Управление женским коллективом

Содержание:

Введение

Наиболее важным ресурсом организации является – персонал, то есть человеческий ресурс. Начиная от подсобных работников и сотрудников вспомогательного состава до высших руководителей и учредителей организации – все они являются единой сложной системой организационных взаимоотношений.

Актуальность исследования заключается в том, что роль в формировании коллектива именно гендерного признака на результативность управления персоналом, на наш взгляд, недостаточно освещена в литературе.

Управление людьми является одной из самых важных и трудных задач менеджмента. Фактом является, что успешные менеджеры и специалисты по управлению в списке главных профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умению работы с персоналом.

Существует множество научных трудов и учебной литературы, как сделать работу организации более эффективной. Но не всегда удается воплотить в жизнь литературные рекомендации. Следование теоретическим рекомендациям не всегда ведет к желаемому результату, поскольку реальная жизнь, где на вопрос достижения цели оказывает влияние много «дополнительных переменных»: желание исполнителей, их лояльность, мотивация, отношение к руководству, гендерные особенности и прочее.

В последних проведенных исследованиях, как правило, изучаются мужской и женский стиль управления, служебная карьера мужчины и женщины, мужская и женская деловая одежда.

Множество рекомендаций по управлению ориентированы на персонал в целом, где пол не уточняется. Однако в коллективах, сформированных по гендерному признаку (где равное количество представителей мужского и женского пола) довольно часто возникают проблемные ситуации, при решении которых следует учитывать гендерную специфику.

Актуальность этой проблемы в настоящее время в большей степени интересна для больше психологов, чем менеджеров. Однако эта проблема актуальна и для управленцев.

Объектом исследования являются общественные отношения, складывающиеся внутри коллектива организации.

Предметом исследования являются особенности эффективного управление женским персоналом.

Цель исследования: выявить особенности и проблемы женского персонала организации, разработать методы их решения.

В соответствии целью исследования были поставлены следующие задачи:

1. Изучить литературу по теме исследования и выявить уровень разработанности проблемы в теории и практике.
2. Дать характеристику понятиям «организация», «персонал», выявить специфику человеческих ресурсов организации.
3. Выявить проблемы и особенности женского персонала, проанализировать возможности их использования в процессе управления организацией.
4. Проанализировать проблемные особенности управления женским персоналом на примере магазина одежды. Найти пути их решения.
5. Разработать программу по решению проблем для организации

Методы исследования, применяемые в работе: анализ, синтез, дедукция, аналогия, прогнозирование и др.

Глава 1. Особенности управления женским персоналом организации

1.1. Понятия «персонал», «организация» в современном менеджменте

В настоящее время актуальность проблем управления персоналом имеет значение не только для административно- управленческого аппарата, осуществляющего конкретно управленческие функции, но и для производственного персонала. Идеальным вариантом представляется ситуация, при которой персонал организации выполняет свою работу качественно и в установленный срок, а работодатель в свою очередь не проявляет излишней требовательности и строгости. Однако данная модель встречается довольно таки редко на практике. Специалисты в области управления персоналом полагают, что руководитель, стремящийся достичь максимальных результатов, помимо своего наработанного опыта и интуиции в должен применять множество различных технологий, поскольку профессионализма невозможно добиться без анализа управленческих проблем, без комплексного формирования управленческих компетенций и быстрой диагностики. ^[1]

Под персоналом в современной управленческой литературе подразумеваются все сотрудники предприятия, а также иные люди, участвующие в работе организации. В состав персонала могут входить также учредители и владельцы предприятия, если они выполняют какие либо функции управленческого характера или занятые на производстве. В общем понятии, персонал – это все сотрудники, числящиеся в предприятии, которые принимают непосредственное участие в деятельности организации и достижении его целей.

