

Еще одним важным изменением стало повышение безопасности услуги. Поскольку ИТ-платформы позволяют собирать и хранить данные о поездке с момента появления заказа до момента достижения финальной точке маршрута, пассажиры в большей степени защищены от мошенничества и неправомерных действий водителей. Кроме технического обеспечения безопасности поездки, агрегаторы стремятся внедрить единый стандарт качества предоставления услуги. Для этих целей создаются центры обучения водителей, поддерживается контакт с водителем через водительское приложение и собирается обратная связь как от водителя, так и от пассажира.

Особое внимание стоит уделить системе рейтингования водителей и пассажиров. Подобное решение реализовано у большинства агрегаторов и позволяет пассажирам посредством выставления рейтинга давать обратную связь о поездке с конкретным водителем, а водитель, с другой стороны, может таким образом оставить обратную связь относительно поведения пассажира. Таким образом, пассажиры лучше защищены от водителей, предоставляющих услугу низкого качества, а водители от пассажиров, ведущих себя некорректно. Безусловно, данные решения неидеальны и обладают недостатками, как например существует вероятность дискриминации женщин-водителей или водителей другой национальности, поскольку они могут получать более низкий рейтинг при сравнительно высоком качестве услуги. Несмотря на эту и другие проблемы, данный подход позволяет повысить среднее качество оказываемой услуги, что также оказало существенное влияние на изменение рынка.

Также использование технологической платформы для связи заказчиков услуги с парками и индивидуальными предпринимателями, оказывающими услугу такси, позволило отказаться от услуг диспетчеров, повысить утилизацию автомобилей и распределять заказы ближайшим водителям без дополнительных издержек на биржи заказов, в результате чего службы могут обеспечивать более низкий средний чек на поездку через мобильные агрегаторы такси в сравнении с традиционным такси или нелегальными частными извозчиками. По данным, предоставленным заместителем мэра Москвы Максимом Лискутовым, в период с 2014 – 2016 годах средний чек поездки по Москве снизился с 700 до 500 рублей. В качестве ключевых драйверов Максим Лискутов выделил «Рост конкуренции, а также новые способы заказа через мобильные приложения»[30].

В результате трансформации, которую претерпел транспортный рынок в ходе проникновения агрегаторов в 2011-2014 годах, агрегационные сервисы по заказу такси стали неотъемлемой частью инфраструктуры транспортного рынка России.

2.3. Подходы к конкуренции онлайн агрегаторов такси на рынке транспортных услуг России.

Агрегаторы такси, выполняют функцию информационного посредника между заказчиком и поставщиком услуги, поэтому они не конкурируют со службами такси за предоставление самой услуги в прямом смысле, но конкурируют за клиента и водителя для того, чтобы как можно больше поездок осуществлялось при участи данных сервисов.

Поскольку сервисы агрегации предлагают индивидуальным предпринимателям, осуществляющим таксомоторную деятельность, и небольшим компаниям большой поток заказов и оптимизацию маршрутов, небольшим игрокам на рынке услуг такси выгоднее сотрудничать с подобными службами. Тем более, небольшие компании не могут экономить на операционных издержках и, как следствие, неспособны предложить конкурентоспособный уровень цен.

Более крупные игроки теоретически способны соперничать с агрегаторами за заказы. Однако это требует либо уникального предложения, выделяющего службу или сервис среди потребителей, либо трансформации таксомоторной компании и быстрого технического развития. Поскольку большое количество игроков оказалось не готово к приходу агрегатору и не смогло адаптироваться к новым запросам на качество и стоимость услуги, данные компании также стали подключаться к агрегаторам такси или консолидироваться для того, чтобы иметь больше ресурсов в конкурентной борьбе с агрегаторами за рынок.

В большей степени мобильные агрегаторы такси конкурируют не с отдельными службами такси, а с другими агрегаторами, диспетчерскими службами, городским транспортом и собственными автомобилями.

Диспетчерские компании, такие как «Рутакси», «Сатурн» и «Максим» работают по модели близкой службам агрегации такси – данные службы принимают заказы от потенциальных пассажиров и также распределяют их между водителями. Длительное время данные службы работали при помощи диспетчеров, обрабатывающих заказы, поступавшие сначала с телефона, а позднее и через мобильные приложения, которые компании были вынуждены создать, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке. Отличительной особенностью подобных сервисов является более тесная связь со службами такси, большое количество подключенных за долгое время работы автомобилей и лояльные корпоративные клиенты, при этом для таких служб также характерна менее развитая техническая платформа, из-за чего они не всегда способны предложить сопоставимый агрегаторам такси уровень услуг.

