Роль мотивации в поведении организации («Витра»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование технологий мотивации в современной организации и разработка мероприятий по их совершенствованию.

Задачи курсовой работы:

• Изучить теоретические основы мотивации в организации;
• Исследовать возможности повышения эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом на примере мебельной фабрики «Витра» г. Томск;
• Разработать рекомендации по улучшению и совершенствованию существующей системы мотивации сотрудников мебельной фабрики «Витра»..

Объектом исследования является система материального стимулирования сотрудников мебельной фабрики «Витра» г. Томск.

Предмет исследования – разработка рекомендаций по улучшению и совершенствованию существующей системы материального стимулирования сотрудников мебельной фабрики «Витра» г. Томск.

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации, такие как Шахова В.А., Гусарова М. С., Бойко Ю. И., Исмагилов, Н.С. и т.д. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в мебельной фабрики «Витра» г. Томск.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования полученных результатов для совершенствования механизмов

мотивации и стимулировании персонала организации, внедрение которых позволит повысить эффективность деятельности любой компании.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Сущность мотивации персонала

В науке управления персоналом 90-е годы двадцатого века ознаменовались введением в научный оборот понятия «персонал» и разработкой качественно новых методов управления персоналом. В современных условиях персонал рассматривается как основной ресурс организации^[1].

Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз, наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Непосредственно мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это создание внутренних психологических побудителей к труду.

С другой стороны, мотивация представляет собой процесс совершенно сознательного выбора человеком определенного типа поведения, который складывается под воздействием внешних ( а именно стимулов) и внутренних (мотивы) факторов^[2].

В процессе определенной производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам удовлетворить базовые потребности через непосредственное исполнение своих трудовых обязанностей^[3].

.В. Карташова полагает, что под трудовой мотивацией понимают процесс сопряжения определенных целей предприятия и сотрудника предприятия для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, мотивация также представляет собой систему различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей сотрудника и целей предприятия^[4].

Необходимость реализации норм Трудового кодекса Российской Федерации в части мотивации персонала многократно освещалась в различных научноправовых исследованиях. Например, Л.А. Чиканова и А.Ф. Нуртдинова отмечают, что желание сотрудника выполнять определённую работу зачастую не всегда можно раскрыть только при заключении с ним трудового договора даже при наличии у данного лица необходимых личных и профессионально-квалификационных качеств, которые не могут быть подтверждены только надлежащими документами^[5].

Указанные авторы отмечают необходимость установления таких критериев, по которым должны и могут определяться основные мотивы сотрудника. Далее, Н.А. Деменева, рассматривая детально опыт зарубежных и российских предприятий, особо отмечает о необходимости создания системы мотивации, которая, однако, нигде юридически не закрепляется, но в силу своей распространенности завоёвывает «славу обычного права»^[6].

В соответствии с вышеизложенным, Н.А. Деменева выделяет три основных этапа мотивации сотрудника ознакомление и изучение документов претендента; сбор подробной информации о претенденте на должность; затем проведение собеседования, а также проведение различных профессиональных, тестовых испытаний. Таким образом, работодатель, проводит комплекс мер по мотивации сотрудника на основании представленных документов и собеседования с ним^[7].

В научной литературе можно найти несколько понятий мотивации, при этом многие ученые до сих пор разрабатывают свои определения^[8]. Так, опираясь на классика менеджмента М. Мескона, мотивацию можно определить как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». В данном случае под мотивацией понимается и внутренняя потребность работника (мотив), и функция управления (воздействие на работника со стороны менеджера).

Но со временем эти понятия стали синонимами не только для практиков менеджмента, но и для теоретиков. Понятие мотивации в менеджменте основано на множестве теорий мотивации. В основе этих теорий лежит понятие мотива^[9].

Механизм мотивации может быть представлен в виде схемы (рис. 1). Суть его в том, что в процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятель­ности позволил ему удовлетворить потребность, и стре­мится ее повторить^[10].

Сегодня уже мало кто сомневается в том, что помимо предоставления рабочего места и заработной платы персонал необходимо мотивировать^[11].

Мотивация труда – совокупность движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению определенных действий; система факторов, вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения^[12]. Проектирование системы мотивации строится на следующих принципах: Система мотивации персонала должна соответствовать корпоративной стратегии предприятия. Система мотивации персонала должна быть гибкой при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, и обладать способностью к изменениям.

Система мотивации должна быть адаптивной к динамичной внешней среде. Принцип комплексности система мотивации должна строиться всесторонне, с учетом многофакторности проблемы. Принцип системности системы мотивации включает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы мотивации. Принцип ясности системы мотивации – критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты должны быть понятны работникам предприятия^[13].

Однако многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации^[14].

1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала.

Даже учитывая рост самосознания современных работодателей важно отметить, что многие из них признают мотивацией наличие рабочего места. Поэтому необходимо организовывать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных на стимулирование сотрудников к труду^[15].

1. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала.

