Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане (Теоретические аспекты подбора персонала в ресторане)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том что в условиях рыночной экономики особое внимание уделяется найму персонала в организациях, поскольку от качества сотрудников во многом зависит возможность и эффективность их последующей работы. Также появляется необходимость совершенствования процедуру самого отбора найма персонала и в ресторанном бизнесе. Так как, сфера обслуживания представляет собой одну из основных составляющих организаций питания, и она имеет прямую зависимость от обслуживающего персонала.

Необходимость исследования, подтверждается особым вниманием со стороны государства, так, за последние несколько лет Минтруд утвердил профессиональные стандарты для таких профессий как официант, бармен, повар и даже управляющие кафе. Также не так давно, 3 июля 2016 года был принят Федеральный закон от №238-ФЗ «О независимой оценке квалификации», который вступает в силу с 1 января 2017 года. Данный нормативный акт предусматривает порядок профессиональных стандартов, на основании которых должна оцениваться квалификация сотрудников ресторанного бизнеса.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала на примере ресторана «Айлид». Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

определить роль системы набора, отбора и найма персонала на предприятии;
проанализировать систему подбора персонала в ресторане «Айлид»;
разработать рекомендации по улучшению системы подбора и найма персонала в ресторане «Айлид».

Объектом исследования является ресторан «Айлид».

Предметом исследования – система подбора персонала, применяемая на данном предприятии.

Методы исследования – анализ, сравнение, описание, обобщение.

Научно-методическая основа работы. При написании работы были использованы научные и учебные издания по проблеме управления персоналом. А также издания, посвященные различным аспектам кадровой политики, нормативные правовые акты Российской Федерации. Также использовались электронные ресурсы, Интернет.

Структура и объём работы. Поставленные цель и задачи обусловили структуру и логику выпускной квалификационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе на основе теоретического анализа определены ключевые понятия и особенности подбора персонала на предприятии.

Вторая глава посвящена анализу системы подбора персонала в ресторане «Айлид» за период 2015-2017 г.г.

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ресторане «Айлид».

Глава 1. Теоретические аспекты подбора персонала в ресторане

1.1 Роль системы подбора, отбора и найма персонала на предприятии

Сегодня из всех существующих кадровых технологий одна из самых важных этот отбор персонала. Тысячелетиями образовывались конкретные условия и требования, как к сотрудникам, так и к тем людям, которые принимают участие в управлении^[1].

На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике по отбору персонала исследователями найдены способы, которые обеспечивают качественный отбор персонала.

Отбор персонала - это кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. В сфере гостиничного бизнеса, как и в других сферах, очень важно проводить верный отбор работников, отвечающих требованиям клиентов (рис.1).

Рисунок 1.Схема этапов подбора и отбора кадров предприятий

Различают внешние и внутренние источники привлечения персонала (рис.2). Правильный выбор источника позволяет привлечь достаточное количество кандидатов для отбора наиболее подходящих и устранить обращения со стороны не подходящих для данной вакансии лиц. Свои достоинства и недостатки имеют как внутренние, так и внешние источники привлечения кандидатов, они представлены в приложении 1.

Рисунок 2.Источники привлечения персонала

Грамотный руководитель должен знать, что известность его предприятия зависит не только от ее внутреннего устройства и места в котором она находится, но и от квалификации персонала работающего в ней. Без квалифицированного обслуживающего персонала предприятия будет приносить убытки, даже если она находится в самом живописном месте мира^[2].

Особенностью любого предприятия является то, что степень и качество услуг напрямую зависит от того, кто именно их осуществляет. Поэтому персонал в организации играет главную роль. В случае если клиенту понравилось обслуживание, в следующий раз он выберет именно эту организацию, а возможно и порекомендует полюбившееся место своим знакомым. Если же степень оказания услуг не оправдало ожиданий, то клиент вряд ли вернется в эту компанию. Поэтому правильному подбору персонала в любой сфере нужно уделять повышенное внимание. Отбор персонала одна из важнейших задач кадровой службы в обслуживающей сфере. Именно кадровая служба должна определять принципы приема на работу, количественных и качественный состав работников, необходимых для успешного функционирования предприятия.

Отбор персонала условно можно разделить на внешний и внутренний. Внешний отбор состоит в размещении необходимой информации о вакансиях в СМИ, обращения в кадровые агентства, учебные заведения. Внутренний набор заключается в процессе продвижения сотрудника по карьерной лестнице. Так же сюда входит обмен специалистами, стажировка в зарубежные страны. Перемещение кадров внутри способствует развитию каждого сотрудника, повышает удовлетворенность работающего своей должностью, отличается отсутствием времени на адаптацию сотрудника к месту работы и коллективу. Еще одним плюсом внутреннего набора является то, что со стороны работодателя затрачиваются минимальные затраты на обучение и адаптацию таких работников^[3].

Существует определенные стадии отбора^[4]:

1. предварительная отборочная беседа;

2. заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;

3. тесты по найму;

4. собеседование;

5. проверка рекомендаций и послужного списка;

6. принятие решения.

Самым важным этапом является предварительная отборочная беседа, так как она предшествует всему дальнейшему процессу отбора. Предварительная беседа проходит непосредственно в отделе кадров и проводит ее специалист по персоналу или линейный менеджер на основе резюме кандидата. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о целесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу^[5].

Следующим этапом отбора является заполнения бланка собеседования и автобиографической анкеты^[6]. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, а сведения, которые запрашиваются должны содержать производительность будущей работы претендента. Пункты анкеты нужно формулировать в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Так же могут задаются вопросы о мнение претендента в какой-либо ситуации^[7].

Третьим этапом отбора являются тесты по найму. Эти тесты зарекомендовали себя и используются при отборе на протяжении многих веков. Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выдает результат.