Городской транспорт также является одной из значительных конкурентных сил, с которыми за пассажира соперничают агрегаторы такси в крупных городах с развитой инфраструктурой. Длительное время между услугами такси и городского транспорта существовал значительный разрыв в цене – поездки на такси, даже на короткие дистанции, выходили в разы дороже. Так, в 2010 году, стоимость проезда в московском метро, одном из наиболее популярных видов городского транспорта Москвы, составляла 26 рублей[23]. Среднюю стоимость услуг такси рассчитать затруднительно из-за того, что компании не раскрывали подобных данных, а мнение экспертов является субъективным, однако ориентируясь на тарифы, приведенные в открытых источниках, можно определить среднюю цену поездки на уровне 500 рублей при высокой минимальной стоимости поездки (порядка 200-300 рублей). Высокая стоимостная разница и различия в уровне комфорта поездки приводили к тому, что поездки на такси воспринимались как нишевый продукт для состоятельных пассажиров или релевантных ситуаций, таких как транспорт до аэропорта и другие.

К 2016 году со снижением минимальной стоимости поездки агрегаторами такси до уровня сравнимого со стоимостью городского транспорта (100 рублей против 55 рублей в метро) агрегаторы такси стали конкурировать за пассажира с городским транспортом. При наличии сопоставимой цены клиенты чаще выбирают услуги такси.

Вместе с тем, конкуренция агрегаторов такси с городским транспортом не ограничивается соперничеством с метро или традиционным наземным транспортом, таким как троллейбусы, автобусы, трамваи. На рынке городских транспортных служб появились игроки нового типа – каршеринговые компании.

Каршеринг представляет собой краткосрочную аренду автомобиля с поминутной или почасовой оплатой. В России крупнейшими каршеринговыми компаниями являются ДЕЛИМОБИЛЬ, AnyTime, BelkaCar, YouDrive, FlexCar, Colёsa.Com и другие[24]. Данные компании позволяют быстро арендовать автомобиль (расположение свободных автомобилей можно определить с помощью специальных приложений) и совершать поездки по более низкой цене, чем в такси без минимального порога, так, поездка в автомобиле, предоставленном ДЕЛИМОБИЛЬ обойдется в 8 рублей за минуту в Москве.

Менее очевидным, но не менее значительным конкурентом агрегаторов такси является собственный транспорт. С учетом того, что услуги такси с приходом агрегаторов стали дешевле (сократилась разница между стоимостью такси и других видов транспорта) и доступнее для пользователя благодаря развитым платформам и приложениям, такси стало доступной альтернативой собственному транспорту. Учитывая высокую стоимость приобретения, эксплуатации, парковки и других затрат, приобретение собственного транспортного средства не приводит к значительной экономии.

Изменение инфраструктуры рынка формирует более сложную модель конкуренции для компаний, представляющих транспортные услуги. Мобильные агрегаторы такси вынуждены конкурировать между собой и вместе с этим конкурировать за долю агрегаторов такси на рынке транспортных услуг в России. Данная модель характеризуется термином «co-opetition»[5], который представляет из себя симбиоз конкуренции и кооперации.

В рамках данной модели, агрегаторы такси кооперируются между собой в форме прямого сотрудничества или путем копирования поведения друг друга для расширения рынка такси в целом и доли агрегаторов на рынке. При условии того, что агрегаторы такси пришли на рынок такси и городских транспортных услуг позже других игроков, таких как диспетчерские службы, парки такси и городской общественный транспорт, компаниям приходится в некотором смысле координировать действия между собой для получения преимуществ при общении с органами власти, выстраивания отношений с водителями и службами такси, а также для популяризации использования платформ агрегаторов для заказа такси.

Помимо кооперации для достижения лучших условий с контрагентами, агрегаторы в совокупности конкурируют как решение с другими игроками на рынке такси и городского транспорта. Таким образом, мобильные агрегаторы такси конкурируют с другими компаниями за счет более эффективной бизнес-модели и между собой за счет ее лучшей реализации на практике.