Страх перед наказанием может мотивировать человека лишь недолгое время. После этого он притупляется, и сотрудники начинают выкручиваться и идут на обман. А вместе со страхом уходит желание искать нестандартные решения и стремление к творчеству.

1. Не учитываются интересы сотрудников.

Желая поощрить своих сотрудников, руководители используют либо стандартные способы мотивации, либо те которые находятся «под рукой». Этим они могут не удовлетворить потребности работников и потерять даже самый лояльный персонал. Известно, что интересы у сотрудников разные.

4. Не учитываются ожидания сотрудников.

5. Большой временной интервал между получением результата и поощрением.

Сотрудника необходимо поощрять в кратчайшие сроки после достигнутых успехов.

6. Отсутствие мониторинга системы мотивации.

7. Отсутствие поддержки системы мотивации.

Не достаточно разработать систему мотивации, её необходимо поддерживать в действующем состоянии. Одна из типичных ошибок руководства – невыполнение своих обещаний. Однако к этому относиться не только выполнение обещанного, но и соблюдение сроков проведения мероприятий.

8. Нестабильность системы мотивации.

Если в организации проводятся определенные мотивирующие мероприятия, не стоит отменять их без серьезной причины. Если все же приходится сокращать социальный пакет, то стоит объяснить сотрудникам почему это делается и на какой срок.

9. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации^[16].

Сотрудники должны знать на какую поощрительную оценку могут рассчитывать, после достижения успехов в работе. Это основные проблемы, с которыми сталкиваются работодатели при внедрении системы мотивации. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы управления и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией три основные группы методов. К этим методам относятся^[17]:

- организационно-административные (оценка работы подразделений);

- экономические;

- социально-психологические (совместное проведение праздников, участие в проектной работе, проведение тренингов).

Для того чтобы создать систему мотивации персонала и как неотъемлемый элемент системы стимулирования, необходимо разобраться в трудовом поведении работника, а точнее в психологических закономерностях и принципах лежащих в основе мотивации труда.

Итак, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

1.2. Теории мотивации

В мировой литературе встречается большое количество разных моделей мотивации, наиболее распространенными из которых являются^[18]:

- Модель Адама Смита, который утверждал, что высокий уровень дохода поощряет трудолюбие человека;

- Модель Пола Лоуренса и Джея Лорша, согласно которой человек будет искать работу и деятельность аналогичную той, которая уже однажды удовлетворила его потребность в работе;

- Модель Маслоу, согласно которой человек будет стараться удовлетворить свои потребности согласно иерархической пирамиде, начиная с ее нижнего уровня;

- Модель Врума, который считал, что уровень мотивации напрямую зависит от соотношения человеком результата реализации поведения и степени его уверенности в достижении желаемого результата с помощью данного поведения. С увеличением обоих факторов уровень мотивации увеличивается;

- Модель Дэвида МакКлелланда, которая основана, также, на потребностях, но акцентными являются именно верхние уровни - власть, успех и причастность;

- Модель Ф. Герцберга, основанная на двух категориях потребностей – гигиенические (связанные с окружающей средой) и мотивирующие (связанные с характером работы) факторы;

- И другие.

В основе всех моделей (за исключением устаревшей модели Смита) лежат субъективные факторы (такие, как ожидание, удовлетворение потребностей, и т.д.)

- не поддающиеся прямому воздействию^[19].

Для эффективного управления стоит рассматривать изменяемые компоненты мотивации по убыванию их значимости^[20]:

1. Система ценностей сотрудника и его личные качества. На этот фактор стоит обращать внимание еще на этапе подбора сотрудников, так как практически невозможно повлиять на внутренние мотивы человека. Следовательно, необходимо подбирать кадры с подходящими характеристиками изначально.

2. Материальное стимулирование. Зарплата является главным мотивом не только на нижних уровнях иерархии (удовлетворение физиологических потребностей по Маслоу), но и на уровнях высшего руководства, где, казалось бы, должны преобладать вопросы статуса или самореализации. Большую значимость имеет структура вознаграждения, а также ее периодичность.

3. Отношение руководителя к персоналу. Отношение сотрудников к организации, к работе в целом во многом определяется выбранным руководителем стилем управления, например, «сотрудники – подчиненные», «сотрудники – друзья», «сотрудники – коллеги», «сотрудники - специалисты)".

4. Содержание работы. Мотивации напрямую зависит от субъективной оценки исполнителями (то есть сотрудниками) «правильности» задания. Следовательно, повысить мотивацию можно путем полного информирования сотрудников, с помощью донесения до них всех резонов задания. Также, можно варьировать уровень сложности задач и уровень нагрузки. Однако, необходимо избегать чрезмерной нагрузки.

5. Контроль. Чрезмерный контроль или его полное отсутствие одинаково понижают уровень мотивации. И, если, отсутствие контроля еще можно скомпенсировать за счет личных свойств сотрудника (так как для профессионала качественное выполнение задачи является единственным способом выполнения); то в случае чрезмерного контроля нужным уровнем мотивации обладают только исполнители, не организаторы.