Такие тесты предназначены для того, чтобы оценить способности кандидата, составить его психологический портрет, а также выявить профессиональные знания и навыки. Самым распространенным тестом для определения уровня интеллекта является IQ тест Айзенка.

Следующий этап отбора – это собеседование. Его проводят с лучшими отобранными кандидатами. На этом этапе происходит подробное знакомство с будущим начальником, который и выберет наиболее подходящего ему кандидата. Во время беседы руководитель должен сконцентрировать все внимание на проблемах касающихся работы, чтобы понять подходит ему данный кандидат или нет. Собеседование должно проходить в удобной обстановки с заранее составленными вопросами^[8].

Пятый этап отбора персонала проверка рекомендаций и послужного списка. Сейчас все чаще распространены телефонные звонки в предыдущие место работы. Это позволяет руководителю выяснить какие-либо вопросы о данном сотруднике и обменяться мнением о данном кандидате. В последнее время чаще стали практиковаться специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить соответствующего кандидата по определенному списку качеств. Этот метод позволит выяснить истинную причину увольнения кандидата, его сильные и слабые стороны и сделать соответствующие выводы о приеме такого сотрудника на данную должность^[9].

Последним завершающим этапом отбора персонала является принятие решения^[10].

Таким образом, можно сделать вывод, что отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При подборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру подбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

1.2. Система подбора персонала на предприятиях общественного питания

Персонал в ресторанном бизнесе является одним из главных факторов, влияющим на конечные результаты деятельности предприятия, а также одним из основных ресурсов, определяющих преимущества предприятия среди конкурентов^[11].

Следовательно, основным фактором, от которого зависит качество обслуживания в ресторане, является уровень квалификации его сотрудников^[12]. Удовлетворение посетителей определяется этикетом персонала и его отзывчивостью.

Таким образом, одной из важнейших задач предприятия, функционирующего в ресторанном бизнесе, является эффективное управление персоналом. Основным элементов в эффективной системе управления персоналом является грамотно подобранный персонал^[13]. В настоящее время существует множество современных технологий, позволяющих грамотно осуществить этот процесс^[14].

Одним из актуальных методов подбора персонала являются лизинг и аутстаффинг^[15]. Лизинг персонала представляет собой предоставление сотрудников аутсоринговой компанией предприятию-заказчику. В процессе данной услуги аутсорсинговая компания осуществляет подбор, администрирование, оформление и оперативную замену сотрудников. При использовании данной услуги важна ее доступность^[16].

Аутстаффинг – это услуга, которая предполагает вывод сотрудников за штат предприятия и включение их в штат предприятия-провайдера. В Российской Федерации понятие «аутстаффинг» не прописывается в законодательной базе, но аутстаффинг- это часто используемая технология в сфере управления персоналом в нашей стране и зарубежом. В 2016 году вступил в силу новый Федеральный закон № 116-ФЗ от 05.05.2014 года, согласно которому запрещается использовать заемный труд^[17].

Законом предусмотрена новая процедура - осуществление деятельности по предоставлению труда работников (персонала), а именно направление временно работодателем своих работников с их согласия к физическому лицу или юридическому лицу, не являющимся работодателями данных работников, для выполнения данными работниками определенных их трудовыми договорами трудовых функций в интересах, под управлением и контролем принимающей стороны.

Данная деятельность применяется по договору о предоставлении труда работников, то есть, персонал. Осуществлять деятельность могут частные агентства занятости, юридические лица, в том числе иностранные юридические лица. (за исключением физических лиц).

В последовательности по аккредитации некоторых агентств на осуществление права деятельности по трудоустройству персонала должен входить порядок приостановления и отзыва этой аккредитации и порядок ведения базы аккредитованных агентств. Данные услуги позволяют руководителям ресторанных предприятий избавиться от достаточно трудоемкого процесса подбора персонала и приобрести необходимых сотрудников, используя более облегченный процесс подбора персонала. Но данные услуги использует небольшая часть рестораторов, т.к. предпочитают лично проводить отбор сотрудников для своего предприятия.

Традиционный процесс отбора персонала для ресторанного бизнеса осуществляется четырьмя этапами^[18].

1 этап. Формирование модели рабочего места. На данном этапе сотрудник, занимающийся подбором ресторана, должен обрисовать человека, который подходит для этого рабочего места.

Для этого необходимо определить следующие характеристики нанимаемого сотрудника:

• Пол;

• Возраст;

• Уровень образования;

• Необходимые профессиональные навыки;

• Личностные качества;

• Функции, выполнение которых необходимо на данном рабочем месте.

2 этап. Подача объявления. В настоящее время большая часть сотрудников ресторанного бизнеса набирается по объявлениям.

С помощью объявлений подбирать персонал можно двумя способами^[19]:

1. Рекрутинг – отбор среди кандидатов, уже опубликовавших свои объявления о поиске работы. Данный метод осуществляется путем анализа уже существующих резюме на рекрутинговых сайтах.

2. Самостоятельная подача объявления о поиске персонала. Данный метод осуществляется путем размещения вакансии на рекрутинговых сайтах, которая включает в себя основные требования к необходимому сотруднику и описание его функций.

На сегодняшний день главными рекрутинговыми Интернет-сайтами являются:

• www.avito.ru

• www.hh.ru

• www.job.ru

На данный сайтах существует огромное количество вакансий и резюме на должность официанта. На рисунке 3 представлено соотношение числа вакансий и резюме.

Рисунок 3. Соотношение числа вакансий и резюме на Интернет-сайтах

Рисунок 3 показывает, что на Итнернет-сайтах преобладающим является число размещенных резюме. Из этого следует, что основным способом поиска кандидатов по объявлениям, является рекрутинговый метод. Вышеуказанными методами в основном подбирается такая категория персонала, как рабочие, например, такие сотрудники как официант, бармен, повар. Для подбора такой категории персонала, как руководители, например, директор, шеф-повар, управляющий, используется метод хедхантинга, который предполагает поиск полностью готовых к работе сотрудников^[20].

