Роль мотивации в поведении персонала организации

Содержание:

Введение

В последние годы в теории много сказано о необходимости трудовой мотивации работников, которая представлена как одна из главных функций менеджмента. При этом, на мой взгляд, на практике руководители не всегда уделяют должное внимание этому направлению управленческой деятельности. Причины этого видятся в следующем. Во-первых, теория трудовой мотивации дает универсальные рекомендации общего характера, без указания на то, как применять эту теорию в реальных ситуациях. Во-вторых, теоретические основы, изложенные во многих учебниках, не только не являются актуальными, но и создают ложное впечатление, что мотивация - это сложный процесс, который требует больших ресурсных вложений. Именно поэтому мотивацию труда персонала могут осуществлять только процветающие, стабильные организации. В-третьих, среди руководителей распространено мнение, что основным актуальным побудителем к труду является денежное вознаграждение, следовательно, мотивация в настоящее время теряет всякий смысл, а понятие «стимул» и вовсе забывается. Цель курсовой работы –раскрыть мотивационный подход в обеспечении эффективной работы персонала организации, а также указать непосредственно на роль мотивации в поведении организации и рассмотреть механизмы повышения мотивации деятельности персонала организации. Также, следует рассмотреть деструктивную мотивацию – ей будет отведена большая часть работы, поскольку именно в ней, по моему мнению, кроется основная проблема в вопросе о мотивации в современных организациях. Приведена модель эффективного использования методов мотивации персонала.

Глава 1. Роль мотивации персонала организации

Одной из важнейших задач менеджмента в организации является формирование мотивации трудовой деятельности, через формирование мотивов и ценностей, которые базируются на профессионализме и высоких компетенциях персонала. Мотивы и ценностные ориентиры, реальный опыт трудового поведения все это влияет на трудовую мотивацию работников. Рассмотрим само определение мотивации. Под мотивацией в управлении подразумевается процесс побуждения человека к результативной трудовой деятельности, которая так же дает возможность работнику достичь целей организации и личных целей. Совмещение личных и целей фирмы является основой эффективного управления. Мотивация трудовой деятельности персонала определяется как побуждение работников к целенаправленной деятельности посредством стимулов и мотивов. Таким образом, мотивация является системообразующим ядром управления персоналом, которое решает одну из важнейших задач управления персоналом – влияет на трудовое поведение работников. Кроме того мотивация базируется на остальных функциях управления персоналом и поддерживает их реализацию. Для мотивации работников необходимо, чтобы каждый был знаком с ситуацией успеха в процессе трудовой деятельности, ибо успех – это реализованная задача, которая способствует закреплению определенного поведения, приводящего к успешной деятельности. Мотивация служит инструментом снижения напряжения у работника, возникающего в ответ на потребность что-либо получить. Когда работник понимает, что ему необходимо делать на рабочем месте, это уже половина успеха, а мотив всегда содержит какую-то цель. Примером нематериальной мотивации являются:

‒ вручение грамот и наград;

‒ публичные поощрения;

‒ размещение фотографий на доске почёта;

‒ делегирование полномочий;

‒ возможность карьерного роста;

‒ возможность гибкого графика работы.

Материальная мотивации может быть прямая – премирование, оплата труда, подарки; и косвенная – возможность приобретения продукции организации со скидкой, питание на предприятии, льготы при покупке жилья, льготы на проезд и прочие. Совокупный подход к мотивации персонала организации, учитывающий потребности работников их ценности и ожидания может стать эффективным инструментом кадровых менеджеров. Необходимо помнить, что трудовая деятельность персонала в организации призвана удовлетворить различные потребности, в том числе и социальные – потому что помимо зарабатывания денег, человек стремится наладить хорошие взаимоотношения с людьми в коллективе, сформировать о себе хорошее мнение. Мотивация персонала играет важную роль в развитии персонала. Организация должна создать условия, чтобы заинтересовать работников в развитии своих навыков, получении новых знаний, самосовершенствовании себя в профессиональной деятельности. Мотивация к развитию персонала – это процесс использования внутренних мотивов и внешних стимулов, при помощи которых работников побуждают к освоению новых знаний, развитию необходимых навыков и умений, которые позволять повысить производительность труда, максимально эффективно выполнять функциональные обязанности, а так же осваивать новые профессиональные компетенции. На практике принято соблюдать общепринятые принципы мотивации в том числе и мотивации развития персонала:

1. принцип своевременного поощрения по результатам достижения целей работником в трудовой деятельности или в развитии;

2. принцип объективности и справедливости поощрения - является основополагающим;

3. принцип индивидуального подхода

4. принцип связи типа мотивации с особенностями и потребностями персонала.

Важную роль в мотивации развития персонала играет признание, что может выражаться в потенциальном карьерном росте. Работники должны понимать, что обучение проводится не просто так, а что оно потенциально способствует более успешному выполнению работником своих задач и обязанностей, расширению трудовых функций, а впоследствии и продвижению по карьерной лестнице. Следовательно, можно сделать вывод, что мотивация играет ключевую роль в управлении персонала, так как для улучшения экономических показателей деятельности организации, она должна замотивировать работников в получении новых знаний, развитии навыков. Тем самым повышение эффективности и качества трудовой деятельности работников благоприятным образом отразится на работе и успехе всей организации.