Традиционно под структурой персонала организации понимают собой совокупность различных групп сотрудников, объединенных по какому-либо однородному признаку. Соломанидина Т.О. предлагает разделять структуру персонала на статическую и аналитическую.^[2] В свою очередь аналитическая структура подразделяется на частную и общую. К общей структуре относится деление персонала по признакам профессии, профессионализма, образования, возраста, стажа работы и по важному для нас гендерному признаку. Частная же структура представляет собой соотношение отдельных групп сотрудников, например занятых на тяжелом производстве, требующим наличие определенных физических качеств, также занятых на обрабатывающих узлах и прочее. Статистическая структура же представляет собой движение и распределение персонала по отдельным категориям, группам должностей и по роду деятельности. Идеальная структура персонала предполагает собой соответствие численности сотрудников из различных должностных групп к объему работ, необходимых для выполнения отдельной группой, выраженными затратами на время. Структурирование персонала в организации подразделяется по следующим критериям^[3]: квалификационная структура персонала; характер участия в управленческом или производственном процессе; профессиональная структура персонала; гендерная структура персонала; структура персонала по опыту работы и стажу; структура персонала по уровню квалифицированности и образования. Оптимальная структура персонала организации позволяет работникам наиболее эффективно осуществлять возложенные на них задачи и как следствие добиваться организации большего результата. Трудовой потенциал работника – это совокупность его культурных и физических качеств, определяющих его возможность и пределы участия в трудовой деятельности, достижение в определенных условиях поставленных результатов и саморазвитие в процессе трудовой деятельности.

В современном обществе трудовая деятельность осуществляется, как правило, в специально создаваемых объединениях людей – деловых или трудовых организациях.

Понятие организации рассматривается в трех смыслах:

Во-первых, как объединение людей или целевая группа, организованная для осуществления различных постоянных функций или достижения конкретной цели.

Во втором случае организация рассматривается, как особый вид деятельности, направленный на создание условий для эффективного функционирования отдельной группы (распределение усилий участников, установление связей и контактов и тому подобное);

В третьем случае организация представляет собой социальную систему, являющаяся органичной частью целевой группы, сложившаяся самопроизвольно, самостоятельно регулирующаяся и стихийно эволюционирующая.

Д. Ямпольская предлагает определение организации, как некоторое объединение людей, которые совместно реализуют определенную программу или достигают конкретную цель и действуют на базисе определенных правил и процедур. В общем смысле под организацией имеют в виду средства и способы упорядочивания и регулировки действий отдельных людей и социальных групп. В узком смысле организация является относительно автономной группой индивидов, ориентированной на достижение конкретной, ранее заданной цели, осуществление которой требует совместных скоординированных действий.^[4]

С.В.Шекшня предлагает более короткое определение. «Организацией называют объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей».^[5]

Учитывая различие масштабов, видов и сфер деятельности разных организаций, им типичны общие признаки:

1) единая цель деятельности;

2) наличие устойчивых связей внутри организаций между их членами. Наличие правил (например устав организации), определяющих порядок и структуру этих взаимоотношений (организационная структура и культура);

3) непрерывное взаимодействие с внешней средой;

4) использование ресурсов в достижении результата.

Организации не возникают стихийно, а создаются людьми в целях достижения определенных целей и получения конкретных благ. Как правило, на момент учреждения организация не ставит себе сложные цели. В ходе развития организации цели усложняются и приобретают более сложный вид.

Таким образом, персонал - это все сотрудники предприятия, а также иные люди, участвующие в работе организации. Под структурой персонала организации понимают собой совокупность различных групп сотрудников, объединенных по какому-либо однородному признаку. Организация – это некоторое объединение людей, которые совместно реализуют определенную программу или достигают конкретную цель.

1.2 Специфические проблемы и особенности управления женским персоналом

Управление персоналом – это специфическая система, включающая в себя экономические, социальные и организационные меры воздействия, формирующие количественные и качественные характеристики трудовых ресурсов организации с целью повышения экономической и социальной эффективности её деятельности.

Система управления персоналом - упорядоченность организационных мероприятий, влияющих на нормальное формирование трудового коллектива и полное использование его возможностей, умений и знаний в производственном процессе, обеспечения непрерывного роста производительности организации и эффективности работы. Данная система в свою очередь состоит из частей (подсистем), которые систематизированы, дополнены и иерархично упорядочены.

Гендер, или социальный пол, – это система, включающая в себя репродуктивные, поведенческие, социокультурные и соматические, характеристики, обеспечивающие индивиду правовой, социальный и личный статус мужчины и женщины.^[6]

Для нашей страны для обширного ряда профессий характерное преобладание сотрудников одного пола (например, в школах - преобладание женского пола, на предприятиях тяжелой промышленности – мужского). Если в организации преобладают работники одного пола, управление персоналом приобретает ряд специфических особенностей. Подробнее остановимся на управлении женским коллективом.