В основном это происходит путем «переманивания» кадров с других предприятий, функционирующих в ресторанном бизнесе.

3 этап. Проверка стрессоустойчивости кандидата. Одним из основных требований к кандидату на должность официанта или бармена является высокая стрессоустойчивость, т.к. правильность его поведения в стрессовых ситуация играет важную роль в формировании качества обслуживания клиентов. Звонок потенциального работодателя является отличной проверкой данного качества, которая позволит определить уровень умения вести беседу, уровень вежливости и грамотности речи.

4 этап. Собеседование. В ходе собеседования ресторатор имеет все шансы по достоинству оценить кандидата на должность в его ресторане.

Основными чертами, на которые в первую очередь обращает работодатель при найме сотрудников на должность официанта или бармена, являются:

• Внешний вид;

• Опрятность;

• Естественная улыбка;

• Коммуникативные навыки.

Также в процессе собеседования можно оценить владение специальными навыками кандидата. К примеру, можно организовать проверку умения правильно сервировать стол. Положительной оценки в данной ситуации будут удостоены такие качества, как невозмутимость и отточенные движения. Помимо этого, при подборе сотрудника можно использовать различные тесты, анкеты, ролевые игры^[21].

Анкеты помогут работодателю узнать больше информации о кандидате на должность в его фирме. Тесты позволят выявить определенные черты характера и неординарное мышление^[22]. Ролевые игры являются отличным способом оценить возможное поведение кандидата в курьезных и конфликтных ситуациях, которые являются очень распространенными при работе официанта. Примером ролевой игры может быть организация конфликтной ситуации между гостем и официантом. Поведение кандидата в такой ситуации поможет работодателю сформировать оценку его профпригодности.

Наиболее современным методом при приеме на работу является проведение индивидуального ассессмента. Интервью, проводимое в формате ассессмент имеет ряд отличий от традиционного интервью^[23]:

1. Наличие модели компетенций. С помощью данного элемента ассессмента происходит фокусирования внимания работодателя на определенных требованиях к знаниям, навыкам и умениям кандидата, к его индивидуальным характерным и поведенческим качествам.

2. Готовый инструмент оценки. Данный элемент ассессмента включает в себя:

• Систему вопросов для интервью;

• Набор бизнес-кейсов;

• Набор условных рабочих заданий;

• Систему индикаторов, которые визуально или каким-либо другим способом фиксируют реакции испытуемого;

• Готовая методология оценки результатов заданий, выполненных кандидатом на должность в ресторанном бизнесе.

В частности, интервью в формате ассессмент проводится при отборе сотрудников на должности руководителей высшего уровня, квалификационный уровень которых не может быть подтвержден, как, например, у рабочих уровень квалификации подтверждается наличием разряда.

Ассессмент, в отличии от традиционного собеседования, тестов, анкет и ролевых игр, предполагает более серьезные проверки кандидатов и включает в себя:

• Проверку знаний профессиональной терминологии;

• Оценку навыков общения с клиентами;

• Оценку знаний норм этикета;

• Оценку грамотности речи;

• Оценку поведения в различных конфликтных ситуациях;

• Оценку знаний методов разрешения конфликтных ситуаций и т.д.

Подводя итог, стоит отметить, что в настоящее время существует множество современных технологий, используемых при подборе сотрудников в ресторанном бизнесе, которые направлены на строгую оценку кандидатов и оценку их индивидуальных качеств характера и профессиональных навыков и умений по достоинству. Данные способы отбора персонала позволяют рестораторам вывить наиболее талантливых и достойных кандидатов на должность в своем ресторане, а талантливый и грамотный персонал является залогом успешной деятельности ресторанного предприятия.

Глава 2. Анализ системы подбора персонала в ресторане «Айлид»

2.1. Общая характеристика ресторана «Айлид»

Общество с ограниченной ответственностью «Айлид» образовано в 2003 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания.

Юридический адрес предприятия: Москва, ул.Никитская Б., д.22/2, 125009.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2016 года - 10000 руб.

Основные виды деятельности ООО "АЙЛИД": деятельность ресторанов и кафе, неспециализированная оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями, деятельность баров.

Для анализа основных экономических показателей деятельности ресторана «Айлид» было исследовано их изменение за 2015-2017 гг. Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ресторана «Айлид»^[24]

Наименование показателей	2015	2016	2017	Темп роста, 2016/2015гг,%		Темп роста, 2017/2016гг,%
Выручка от реализации, тыс. руб.	13150	14550	18829	111		130
Среднесписочная численность работников, чел.	27	37	35	115		113
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4580	5860	8820	128		151
Затраты, тыс.руб.	5010	5740	7900	115		138
Прибыль, тыс.руб	3560	2950	2109	83		71
Рентабельность продаж, руб.	0,27	0,20	0,11	74		55
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	1280	1560	1980	122		127
Оборотные средства, тыс. руб.	1120	1356	1585	121	117
Фондоотдача, руб.	4,4	3,9	3,1	89	79
Фондовооруженность, руб.	48,2	55,4	62,9	115	114
Фондоемкость, руб.	0,11	0,17	0,23	155	135

Представленные данные в таблице 1 свидетельствует о том, что выручка в 2016 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2015 году. Данный показатель в 2017 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 30% больше по отношению к 2016 году.

Также из таблицы показателей хозяйственной деятельности ресторана видно, что за период с 2015 года по 2017 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 27 человек до 35 человек, данное увеличение составило 30%. За анализируемые периоды 2017 года по отношению к 2015 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 4 млн. 580 тыс. рублей до 8 млн. 820 тыс. рублей, что составило 93%.