Глава 2 Деструктивная мотивация и её влияние на персонал организации

На сегодняшний день в решении задачи формирования мотивации сотрудников на отечественных предприятиях существует ряд серьезных проблем, значительно снижающих производительность труда, которая составляет примерно 50% от уровня стран с развитой рыночной экономикой. Одной из таких проблем является наличие в организациях деструктивной мотивации. Понятие деструктивной мотивации сравнительно редко используется в научной литературе и мало учитывается субъектами управления организации. Это обусловлено прежде всего тем, что ученые и специалисты практики сосредотачивают свое основное внимание на привычных аспектах : конструктивной мотивации, стимулах и мотивационных схемах, повышающих трудовое усердие. При этом те факторы, что снижают желание добросовестно и активно трудиться, обычно остаются в тени. Однако без устранения или хотя бы ослабления такого рода деструктивных факторов успех мотивационной и конструктивной работы невозможен. Слабая научная проработанность проблемы деструктивной мотивации, способов ее выявления и устранения, а также ее высокая практическая значимость делают обозрение сущности этого негативного феномена особенно важным и актуальным. Исходным моментом исследования деструктивной мотивации является анализ терминов «мотивация» и «деструктивность», которые в своем единстве образуют данное понятие. Существует большое количество научных трудов, посвященных анализу мотивации и рассматривающих данное явление с различных позиций. По словам Е.П. Ильина, все определения мотивации можно разделить на две группы. Первая группа характеризует мотивацию как совокупность личностных факторов или мотивов поведения, как внутреннюю психологическую готовность человека к определенному поведению. Такой подход к трактовке мотивации используют психологи и некоторые экономисты. Например, В.А. Спивак определяет мотивацию как систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Вторая группа ученых рассматривает мотивацию в рамках широкого подхода. То есть не как внутреннюю готовность человека к определенному поведению, обусловливаемую личностными характеристиками, а как процесс побуждения человека к деятельности и достижению определенных целей. Б Базовым в рамках менеджмента является следующее определение: мотивация — это «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации». Вторым понятием, требующим анализа в рамках изучения сущности деструктивной мотивации, является термин «деструктивность». Понятия «деструктивность» или «деструкция» используются достаточно часто в науке и повседневной жизни. Они несут негативную смысловую окраску и в самом общем смысле означают «нарушения, разрушения нормальной структуры чего-либо». В науке разрабатываются различные подходы к исследованию деструктивности: философский, психоаналитический, антропологический, синергетический, социокультурный. Каждый из обозначенных подходов позволяет выделить специфические черты данного явления. На мой взгляд, наиболее полное представление о деструктивности в организации дает социологический подход, ибо он ориентирует на рассмотрение сущности деструктивности как результата влияния определенных факторов на уровне общества в целом и конкретных факторов — на уровне организаций. При этом учитываются и субъективные предпосылки деструктивности, которые обусловливаются личностными характеристиками работника. Социологический подход позволяет рассмотреть деструктивную мотивацию как часть всей системы организации и разработать рекомендации для управления этим негативным явлением. В рамках этого подхода деструктивность основывается на определенном противопоставлении субъекта(управляющего) объекту-работнику. Объект(работник) обладает своими интересами и целями, основанными на личных потребностях, но они не могут полностью совпадать с целями и интересами организации. Деятельность сотрудника, ориентированная исключительно на удовлетворение этих личных интересов в том случае, когда они противоречат интересам организации, будет носить для обеих сторон деструктивный характер. Следовательно, основываясь на смысловом содержании понятий «мотивация» и «деструктивность», можно вывести такое определение деструктивной мотивации. Деструктивная мотивация — это процесс взаимодействия сотрудника и окружающей его среды, в ходе которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, противоречащее целям, ценностям и планам организации. Деструктивная мотивация обладает следующими характеристиками. Во-первых, происходит побуждение работника к поведению, препятствующему достижению организационных и личных целей. Во-вторых, деструктивная мотивация побуждает работников к поведению, способствующему достижению личных целей, вступающих в конфликт с целями и задачами организации, что противоречит самой сущности мотивации. В-третьих (как следствие), деструктивная мотивация носит неформальный, скрытный характер и чаще всего является результатом действия ситуационных факторов, которые часто не заметны. Термин «деструктивная мотивация» пока не получил широкого распространения в зарубежных и российских научных работах и используется в крайне ограниченном количестве трудов, поэтому проблема деструктивной мотивации являются основными для каждого субъекта управления. Несмотря на это, вопросы, находящиеся в данном предметном поле, все чаще поднимаются различными исследователями, но с использованием своей собственной терминологии. Например, многие зарубежные и отечественные исследователи для обозначения исследуемых в данной статье вопросов, используют понятие «демотивация» или «антимотивация». Например, подход В.П. Пугачева, рассматривает демотивацию как один из типов деструктивной мотивации. Вторым типом деструктивной мотивации является микрополитическая мотивация. Основаниями для выделения двух обозначенных типов деструктивной мотивации является то, что каждый из них обладает особоенными чертами. Демотивация — это влияние субъекта управления на поведение и деятельность работников, в ходе которого мотивационная сфера объекта влияния приходит в такое состояние, которое тормозит или вовсе блокирует действие конструктивных мотивов. Специфика данного типа деструктивной мотивации обусловлена тем, что из-за несовершенства процесса мотивации, существующего в организации, сотрудник оказывается в ситуации борьбы мотивов, когда конструктивный мотив ослабевает в связи с усилением влияния мотивов-антагонистов. Демотивация предполагает, что конструктивный мотив не формируется или не используется работником во благо, предлагаемое ему работодателем, или же его собственный, внутриличностный конструктивный мотив, не становятся стимулом трудовой деятельности. Трудовое поведение работника, которое является результатом демотивации, характеризуется пассивностью, апатичностью, незаинтересованностью, также сотрудник склонен к высокому уровню избегания ответственности. Природа, направленность и последствия микрополитической мотивации как второго основного типа деструктивной мотивации определяются специфическими свойствами микрополитики как организационного явления. Микрополитика представляет собой устойчивую целенаправленную деятельность руководителей и других членов организации по реализации личных интересов, противоречащих официальным целям, ценностям, предписаниям организации. Следовательно, микрополитическая мотивация — это побуждение работника к активной, целенаправленной деятельности для удовлетворения своих интересов, противоречащих организационным целям. Сотрудник, реализующий в своем поведении принципы микрополитики, значительно отличается от демотивированного работника своей активной позицией по отношению к целям и ценностям организации. Он пренебрегает ими ради своей выгоды, нарушает требования организации и пренебрегает целями организации. Трудовое поведение является результатом микрополитической мотивации , а потому обычно реализуется в форме коррупции, манипулирования и т. п. Рассмотрение деструктивной мотивации в единстве двух ее типов позволяет выработать дифференцированные и поэтому более эффективные рекомендации по минимизации масштабов данного явления, предотвращению его наиболее опасных для организации форм. В основе таких рекомендаций, с точки зрения социологии управления, должна быть разработка механизмов согласования и синергизация интересов основных субъектов организационной деятельности — работодателей(субъектов) и наемных работников(объектов управления). Для предотвращения влияния деструктивной мотивации в организации необходимо изучение предпосылок и факторов данного отрицательного явления. Различение предпосылок и факторов деструктивной мотивации во многом условно, ибо все они способствуют порождению деструктивной мотивации. Однако оно целесообразно в силу того, что они оказывают различное по силе и характеру влияние на организационное поведение объекта управления. Предпосылки деструктивной мотивации — это определенные условия, которые создают почву для развития деструктивной мотивации. Их сущность может быть объективной или субъективной. Объективные предпосылки деструктивной мотивации существуют прежде всего на уровне общества в целом как макросреды. Для того чтобы составить перечень этих предпосылок, необходимо проанализировать детерминирующие поведение субъекта управления различные сферы макросреды — экономическую, политическую, духовную и социальную. Субъективные предпосылки деструктивной мотивации — это определенные характеристики личности работника, которые создают благоприятные условия для формирования деструктивной мотивации. Факторы деструктивной мотивации — это объективно существующие особенности конкретной организации, деструктивно сказывающиеся на мотивации работников . Воздействие конкретных факторов деструктивной мотивации на персонал организации связано с наличием в макросреде объективных предпосылок для этого, а также с наличием субъективных предпосылок, присущие каждой личности. В рамках подхода социологии управления к деструктивной мотивации представляется наиболее важным рассмотрение комплекса объективных предпосылок и организационных факторов возникновения данного феномена. В соответствии с основными социальными детерминантами поведения индивида весь этот комплекс для удобства анализа может быть разделен на три уровня. Возможность возникновения деструктивной мотивации в организации связана с наличием благоприятных условий — предпосылок, характеризующих различные сферы общественной жизни. Данные сферы: экономическая, политическая, социальная и духовная — влияют на то, какой будет организация, существующая в конкретном обществе на определенном отрезке его исторического пути. Они аналогично влияют на тип организационной структуры, организацию труда, тип внутригрупповых взаимодействий, форму корпоративной культуры и прочее. Социально детерминированные различные подсистемы организации в свою очередь оказывают прямое мотивационное воздействие на сотрудников, в том числе на самих субъектов управления(руководителей). В зависимости от этого мотивационного воздействия и своих собственных, личных качеств работники демонстрируют в своей деятельности определенные константы поведения. Характер этого поведения может быть конструктивным, направленным на повышение производительности и достижение целей организации в целом, или деструктивным, т.