Женщины в отличии от мужчин, подвергнуты чувствительности к психологическому климату среди персонала. Для женщин свойственно стремление работать в психологически благоприятной атмосфере. С приходом на новую работу, женщина среди первостепенных задач ставит себе установление эмоциональных связей с коллективом, а сам трудовой процесс уходит на второй план. Успешные отношения с коллегами становятся важным фактором, определяющим удовлетворенность женщины к работе в целом. Иногда этот фактор играет большую роль при выборе места работы. Так, женщина с недостаточной зарплатой и ограниченной перспективой карьерного роста с успешными отношениями внутри коллектива может отказаться от поиска нового места работы.

Этот фактор очень часто играет роль в заполнении вакантных мест в бюджетных организациях, где на должностях с низкой заработной платой и отсутствием карьерного роста преобладают женщины. Руководителям таких организаций необходимо учитывать психологические факторы совместимости членов женского коллектива, стараться поддерживать дружеские отношения в коллективе, уметь найти время, чтобы пообщаться с работниками, поинтересоваться как дела дома и прочие «несущественные вопросы» (что нередко с трудом дается руководителям-мужчинам). Данными и иными меры руководитель должен стараться установить комфортный психологический климат в коллективе.

При вынесении руководителем управленческих решений, которые могут не понравится женскому коллективу, необходимо учитывать следующие особенности. Для женщин важно не только содержание обращения, но и форма его преподнесения. Руководителю следует обращаться вежливым корректным образом. Также не стоит возлагать оглашение важных решений на кого-либо, а лично доводить их до коллектива, выслушивать их мнение по этому поводу, даже если оно не имеет никакого значения. Такая форма обращения может дать сотрудникам понять, что их мнение важно.

В ходе работы женщины могут зациклиться на второстепенном моменте, забыв о главной задаче. Женщины предпочитают четкое соблюдение процедур и предсказуемость процесса. Исходя из этого, руководителю стоит выстраивать четкий план работы, задачи ставить конкретно.

Отношения между руководителем и подчиненными в женском коллективе должны быть не только теплыми, но и равными со всеми. Дело в том, что конкуренция в женском коллективе проявляется иначе, чем в мужском. Девушки могут необоснованно выказывать неприязнь к коллегам получившим необоснованную похвалу начальства. Так, необоснованная похвала может откликнуться девушке травлей от коллектива. В то же время «невинно пострадавшие от гнева руководителей» могут рассчитывать на взаимную поддержку от коллег. Соответственно, к женскому коллективу нельзя применять механизмы стимулирования, успешно работающие в мужском коллективе.^[7] Следует также очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить существующую в коллективе систему отношений.

Конфликты в женских коллективах проходят, как правило, скрыто. В мужском коллективе конфликты протекают открыто – в форме протеста или вызова. В женском же коллективе форма конфликта может проявляться в распространении сплетней, злословие и даже мелких пакостей. Данные конфликты могут пагубно сказаться на работоспособности организации. Поэтому руководителю не стоит радоваться отсутствию открытых конфликтов. Необходимо общаться с персоналом, следить за психологической атмосферой и пресекать распространение сплетней и слухов.

Руководство женским коллективом не должно быть простым руководством. Руководить женщинами – означает жить с ними одной семьёй, сочувствуя боли и принимая радость каждого как свою собственную, но при этом являться образцом порядочности и мудрости, ненавязчиво прививая эти качества всем членам своей «семьи».^[8]

Таким образом, можно выделить ряд особенностей женского коллектива. Женщинам может быть присуща излишняя эмоциональность на некоторые незначительные моменты. Заработок не является основной целью жизни. В карьере важен личный рост и самосовершенствование. Женщины отдают внимание мелочам и деталям. Также девушки отзывчивы на похвалу и болезненно реагируют на неоправданную критику. Нельзя не сказать, что конфликты возникают чаще на личной почве. Девушки редко идут на риск и также редко отправляются на поиски новой работы.