Данное увеличение показателя обосновано ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников. На ряду с этим, в ресторане значительно возросли затраты на заработную плату, аренду помещений с 5 млн. 010 тыс. рублей в 2015 году до 7 млн. 900 тыс. рублей в 2017 году, что составило 58%. Это связано с увеличением персонала ресторана, повышением арендной платы, повышением налогов, поднятие цен на ГСМ и прочее. Несмотря на данные показатели, ресторан остается в 2017 году в прибыли, хотя она и значительно снизилась по отношению к 2015 году, на 59%.

Организационная структура ресторана «Айлид» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирования как единого целого. В ресторане «Айлид» линейная организационная структура, то есть движение управленческих решений и информации исходят от линейного менеджера (исполнительного директора) через руководителей структурных подразделений. При линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все каналы управления. Таким образом, управленческие звенья несут ответственность за результаты своей деятельности (рисунок 5).

Зам. Ген. директора

Фин. директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер-калькулятор

Шеф-повар

Работники кухни

Менеджеры ресторана

Работники зала и бара

Подсобные рабочие

Продюсер развлекательных программ

Генеральный директор

Рисунок 4. Организационная структура ресторана «Айлид»

Генеральный директор организует работу и обеспечивает экономическую эффективность деятельности ресторана; осуществляет контроль за качеством обслуживания клиентов; направляет работу персонала и служб ресторана на обеспечение сохранности и содержание в исправном состоянии помещения, благоустройства и комфортности; обеспечивает рентабельное ведение ресторанного бизнеса, оказание соответствующих услуг, ведение и своевременное предоставление установленной отчетности о результатах хозяйственно-финансовой деятельности ресторана; принимает меры по обеспечению ресторана квалифицированным персоналом; способствует развитию коммерческой деятельности.

Заместитель генерального директора организует управление формированием, использованием и развитием персонала; возглавляет работу по формированию кадровой политики; принимает участие в разработке бизнес-планов ресторана; проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой дисциплины работников; контролирует соблюдение норм трудового законодательства; принимает меры по заключению договоров с поставщиками и контролирует их исполнение; осуществляет контроль за ассортиментом и качеством реализуемой продукции; руководит организацией обслуживания гостей; обеспечивает своевременную заявку на поставку необходимого товара; вносит предложения по премированию работников.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации; контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; производит расчет финансовых и кредитных операций; принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств.

В ООО «Айлид» нет HR- менеджера, данную должность заменяет заместитель генерального директора ООО «Айлид».

Остальные сотрудники ресторана осуществляют свою деятельность в соответствии с возложенными на них функциями.

2.2. Анализ процесса подбора и найма персонала в ресторане «Айлид»

Численность персонала ресторана «Айлид» по данным на 2016 г. составляла 35 чел.

Управление рестораном коллектива осуществляется в российских соответствии с предложенных законодательством РФ способствуют и Уставом.

Структура персонала ООО «Айлид» по уровню образования представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура персонала ООО «Айлид» по уровню образования

По данным рисунка видно, что 59% персонала имеют высшее образование, 21% работников ООО «Айлид» имеют средне специальное образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и образованию.

Распределение персонала ООО «Айлид» по возрасту можно увидеть на рисунке 6.

По проведенному анализу можно сделать вывод, что служащие и специалисты, относительно молодого возраста. А это означает, что производительность труда на этом предприятии скорее будет возрастать, за счет новых идей и планов молодых специалистов.

Рисунок 6.Распределение персонала ООО «Айлид»по возрасту

Рисунок 7. Структура персонала ООО «Айлид» по гендерному признаку

Опираясь на рисунок 7 можно сделать вывод, что в ресторане «Айлид» преобладает женский пол, а именно 62% от общего количества персонала, работающего в ресторане «Айлид».

Обратив свое внимание на рисунок 8, который отражает структуру персонала ресторана «Айлид» по стажу работы, можно наглядно убедиться, как от него зависит текучесть кадров на предприятии.

Рисунок 8. Структура персонала ресторана «Айлид» по стажу работы

Текучесть кадров в ООО «Айлид» за 2016 г. составила 10%, это означает - риск того, что сотрудник может сменить место работы, велик. Отсюда следует, что если не пытаться решить проблемы, которые существуют в системе управления персоналом, то за 2017 г. текучесть кадров может возрасти. Проанализировав три выше перечисленных фактора, можно также убедиться в повышении текучести. Если обратить внимание на рисунке 6, то видно, что 66% персонала, работающего в ресторане «Айлид» имеют возраст от 18 до 35 лет, а значит, риск велик, так как наиболее рискованный возраст перехода сотрудника на другую работу до 25 лет.

На рисунке 8 показано, что 72% сотрудников имеют стаж до 5 лет, после трех стажа происходит резкое снижение текучести. Это можно объяснить как фактором возраста, так и проблемами адаптации. Потому, как было сказано ранее, чем моложе сотрудник, тем ему труднее привыкнуть и адаптироваться на новом месте, нежели более взрослому и опытному работнику.

Главным принципом отбора персонала в ресторане «Айлид» - нужный человек в нужное время и место. Основывается этот принцип в основном на системе планирования персонала в силу немалой текучести кадров и потребности в высококвалифицированных работниках.

Система подбора персонала на ООО «Айлид» опирается следующие принципы:

Прозрачность - информация о процессе отбора и согласования доступна для всех работников компании;
Понятность - работник должен понимать процесс отбора и согласования, а также инструменты, используемые для отбора кандидатов;
Справедливость - равные возможности для всех внешних кандидатов не связанные с их деловыми качествами и вне зависимости от обстоятельств. В рамках внутреннего конкурса также предоставляются равные возможности для кандидатов вне зависимости от занимаемых должностей, функциональных направлений и территориального расположения предприятия, в котором они работают.