е. идущим в разрез с целями и задачами организации. Как отмечалось ранее, на характер поведения работника большое влияние оказывают личностные характеристики работника. Например , сотрудник, находясь в ситуации, которая побуждает к деструктивному поведению, работник может только за счет своих личностных качеств может относиться лояльно к организации и даже трудиться на пределе своих сил, интеллектуальных и когнитивных возможностях. Следовательно, объективными предпосылками деструктивной мотивации на макроуровне являются определенные характеристики экономической, политической, культурной и социальной сферы. Именно т ип экономической системы, обусловливает существующие в обществе принципы экономических отношений, которые многом является отправной точкой при формировании внутренней системы организаций. Она влияет на тип производственных отношений, систему оплаты труда, систему мотивации персонала и пр. Существующий в наши дни в России тип экономической системы сформировался в ходе реформ 1990-х годов. И это наложило отпечаток на ее ключевые свойства. Сложившаяся у нас экономическая система коренным образом отличается не только от советского планового хозяйства, но и от тех первоначальных ориентиров, которые провозглашались реформаторами того времени. Она характеризуется следующими чертами, которые несут за собой объективные предпосылки к деструктивной мотивации персонала. Например : высокая амплитуда в доходах предпринимателей, т.е. владельцев организации и рядовых, наемных работников. Заработная плата руководителей крупных компаний и небольших фирм превышает среднюю зарплату подчиненных в 10–15 и более раз, в то время как в Европе , США и стран Азии разброс куда скромнее — в 2–4,5 раза. Разумеется, это порождает у лиц наемного труда чувство социальной и финансовой несправедливости, что в свою очередь способствует отдалению исполнителей от руководителей, обусловливает существование высокого уровня конфликтной, напряженной атмосферы. Данная конфликтная атмосфера является важным детерминирующим фактором существования деструктивной мотивации в российских организациях. Уровень безработицы также один из ключевых показателей, который характеризует успешность функционирования экономической системы. На сегодняшний момент, по данным Госкомстата, уровень безработицы составляет 5,6%, но, в связи с различными тенденциями как во внутренней политике, так и на мировой арене, эксперты прогнозируют рост этого показателя. Высокий уровень безработицы является объективной предпосылкой развития деструктивной мотивации, ибо работники вынуждены оставаться на своем рабочем месте, несмотря на то , что их не устраивает что-либо в их организации, поскольку боятся остаться вовсе без работы, а следовательно , без средств на существование, т.к. в постсоветских странах лишь у небольшой части населения имеются хоть какие малые сбережения на случай форс-мажорных обстоятельств, будь то увольнения с работы или нынешняя ситуация с вирусом Covid-19. Такая ситуация создает благоприятную почву для деструктивной мотивации , а также для демотивации (антимотивации) и деморализации сотрудников. Активная деятельность профсоюзов как органа, отстаивающего интересы работников, влияет на устройство организации, степень учета ее руководством интересов сотрудников. Влияние профсоюзных организаций на мотивацию сотрудников заключается в том, что профсоюзы должны бороться за права работников, тем самым устанавливая специфику отношений между работодателями и сотрудниками предприятия. В современном мире такой функционал у профсоюзов чаще всего отсутствует, что не позволяет им влиять на поведение организации, что в свою очередь провоцирует становление благоприятной почвы для развития деструктивной мотивации в организации. Важные предпосылки демотивации содержатся не только в экономике, но в других сферах социума. Политическая и экономическая системы, активно участвуют в регуляции взаимоотношений социальных интересов различных групп населения. Это проявляется прежде всего через их функции. Функции политики, как системы, включают в себя поддержание и укрепление целостности общества; распределение дефицитных ценностей и благ; разработку целей всего общества и составляющих его коллективных субъектов; предотвращение и регулирование групповых конфликтов, защиту и обеспечение прав личности и др. Уровень и качество реализации политической системой этих и некоторых других функций, которые влияют на складывающиеся в обществе модели интересов и целей работников и организаций, оказывают прямое влияние на возникновение, развитие и поддержание деструктивной мотивации. В России политическая система пока очень далека от совершенства, предполагающего, в частности, высокий уровень гармонизации социальных и индивидуальных интересов. Как пишет Ю.А. Нисневич, «российское общество, на поверхности которого в результате революционных событий начала 90-х годов ХХ века образовался слабый демократический просвет, сегодня плотно затянуто всепоглощающей и всепроникающей номенклатурной трясиной и продолжает пропитываться миазмами номенклатурно-олигархического режима». Чиновники и политики своими решениями и поведением во многом усугубляют ситуацию с мотивацией в целом в организациях, т.к. провоцируют ценностный раскол и нравственную дезориентацию , как общества в целом, так и наемных рабочих. Их нетрудовые доходы, лживые обещания, особенно относительно повышения социальных выплат, решения жилищных и транспортных проблем и прочие уже стали обыденным явлением. Еще в 90-е годы государство как бы задало планку аморальности, которая предопределила падение нравов в обществе, установление и распространение деструктивных ценностей. Росту и без того высокого социального неравенства посредством принятия определенных политических решений, способствует и тот факт, что на данный момент в нашей стране отсутствует законодательно установленный механизм персональной ответственности политиков и чиновников за качество жизни населения. Рамки курсовой работы не позволяют сколь-нибудь детально остановиться на механизмах влияния политической системы на рост деструктивной мотивации. Однако, основываясь на многочисленных критических исследованиях российской государственной политики, можно сказать, что ее многие характеристики, в том числе широкое распространение бюрократизма, коррупции, протекционизма, клиентелизма и прочего , способствуют созданию благоприятной почвы для массового формирования деструктивной мотивации. Объективные предпосылки деструктивной мотивации присутствуют также и на уровне социальной сферы общества. Главным инструментом регуляции поведения работника и его мотивации в рамках социальной сферы являются социальные институты и правила — «стихийно сложившиеся или сознательно установленные нормы поведения». Социальные правила являются частью социального опыта, они воспринимаются людьми как объективно существующие и чаще всего неприкасаемые, которые поддерживаютт социальный порядок. Возникая на основе ценностей и репродуцируя их, социальные нормы выполняют функции ориентации в ценностях у большинства личностей. Критическое влияние на появление и развитие деструктивной мотивации в организациях оказывают следующие особенности социальной сферы российского общества. Во-первых, реформы в экономической и политической сферах обусловили переход российского общества от некоего целостного состояния к обособленному . Это приводит к состоянию неопределенности социального положения граждан, потере чувства солидарности, что в свою очередь ведет к отклоняющемуся от разумных целей поведению. Социальный раскол провоцирует развитие социальных конфликтов на различных уровнях, в том числе и на организационном, а также индивидуалистическому и эгоистическому поведению, что являются основными причинами деструктивной мотивации. Во-вторых, в настоящее время происходит рассинхронизация культурно предписанных целей и социально структурированных средств для их воплощения. Это провоцирует состояние «социального стресса», пребывание в котором негативно сказывается на мотивации трудоспособного населения страны. В-третьих, основной характеристикой современного состояния социальной сферы является резкое ослабление механизмов социального контроля, что в свою очередь ведет к деградации нравственных, трудовых и семейных ценностей. Некоторые ученые, в частности Р.В. Рывкина, считают, что «реформы 90-х годов резко ослабили, если не ликвидировали внешнюю детерминацию образа жизни». Автор предполагает ликвидацию внешней детерминации поведения населения при помощи государственной политики. В-четвертых, в постсоветской России быстрыми темпами прогрессируют различного рода «социальные болезни». «Социальные болезни — это массовые отклонения от норм поведения, кодифицированных в правовом и моральном кодексах данной страны или других (в первую очередь развитых) стран мира». В качестве конкретного примера таких болезней могут быть названы различные проявления девиантного поведения населения негативной окраски: от привычных аддикций , вроде алкоголизма и наркомании до распада этических норм, проявляющихся в разрушении браков и приходу «чайлдфри». Экономическая, политическая и социальная сферы общественной жизни оказывают непосредственное влияние на культуру и в том числе на ценности — ключевые характеристики духовной сферы общества, прямо влияющие на развитие деструктивного поведения работников. Культура современного российского общества находится в переходном состоянии. Тип культуры, к которому мы активно движемся, может быть охарактеризован термином «потребительская культура». Определив диспозиции данного типа культуры, мы можем отметить примат материальных ценностей и стремление к обладанию определенным набором символов материального успеха: зарубежным автомобилем, дорогой квартирой, дачей в престижном районе и т. п. Формирующийся в рамках капиталистической системы работник-потребитель(субъект управления) ориентирован на постоянное удовлетворение своих растущих, чаще всего материальных, потребностей. В данной ситуации деструктивное поведение — это закономерная реакция на состояние, когда культура общества измеряет успех в денежном эквиваленте , а не в реализации собственных проектов и абмиций, но даже при этом доступ к общепризнанным и законным средствам, обеспечивающим этот «денежный» успех, для большинства граждан недостаточен или вовсе невозможен в подобных условиях. В такой ситуации работник либо переходит в состояние демотивации, он деморализуется и отчуждается от своей работы и проектов , поскольку осознает, что ему никогда не достичь желаемого уровня потребления, либо он начинает активно использовать в своей деятельности микрополитику, позволяющую достичь собственных целей, что в свою очередь может провоцировать конфликт интересов или целей между сотрудником и организацией. Существуя в рамках данной культуры, «среднестатистический» работник с необходимостью принимает социальные правила игры , а поскольку у него нет возможности реализовывать свои потребности способами, легитимированными культурой, попадает под воздействие деструктивной мотивации и реализует деструктивное поведение. Рассмотренные выше характеристики различных сфер макросреды, являясь предпосылками деструктивной мотивации, оказывают непосредственное влияние на формирование объективных факторов этого типа мотивации на уровне организации и первичной группы, то есть на мезо- и микроуровнях. В основе факторов деструктивной мотивации на уровне организации лежит организационно обусловленный конфликт интересов всей организации, руководителей и подчиненных. При определенных условиях он порождает в организации деструктивную мотивацию. На возникновение такого конфликта интересов непосредственное влияние оказывают прежде всего следующие подсистемы организации: 1 ) организационная структура; 2) организационная культура; 3) система компенсации труда. Определенные, конкретные характеристики этих подсистем являются факторами, напрямую формирующими деструктивную мотивацию. Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиняемость) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации». Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные нормы, правила и процедуры. На развитие деструктивной мотивации оказывают прямое воздействие в первую очередь следующие характеристики организационной структуры: забюрократизированность структуры; нечеткое разделение функций, ответственности и полномочий, а также высокая степень иерархичности организационной структуры – что порождает конфликты между высшими и низшими слоями иерархии.