1.3 Психологические особенности в управлении женским персоналом

Часто встречается ситуация, когда в ответ на постановку задачи перед сотрудницами и уточнение, все ли ясно, руководитель получает стандартный утвердительный ответ «да, все поняла», однако результаты не совпадают с ожиданиями. Иногда сама формулировка задачи не достаточно четкая и прозрачная, но подчиненные не уточняют детали. Данная ситуация иллюстрирует «эффект паззла» (домысливания) и страх «плохо выглядеть» и «показаться глупой». Смысл эффекта паззла состоит в том, что девушки при столкновении с «белыми пятнами» стараются самостоятельно домысливать образ до полноты. Следовательно, их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им на самом деле все ясно, а если что и непонятно, они в процессе додумают. Мужчины в похожих случаях не доведут результат до конца и скажут: «А здесь я не понял».

Причина страха «плохо выглядеть» проявляется в том, что для многих женщин отношение к ним руководителя очень много значит. Бесспорно, этот момент является важным и для мужчин. Но мужчина старается продемонстрировать свои профессиональные качества, мастерство и результаты его работы, а для девушек слова руководителя - это оценка ее как человека, как женщины. И если она добилась превосходных результатов, а руководитель не оценил работу, и не сообщил ей, какая она молодец, значит, вся работа прошла напрасно и руководитель ее недооценивает. Женщина подсознательно считает, что, задавая уточняющие вопросы, она произведет на него неприятное впечатление, поэтому предпочитает разобраться самостоятельно. Как правило, таким страхам в большей степени подвержены сотрудницы с небольшим опытом работы.

Для избегания подобных ситуаций, следует максимально доступно и четко ставить задачу. Желательно в письменном виде или, к примеру, рассылкой через мобильные мессенджеры, чтобы не потерялась. Неэффективно поручать передачу заданий через других сотрудников, если речь не идет о стандартной операции. Здесь есть риск не только получить иной результат, но и поссорить коллег между собой.

При разговорах с сотрудницами целесообразно проводить аналогии из обычной жизни, домашнего хозяйства. Женщина мгновенно улавливает логику и суть, если рассматривается знакомая для нее ситуация. «Попросите пересказать задание своими словами, “что она поняла”. Сначала это может вызывать недоумение у сотрудниц, но потом это входит в привычку, и они сами начинают переспрашивать: “То есть мне нужно сделать...”

Помимо правильного понимания задачи существует другая проблема, связанная с передачей поручения сотрудницам. Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть следующие причины: Во-первых, сопротивление новому.
Женщинам привычнее справляться с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового.^[9] Поэтому на запуск проекта «с нуля» целесообразнее брать мужчину. А разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей следует поручить женщине. Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного. Есть, конечно, исключения – прирожденные женщины-новаторы, но их мало.

Руководителям в подобных ситуациях следует представить новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней порядка, некий переходный этап от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины задачу следует обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она почувствовала себя героиней важных событий.

Вторым «женским» качеством является неуверенность в себе.
Девушки боятся неудач и, следовательно, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». В таких случаях некоторые руководители заводят картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности.^[10] Очень важна моральная поддержка: «Вы сможете, вы справитесь, вы и не такое делали». Особенно необходимо женщинам наставничество на начальном этапе: возможность быстро получать советы у более опытных коллег, например, «звонок (письмо) другу»; право на ошибку и готовность руководителя прийти на помощь.

Также девушки используют, так называемый, «эффект серой мышки».
Это маскировка своих умений и способностей. Некоторые женщины отказываются от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не нести ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы и время на работу.^[11] Обычные отговорки: «мне это совсем непонятно/ я с этим работаю недавно / лучше поручите это кому-нибудь другому» и так далее. Если же возлагать задачи на кого-нибудь другого, сотрудник профессионально деградирует, поэтому в качестве решения проблемы нужно проводить аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Материальное стимулирование расширения зоны ответственности и компетенций показывают сотрудницам, что застой не выгоден финансово. Желание всем нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

Существует большое количество форм мотиваций девушек. И самая главная - одобрение. Ведь девушки внимательны к деталям, требованиям и ожиданиям. Женщины более целеустремленные, ответственные, трудолюбивые, чем мужчины. Существует практика ежемесячных проведений праздников с тортами, пирогами - чтобы можно было поговорить, рассказать о проблемах в жизни и в работе. Женщинам это нужно. И, разумеется, дверь начальника должна быть открыта для работников в любое время. Каждой позволено зайти и поговорить на волнующие ее темы.