Обязательными элементами отбора кандидатов являются:

Интервью с ответственным за подбор лицом и руководителями, такими как непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, функциональным руководителем, руководителем смежного подразделения, который будет наиболее часто взаимодействовать с работником;
Тестирование способностей для кандидатов (на предприятиях на должности от 8 грейда и выше и для руководящих позиций от 10 грейда и выше): тесты компании Talen Q – Числовые элементы», «Вербальные элементы»;
Заполнение профессионально - личностного опросника Dimensions (для кандидатов на руководящие позиции);
Проверка анкет кандидатов на экономическую безопасность.

Подбор персонала в ООО «Айлид» осуществляется в несколько этапов:

1. Подготовка;
2. Поиск сотрудника на вакансию;
3. Отбор кандидатов;
4. Согласование.

На первом этапе подготовки, заказчик (непосредственный или функциональный руководитель) формирует заявку на побор персонала, подробно описывая требования к кандидату, обязанности, ключевые компетенции, необходимые для данной работы, а также условия труда и возможность проведения внутреннего конкурса среди работников предприятия.

Заявку на побор персонала необходимо согласовать с генеральным директором предприятия. На каждую поступившую заявку руководитель планирования и подбора персонала назначает ответственное за подбор лицо, о чем заказчик поиска должен быть проинформирован. Ответственное за подбор лицо проверяет заявку на побор персонала на наличие вакансии штатном расписании, ее соответствие должностному окладу и названию должности, а также уточняет у заказчика дополнительно необходимую для поиска информацию.

В результате данных действий заявка на подбор принимается в работу и начинается писк кандидатов. В конкурсе на открытую вакансию, преимуществом обладают внутренние кандидаты. В течение первых двух недель поиск кандидатов осуществляется только внутри компании. Объявление о вакансии публикуется на внутреннем корпоративном сайте, за исключением случаев конфиденциального поиска. Если вакансия не была закрыта за счет внутренних источников, то открывается внешний поиск, в зависимости от сложности вакансии может быть привлечено кадровое агентство.

Поиск кандидатов во внешних источниках может быть организован по следующим каналам:

СМИ;
интернет;
кадровые агентства;
сайты о карьеры в СИБУРе (career.sibur.ru);
ярмарки вакансий;
профессиональные рекомендации;
ВУЗы, ССУЗы;
И другие.

Объявление о вакансии должно содержать следующие разделы:

название должности;
юридическое название организации и его местоположение;
должностные обязательства;
основные требования к кандидатам (опыт работы, навыки, знания, компетенции);
условия работы;
контактная информация.

Ответственное за подбор лицо проводит первичный отбор кандидатов, соответствующих требованиям, указанным в заявке на подбор персонала и затем проводит собеседование с кандидатом, оценивая уровень образования, профессионального опыта, его компетенции и мотивацию.

Сравнивая, полученную в ходе собеседования информацию с требованиями к открытой должности принимается решение о целесообразности дальнейших взаимодействий с данным кандидатом.

Решение, приятное в ходе собеседования, фиксируется в электронной системе «E-staff». Электронная система «E-staff» позволяет автоматизировать деятельность подразделения, отвечающего за подбор персонала от этапа формирование требований к новому сотруднику (заявка на закрытие вакансии) до тестирования и оценки.

Задачи, решаемые данной электронной системой:

Учет структурных подразделений;
Учет вакансий и заявок на подбор сотрудников;
Импорт резюме кандидатов из почтовых ящиков и электронных документов;
Работа с кандидатами - интервью, прием на работу и отклонение, отслеживание статуса у заказчика, прохождение испытательного срока;
Планирование событий и задач, интеграция с MS Outlook;
Хранение полной истории работы по каждому кандидату, вакансии и заказчику;
Отправка резюме и типовых сообщений по настраиваемым шаблонам;
Поиск любых данных в базе, как по формальным критериям, так и по произвольным словам;
Расширение базы дополнительными полями и справочниками, используемыми в компании.

Следующим шагом является информирование заказчика побора и при необходимости вышестоящего руководителя о кандидатах и о ходе поиска (не реже одного раза в две недели). В случае отсутствия или недостаточности кандидатов на рынке труда принимаются меры по расширению параметров поиска. В течение двух рабочих дней после получения информации заказчик поиска должен дать обратную связь по результатам рассмотрения резюме.

Рисунок 9. Стадии собеседования с руководителем

Заказчик поиска назначает удобное для встречи с кандидатом время и в случае положительного итога собеседования информирует ответственное за подбор лицо о необходимости тестирования кандидата, в случае отказа заказчик поиска должен прокомментировать причины отказа. Все кандидаты проходят тестирование способностей, кроме случаев, когда данное тестирование было пройдено раннее с положительным результатом (при внутреннем поиске). Если результаты тестирования дважды оказались ниже отметки в 50% кандидат далее не рассматривается на вакансию (могут быть допущены исключительные случаи, требующие согласования с генеральным директором).

Кандидаты на руководящие должности или при дополнительном запросе заказчика, кандидатом заполняется профессионально-личностный опросник «Dimensions». При необходимости заказчик поиска проводит профессиональное тестирование кандидата. В процессе отбора персонала проводиться коллегиальное собеседование, в котором одновременно участвуют все руководители, возможен вариант последовательного проведения собеседования всеми участниками. Также с согласия кандидата могут быть запрошены рекомендации с прошлого места работы. По результатам собеседования руководители информируют лицо ответственное за подбор о своем решении по кандидатам.

По итогам всех этапов отбора организуется коллегиальное обсуждение финальных кандидатов среди всех участников процесса отбора. Лицо, ответственное за подбор, и все работники, принимающие участие в процессе отбора заполняют оценочный лист на финального кандидата. Если руководители не могут прийти к единому решению, они совместно обсуждают ключевые требования и критерии оценки, запрашивают мнение лица ответственного за подбор о ситуации на рынке специалистов данного профиля.