6. Корпоративная культура. Включает в себя различные процедуры, ритуалы, правила и традиции относительно внутриорганизационного поведения. Стиль управления между руководителем и подчиненными, характер проведения совещаний, собраний – все это является сильным мотивирующим фактором (или наоборот – демотивирующим). Такие атрибуты, как корпоративная символика или корпоративные аксессуары, также, является эффективным способом мотивации, так как определяет принадлежность людей к конкретно социальной группе^[21].

7. Компенсационный пакет. Обычно в такой пакет включают бесплатные обеды, языковые курсы, медицинскую страховку, аренду спортзала или бассейна и так далее. 8. Характеристика предприятия. Для сотрудников достаточно значимы такие характеристики, как динамика развития организации - развивающаяся, растущая или застойная; ее статус и размер - крупная, престижная или небольшая, неизвестная; оборудованность офисов и так далее.

Помимо этого, стоит, также, учитывать и типы работников в зависимости от типа их трудовой мотивации^[22]:

- Инструментальный тип. Такие люди не заинтересованный в характере работы, единственное важное для них – заработок. Такие люди будут хорошо выполнять абсолютно любую работу, главное – чтобы им много платили.

- Профессиональный тип. Для такого типа сотрудников самым важным в работе является ее содержание, что касается денег – то они вообще не важны. Им очень важно проявить себя, выполнять сложные задания, которым другим, скорее всего, не под силу. Им больше свойственна самостоятельная работа, обычно они очень развиты профессионально.

- Патриотический тип. Для таких сотрудников очень важно участие в реализации общего дела, важного для организации. Ради этой цели, они могут взять на себя дополнительную ответственность. Престиж и деньги у такого типа сотрудников стоят на втором плане.

- Хозяйский тип. Такие люди добровольно берут на себя всю ответственность за дело, которое они делают. Такие сотрудники выполняют работу с максимальной отдачей, не требуя при этом высокой оплаты, и работа эта может быть ему вообще не интересна. Возможно, это самый эффективный тип сотрудников в плане соотношения затратности и результата, однако, ими очень сложно управлять, поскольку такие люди уверенны в себе и в том, что они делают, они не терпят указаний и контроля своих действий.

- Избегательный тип (люмпенский). Обычно такие люди имеют низкую квалификацию и, при всем этом, даже не стараются ее повышать. Это безответственные, не активные сотрудники, их основным желанием является минимизация своих трудовых усилий. Теории мотивации принято разделять на: содержательные и процессуальные.

В основе содержательных теорий мотивации лежит идентификация таких внутренних побуждений (потребностей), заставляющих людей действовать именно так, а не иначе. Большое внимание уделяется потребностям, побуждающим человека к действию.

В основе современных концепций мотивации лежат работы таких ученых, как Абрахам Маслоу с его пирамидой потребностей, Фредерик Герцберг с его двухфакторной моделью, Дэвид МакКлелланд и другие. Но все они пытались классифицировать потребности человека, проследить связь с мотивами, которые ими движут. Процессуальные теории рассматривают именно факторы, которые заставляют человека двигаться к определенной цели. Другими словами, можно сказать, что процессуальные теории изучают непосредственно сам процесс достижения цели, а не на его содержание^[23].

Основываются процессуальные теории на суждении о том, что предполагаемая оплата и справедливая оценка проделанной работы не менее важны, чем роль потребностей мотивации^[24].

Основными процессуальными теориями являются: теория ожиданий Врума, теория справедливости Адамса, комплексная теория мотивации Портера-Лоулера, теории Х и У МакГрегора. Далее рассмотрим основные содержательные теории мотивации. В первую очередь, содержательные теории мотивации определяют потребности, которые заставляют людей действовать, особенно когда определены объем и содержание работы. В основе современных концепций мотивации по большей части лежат учения Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

1. Теория А. Маслоу. В своей теории мотивации Маслоу основывался на том, что у людей есть огромное количество самых разных потребностей, которые делятся на пять основных категорий, имеющих иерархическую структуру (Рис.1).

Рисунок 1. Иерархия потребностей А. Маслоу^[25]

Согласно Маслоу, в каждый определенный момент человек будет стараться удовлетворить наиболее важные и сильные для него потребности. Для начала должны быть удовлетворены потребности более низких уровней, прежде, чем потребности следующего уровня станут наиболее мощными определяющими факторами в поведении человека^[26].

Теория А. Маслоу широко применяется в управлении. Уже очень давно стало понятно, что мотивацию людей определяет широкий спектр потребностей. Для мотивации конкретного человека, необходимо обеспечить его возможностью удовлетворять свои наиболее важные потребности путем таких действий, которые бы способствовали достижению целей всего предприятия. Хоть и теория Маслоу весьма понятно объясняет описание процесса мотивации, тем не менее дальнейшие экспериментальные исследования подтверждают ее не полностью^[27].