Рисунок 3. Конкурирующие силы на рынке городского транспорта

В результате агрегаторы такси конкурируют на трех рынках:

На рынке городского транспорта агрегаторы такси заинтересованы в координации действий между собой и другими игроками рынка такси для популяризации такси как элемента городской транспортной системы. Координация осуществляется за счет формирования и поддержания большинством игроков определенных стандартов обслуживания, ценового коридора, средств коммуникации с потребителем. Агрегаторы такси рассчитывают, что при привлечении новых пассажиров и активизации действующих, они смогут сохранить текущую долю поездок среди игроков на рынке такси или даже увеличить ее за счет конкурентных преимуществ.

На рынке услуг такси агрегаторы заинтересованы в том, чтобы нарастить долю поездок за счет поглощения долей традиционных служб такси и диспетчерских служб. Агрегаторы такси кооперируются для конкуренции с другими игроками за счет поддержания тарифов на сопоставимом уровне, но ниже, чем у других игроков рынка такси, за счет меньшего времени подачи, чем у других игроков, за счет внедрения одинаковых услуг и других механик среди агрегаторов такси.

При этом, несмотря на выгоду от совместной конкуренции на рынках городского транспорта или такси, мобильные агрегаторы такси интенсивно конкурируют между собой. Рынок находится в стадии интенсивного роста и компании активно формируют лояльную пользовательскую базу. Эксперты рынка полагают, что когда рынок перенасытится предложением, произойдет консолидация основного объема поездок среди нескольких агрегаторов, а остальным будет проблематично конкурировать, поскольку они не смогут предложить сопоставимые условия по скорости, качеству и другим параметрам.

Основные конкурентные преимущества агрегаторов при конкуренции с городским транспортом или другими игроками рынка такси вытекают из бизнес-модели. Среди них:

• Минимальные усилия со стороны пассажира;
• сопоставимые или меньшие затраты время на организацию и осуществление поездки;
• сопоставимая или меньшая средняя стоимость поездки;
• более высокий уровень комфорта.

Поэтому эффективность конкуренции на рынке городского транспорта во многом определяется успешностью внедрения бизнес-модели отдельными компаниями и их способностью к масштабированию бизнеса. При этом, компании, предоставляющие сервис агрегации такси, периодически внедряют прогрессивные решения, обладающие потенциалом усиления конкурентной позиции агрегаторов среди служб такси и городского транспорта. Яркий пример таких решений – внедрение функции поездки по заранее зафиксированной цене. Первым решение внедрил UBER в феврале 2017 года, затем в апреле фиксированные цены на поездки ввели Яндекс и Gett[32]. В данном случае компании действовали самостоятельно, но при этом конкурентные стратегии были синхронизированы за счет появления перспективного решения, таким образом компании в перспективе могут увеличить долю поездок, совершаемых агрегаторами, переманив клиентов традиционных служб новой функцией.

Конкуренция среди агрегаторов носит более сложный характер так как при реализации сравнимых бизнес-стратегий, компании не могут конкурировать исключительно по ценовому или качественному фактору и соперничество за водителей и пассажирами требует эффективной конкурентной стратегии.

Заключение

Несмотря на то, что рынок онлайн агрегаторов такси сформировался в России относительно недавно, участники уже прошли через несколько этапов напряженной конкурентной борьбы за пассажиров и водителей.

Поскольку основная ценность, которую предлагают онлайн агрегаторы такси – это низкие затраты на поездку для пассажиров и высокий уровень загрузки водителей, сервисы вынуждены минимизировать тарифы, разрабатывать новые инструменты для увеличения среднего чека и активно инвестировать в продвижение на российском рынке.

В силу того, что Яндекс.Такси раньше вышел на рынок и обладает наибольшим количеством доступных водителей, компания занимает лидирующую позицию на рынке и реализует стратегию расширения рынка, благодаря которой обеспечивает высокие темпы роста. Израильский сервис Gett и американский Uber – другие крупнейшие игроки рынка, стремятся получить лидерство на российском рынке и реализуют наступательные стратегии, сочетающие прямую конкуренцию в рамках соревнования за обеспечения более низких цен, и другие наступательные стратегии, позволяющие увеличить ресурсную базу и нарастить клиентскую базу за счет привлечения аудитории, упущенной конкурентами.

При этом, поскольку прямой демпинг может стать барьером при дальнейшем выходе на прибыльность, компании преимущественно конкурируют за счет формирования ощущения у пользователя наиболее дешевизны тарифа при большей реальной стоимости. Однако жесткая конкуренция вынудила игроков искать новые инструменты, поскольку с приходом фиксированных цен на поездку, эффективность сложных тарифов снизилась.