Если принять решение коллегиально не удается, то решение принимает вышестоящий руководитель работника. Стоит отметить, что при принятии решения о найме учитывается то, что близкие родственники не могут работать в прямом или функциональном подчинении друг друга. Ответственное за подбор лицо направляет анкету кандидата в отдел экономической безопасности, на обработку персональных данных в электронном виде, для анализа информации о кандидате перед принятием решения о принятии на работу.

В случае положительных результатов проверки, ответственный за подбор формирует предложение о найме, согласовывая его с менеджером кадровой поддержки и руководителями. Предложение может быть направленно кандидату только после согласования с генеральным директором. После согласования кандидату направляется предложение о найме и оговариваются сроки выхода на работу, как правило, кандидату необходимо не менее двух недель, чтобы уволится с предыдущего места работы.

Таким образом, одна из главных целей подбора персонала в ресторане «Айлид» – это оперативное обеспечение трудовыми ресурсами в соответствии с планом найма и с учетом стратегии развития предприятия. От качества отобранных кадров зависит эффективности деятельности предприятия в целом, в этой связи, ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших квалифицированных кадров является удачным финансовым вложением.

Исследование системы найма и отбора персонала в ресторане «Айлид» показало, что компания имеет эффективную, качественно разработанную систему подбора кадров. В компании действует прозрачная система отбора персонала, нацеленная на привлечение лучших кандидатов. Для отбора персонала применяются различные современные методы интервью и тестирования. Компания использует как внутренние, так и внешние источники поиска кандидатов, активно привлекает молодых специалистов, сотрудничая с ВУЗами и средними специальными учебными заведениями, проводит для студентов программы практик и стажировок, а также осуществляет выплату образовательных стипендий. Проведенный выше анализ позволяет сделать вывод о необходимости реализации ряда мероприятий, которые будут способствовать повышению эффективности найма персонала в компании.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ресторане «Айлид»

В целях совершенствования системы набора, отбора и найма персонала в ООО «Айлид» рекомендуется следующие мероприятия. Рассмотрим их более подробно.

На ‏ основе ‏проведённого ‏ анализа ‏ необходимо изменить ‏ организационную ‏ структуру ‏предприятия, ‏ а ‏именно ‏внедрить ‏службу ‏ управления ‏ персоналом, ‏наняв одного человека, ‏ что экономически ‏ эффективно ‏ на ‏ данном ‏предприятии ‏для ‏ 35 ‏ общей ‏ численности ‏ сотрудников ‏ иметь ‏ 1 специалиста ‏в ‏службе ‏ управления ‏ персоналом.
Повторный наем сотрудников. Еще одной рекомендацией по совершенствованию системы подбора персонала в компании «Айлид» является наем ранее уволившихся сотрудников. Сейчас в компании действует правило не нанимать ранее работавших на предприятии сотрудников, вне зависимости от причин увольнения, кроме исключительных случаев, когда решение о найме принимает генеральный директор.

Метод найма «новых старых сотрудников» давно доказал свою состоятельность, а в условиях нехватки талантов он может стать одним из многообещающих источников найма. Обращаться с предложениями о работе к бывшим сотрудникам, эффективность работы которых уже была доказана, может показать высокие результаты. Как правило, такие сотрудники поработав в другом месте, могут под иным углом посмотреть на бизнес-процессы компании и увидеть узкие места, которые ранее оставались без должного внимания. В компанию привносятся новые компетенции, знания, навыки, эмоции, устанавливаются новые контакты.

Компания возвращает, по большому счету, не конкретного сотрудника, а набор профессиональных и личностных компетенций, позволяющих ей эффективно работать. Это особенно заметно, когда речь идет об узкопрофильных специалистах, которых на рынке труда очень мало.

Вернувшийся сотрудник будет более лоялен к компании, обычно они возвращаются надолго, как правило, для них это решение непростое, а соответственно — обдуманное и взвешенное. А для компании это может стать укреплением имиджа, так как сотрудники поработав в другом месте снова вернулись в компанию «Айлид».

Внедрение системы «Talent pool». Данная система предполагает новый подход к формированию кадрового резерва. В отличие от кадрового резерва число мест в данной системе не ограничено ни по количеству, ни по типу позиции или направлению. К стандартному процессу, когда руководитель рекомендует человека в кадровый резерв, добавляется возможность самономинации. Сотрудники смогут сами планировать карьеру, не дожидаясь инициативы отдела персонала или руководителя. Пул талантов – не гарантия повышения, но возможность для сотрудника проявить себя. Такой подход увеличит внутреннюю конкуренцию, и повышается вероятность, что открытую позицию займет сильнейший и наиболее подходящий внутренний или внешний кандидат.

Помимо этого внутренний рынок труда становится более прозрачным. Сейчас поиск на руководящие позиции часто ведется в конфиденциальном режиме, иногда сотрудники узнают о том, что в компании была открыта интересная позиция, только по факту назначения на нее нового человека, которого выбирали из кадрового резерва или по рекомендации руководителя. Данная система позволит публично анонсировать все открытые позиции руководящего уровня внутри компании, чтобы каждый сотрудник мог откликнуться и попробовать свои силы, появляется возможность у каждого сотрудника проявить себя, чтобы победил сильнейший и действительно достойнейший кандидат.

Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y. Выход на рынок труда поколения Y, обладающего другими ценностями и целями направляет работодателей пересмотреть, подготовить и отточить инструменты найма и отбора. Это поколение отличается от предыдущего поколения Х не только качественно, но и количественно, в связи со снижением рождаемости в данный период, обостриться конкуренция среди предприятий за молодых специалистов. В связи с этим, ресторану необходимо найти новые методы привлечения молодых сотрудников с учетом системы ценностей поколения Y.