Например, трудно соотносить сотрудников с той или иной категорией характеризующейся определенной потребностью. Для эффективной работы руководитель должен четко выявить индивидуальные потребности сотрудника, что сделать достаточно тяжело. Что касается четкой иерархической структуры потребностей, состоящей из пяти ступеней, то ее, видимо, просто не существует. Эта теория не берет во внимание индивидуальные отличия людей. Помимо всего прочего, удовлетворив какую-либо одну потребность, не происходит автоматическое задействование потребностей более высокого уровня как фактора мотивации деятельности человека^[28].

В основе теории Герцберга лежит исследование, которое проводилось с участием двухсот инженеров и бухгалтеров. Им задали два вопроса:

1. «Опишите детально, когда вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?»

2. «Опишите детально, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

На основании ответов респондентов, Герцберг выделил выявил две группы потребностей.

Первая группа – гигиенические факторы (поддерживающие). Сюда о отнес такие факторы и/или условия, в условиях отсутствия которых работники не испытывали удовлетворения от выполняемой работы. Оказалось, что в условиях наличия таких факторов не наблюдалось роста ни мотивации, ни удовлетворения от работы. К гигиеническим факторам относятся, например, политика предприятия, отношения с руководством, размер оплаты труда, условия работы, отношения с коллективом и так далее. Гигиенические факторы несут ценность только тогда, когда после завершения работы работник получает ещё и дополнительное вознаграждение^[29].

Вторая группа - мотиваторы (удовлетворители). Это такие факторы, в условиях которых у работников достигается высокий уровень мотивации, они испытывают удовлетворение от работы. В условиях отсутствия этих факторов невозможно достигнуть ни высокой мотивации, ни удовлетворения. К таким мотиваторам Герцберг относит достижение целей, признание, уровень ответственности, возможности карьерного и личного роста. Основной смысл двухфакторной теории состоит в том, что руководители не должны делать акцент на гигиенических факторах, как на основных, при удовлетворении потребностей работников, если потребности низших уровней уже достаточно удовлетворены^[30].

И напротив, руководителям не нужно тратить время и возможности, предлагая сотрудникам различные мотиваторы прежде, чем произойдет удовлетворение гигиенических потребностей. Самое удивительное и неожиданное открытие, полученное в ходе проведения Герцбергом исследования, заключалось в том, что деньги однозначно относились к гигиеническим факторам, а не к мотиваторам, как казалось. Безусловно, деньги очень важны для большей части работников, однако, руководителям не стоит воспринимать деньги в качестве единственного средства, способного удовлетворить все потребности сотрудников^[31].

Менеджеры, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Мотивационная модель Ф. Герцберга содержит три существенных недостатка:

1. Данный подход схож, на первый взгляд, с видоизмененным гедонизмом (поиском удовольствия, избеганием огорчений), однако понятия удовольствий изменено на самовыражение. Классическое возражение гедонизму (к примеру, мы не можем напрямую искать удовольствия или убегать от огорчений, а можем только искать направление действий, следствием которых испытали бы огорчения или удовольствия) Герцберг считает в этом случае менее уместным, определяя тем самым условия, вызывающие "страдания" или "психологический рост"^[32].

2. По мнению Кинга, все споры вокруг двухфакторной теории Герцберга по большей части вызваны тем, что автор приводит недостаточно четкие формулировки. Кинга считал наиболее вероятной версией такую: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".

3. И, наконец, Д. Шваб и Л. Камингс утверждают, что доказательства, которые применялись для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными. Несмотря на то, что теория Герцберга активно использовалась во многих организациях и была эффективной, однако, было и много замечаний в ее адрес. Основные замечания были адресованы к методам исследования. Ведь если человека попросить описать ситуации, в которых они чувствовали себя было хорошо или плохо в результате проделанной работы, то он инстинктивно будет соотносить благоприятные ситуации со своей ролью и ролью объектов, которые они контролируют, а не благоприятные ситуации с ролью - других людей или вещей, объективно не зависящих от опрашиваемых.

Таким образом, результаты, полученные Герцбергом, являлись результатом того, в какой форме он задавал вопросы. Еще один момент касается того, что один и тот же фактор может вызывать у одного человека удовлетворение работой, а у другого - неудовлетворение, или наоборот. Таким образом, оба фактора (и гигиенические факторы, и мотивирующие) могут стать источником мотивации, и это обусловлено потребностями конкретных людей. Помимо прочего, Герцберг считал, что существует сильная связь удовлетворения от работы и производительностью труда. Однако, у сотрудника, удовлетворенного своей работой, по причине того, что у него есть большие возможности для социального общения с коллегами, может не существовать мотивов для повышения производительности труда^[33].

Возможно сделать вывод, что мотивация является вероятностным процессом - то, что будет мотивировать конкретного человека в конкретной ситуации, может не оказывать совершенно никакого влияния на этого же человека в другой ситуации, или на другого человека в такой же ситуации. Следовательно, теория Герцберга игнорирует многие переменные величины, определяющие ситуации, которые связанны с мотивацией.