Проанализировав сущность явления деструктивной мотивации персонала, напрашиваются следующие выводы: в основе деструктивной мотивации – влияние факторов внешней социальной среды организации, внутренней организационной среды и личности работника. Структура объективных факторов, оказывающих влияние на распространение деструктивного поведения, является многоуровневой и действует как на макроуровнях, так и на микро- и мезоуровнях. Руководство организации в сотрудничестве со службой управления персоналом обязаны проводить мониторинг потребностей, интересов, состояния сотрудников и определять степень совпадения их интересов с интересами , ценностями и требованиями организации для того, чтобы не только не провоцировать создание почвы для деструктивной мотивации, но и нейтрализовывать причины и предпосылки для демотивации персонала. Именно поэтому важно выделять относительно самостоятельный курс в мотивационной диагностике и мотивационной работе в организации в целом.

Глава 3. Механизмы повышения мотивации

Мотивация трудовой деятельности персонала является одной из самых важных функций в управлении человеческими ресурсами в организации, поскольку необходимо регулировать процесс побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей вкупе с интересами , потребностями и целями организации. Классическое определение понятия мотивации предполагает, что это процесс побуждения кого-либо к деятельности для достижения личных целей , а также целей организации, это совокупность устойчивых мотивов, определяемых самой личностью, её ценностной направленности деятельности. Мотивация выступает основополагающей причиной поведения работников. Ориентация сотрудников на достижение целей организации является основной задачей для руководителей персоналом. Трудовая деятельность в свою очередь определяется стремлением работника удовлетворить личные потребности в различных благах посредством труда, что одновременно направлен на достижение целей организации. Следовательно, можно сделать промежуточный вывод о том, что мотивация –это внутреннее и внешнее побуждение сотрудника к активной трудовой деятельности, возникающее в процессе осознанной деятельности , направленная на удовлетворения своих потребностей, не противоречащих личностным установкам человека. С понятием «мотивация» тесно сотрудничает понятие «стимул». Стимул – это чаще всего внешняя побудительная причина поведения , заинтересованность в совершении направленного действия в направлении цели. Стимулирование подразумевает материальное вознаграждение и является средством удовлетворения материальных потребностей человека. Вознаграждение труда служит для побуждения продуктивной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги, ибо вознаграждением также может быть всё , что для работника представляет ценность.

Таким образом, мотивация или мотив – это внутреннее побуждение человека (сотрудника) к действию для достижения целей, но не противоречащее личностным установкам (принципам) человека. Стимул представляет собой внешнее воздействие на человека к побуждению его к более продуктивной трудовой деятельности, которая несет в себе потенциал к материальному вознаграждению. К сожалению , для многих руководителей определения «мотивация» и «стимулирование» часто ошибочно отождествляются. Также , руководитель ставя перед работниками определенную задачу и желая получить определённый результат от работника или за хорошо выполненную работу вознаграждает его материально (стимулирует) , но при этом упускает, что понятия «мотивация» и «стимулирование» отличны друг от друга. Но эти определения необходимо различать, несмотря на то, что они служат для достижения одной цели – повышения эффективности труда сотрудников организации. Относительно точки зрения управления персоналом, процесс удовлетворения – мотивационная политика, которая выстраивается руководством организации на основании известных потребностей и интересов работников. Стимулирование труда – это комплекс мер, выстраивающий и дополняющий мотивационную политику и являющимся средством удовлетворения личностных потребностей человека (сотрудника) , подразумевающий, прежде всего, материальное вознаграждение. Следовательно, управление процессами мотивации и стимулирование работника представляет собой ценность знаний, каким путем руководство организации может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели организации. Существует две концепции мотивации, состоящие из содержательных и процессуальных теорий мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной среде побуждает к определенному поведению. Процессуальные теории в свою очередь просто описывают процесс мотивации. Весь процесс мотивации можно условно разделить на 6 стадий , но такое рассмотрение весьма условно, так как в реальной жизни нет абсолютно четкого разграничения стадий и не строго обособленных процессов мотивации. Первая стадия предполагает, что у сотрудника возникает ощущение того ,что ему что-то требуется, рождается потребность, которые можно разделить на три вида : физиологические, психологические и социальные.

Вторая стадия побуждает человека к действию. На третье стадии происходит фиксация того, что именно и каким образом делать, становятся очевидными средства , которые необходимо использовать для удовлетворения потребностей. Четвертая стадия предполагает действие , направленное на достижение цели, которое в конечном итоге удовлетворяет потребность человека . На пятой стадии человек получает то , что он может использовать для удовлетворения потребностей, при условии выполнения актуальных задач. Шестая стадия – удовлетворение потребности. Также в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью и вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к действию , человек может либо прекратить деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжить искать возможности и осуществления действия по устранению потребности. Следовательно, цикл процесса мотивации может повторятся вместе с возникновением новой потребности. Чтобы лучше рассмотреть управление мотивацией и стимулирования труда работников, нужно определить цели этих процессов.

Целью менеджера в управлении мотивацией и стимулированием трудовой деятельности работников являются экономическая эффективность организации , а также достижение определенных финансовых результатов. Для рядового работника цель мотивации и стимулирование является достижением значимых для него материальных благ и удовлетворения потребностей. Количество и качество трудовой деятельности работников, которые сотрудники соглашаются воспроизводить – определяют экономическую эффективность организации. Чтобы добиться социальной и финансовой эффективности нужно, чтобы организация находилась в устойчивом экономическом положении и получала прибыль, что в свою очередь позволяет решать социальные задачи и удовлетворять интересы и запросы сотрудников. Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности работников организации обязано исходить из долгосрочных и краткосрочных перспектив сотрудничества работодателя и работника. Деловые отношения между двумя субъектами необходимо выстраивать исходя из целей не только организации, но также нужно учитывать цели руководства и рядовых сотрудников.

Оптимальными отношениями между работниками и организацией можно считать те, в которых используются стимулы для работников , а работники в свою очередь имеют свои мотивы , провоцирующих из на деятельность , не противоречащей внутренним установкам сотрудника. Стимулирование, с точки зрения управления организации , является способом решения проблемы, удовлетворяющий определенные мотивы работника , будь то материальные , социальны или любые другие , и позволяющий ему более направленно трудится . Руководство организации чаще всего формирует два типы стимулов : кратко- и долгосрочные. Краткосрочные подразумевают стимулирование выполнения производственных планов и т.д. Долгосрочные стимулы – те, что совпадают у работника и организации. Долгосрочная мотивация способствует достижению определенных профессиональных и служебных целей. Краткосрочная в свою очередь – качеству выполнения конкретной трудовой деятельности . Получается, что управление мотивацией и стимулированием деятельности работников является одной из основополагающих эффективного управления персоналом , под которым понимается отношение степени достижения целей организации и работников с учетом затрат на персонал организации.

Далее рассмотрим факторы, влияющие на мотивацию и стимулирование труда работников, а именно внутренние и внешние. Внутренние факторы это самореализация, самосовершенствование, самовыражение, самоутверждение, удовлетворение от работы, самостоятельность. Внешние факторы подразумевают дополнительный доход, карьерный рост, признание и уважение в обществе. Следовательно, внутренние факторы необходимы для получения удовлетворения от имеющихся условий, а внешние в свою очередь нужны для приобретения отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий для работы. Механизмом формирования мотивации это совокупность закономерных связей и отношений, которые обусловливаются процессом усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, а также выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере трудовой сферы . Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние особенности индивида, которые закладываются природой , этнические либо национальные тандемы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к конкретному роду деятельности .