Уже сейчас компания при приеме на работу стала использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.

На предприятии используется программа «Кадровый резерв» – процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу и составить для них «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.

В процессе привлечения сотрудников поколения Y необходимо активно использовать ориентацию на известность и узнаваемость бренда. Необходимо выяснить, как молодые кандидаты воспринимают компанию, насколько узнаваем среди них бренд. Необходимо проводить мониторинг упоминаний бренда. Важно знать, что пишут в СМИ и в Интернете, в том числе, в социальных сетях. Качественная обратная связь культура общения компании с соискателями играет важную роль в построении HR-бренда.

Необходимо всегда формулировать причину отказа и сообщать об отрицательном ответе кандидату. Стоит узнавать о проблемах у сотрудника, покидающего компанию. Как правило, уходя, люди более искренне высказывают мнение о недостатках, которые есть в компании. Для создания объявлений о вакансии можно привлекать маркетологов, которые помогут переписать должностные обязанности, чтобы сделать их более привлекательными для соискателей поколения Y. Эта практика является ответом на ужесточение ситуации на рынке труда и признанием необходимости сделать вакансии более «продаваемыми».

Специалистам по найму необходимо активнее использовать социальные сети, чтобы сформировать представление о своей компании как лучшем работодателе, используя при этом социальные медиа каналы коммуникаций. При правильной реализации этот подход оказывается наиболее продуктивным и дешевым, чем любой другой. Использование социальных сетей в рекрутинге позволит привлечь лучших кандидатов поколения Миллениума, для этих целей должны не просто публиковаться вакансии, но и использоваться контент.

Можно создать приложение для смартфона, которое предполагало бы создание сотрудниками компании своих аккаунтов на данной платформе, которые интегрируются с их профилями в социальных сетях. Данной платформу можно использовать для рассылки корпоративных новостей прямо на смартфон, информирования об акциях и мероприятиях подразделений, новых вакансиях и т.д. Данный инструмент уже применяться во многих иностранных компаниях. Этот метод был бы очень удобен для сотрудников «Айлид», так как сейчас в компании используется система внутреннего почтового клиента, но из-за больших объемов сообщений, информация часто остается незамеченной, а также не у всех сотрудников есть доступ к данной системе.

Ректутеры могли бы отследить метрику активности по ссылкам; частота кликов, количество репостов и т.д. Данные могут использоваться для стимулирования или поощрения сотрудников в поддержке различных корпоративных тем, анализа их интересов Данный инструмент позволил бы привлечь сотрудников поколения Y, и упростит процесс работы с персоналом: используя несложную игровую механику сотрудники становятся активными представителями компании и ее бренда. Чтобы представитель поколения Y оставался трудиться на предприятии, ему должно быть интересно, а интересны ему и быстрая смена ситуации, и возможность развиваться, вносить изменения, быть самостоятельным. Для этого очень важно понимание со стороны руководителей, которые в большинстве своем относятся к поколению Х. Обучение, разъяснение и коучинг позволят постепенно менять их стиль управления, «налаживать» отношения с представителями нового, перспективного поколения.

Таким образом, проблемы существующие в системе найма и отбора персонала компании «Айлид» могут привести к повышению текучести кадров, росту затрат на наем персонала, уменьшению производительности труда, росту уровня травматизма, формированию негативной репутации компании и др. Предложенные направления усовершенствования позволят сделать систему найма и отбора рабочих кадров в организации ООО «Айлид» более эффективным, а также решить существующие проблемы.

Заключение

Отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

В настоящее время существует множество современных технологий, используемых при подборе сотрудников в ресторанном бизнесе, которые направлены на строгую оценку кандидатов и оценку их индивидуальных качеств характера и профессиональных навыков и умений по достоинству. Данные способы отбора персонала позволяют рестораторам вывить наиболее талантливых и достойных кандидатов на должность в своем ресторане, а талантливый и грамотный персонал является залогом успешной деятельности ресторанного предприятия.

Во второй главе был проведен анализ системы подбора персонала в ресторане «Айлид». Основной вид деятельности ООО «Айлид» - предоставление услуг общественного питания.

Численность персонала ресторана «Айлид» по данным на 2016 г. составляла 35 чел.

Проведенный анализ кадрового состава ресторана показал, что 59% персонала имеют высшее образование, 21% работников ООО «Айлид» имеют средне специальное образование, 18% персонала имеют среднетехническое образование и 2% имеют два и более высших образования. Это означает, что персонал на этом предприятии отбирают по определенным критериям, в том числе и образованию.

Большая часть работников ресторана – женщины (62 %). Возраст большинства работников – от 18 до 35 лет.

Одна из главных целей подбора персонала в ресторане «Айлид» – это оперативное обеспечение трудовыми ресурсами в соответствии с планом найма и с учетом стратегии развития предприятия.

Подбор персонала в ресторане «Айлид» осуществляется в несколько этапов: подготовка; поиск сотрудника на вакансию; отбор кандидатов; согласование.

В целях совершенствования системы набора, отбора и найма персонала в ресторане «Айлид» рекомендуется следующие мероприятия.

На ‏ㅤ основе ‏ㅤ проведённого ‏ㅤ анализа ‏ㅤ необходимо ‏ㅤ изменить ‏ㅤ организационную ‏ㅤ структуру ‏ㅤ предприятия, ‏ㅤ а ‏ㅤ именно ‏ㅤ внедрить ‏ㅤ службу ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом, ‏ㅤ наняв одного человека, ‏ㅤ что экономически ‏ㅤ эффективно ‏ㅤ на ‏ㅤ данном ‏ㅤ предприятии ‏ㅤ для ‏ㅤ 35 ‏ㅤ общей ‏ㅤ численности ‏ㅤ сотрудников ‏ㅤ иметь ‏ㅤ 1 специалиста ‏ㅤ в ‏ㅤ службе ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом.
Повторный наем сотрудников.
Внедрение системы «Talent pool».
Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y.