Глава 2. Исследование возможности повышения эффективности мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом на примере мебельной фабрики «Витра» г. Томск

2.1. Организационно-экономическая характеристика мебельной фабрики «Витра» г. Томск

Мебельная фабрика «Витра» - это предприятие, сферой деятельности которого является производство и реализации корпусной мебели. Основные производственные мощности предприятия расположены в г. Томске, дополнительно во всех крупных городах России расположены региональные склады, на которых представлен весь ассортимент выпускаемой продукции с учетом принципов «всегда все в наличии».

На сегодняшний день общая площадь производственных и складских площадей составляет более 90 000 квадратных метров, на фабрике работает более 1 000 сотрудников, в 17 подразделениях, которые определяют организационную структуру предприятия.

Мебельная фабрика «Витра», была основана в 1995 году, в то время ее площадь составляла 35 квадратных метра, спустя 20 лет фабрика заняла прочные позиции на мебельном рынке и входит в 10 крупнейших производителей мебели в России и вышла на международный уровень. Фабрика производит современную мебель из высококачественных материалов, срок службы которых составляет более 10 лет.

В ассортимент выпускаемой продукции входят: комоды, прихожие, гостиные, спальни, столы журнальные, столы-книжки, столы туалетные, столы компьютерные, столы обеденные, молодежные, детские, кухни и офисная мебель. Вся выпускаемая продукция сертифицирована на экологическую безопасность и соответствует классу эмиссии Е1, сертификаты соответствия гарантируют высокое качество продукции. Вся мебель изготовлена из высококачественной ЛДСП толщиной 16, 22 и 32 мм. В состав ламинированного покрытия ДСП входит меламин. Именно он обеспечивает изделию устойчивость к механическим, температурным и световым воздействиям. Все торцы деталей мебели обработаны кантом ПВХ толщиной от 0,4 до 2 мм. Цвет и текстура канта ПВХ соответствует цвету и текстуре ЛДСП. В отличие от широко известной меламиновой кромки, кант ПВХ является более прочным, гибким и долговечным материалом. Если меламиновая кромка служит не более 10 лет, то кант ПВХ прослужит до пятидесяти и более лет, при этом сохранив свой первоначальный вид. МДФ это экологически чистый материал, в его составе мельчайшие древесные волокна, лигнин и парафин.

Благодаря своей однородной структуре, МДФ является любимым материалом дизайнеров и конструкторов. На поверхности плиты можно создать любой рисунок, придав сложный профиль фрезеровке, что является невозможным при обработке ДСП. В производстве мебели фабрика использует ламинированную с одной стороны МДФ плиту толщиной 6, 10, 16, 18, 24 мм. ДВПО это окрашенная древесноволокнистая плита, которая обладает повышенной стойкостью к истиранию и влаге. Данный материал используется для изготовления задних стенок шкафов и тумб, днищ выдвижных ящиков и т.д.

В производстве мебели «Витра» использует высококачественное полированное стекло марки М1, а также стекло, окрашенное в массе. Современные технологии, используемые фабрикой, позволяют особым образом декорировать стекло. Благодаря этому мебель имеет привлекательный внешний вид и пользуется высоким спросом.

Система управления персоналом на мебельной фабрике «Витра» базируется на следующих принципах:

1. Контроль:

1.1. Система контрольных точек (измерение + отчетность);

1.2. Система внутренних аудитов.

2. Анализ и планирование:

2.1. Система стратегического планирования;

2.2. Система среднемесячного планирования.

3. Оптимизация:

3.1. Процессный подход;

3.2. Система рацпредложений;

3.3. Система документооборота.

4. Кадровая политика:

4.1. Система эффективной мотивации;

4.2. Система наставничества;

4.3. Система внутреннего обучения;

4.4. Система бесед с сотрудниками;

4.5. Система экзаменов.

Более наглядно данная система управления персоналам представлена на Рисунке 1. Стоит отметить, что разработка данной системы производилась внутри предприятия собственными силами сотрудников отдела внутренних аудитов, что позволило максимально учесть специфику производства, принципов функционирования мебельного рынка России и современных требований к выпуску качественной продукции отвечающим высоким международным стандартам.

Данная система управления постоянно совершенствуется и дорабатывается для обеспечения стабильного роста фабрики с максимальной эффективностью. Система ориентирована на полное вовлечение сотрудников в производственный процесс, при этом уровень внутреннего контроля достаточно высок, ведь цена ошибки, допущенной сотрудниками фабрики может иметь самые серьезные последствия, что в конечном счете может сказаться на имидже предприятия, снижению объемов продаж и т.д.

Рисунок 2. Система управления персоналом мебельной фабрики «Витра»

Одной из важнейших составляющих общей системы управления персоналом на фабрике «Витра» является система эффективной мотивации.

2.2 Анализ системы мотивации мебельной фабрики «Витра» г. Томск

Система эффективной мотивации – это совокупность материальной и нематериальной мотивации (стимуляции) сотрудников, которая направлена на повышение эффективности трудовой деятельности.