Существуют три основных типа мотивации работников:

1) работники, которые ориентируются преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, которым важнее по большей части оплата труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

С.А. Шапиро в своей монографии «Мотивация» : «Инструменталист» предлагает другую классификацию типов мотивации работников. Мотивация такого типа работника ориентирована исключительно на краткосрочный денежный заработок. К подобному мотивационному типу относятся грузчики , водители такси , официанты и прочие. «Профессионал» - для работника подобного типа важнейшим условием является условие деятельности реализации своих профессиональных способностей , знаний , возможностей. В это профессиональную группу входят люди, которые обычно занимаются творчеством и различных его проявлениях – это музыканты, художники, программисты и ученые. «Патриот» : в основе его мотивации к труду лежат высокие идейные и человеческие ценности – такие люди преследуют целью своей деятельности принести людям процветание и гуманизм- это учителя школ, преподаватели в вузах, врачи , которые работают в системе государственного здравоохранения и военные . Те , кто работает ради того дела, которому он себя посвящает , ибо считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом его деятельность не вознаграждается большим материальным вознаграждением. «Хозяин» - мотивация такого тип основана не только на приобретении, но также на приумножении своего богатства и собственности. Потребности таких работников не знают границ. Это класс предпринимателей - людей, которые осознанно идут на риск для того, чтобы создать и приумножить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест,но в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии; «Люмпен»- такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он совершенно не приемлет ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств может применить денежные побудительные системы, которые включают оплату труда, участие работников в прибылях и капитале (например, распределение акций компании между работниками производства), и не денежные побудительные системы , такие как : групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации с помощью определенных методов. Материальное стимулирование остается основополагающим фактором заинтересованности сотрудников. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, признание, гибкий график работы, возможность инициативы, возможность карьерного роста, работа в команде, доверие руководства, самостоятельность в принятии решений. Стимулирование персонала – это принимаемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных целей и амбций, такие меры направлены на достижение целей организации, методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников организации . Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияние на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, востребованные для каждого конкретного сотрудника, что в перспективе принесет еще большее количество полезного производимого продукта, финансовой стабильности и благоприятно скажется на рабочем климате организации. Также одну из важнейших ролей в мотивации и стимулировании трудовой деятельности работников организации отводится руководству организации. Планирование, контроль и разумное поведение руководства должно быть основной составляющей мотивационного процесса и стимулирования. Следовательно , для формирования правильной мотивации и стимулирования руководству организации необходимо придерживаться ясных и конкретных правил, а именно: Определить цель и роль для каждого работника организации; Сформировать долгосрочные и краткосрочные планы по мотивации и стимулированию (опираясь на внутренние и внешние факторы мотивации); Ясная корпоративная культура, включающую открытую и понятную мотивационную и стимулирующую программу; Возможность карьерного роста каждого сотрудника организации; Достойное поведение руководства организации, уважительное отношение к работникам организации, поддержание позитивного рабочего климата в организации.

Глава 4. Модель эффективного использования методов мотивации персонала

Рассматривая мотивацию в динамике, изменениях, она выступает как мотивационный процесс. С процессуальным подходом можно выделить основные детерминирующие факторы поведения людей в их деятельностном взаимодействии , показать взаимодействие этих детерминирующих факторов как процесс формирования деятельности работника, которая определяется целями организации, действиями руководства , личностными потребностями и ценностями, а также индивидуальными характеристиками в конкретной ситуации и в целом. «Мотивационный процесс» как интегративное или с точки зрения различных составляющих деятельности , понятие фокусирует внимание на динамичном, изменчивом характере мотивации, который предполагает последовательную смену мотивационной ситуации , состояния людей и их деятельности. Одним из самых важных составляющих мотивационного процесса являются методы взаимодействия субъекта и объекта. В большинстве главное значение для успеха мотивационной компании и управления сотрудниками являются метода, средства, а также индивидуальные особенности отдельного сотрудника. Методы мотиваций определяют как разноуровневые и потому прямо не сопоставимые способы и средства побуждения людей к деятельности. К ним относят моральные и материальные стимулирования, принуждение, культурные и спортивные мероприятия, критику, лишение премии и т.п. При этом до сих пор практически отсутствует научно обоснованная дифференцированная классификация важнейших методов мотивации, позволяющая упорядочить представления о них и служащая ориентиром для их комплексного использования. Определяемый в общей форме метод представляет собой способ достижения цели, предполагающий определенным образом конструктивные , актуальные действия. Следовательно, методы мотивации персонала – это устойчивые способы и соответствующие приемы влияние руководителя ( субъекта управления) на работника (объект управления), с помощью которых руководитель изменяет и направляет поведение субъектов в соответствии с целью организации. Метод мотивации характеризует средства, приемы, инструменты ,с помощью которых субъект изменяет объект.

Методы мотивации неотъемлемо связаны с деятельностью руководителей и других сотрудников организации , характеризуют способы такой деятельности. Живая и материальная деятельность, как это отражено в деятельностном подходе к исследованию социальных явлений, является небольшой частью социального организма и любых более частных социальных явлений, далее неделимой без утраты социальными объектами качественной определенности. Относительно этого подхода, понять мотивационную сферу человека, его потребности, сознание (в том числе и подсознание), их проявление и изменение можно лишь рассматривая их как неотъемлемые взаимозависимые и взаимодействующие компоненты единого и неделимого процесса материальной и духовной деятельности, которая имеет ряд характеристик. С точки зрения управленческой деятельности одной из таких характеристик является способ побуждения работника к определенному организационному поведению - методу мотивации. Методы мотивации столь же различны в своем подходе, как разнообразны виды мотивационной деятельности. Органическая взаимосвязь с основной частью социальной жизни — деятельностью — обусловливает широчайшее распространение понятия «метод», который характеризует любые относительно устойчивые способы деятельности, а применительно к теме данной курсовой работы — мотивационной деятельности — и, соответственно, сложность классификации методов мотивации. С точки зрения деятельностного подхода в исследовании методов мотивации можно относительно основательно выявить их связь с ее другими элементами деятельности, а также с целями и назначением. Рассмотрение мотивационного процесса как своеобразной социальной деятельности позволяет также приблизить его научное исследование к практике управления, ибо материальная, социально преобразующая деятельность и составляют основу управленческих технологий. С точки зрения деятельностного подхода в качестве важнейших элементов мотивационной , а также управленческой деятельности можно выделить следующие составляющие ее процесса: субъект, который обладает определенными мотивационно значимыми качествами; содержание и форма его требований, выраженные в целях и задачах деятельности; средства воздействия; методы воздействия; характер отношений и механизм взаимодействия между субъектом(работодателем) и объектом(работником); объект воздействия, его потребности, ценности и ожидания; ситуация, в которой осуществляется взаимодействие субъекта и объекта, диагностика субъектом объекта и всех составляющих мотивационного процесса .Все эти факторы влияют на выбор методов мотивации и их применение. Субъект (работодатель) мотивации представляет активную, направляющую деятельность мотивационного процесса. В организации субъектами мотивации могут быть все субъекты управления персоналом , а также руководители и специалисты службы персонала, а относительно активности объекта мотивации, и сам работник. В этом случае имеет место быть самомотивация. Важнейшими качествами субъекта, прямо влияющими на выбор методов мотивации и эффективность их использования, являются его профессиональная, управленческая и социальная (коммуникационная) компетентность, которая определяет следование им современным методам мотивации и условий их эффективного использования, его личные качества, а также настойчивость и упорство в достижении своих целей. Эффективность мотивационного воздействия субъекта на объект мотивации, а также подбор оптимальных и актуальных методов мотивации и их применение прямо зависят от содержания требований и целей организации, от того, насколько они соответствуют интересам, компетентности и возможностям работника, а также от привлекательности вознаграждения самой работы, достижимости цели и приемлемости необходимых для этого трудовых затрат. Поэтому тот факт, что если перед сотрудником ставится трудная задача, которая не отвечает непосредственным интересам кампании , то это обычно требует не просто разъяснительную работу, а также более широкого использования административно-принудительных методов мотивации, которые предполагают систематический контроль, внимание и поддержку со стороны субъекта управления. Немалое влияние на эффективность мотивации и применяемые методы оказывают не только на основные требований и задач, которые необходимо решить, а также их форм , постановку и формулирование целей, придавание им некоторой степени безоговорочности по частям : предложение или совет, рекомендация, просьба , далее – приказ. Форма постановки задачи прямо связана с методами мотивации. А именно постановка субъектом управления требования в форме просьбы или рекомендации настраивает на использование методов информирования и убеждения, в то время же приказ ориентирует на применение организационно-административных методов. Методы мотивации тесно связаны со средствами воздействия. Обычно средства мотивации трактуются как материальные или нематериальные стимулы, обеспечивающие подчинение объекта мотивации субъекту, т.е. стимулы , а также потенциально их лишение – антистимулы. Нужно понимать различия между понятиями «средства» и «методы» , ибо они относительно и часто условны. Методы мотивации фокусируются на способе применения средства , а средства мотивации на факторе. Прослеживается вполне устойчивая корреляция между средствами и методами мотивации. Методы, как будет доказано ниже, часто различаются для каждого из используемых средств, ибо при использовании денег говорится о методе денежного стимулирования, а при использовании карьерного роста - о методе карьерным стимулированием и пр. Обилие средств и ресурсов мотивации в целом во многом определяют выбор используемых методов. Например, для чтобы выбрать достаточно дорогой метод стимулирования, необходимо взвесить экономическую рентабельность его применения и определить само наличие необходимых для использования ресурсов. А когда речь идет о применении метода убеждения, то нужно учитывать соответствующие способности руководства и личного отношения работников. Особенность средств воздействия , а также стимулов, определяет основу классификации методов мотивации, в то же время другие части мотивации можно отнести к оказывающим большее мотивационное влияние стиля руководителей а при рассмотрении мотивации коллектива в целом , субъектом которой выступает руководство предприятия , - техники (техника рамочного управления, техника управления посредством делегирования) и модели руководства (Гарцбургская модель управления персоналом)