Женщинам не нравится, когда ими только руководят и командуют. Им необходимо соучастие и деликатность. Также необходимо заметить, что командный дух может сработать в женском коллективе и вызвать отторжение в мужском. ^[12] Сухой и деловитый тон может показаться им резкостью, который доведет и до, казалось бы, беспричинного плача. Рекомендуется чаще спрашивать мнение сотрудниц по организации работы на их участках. Не обязательно потом учитывать их рекомендации в своем деле. Однако они обязательно оценят то уважение, которое демонстрируют их руководителя. К тому же и в их словах встречается немало ценного. Модель организации тогда сводится к внешнему равноправию с внутренней авторитарностью.

Таким образом, руководителю следует ставить задачи конкретно, поскольку все неясности девушкам свойственно «домысливать» а не переспрашивать. После постановки задачи, просить сотрудницу пересказать, «что ей понятно». Девушкам не комфортно создавать что-то новое, им проще модернизировать старое. Очень важна моральная поддержка, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Глава 2. Анализ проблем, возникающих в женском коллективе на примере конкретной организации

В качестве примера для рассмотрения проблем, возникающих в женском коллективе, изучена сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды «Галатея». В каждом магазине работают по две смены два продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Магазины располагаются в крупных гипермаркетах на окраинах большого города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – девушки, студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Сотрудницы получают базовую зарплату (оклад 18000 рублей плюс премия 5000 рублей) которая не зависит от результатов их работы. В то же время каждому магазину задан план минимальных продаж. В случае его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, распределяющаяся среди всех сотрудников отдельного магазина.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

1. Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

2. Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

3. Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

4. В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

2.1 Причины проблем, возникших в сети магазинов «Галатея» с женским персоналом и пути их решения

Рассмотрим каждую проблему, возникшую в сети магазинов «Галатея» детально. Первой является проблема, актуальная практически для всех предпринимателей – мотивация продавцов-консультантов.

Мотивация продавцов – это не только способ, которым возможно удержать квалифицированных сотрудников, но и метод, влияющий на оборот товаров, на рентабельность магазинов. Какие же методы мотивации для продавцов можно применить?

Традиционно, выделяется два вида мотивации:

Материальная – стабильная оплата труда на уровне среднерыночной, бонусы, стабильные премии, дополнительные выплаты, медицинское страхование, абонементы в фитнес-клуб, оплата отпуска, оплата туристических путевок, подарки на крупные праздники.

Нематериальная – лояльность к компании, к руководителям, к бренду, самомотивация работников, психологическая мотивация. Также в качестве нематериальной мотивации выделяются: повышение квалификации и оплата обучения за счет компании, гибкий график с возможностью внеплановых выходных и отгулов; возможности карьерного роста; корпоративные мероприятия, в том числе ивент-мероприятия; звание «работник месяца» (года, квартала); размещение фотографии на доске почета и другое. ^[13]

Следующей проблемой является высокая текучесть кадров в сети магазинов «Галатея». Под текучестью персонала понимают движение рабочей силы, вызванное недовольством сотрудников своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Этот показатель также называют «индексом крутящихся дверей» и он показывает, насколько долго сотрудник находится на своём рабочем месте.

Чтобы избавится от «текучести кадров», необходимо разобраться в источниках этого явления. Целесообразно изучить проблему с самого начала процесса трудоустройства – подбора персонала. Причинами некачественного подбора могут быть: банальная спешка закрыть свободные вакантные места со стороны нанимателей, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти хоть какую-либо работу претендентом или же просто недостаточная информированность сторон. ^[14]

Следующей стадией подбора сотрудника является процесс адаптации. Отсутствие адаптации либо её отсутствие приводит к преждевременному увольнению на испытательном сроке.