Система эффективной мотивации включает в себя следующие программы:

1. Программа общей мотивации «Система контрольных точек» (ПОМ СКТ – набор правил направленных на поддержание высокого уровня работы сотрудников и подразделений через общие показатели;

2. Программа прямой мотивации «Прорыв» (ППМ «Прорыв») – набор правил, основанных на прямой материальной заинтересованности сотрудника в достижении максимального эффекта по приоритетным показателям через прямые показатели;

3. Программа дополнительной мотивации «Лояльность» (ПДМ «Лояльность») – набор правил, направленных на создание дополнительных условий повышенной привлекательности труда в компании за счет различных видов нематериальной стимуляции (организация питания, наличие спортивного зала, организация интересного досуга сотрудников).

Основная цель системы эффективной мотивации – это создание и укрепление желания сотрудников работать на мебельной фабрике эффективно, с максимальной отдачей производственному процессу.

• Под увеличением эффективности необходимо понимать достижение одного или нескольких условий, а именно: Достижение сотрудниками результата, который соответствует целям предприятия;
• Выполнение поставленных задач в установленные сроки или сроки ранее установленных;
• Постоянное увеличение показателей эффективности производственного процесса без потери качества;
• Увеличение производительности труда;
• Сокращение затрат посредством оптимизации производственных процессов.

Главным принципом системы эффективной мотивации являются измерение деятельности сотрудников по показателям различных групп и обязательная ежемесячная отчетность по результатам этой деятельности. Кроме этого существуют второстепенные принципы системы эффективной мотивации, а именно:

1. Принцип баланса материального и духовного. Если уровень удовлетворенности (УУ) сотрудника условиями, которые предоставляет предприятие, близок к 100%, то сотрудник закрепляется на предприятии. В свою очередь, удовлетворенность первостепенно зависит от уровня заработной платы (УЗп) и психологического комфорта (ПсК) в коллективе. Процентное взаимоотношение между уровнем заработной платы и психологическим комфортом может варьироваться, но итоговая сумма их процентной величины должна равняться 100% (т.е. УЗп + ПсК = УУ);

2. Принцип достаточного уровня психологического комфорта:

2.1. Размер заработной платы. Размер заработной платы должен быть не ниже относительно аналогичных предприятий с учетом региональных особенностей;

2.2. Справедливая оценка руководства. Поощрение сотрудников за инициативность и выполнение объема работ выше установленной нормы, в том числе за трудовые подвиги;

2.3. Атмосфера в коллективе. Для поддержания благоприятного микроклимата внутри коллектива необходимо:

2.3.1. Отслеживать настроение сотрудников;

2.3.2. Не допускать появления конфликтных сотрудников;

2.3.3. Повышать корпоративную культуру.

2.4. Отсутствие раздражителей, а именно:

2.4.1. Неблагоприятные условия производственной среды;

2.4.2. Психологическое давление на сотрудника.

2.5. Наличие творческой и интересной работы, а именно:

2.5.1. Внутреннее обучение;

2.5.2. Система рацпредложений;

2.5.3. Проекты по развитию предприятия;

2.5.4. Внедрение методов стимулирующих саморазвитие;

2.5.5. Иная дополнительная деятельность.

3. Принцип баланса окладной заработной платы. Окладная заработная плата (ОЗп) состоит из двух частей, постоянной (ПостЗп) и переменной (ПеремЗп), при этом должно выполняться следующе условие: Озп = 2/3ПостЗп + 1/3 ПеремЗп;

4. Принцип правильной премии. Метод формирования премий должен выдаваться только за успехи, в соответствии с прямыми показателями трудовой деятельности сотрудников;

5. Принцип приоритетности сдельной заработной платы. Заработная плата сотрудника должна напрямую завесить от величины прилагаемых им усилий, которые ежемесячно должны отражаться в прямых показателях его трудовой деятельности;

6. Принцип прямой мотивации. Для каждой должности должны существовать индивидуальные прямые показатели количественно отражающие результат трудовой деятельности сотрудника;

7. Принцип солидарной ответственности. Принцип основывается на солидарной ответственности группы сотрудников по достижению установленных целей;

8. Принцип соревновательности. Принцип основывается на организации соревнований между сотрудниками или группой сотрудников (подразделениями) по достижению результатов.

Социально-психологические методы управления: развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания; стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места необходимой мебелью, обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением.

В ООО «Витра» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование торжеств, особых событий компании. Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляются подотчетные средства на топливные расходы и обслуживание личного авто - транспорта. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска, но к сожалению само обучение работнику, фирма компенсировать пока не готова.

Мы провели опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 1.

Таблица 1

Результаты опроса персонала ООО «Витра» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	2010	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Организация и руководство	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Социальный пакет	246	10
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Оценка достижений	92	4
ИТОГО	2520	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ООО «Витра», можно сделать вывод: основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ООО «Витра» удовлетворяет коллектив – 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (5%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%).

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Витра» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента.

Глава 3. Рекомендации по улучшению системы мотивации трудовой деятельности персонала

Анализ действующей системы мотивации ООО «Витра» выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ООО «Витра»:

- повышение роли организационно - административных методов управления;

- применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- расширение использования социально-психологических методов в стимулировании персонала;

Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности.