Стиль руководства, также как и метод мотивации, чаще всего определяют как специфику отношений между субъектом и объектом организации. Можно сказать, что это способ, с помощью которого руководитель управляет подчиненными , в котором выражаются ключевые, наиболее значимые для активной трудовой деятельности и взаимоотношений коллектива и характерные черты его поведения. Подобно методу мотивации, стиль руководства является способом организации коммуницирования между субъектом и объектом управления и имеет непосредственную мотивационное значение. Но при этом специфика понятия «стиль руководства» относительно термина «метод мотивации» (метод руководства) состоит в том , что первое понятие направлено на одно однонаправленное мотивирующие или иное влияние субъекта управления на объект , в то же время метод мотивации иногда используется и в обратном направлении, т.е. от сотрудников к руководителям : методы убеждения и манипуляций. Несмотря на то , что стили руководства и методы мотивации относительно демократичны, убеждающий и другие стили, а также соответствующие методы, по своему содержанию могут частично совпадать. Относительно понятий «техника» и «модель» руководства – они отражают институционально закрепленные способы взаимодействия в коллективе руководителей и подчиненных , которые выполняют ключевые мотивационные и другие функции. Определение и применение необходимых и актуальных методов мотивации во многом зависят от отношений между субъектом и объектом и механизма взаимодействия между ними. Во взаимосвязи между руководителями и подчиненными отражается специфический способ мотивационного взаимодействия. Разумеется в процесс мотивирование каждый из участников преследует свои личные амбиции, и им внимая, выстраивает взаимоотношения в коллективе. Но при этом нельзя не учитывать влияние механизма мотивации – доминирующего влияния субъекта управления (ввиду иерархии в организации). Такие взаимоотношения проявляются не только в конструктивной мотивации , которая обязана строиться на максимально возможном соприкосновении интересов всех участников процесса мотивации . Организация, руководители и подчиненные, но и в деструктивной мотивации , к которой объекты взаимодействия активно преследуют личные цели , несовместимые с официальными аспектами организации. Существует два основных типа отношений между субъектом и объектом мотивации: формальные и неформальные, личностные отношения. Формальные отношения закреплены в официальных документах и выражаются в механизме мотивации. Он представляет собой организационную (институционн-закрепленную) систему взаимодействия начальника и подчиненного и включает организационный порядок, уставы, нормативные положения, принятую в организации систему стимулирования труда, ролевые требования, в том числе должностные инструкции, и пр., а также формальные и неформальные нормы и правила, существующие в рабочей группе. Все эти составляющие механизма мотивации упорядочивают взаимодействие субъекта и объекта мотивации, стабилизируют и регулируют его. Механизм мотивации обеспечивает единую направленность деятельности работников на выполнение задания, целей организации, а также на реализацию своих ожиданий, прежде всего, относительно получения ими соответствующих благ в качестве компенсации за труд. Механизм мотивации определяет рамки и во многом регламентирует использование других методов мотивации, такие как : нормы права , существующая в организации система оплаты труда - определяют возможности использования метода денежного стимулирования. Несмотря на то , что категория «механизм мотивации» используется главным образом для характеристики сознательно созданных институтов, которые регулируют деятельность сотрудников, она отражает также и неформальные, стихийно сложившиеся, в том числе теневые деструктивные институты, а также конструктивные и деструктивные нормы организационной культуры. Механизм мотивации прямо влияет на выбор методов мотивации персонала, ибо включает в себя закрепленные в нормативных документах организации системы стимулирования труда , принципы и правила использования стимулов, а также права, обязанности , стили, средства и техники руководства. Помимо этого, такой механизм влияет на их использование (как например, принятая в организации демократический устой, может ограничивать возможности негативной стимуляции и методов принуждения) . Ключевое влияние не методы мотивации, их выбор и эффективность применения оказывают личностные отношения между управляющими и подчиненными – субъектом и объектом мотивации. Личностный аспект взаимодействия субъекта и объекта мотивации характеризуется наличием авторитета или его отсутствием, отношениями уважения — неуважения, доверия — недоверия, участия и поддержки — равнодушия, созданием помех, саботажа и т.п. Спектр личностных отношений достаточно разнообразен: от отношений полного доверия к субъекту мотивации, послушания и инициативного поведения, до неуважения, неприязни, готовности к противодействию. Очевидно, что если личные отношения благоприятны, руководитель пользуется большим авторитетом, между ним и сотрудником существуют отношения уважения и доверия, то административные методы мотивации, особенно принуждение, излишни. Наиболее велико влияние личных отношений на мотивационный процесс в тех странах, где в национальных организационных культурах слабо выражены формально-рациональные начала и доминируют личностные отношения (например, в таких типах культур, как патриархальная, коллективистская культура, культура власти, культура личности и т.п. В таких странах эффективность воздействия руководителя повысит использование методов мотивации и стилей руководства с сильной персональной окраской: личного примера, должностного и личного авторитета, харизматического, патриархального и т.п. стилей управления. Как уже частично отмечалось, успех мотивационной работы, в конечном счете, зависит от ее объекта — второго (наряду с субъектом) «полюса» мотивационного процесса. В качестве объекта вы ступают все, на кого направлено мотивирующее воздействие, т.е. все сотрудники, весь персонал, начиная от высших руководителей и заканчивая рядовыми исполнителями. В конечном счете, именно объект решает, выполнять ли ему задание или нет, определяет степень своего трудового усердия. Поэтому учет состояния мотивационной сферы объекта и, прежде всего, его интересов, ценностей, ожиданий, трудолюбия, ответственности, лояльности к руководству, а также компетентности, способности выполнять задание, возможности деструктивного поведения имеет первостепенную значимость при выборе любых методов мотивации и их применении. Важным фактором, воздействующим в большей или меньшей мере на все элементы мотивационного процесса: субъект, объект, методы и т.д., является мотивационная ситуация. Как показал в частности знаменитый Стэнфордский эксперимент Ф.Зимбардо , продемонстрировавший превращение в считанные дни под влиянием ситуации обычных людей в жестоких тюремщиков, истязающих невинные жертвы, ситуация и положение являются одним из важнейших, нередко решающим фактором в мотивационном процессе. К тому же, как отмечает Н.В. Гришина, сам термин «ситуация», несмотря на его самое широкое распространение в научной литературе и повседневном языке, является чрезвычайно многозначным и недостаточно точно определенным. В еще большей мере это относится к термину «мотивационная ситуация». Определяемая в общей форме (в широком смысле) ситуация, соотносимая с субъектом — «Я», и представляет собой «не-Я», т.е. всю внесубъектную реальность. Иными словами, ситуация — это непосредственно неконтролируемая субъектом среда или обстоятельства, в которых находятся и действуют участники мотивационного процесса, влияющие на поведение людей. Однако такое, чрезвычайно общее определение ситуации особенно применительно к практической мотивационной работе, требует конкретизации. Попытку такой конкретизации делает Ф. Зимбардо, выделяя три важнейших детерминанты поведения людей: «Человека, Ситуацию и Систему» и разделяя ситуацию, понимаемую в широком смысле, на «систему» и «ситуацию» в узком смысле. При этом ситуация представляется как «поведенческий контекст, который с помощью вознаграждений и нормативных функций наделяет тем или иным смыслом роли и статус актеров. Система состоит из агентов и агентств, идеология, ценности и власть которых создают ситуации и диктуют роли и ожидания по отношению к поведению акторов, находящихся в сфере ее влияния». Применительно к мотивационному процессу «система» представляет собой относительно стабильный, институциализированный аспект организации, в то время как «ситуация» — конкретный, изменчивый, неповторимый набор поведенчески значимых факторов, обстоятельств. В соответствии с такого рода делением в ситуации в широком смысле могут быть выделены методы системной и собственно ситуационной мотивации (влияния). В данной курсовой работе понятие ситуации используется главным образом в широком значении этого термина, хотя в целом попытка разделять системную и ситуационную мотивацию представляется научно обоснованной и перспективной. Заключительным в классификации компонентом мотивационного процесса является мотивационная диагностика в широком смысле этого слова, т.е. получение и осмысление субъектом значимой для мотивационных действий информации об объекте, его отношении к субъекту, заданию, а также о других элементах мотивационного процесса, включая ситуацию. Такого рода подготовительная рационализирующая мотивационный процесс, деятельность необходима для успеха всей мотивационной работы для каждого её участника , в том числе для рационального выбора и применения методов мотивации. На первичном уровне мотивационной деятельности: «руководитель — подчиненные», получение значимых для успеха мотивационной работы сведений достигается, прежде всего, с помощью опыта, в том числе в сфере личного общения, специального изучения мотивационных профилей сотрудников, анализа всех элементов мотивационного процесса и из других источников. Помимо этого, для индивидуализации мотивационного воздействия и , как следствие, повышение его эффективности, а также учета специфика ситуации – целесообразно использовать метод описание ситуации , который предполагает отслеживание реальной обстановки на рабочих местах. Результаты такой мотивационной диагностики влияют на выбор методов мотивации по различным направлениям : позволяют определять ожидания подчиненного , его личное отношение к заданию, желание для его выполнения , а конечно степень компетентности работника, его способы решать сопутствующие проблемы , и разумеется находить наиболее соответствующие способы воздействия и их сочетания. При низкой компетентности сотрудника придется применять методы объяснения, поддержки и систематического контроля. Также, полученные результаты способны установить определенное отношение подчиненного к руководителю , степень лояльности и на основе этих факторов определять оптимальное сочетание способов взаимодействия с подчиненным и устанавливать способы мотивации или стимулирования. Помимо этого, определение с помощью мотивационной диагностики степени удовлетворения работника условиями труда и соответствующей оплаты, позволяют выявлять факторы деструктивной мотивации на корню , обнаруживать насущные проблемы и заранее – пока это не перешло в хроническое состояние , находить оптимальное решение для устранения конкретных проблем. Мотивационная диагностика завершается анализом степени соответствия всех элементов мотивационного процесса целям мотивации, принятием соответствующих решений и практическим действием. Такова примерная схема действия общей модели мотивационного процесса. Расположение и последовательность включения различных составляющих рассмотренной выше модели в мотивационный процесс во многом условно. Взаимодействие этих элементов – хотя в целом и однонаправленный, но в реальности челночный процесс, предполагающий возвращение, неоднократный анализ и уточнение различных элементов мотивационного процесса, их влияния на использование методов мотивации и реализацию цели, что особенно ярко проявляется при возникновении проблемной ситуации. В случае обнаружения несоответствий происходит переосмысление предварительных планов и корректировка методов мотивации. Итак, все основные элементы мотивационного процесса оказывают воздействие на выбор и применение методов мотивации, которые органично вплетены в ткань мотивационной деятельности и прямо влияют на ее результаты и все другие элементы. Деятельностный подход позволяет не только установить место и роль методов мотивации в детерминации поведения сотрудников, выявить зависимость выбора таких методов от других компонентов мотивационного процесса и условия эффективности их применения, но и