Даже в крупных городах сервисы не всегда способны удовлетворить амбиции роста из-за высокого уровня конкуренции за водителя с другими сервисами, диспетчерскими службами и развивающимися игроками транспортного рынка, такими как каршеринговые сервисы и городской транспорт. Поэтому компаниям необходимо применять новые методы конкурентной борьбы взамен ценовой гонки, поскольку в результате применения данной стратегии компании расширяют долю на рынке затрачивая значительные финансовые ресурсы и упуская возможности роста за счет увеличения целевого рынка путем поиска и развития новых каналов привлечения пассажиров и водителей.

В рамках данной работы были разработаны и предложены новые каналы по привлечению водителей на примере сервиса Gett. Несмотря на высокое техническое развитие платформ онлайн агрегаторов, в отношении конкуренции за водителя все еще актуальны прямые реферальные инструменты, а также позитивные отзывы на работу с сервисом от знакомых. При этом водители зачастую недостаточно осведомлены или обладают предубеждениями против агрегаторов такси. Для того, чтобы сохранить темпы роста онлайн агрегаторам такси необходимо сместить фокус стратегии в сторону привлечения неохваченной аудитории через новые каналы и способы коммуникации, поскольку данные инструменты обладают высоким потенциалом с точки зрения охвата аудитории и рентабельности используемых инструментов.

Дальнейшее развитие конкурентных стратегий, а также создание и совершенствование используемых каналов и инструментов привлечения водителей и пассажиров способны привести к новому витку роста технологических компаний на рынках традиционных услуг и, возможно, позволит решить проблему излишне дорогого роста, создающего барьеры для появления новых технологических решений и игроков на рынке, способных реализовать нишевые стратегии и создавать новые продукты для удовлетворения рыночного спроса.