Эффективность применения данных мероприятий в ресторане «Айлид» заключается в сокращении затрат на поиск и адаптацию персонала.

Предложенные направления усовершенствования позволят сделать систему найма и отбора рабочих кадров в ресторане «Айлид» более эффективным, а также решить существующие проблемы.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Федеральный закон от 5.05.2014 № 116-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». URL: http://base.garant.ru/70648974/ (дата обращения: 18.06.2016).

Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостиничноресторанном бизнесе: учебное пособие. М.: Дашĸов и К. 2014. 265с.

Волĸова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть: учебное пособие. М.: Флинта. 2014. 224 с.

Долматова И. А., Миллер Д. Э., Курочкина Т. И., Персецкая К. М. Отбор персонала на предприятии общественного питания как один из элементов его конкурентоспособности // Молодой ученый. — 2015. — №19. — С. 125-127.

Ефимова О. Эĸономиĸа гостиниц и ресторанов: учебное пособие. М.: Новое знание. 2015. 392 с.

Исследование механизма рекрутинга в работе с персоналом Дедкова И.Ф., Прокофьев И.В., Дедков В.Н., Коваленок А.В. Экономика устойчивого развития. 2016. № 1 (25). С. 121-124.

Кафедра туризма и гостинично-ресторанного бизнеса. Наука и инновации. Аналитические статьи. Состояние и тенденции развития ресторанного бизнеса в современной России. 2015. [Электронный ресурс].

Режим доступа: http://tgrb.vvsu.ru/science/analytics/article/article/10801594/sostoyanie_i_tendencii_razvitiya/ (дата обращения: 23.06.2018).

Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14

Колесниченко Е.А., Меркулова Е.Ю. Специфика управления трудовыми ресурсами на предприятиях промышленности // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 10 (32). С. 103-107.

Колмаков А.Н., Колесниченко Е.А. Специфика управления трудовыми ресурсами в регионах (на материалах ЦФО // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 11 (33). С. 111-114.

Надыкто М. Е. Совершенствование системы отбора персонала в сфере услуг [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. — С. 71-74.

Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86.

Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С. 137-147.

Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68

Портнова Ю.М., Булей Н.В. Дистанционное обучение в мире и динамика его развития // Новое поколение. 2016. № 10. С. 312-317.

Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.102.

Формирование кадровой политики современной организации сферы услуг. Любицкая В.О., Лымарева О.А.Экономика устойчивого развития. 2016. № 1 (25). С. 254-257.

Шишкина В.В., Булей Н.В. Внедрение инновационных технологий в мировую образовательную среду // Новое поколение. 2016. № 10. С. 459-463.

Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68 ↑
Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86. ↑
Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14 ↑
Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.102. ↑
Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86. ↑
Бугаков В.М. Управление персоналом: Учеб. пособие / В.П. Бычков, В.М Бугаков, В.Н. Гончаров / Под ред. В.П. Бычкова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.98. ↑
Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14 ↑
Колмаков А.Н., Колесниченко Е.А. Специфика управления трудовыми ресурсами в регионах (на материалах ЦФО // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 11 (33). С. 111-114. ↑
Колесниченко Е.А., Меркулова Е.Ю. Специфика управления трудовыми ресурсами на предприятиях промышленности // Социально-экономические явления и процессы. 2011. № 10 (32). С. 103-107. ↑
Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С. 137-147. ↑
Долматова И. А., Миллер Д. Э., Курочкина Т. И., Персецкая К. М. Отбор персонала на предприятии общественного питания как один из элементов его конкурентоспособности // Молодой ученый. — 2015. — №19. — С. 125-127. ↑
Портнова Ю.М., Булей Н.В. Дистанционное обучение в мире и динамика его развития // Новое поколение. 2016. № 10. С. 312-317. ↑
Исследование механизма рекрутинга в работе с персоналом Дедкова И.Ф., Прокофьев И.В., Дедков В.Н., Коваленок А.В. Экономика устойчивого развития. 2016. № 1 (25). С. 121-124. ↑
Кафедра туризма и гостинично-ресторанного бизнеса. Наука и инновации. Аналитические статьи. Состояние и тенденции развития ресторанного бизнеса в современной России. 2015. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://tgrb.vvsu.ru/science/analytics/article/article/10801594/sostoyanie_i_tendencii_razvitiya/ (дата обращения: 23.06.2018). ↑
Волĸова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть: учебное пособие. М.: Флинта. 2014. 224 с. ↑
Надыкто М. Е. Совершенствование системы отбора персонала в сфере услуг [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2016 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2016. — С. 71-74. ↑
Федеральный закон от 5.05.2014 № 116-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации». URL: http://base.garant.ru/70648974/ (дата обращения: 18.06.2016). ↑
Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостиничноресторанном бизнесе: учебное пособие. М.: Дашĸов и К. 2014. 265с. ↑
Ефимова О. Эĸономиĸа гостиниц и ресторанов: учебное пособие. М.: Новое знание. 2015. 392 с. ↑
Формирование кадровой политики современной организации сферы услуг. Любицкая В.О., Лымарева О.А.Экономика устойчивого развития. 2016. № 1 (25). С. 254-257. ↑
Портнова Ю.М., Булей Н.В. Дистанционное обучение в мире и динамика его развития // Новое поколение. 2016. № 10. С. 312-317. ↑
Шишкина В.В., Булей Н.В. Внедрение инновационных технологий в мировую образовательную среду // Новое поколение. 2016. № 10. С. 459-463. ↑
Волĸова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть: учебное пособие. М.: Флинта. 2014. 224 с. ↑
Составлено по данным финансовой отчетности предприятия. ↑