Соответственно, в результате исследования и оценки системы мотивации персонала в ООО «Витра» можно сделать вывод, что необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационно – административных подходов предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании, положение об оплате труда. При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, участие в прибылях, развитие отношений партнерства. Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотношение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Защита персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

4. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, планерки, совещания, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, деятельность с позиции интересов предприятия, обратная связь.

5. Повышение роли социально – психологических методов. Инструменты: обратная связь между руководителем и подчиненными, анкетирование, опросы, тестирование, корпоративная культура. Достигаемые цели: функциональное разделение труда и формирование отделов с учетом темперамента и характера личности, положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия, устранение конфликтов в компании, сплоченность коллектива для эффективного функционирования всей системы.

В ходе проведенного исследования было выявлено что организационно – административные методы управления персоналом используются не в полной мере. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся штатное расписание и организационная структура, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы введены в действие соответствующими приказами директора ООО «Витра».

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. Распорядительные воздействия руководства ООО «Витра» выражены в виде приказов, распоряжений, указаний, инструкций, нормировании труда, координации работ и контроля исполнения.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций. Таким образом, анализ организационно - административных методов управления персоналом применяемых в ООО «Витра» в целом позволил сделать вывод о позитивном воздействии.

Однако следует отметить, что в ходе исследования было выявлено отсутствие локальных актов устанавливающих все особенности оплаты труда персонала.

Для повышения роли организационно – административных методов были предложены разработки следующих положений:

- положение об оплате труда;

- положение о премировании;

- положение о карьере.

Благодаря положениям об оплате труда и о премировании можно будет избежать различных споров, которые зачастую возникают при расчете и выплате вознаграждений. В ходе исследования материального стимулирования было выявлено, что в ООО «Витра» используется повременно - премиальная форма оплаты труда, т. е. оплата производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы. В основе расчета - оклад.

Контроль в некоторых ситуациях может быть неосуществимым. Следовательно, нужно применить новую стимулирующую форму оплаты труда, а именно сдельно - прогрессивную. Сдельная - прогрессивная система оплаты труда позволит руководителю полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных работников. Сам сотрудник заинтересован в как можно большем объеме работ, следовательно, сдельная оплата труда позволяет работодателю снизить издержки на содержание контролирующих работника структур, а объёмы производства увеличатся.

Исследование социально – психологических методов стимулирования персонала в ООО «Витра» показало, что не развита организационная культура, отсутствует система управления конфликтами, также было выявлено, что коллектив не сплочённый.

Таким образом, опираясь на все вышесказанное, руководству ООО «Витра» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

- рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала;

- установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премировании, положение об оплате труда, положение о карьере;

- связать социальные услуги с производственными результатами работника;

- дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления, а также учет потребностей;

- обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

- заменить форму оплаты труда работникам с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную;

- дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их объединению в достижении общих целей;

- создать благоприятный психологический климат в компании, повысить организационную культуру.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанный проект совершенствования системы мотивации и стимулирования труда ООО «Витра», позволит решить ряд проблем в системе управления персоналом, усовершенствовать использование всех методов воздействия: организационно – административных, экономических и социально – психологических.

Заключение

Мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо. Многие компании сталкиваются с проблемами при разработке и внедрении систем мотивации. Для эффективного управления мотивацией необходимо одновременно использовать в управлении компанией все основные группы методов.

В основе современных концепций мотивации по большей части лежат учения Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Мебельная фабрика «Витра» - это предприятие, сферой деятельности которого является производство и реализации корпусной мебели.

Система эффективной мотивации – это совокупность материальной и нематериальной мотивации (стимуляции) сотрудников, которая направлена на повышение эффективности трудовой деятельности.

Система эффективной мотивации включает в себя следующие программы:

1. Программа общей мотивации «Система контрольных точек» (ПОМ СКТ – набор правил направленных на поддержание высокого уровня работы сотрудников и подразделений через общие показатели;

2. Программа прямой мотивации «Прорыв» (ППМ «Прорыв») – набор правил, основанных на прямой материальной заинтересованности сотрудника в достижении максимального эффекта по приоритетным показателям через прямые показатели;

3. Программа дополнительной мотивации «Лояльность» (ПДМ «Лояльность») – набор правил, направленных на создание дополнительных условий повышенной привлекательности труда в компании за счет различных видов нематериальной стимуляции (организация питания, наличие спортивного зала, организация интересного досуга сотрудников).

Анализ действующей системы мотивации ООО «Витра» выявил основные ее недостатки: низкий уровень удовлетворенности размером премии, не учитывается индивидуальный вклад труда работника, действующая мотивация не имеет систему социальных льгот для работников. Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

В проекте по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Витра» были предложены мероприятия, направленные на повышение роли организационно - административных методов управления; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48.

Бойко Ю. И., Коробкина М. А.  Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241.

Васильев, И.А. , Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М., Изд-во МГУ, 2015. – 144 с.