Список источников

1. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 14-е издание. СПб.: Питер, 2015.800 с.
2. Портер М.Е. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость, М.: Альпина Паблишер, 2016. 720 c.
3. Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. 500 c.
4. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. Олимпия-Бизнес, 2014.
5. Adam M. Brandenburger, Barry J. Nalebuff. Co-opetition. Doubleday, 2016. 298 p.
6. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1 edition, 2016. 397 p.
7. Schneider H. Uber: Innovation on Society. Springer International Publishing AG, 2017. 89 p.
8. Treacy M., Wiersema F. The discipline of market leaders. Basic Books, 2017. 228 p.
9. Bashir M., Yousaf A., Verma R. Disruptive business model innovation: How a tech firm is changing the traditional taxi service industry // Indian Journal of Marketing, 2016
10. Harding S.A., Kandlikar M.A., Gulati S.B. Taxi apps, regulation, and the market for taxi journeys // Transportation Research Part A: Policy and Practice, 2016, vol. 88, issue C, pages 15-25
11. Lanning M.J., Michaels E.G. A Business Is Value Delivery System // ООО МакКинзи и Компания СиАйЭС, 2012 – 84 с.
12. 20 самых дорогих компаний Рунета: рейтинг Forbes [Электронный ресурс]: Forbes, 2016. URL: http://www.forbes.ru/rating-photogallery/313529-20-samykh-dorogikh-kompanii-runeta-reiting-forbes/photo/9 (дата обращения: 01.03.2018).
13. Gett вложит в российский бизнес $100 млн до конца 2017 года [Электронный ресурс]: РБК, 2016. URL: http://www.rbc.ru/business/06/09/2016/57ce202c9a794769c1a53bf9 (дата обращения: 01.03.2018).
14. Uber снизил цены на поездки в Москве для бюджетного тарифа на 10–50% [Электронный ресурс]: RNS информационное агентство, https://rns.online/regions/Uber-snizil-tseni-na-poezdki-v-Moskve-dlya-byudzhetnogo-tarifa-na-10-50--2017-04-07/ (дата обращения: 01.03.2018).
15. Volkswagen вложил $300 млн в сервис такси Gett [Электронный ресурс]: РБК, 2016. URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/24/05/2016/5744881e9a79472d3cd70174 (дата обращения: 01.03.2018).
16. Анализ сегмента такси на рынке городского пассажирского транспорта [Электронный ресурс]: Аналитический центр при правительстве Российской Федерации, 2016. 35 p. URL: http://ac.gov.ru/files/content/8176/issledovanie-ac-taksi-pdf.pdf (дата обращения: 01.03.2018).
17. Балашова А., Вовнякова А. Gett раскрыл данные о количестве поездок в России [Электронный ресурс]: РБК, 2017. URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/09/03/2017/58c1384b9a794744d5b55e9d (дата обращения: 01.03.2018).
18. Балашова А., Ли И., Вовнякова А. Uber обошел Gett по количеству ежедневных перевозок в России [Электронный ресурс]: РБК, 2017. URL: http://www.rbc.ru/technology_and_media/07/03/2017/58becbcd9a79475c283d884f (дата обращения: 01.03.2018)
19. Благовещенский А. «Яндекс.Такси» решил катать пассажиров на электромобилях Tesla [Электронный ресурс]: rg.ru, 2015. URL: https://rg.ru/2015/07/09/yandex-tesla-site.html (дата обращения: 01.03.2018).
20. В Аналитическом центре изучают динамику рынка таксомоторных перевозок [Электронный ресурс]: Аналитический центр при правительстве Российской Федерации URL: http://ac.gov.ru/events/07048.html (дата обращения: 01.03.2018).
21. Выручка «Яндекс.Такси» выросла за год в три раза [Электронный ресурс]: РБК, 2015. URL: http://www.rbc.ru/rbcfreenews/553f7eec9a7947f8fa1c8bd6 (дата обращения: 01.03.2018).
22. Глава Uber в России: Мы пытаемся ломать стереотипы рынков [Электронный ресурс]: Финмаркет, 2017. URL: http://www.finmarket.ru/interview/?id=4484484 (дата обращения: 01.03.2018).
23. История стоимости проезда в метро с 1935 г. [Электронный ресурс]: Московское метро. Проект Артемия Лебедева. URL: http://www.metro.ru/fare/history/ (дата обращения: 24.04.2017).
24. Каршеринг в России. История, компании, условия [Электронный ресурс]: Rentcarus, 2016. URL: http://rentcarus.ru/karshering-v-rossii/ (дата обращения: 01.03.2018).
25. Козлов Е. Яндекс.Такси || Метро [Электронный ресурс]: REELSOURCE.RU, 2016. URL: https://reelsource.ru/ru/profile/1251/work/24690 (дата обращения: 01.03.2018).
26. Овечкин О. Uber снизил цены минимум на 15% в пяти российских городах [Электронный ресурс]: Rusbase, 2017. URL: https://rb.ru/news/uber-razoshelsya/ (дата обращения: 01.03.2018).
27. Рост количества поездок Яндекс.Такси в 2016 году [Электронный ресурс]: Яндекс Такси, 2017. URL: https://driver.yandex/news/%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%82-2016/ (дата обращения: 01.03.2018).
28. Сбербанк вложил $100 млн в Gett [Электронный ресурс]: Forbes, 2016. URL: http://www.forbes.ru/news/334067-sberbank-vlozhil-100-mln-v-gett (дата обращения: 01.03.2018).