упорядочить представления обо всем многообразии методов, систематизировать их. Теория деятельности может быть использована в качестве общей методологии и критериальной основы их классификации, а также упорядочения категориального аппарата теории мотивации персонала в целом. В современной научной литературе ставится проблема разработки общей, универсальной методологии, позволяющей упорядочить и систематизировать существующие представления о мотивации человека вообще и трудовой мотивации в частности. В качестве одного из таких методологических инструментов предлагается системный подход. Безусловно, этот подход имеет приоритетную значимость при анализе мотивационного процесса. Однако, будучи общенаучным методом (в данном случае различия между подходом и методом несущественны), он позволяет установить лишь общие контуры и направленность научных исследований и нуждается в конкретизации с помощью деятельностного подхода. Именно с его позиции возможно наиболее убедительно объяснить сознание и поведение человека, а также упорядочить научные наработки в области теории и методов мотивации, в том числе их классификации. В основу общей классификации методов мотивации может быть положена классификация самой деятельности, существующей на разных уровнях социальной организации и в разных сферах общественной жизни, а также ее структура — элементы и связи между ними. На мой взгляд, именно с позиций теории деятельности можно упорядочить имеющиеся представления о методах мотивации, создать их общую, универсальную классификацию. В соответствующей научной литературе представлены различные классификации методов мотивации. Поскольку способы взаимодействия субъекта и объекта мотивации достаточно сложны и разнообразны, то их можно классифицировать по разным основаниям. Достаточно популярная, но, на наш взгляд, несколько упрощенная, классификация методов мотивации предложена Д. Синком. Он выделяет четыре основных метода управления мотивацией: 1) стимулирование сотрудников, основанное на теории подкрепления; 2) регулирование поведения посредством постановки целей; 3) проектирование (дизайн) работ и обогащение труда; 4) партисипативность, вовлечение работников в управление. Хотя предложенная Д. Синком классификация методов мотивации проста и наглядна, она, тем не менее, уязвима с научной точки зрения, поскольку приводится без четких критериев классификации. Кроме того, обогащение труда и вовлечение работников в управление также являются стимулами, и поэтому есть основания включать их в первую группу методов. Наиболее общая классификация методов мотивации возможна на основе критерия их разграничения в соответствии с характером воздействия на объект мотивации — воздействия непосредственно на личность, ее мотивы или же на ситуацию. В последнем случае имеет место мотивация, опосредованная средой, ситуацией. Соответственно можно выделить: 1) методы непосредственного, прямого личностного воздействия и 2) методы ситуационной мотивации. Методы прямой личностной мотивации проявляются, когда субъект мотивации обращается непосредственно к объекту, которому что-то предлагается или от которого что-то требуется (методы стимулирования, в том числе антистимулирования, принуждения), а также когда кто-то непосредственно влияет на его сознание и подсознание (нестимуляционные методы). Более подробно эти две группы методов будут рассмотрены ниже. Методы ситуационной мотивации проявляются через влияние на обстоятельства, среду, которая, в свою очередь, воздействует на человека в желаемом направлении. Ситуация мотивирует человека в гораздо большей степени, чем это принято считать. В организации она мотивирует сотрудника с помощью различных вариантов реализации личных интересов, в том числе интересов, несовместимых с официальными требованиями и нормами (в этом случае может иметь место деструктивная мотивация), а также посредством влияния организационной культуры, рабочей группы (в том числе неформальной), неформальных лидеров и т.д. Наиболее общими, интегральными факторами влияния ситуации на мотивацию сотрудников являются модели возможностей реализации личных потребностей и интересов, которые она предлагает. На поведение сотрудников оказывает воздействие не только реальная, объективная ситуация, но и ее интерпретация. Причем, как отмечают Л. Росс и Л. Нисбетт, обычно люди «оказываются не в состоянии признать, насколько даваемые ими интерпретации ситуаций представляют собой именно интерпретации и умозаключения, а не прямые отображения некоторой объективной и неизменной реальности». Также возможны различные методы влияния на интерпретацию ситуации и, соответственно, на поведение: прямые — с помощью явного предоставления информации, и косвенные, скрытые — посредством соответствующего построения порядка подачи информации и информационного контекста. В реальной мотивационной работе явно доминируют методы прямого личностного воздействия. Часто они, особенно информирование, убеждение, внушение, используются в сочетании с ситуационными методами. Поэтому в дальнейшем будут анализироваться главным образом методы прямого личностного воздействия. Более дифференцированной классификацией методов мотивации является их деление на стимуляционные — воздействие на потребности и ценности с помощью соответствующих благ или их лишения, и нестимуляционые (психологические) — воздействие на психологический механизм восприятия стимулов и условий их получения, т.е. на сознание и подсознание человека. Критерием, основанием выделения этих групп методов мотивации являются блага, способные удовлетворить определенные потребности и желания человека или их отсутствие, предполагающее мотивационное воздействие непосредственно на психические структуры, определяющие поведение, разум и подсознание человека. Различные классификации стимулов широко используются в качестве критерия при систематизации методов мотивации в силу центральной роли стимулирования в мотивации персонала. С точки зрения теории деятельности, стимулы, а также влияющие на сознание (и подсознание) человека коммуникации, информирование, убеждение, внушение являются важнейшей частью цикла мотивационной деятельности. Поэтому способы их использования могут рассматриваться как соответствующие методы мотивации. Некоторые авторы вообще отождествляют методы мотивации и методы стимулирования, что на наш взгляд, допустимо в практической работе, но недостаточно обоснованно, с точки зрения науки, поскольку существуют не только стимуляционные, но и нестимуляционные, психологические методы мотивации, не предполагающие прямого использования стимулов. Сами стимулы, прежде всего, из-за их большого разнообразия, классифицируются в российской и мировой литературе достаточно неоднозначно, что прямо отражается на классификации соответствующих им методов мотивации. Наиболее простая классификация стимуляционных методов представляет их деление на методы позитивного (вознаграждения) и негативного (принуждения) стимулирования в зависимости от характера воздействия на эмоциональное состояние, детерминирующее поведение работника. В целом же классификация методов мотивации на основе различий стимулов достаточно сложна, что связано не только с уже отмеченным многообразием стимулов, но также и с мотивационной полифункциональностью многих из них. Это означает, что один и тот же стимул может служить удовлетворению нескольких потребностей. Например, денежная премия победителю конкурса рационализаторов служит удовлетворению и материальных потребностей, и потребностей в общественном признании, и потребностей в самореализации, творчестве. Можно предложить общую классификацию стимулов (и соответствующих методов мотивации), в основе которой лежит комплексный критерий: характер носителя стимула и потребность, которую он удовлетворяет. При этом в случае полифункциональности мотивационного воздействия стимула учитывается его главное, прямое назначение в системе мотивации. С этой точки зрения все стимулы можно разделить на девять групп: 1) денежные стимулы; 2) социальные льготы; 3) организационно-административные стимулы; 4) стимулы, связанные с организацией, содержанием и характером труда (мотивационным влиянием труда); 5) стратификационные (статусные, должностные, партиципационные); 6) пространственно-временные; 7) коммуникационные; 8) личностного и профессионального развития; 9) групповые и, прежде всего, социально-психологические стимулы. На основе этой классификации можно выделить соответствующие методы: денежного стимулирования, бенефитного (соци альные льготы) стимулирования, организационно-административные и т.д. В методах каждой из этих групп также можно выделить частные методы низшего уровня. Так, например, организационно-административные методы иногда делят на методы административного, психологического, экономического и техно логического принуждения. Свою специфическую достаточно дифференцированную и сложную классификацию имеют методы нестимуляционного стимулирования. К ним относятся информирование, убеждение, внушение, психопрограммирование, заражение примером, манипулирование (частично) и др. Некоторые из названных выше методов не имеют однозначной классификационной привязанности и выделяются по разноплоскостным, прямо не соотносимым критериям. Так, например, манипулирование принадлежит к группе методов, выделяемым по критерию явного или скрытого воздействия субъекта на объект мотивации. Поэтому оно не может быть однозначно отнесено ни к методам ситуационной мотивации (хотя ситуационное манипулирование возможно), ни к методам прямого личностного воздействия (хотя часть методов манипулирования предполагает контактное воздействие. Но в любом случае подлинная цель такого воздействия тщательно скрывается. Чрезвычайное разнообразие методов мотивации как способов организации мотивационной деятельности необходимо учитывать при построении общей модели методов мотивации. Такая модель была бы полезна для «инвентаризации» методов мотивации, их учета в практической работе, научно обоснованного подбора и использования. Однако она неизбежно будет весьма сложной: многоплоскостной и многоуровневой, кроме того, она не должна быть закрытой, завершенной, поскольку не может претендовать на представление всего многообразия методов мотивации. Общая модель методов мотивации могла бы включать, в первую очередь, важнейшие группы методов мотивации, применяемые в современной мотивационной работе. Одной из важнейших составляющих мотивационной работы являются средства и методы мотивации. Именно они выступают непосредственным «ключиком» к организационному поведению работника. Руководствуясь деятельностным подходом в анализе методов мотивации, можно заключить, что наиболее глубоко исследовать их можно только в системе деятельности, во взаимосвязи с ее другими элементами, ее целями и назначением. Средства и методы мотивации используются в единстве. Средства характеризуют то, что используется для побуждения работника к определенному поведению, методы — как это делается. Причем без правильного подбора и применения методов даже при наличии необходимых средств удовлетворения потребностей сотрудников мотивационная работа не может быть эффективной. Добиться успеха можно лишь при учете органической вплетенности методов в ткань, систему мотивационной деятельности, их зависимости от ее (деятельности) важнейших составляющих. К ним относятся: субъект(руководитель), его качества, цели и задачи, определяющие содержание и форму его требований; средства воздействия; характер отношений и механизм взаимодействия субъекта и объекта; профессиональные и мотивационные качества объекта(подчиненного); ситуация, в которой происходит взаимодействие субъекта и объекта; диагностика субъектом объекта и всего мотивационного процесса, предшествующая выбору средств и методов, принятию решения и действию. Предложенная на основе деятельностного подхода общая модель мотивационного процесса позволяет учесть его важнейшие компоненты, их взаимосвязи и влияние на выбор, и применение методов мотивации. Деятельностный подход и сама теория деятельности могут также использоваться в качестве универсальной методологической базы для классификации методов мотивации. При этом в основу выделения и систематизации методов мотивации может быть положена классификация самой деятельности, существующей на разных уровнях социальной организации и в разных сферах общественной жизни, а также ее отдельные составляющие, элементы. Дальнейшая разработка концепции мотивационного процесса, места и роли в нем средств и методов мотивации, выявление взаимозависимости всех его составляющих будут способствовать не только развитию теории мотивации организационной деятельности, но и нахождению оптимальных методов мотивационной работы и их эффективному практическому применению.