Волгин, Н., Валь, Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2015. - № 4. – с. 75-79.

Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. 

Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14.

Егоров, Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография. – Н. Новгород., 2014. – 431 с.

Здравомыслов, А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М., 2015. – 223 с.

Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 .

Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом». – М.: Инфра-М , 2015. - 522 с.

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214.

Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250.

Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113.

Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с.

Щербаков, А. Совершенствование форм мотивации труда - необходимое условие роста его производительности // Человек и труд. – 2015. - № 12. - С. 50-55.

Методы стимулирования труда [Электронный режим] / Научная электронная библиотека – Режим доступа http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=2120, Дата обращения 03.07.19

Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников [Электронный ресурс] / Элитариум 2.0 – Режим доступа http://www.elitarium.ru/stimulirovanie-personala-motivacija-sotrudnikorganizacija-zarabotnaja-plata-voznagrazhdenie-upravlenie/, Дата обращения 03.07.19

Пирамида Маслоу [электронный ресурс]/ EduMarket – режим доступа http://edu.jobsmarket.ru/glossary/hr/2301/, Дата обращения 03.07.19

Понятие «мотивации труда» в аспекте повышения эффективности труда: основные подходы и представления [Электронный ресурс] / Econmotion – Режим доступа http://www.econmotion.ru/nomecs-101-2.html, Дата обращения 03.07.19

Роль и значение мотивации персонала [Электронный ресурс] / LearnManage – Режим доступа http://www.learnmanage.ru/lmans-96-2.html, Дата обращения 03.07.19

Теории мотивации [Электронный ресурс] / Info Manadement – Режим доступа http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii, Дата обращения 03.07.19

1. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с. ↑

2. Гаудж П. Исследование мотивации персонала; - М: Баланс Бизнес Букс, 2014. – С.55. ↑

3. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

4. Бойко Ю. И., Коробкина М. А.  Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241. ↑

5. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – С.48. ↑

6. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

7. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16. ↑

8. Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; - М:Едиториал УРСС, 2014. – С. 113. ↑

9. Иванова С. Мотивация на 100%; - М:Альпина Паблишер, 2014. – С. 758 . ↑

10. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С.84. ↑

11. Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Л: Юрайт, 2016. – С. 214. ↑

12. Тебекин А.В. Управление персоналом. М.: КНОРУС, 2014. –С.445. ↑

13. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

14. Гагаринский А. В. Развитие системы стимулирования результатов трудовой деятельности менеджеров ломоперерабатывающих предприятий на основе ключевых показателей эффективности (KPI) //Науковедение. – 2014. - № 5. - С.16.  ↑

15. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

16. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. - № 4.-С.14. ↑

17. Лобанова, Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.Н. Лобанова. - Л: Юрайт, 2016. – С.250. ↑

18. Васильев, И.А. , Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М., Изд-во МГУ, 2015. – 144 с. ↑

19. Васильев, И.А. , Магомед-Эмиров М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М., Изд-во МГУ, 2015. – 144 с. ↑

20. Волгин, Н., Валь, Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2015. - № 4. – с. 75-79. ↑

21. Волгин, Н., Валь, Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. – 2015. - № 4. – с. 75-79. ↑

22. Егоров, Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография. – Н. Новгород., 2014. – 431 с. ↑

23. Здравомыслов, А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М., 2015. – 223 с. ↑

24. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом». – М.: Инфра-М , 2015. - 522 с. ↑

25. Пирамида Маслоу [электронный ресурс]/ EduMarket – режим доступа http://edu.jobsmarket.ru/glossary/hr/2301/, Дата обращения 03.07.19 ↑

26. Здравомыслов, А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М., 2015. – 223 с. ↑

27. Щербаков, А. Совершенствование форм мотивации труда - необходимое условие роста его производительности // Человек и труд. – 2015. - № 12. - С. 50-55. ↑

28. Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников [Электронный ресурс] / Элитариум 2.0 – Режим доступа http://www.elitarium.ru/stimulirovanie-personala-motivacija-sotrudnikorganizacija-zarabotnaja-plata-voznagrazhdenie-upravlenie/, Дата обращения 03.07.19 ↑

29. Методы стимулирования труда [Электронный режим] / Научная электронная библиотека – Режим доступа http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=2120, Дата обращения 03.07.19 ↑

30. Понятие «мотивации труда» в аспекте повышения эффективности труда: основные подходы и представления [Электронный ресурс] / Econmotion – Режим доступа http://www.econmotion.ru/nomecs-101-2.html, Дата обращения 03.07.19 ↑

31. Роль и значение мотивации персонала [Электронный ресурс] / LearnManage – Режим доступа http://www.learnmanage.ru/lmans-96-2.html, Дата обращения 03.07.19 ↑

32. Теории мотивации [Электронный ресурс] / Info Manadement – Режим доступа http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii, Дата обращения 03.07.19 ↑

33. Теории мотивации [Электронный ресурс] / Info Manadement – Режим доступа http://infomanagement.ru/lekciya/Teorii_motivacii, Дата обращения 03.07.19 ↑