29. Соколова А. Кто рулит на российском рынке такси [Электронный ресурс]: Rusbase, 2016 URL: http://rusbase.com/story/taxi-market/ (дата обращения: 01.03.2018).
30. Средняя стоимость поездки на столичном такси за три года снизилась до 500 рублей [Электронный ресурс]: Интерфакс Россия, 2017. URL: http://interfax-russia.ru/Moscow/main.asp?id=804753 (дата обращения: 01.03.2018).
31. Фролов А. Gett понизил цены в тарифе с фиксированной стоимостью поездки после запуска похожего предложения в Uber [Электронный ресурс]: vc.ru, 2017. URL: https://vc.ru/n/gett-fix-getlow (дата обращения: 07.05.2017).
32. Фролов А. «Яндекс.Такси» запустил фиксированные цены по всей России вслед за Uber [Электронный ресурс]: vc.ru, 2017. URL: https://vc.ru/n/yataxi-fix-rus (дата обращения: 01.03.2018).
33. Шкуматов П., Лапин А. Сколько зарабатывают таксисты в Москве? [Электронный ресурс]: Большой Город, 2015 URL: http://bg.ru/city/skolko_zarabatyvaet_taksisty_v_moskve-22795/ (дата обращения: 01.03.2018).
34. Atasoy B. «The concept and impact analysis of a flexible mobility on demand system» [Электронный ресурс] – (дата обращения: 01.03.2018)
35. Bacon J.A. Innovation Uber Alles; Personal-Driver Service Can Revolutionize Transportation Services // The Washington Times, February 3, 2012
36. Bosker B. Uber Rethinks New York 'Surge Pricing,' But Doubles Driver Pay [Электронный ресурс]: Huffington Post, 2012. URL: http://www.huffingtonpost.com/2012/10/31/uber-new-york-driver-pay_n_2051971.html (дата обращения: 15.04.2017).
37. Damodaran, A. A disruptive cab ride to riches: The Uber payoff. [Электронный ресурс]: Forbes, 2014. URL: http://www.forbes.com/sites/aswathdamodaran/2014/06/10/a-disruptive-cab-ride-to-riches-the-uber-payoff (дата обращения: 01.03.2018).
38. Dupre E. How Uber Won The Rideshare Wars and What Comes Next [Электронный ресурс]: DMN, 2016. URL: http://www.dmnews.com/marketing-strategy/how-uber-won-the-rideshare-wars-and-what-comes-next/article/518825/ (дата обращения: 01.03.2018).
39. Egan M.A. A double auction mechanism for on-demand transport networks [Электронный ресурс] – (дата обращения: 01.03.2018)
40. Green D.E. Uber and Us: Radiology and on demand platforms, with commentary from Dr Heilman [Электронный ресурс] – (дата обращения: 01.03.2018)
41. Kolanko D., Gallinger Z. How Much Do You Save by Using Uber? [Электронный ресурс]: THE 10 AND 3, 2015. URL: http://www.the10and3.com/how-much-do-you-save-by-using-Uber/ (дата обращения: 01.03.2018).
42. Lacy S. Uber Out-Maths Google on NYC ETAs [Электронный ресурс]: TechCrunch, 2011. URL: https://techcrunch.com/2011/06/15/uber-out-maths-google-on-nyc-etas/ (дата обращения: 01.03.2018).
43. Goode L. Worth It? An App to Get a Cab. [Электронный ресурс]: Wall Street Journal, 2011. URL: https://blogs.wsj.com/digits/2011/06/17/worth-it-an-app-to-get-a-cab/ (дата обращения: 01.03.2018).
44. Mezghani M. «It is time to redefine public transport» [Электронный ресурс] – (дата обращения: 01.03.2018).
45. Mosendz P. Exclusive: Here’s How Long It Takes To Get An Uber In U.S. Cities? [Электронный ресурс]: Newsweek, 2014. URL: http://www.newsweek.com/exclusive-heres-how-long-it-takes-get-uber-across-us-cities-289133 (дата обращения: 01.03.2018).
46. Ikeda T. Mobility on demand for improving business profits and user satisfaction [Электронный ресурс] – (дата обращения: 01.03.2018),
47. Rayle L.A., Dai D.Ab., Chan N.C., Cervero R.A., Shaheen S.Bc. Just a better taxi? A survey-based comparison of taxis, transit, and ridesourcing services in San Francisco [Электронный ресурс] – (дата обращения: 01.03.2018)
48. Roof K. Lyft Seeks $6 Billion Valuation In Funding Round [Электронный ресурс]: TechCrunch, 2017. URL: https://techcrunch.com/2017/03/01/lyft-seeks-6-billion-valuation-in-funding-round/ (дата обращения: 01.03.2018).
49. Silverstein S. These Animated Charts Tell You Everything About Uber Prices In 21 Cities [Электронный ресурс]: Business Insider, 2014. URL:http://www.businessinsider.com/uber-vs-taxi-pricing-by-city-2014-10 (дата обращения: 01.03.2018).
50. Sorkin A. Why Uber Keeps Raising Billions [Электронный ресурс]: The New York Times, 2016. URL: https://www.nytimes.com/2016/06/21/business/dealbook/why-uber-keeps-raising-billions.html (дата обращения: 01.03.2018).
51. Srivastava, R. How Lyft Gained Competitive Advantage Over Uber – Strategy With RS [Электронный ресурс]: INSIDEIIM, 2016. URL: https://insideiim.com/how-lyft-gained-competitive-advantage-over-Uber-strategy-with-rs/ (дата обращения: 01.03.2018).
52. Shmueli E.Ab. Ride sharing: A network perspective [Электронный ресурс] – (дата обращения: 01.03.2018).