Заключение

Данная курсовая работа отчетливо показала , что мотивация играет огромную роль в становлении организации, она неотъемлемая часть в управлении персоналом. Вопрос о мотивации это огромный пласт задач и проблем, ибо помимо вопросов о конструктивной мотивации, включает в себя вопросы стимулов , демотивации или деструктивной мотивации. Каждой организации, которая ставит себе целью добиться хоть каких-либо значимых результатов на мировой арене , просто обязана уделять вопросам мотивации и разработке методов конструктивной мотивации огромное ресурсное и человеческое ресурсообеспечение.

Библиография

1.Ильченко С.В., Кандаурова Т.И. Мотивационный механизм в управлении поведением персонала // Вестник экспериментального образования: научно-методический электронный журнал. 2015.

2.Гришина Н.В. Психология социальных ситуаций // Вопросы психологии. 1997. № 1.

3.Научная электронная библиотека
https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-kak-faktor-povysheniya-effektivnosti-trudovoy-deyatelnosti-personala/viewer

https://cyberleninka.ru/article/n/destruktivnaya-motivatsiya-kak-obekt-upravleniya

4.Еникеева Л.А., Кузьмина С.Н. Реформирование системы нематериального стимулирования персонала предприятий социально-культурной сферы // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. Т. 5. № 4.

5. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст]: пер. с англ. / Г. Десслер. М.: БИНОМ, 2004

6. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2007.- 236 с.

7. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2002. - №1. - С. 25-28.

8. С.А. Шапиро «Мотивация»