Также причинами текучести кадров являются: отсутствие комфортных условий труда, неудовлетворенность руководством, отсутствие карьерного роста и другое.^[15]

Следующей проблемой являются случаи воровства в торговых точках сети магазинов «Галатея». Причинами могут быть неудовлетворенность заработной платой сотрудниками, отсутствие системы безопасности в торговых точках (систем видеонаблюдения, сотрудников охраны), недостаточная проверка кандидатов на стадии подбора и прочее. Данная проблема может решаться путем назначения из числа сотрудников материально ответственное лицо, либо ввести как отдельную должность. Также данную проблему можно решить путем установки системы видеонаблюдения. Если отсутствует материальная или техническая возможность установки дорогостоящей системы, можно использовать муляжи видеокамер.

Проблему несоответствия стандартам качества обслуживания в магазинах «Галатея» персоналом можно решить с помощью введения системы обучения сотрудников. Поскольку чрезвычайно важный фактор мотивации - это возможность сотрудниками полностью или частично за счет организации повышать свою профессиональную квалификацию. Исходя из потребности продавцов в приобретении новых знаний, умений, повышения уровня квалификации, необходимо вводить систему обучения.^[16]

Повышения квалификации, как и приобретении знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок.

Повышение квалификации направлено на постепенное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства. ^[17]

Далее следует рассмотреть проблему регламентации документов исследуемой нами сети магазинов «Галатея». Исходя из анализа проблем организации, следует, что документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

Как уже отмечалось ранее, женщины предпочитают четкое соблюдение процедур и предсказуемость процесса. Исходя из этого, руководителю стоит выстраивать четкий план работы, задачи ставить конкретно.

Руководителю следует разработать регламент обязанностей персонала. Разработать методику поведения в конкретных ситуациях. Например, при входе покупателей, встречать их фразой «Добрый день, рады Вас видеть, могу я что-нибудь подсказать?». При замешательстве клиента, помогать ему советом, указывая на возможные акции магазина и преимуществах одного товара над другим. Например: «Разрешите Вам помочь с выбором. При покупке этой обуви на 2-ую пару будет распространяться скидка 50%».

Помимо обязательных для выполнения действий, следует разработать запрещенные действия во время рабочего дня. При составлении требований, необходимо помнить психологические особенности женского персонала. Например, требования могут выглядеть следующим образом:

«В торговом зале в рабочие часы запрещено:  

1) Собираться с коллегами, если этого не требует служебная необходимость.

2) Обсуждать профессиональные и межличностные конфликты.

3)  Пользоваться мобильным телефоном без служебной необходимости

4)  Принимать друзей, родственников, знакомых, общаться с ними, за исключением действий, связанных с исполнением должностных обязанностей.

5) Накладывать макияж

6) Есть, пить, жевать резинку»

Таким образом, путем подробного изучения каждой проблемы в сети магазинов «Галатея», целесообразно провести комплекс мероприятий, предложенный далее в настоящей главе.

2.2 Программа по решению проблем в сети магазинов «Галатея»

С учетом психологических особенностей женского коллектива, целесообразно провести следующий комплекс мероприятий в магазинах «Галатея»:

1. Провести интервью с сотрудницами, выяснить значимые мотиваторы и демотиваторы. Из первых наиболее популярные включить в систему стимулирования. Вторые постараться исключить.

2. Сделать правилом ежемесячные общие совещания, на которых продавцы могли бы “из первых уст” получать ответы, задавая вопросы руководителю: о политике компании, об изменениях в организации работы, о решении спорных вопросов и т. п.

3. Начать проведение пробных покупок на регулярной основе для оценки качества обслуживания в магазинах. По результатам давать продавцам обратную связь. На основе тех же данных можно внедрить систему квартальных бонусов торгового персонала.

4. По результатам пробных покупок провести обучение сотрудников.

5. Привести в порядок регламентирующие документы (удобная форма, доступный шрифт). Разбор стандартов включить в систему обучения.

6. Для снижения текучести кадров ввести небольшую надбавку за выслугу лет.

Дифференцировать оклады в зависимости от разрядов продавцов (повышать более квалифицированным сотрудникам):

разряд 1 – “новичок/стажер”;

разряд 2 – “претендент”: многое умеет, но нужно еще учиться;

разряд 3 – “профи”: все умеет;

разряд 4 – “мастер”: пример для подражания, способен делиться опытом, быть наставником.

Убрать из базовой части “премию”, выдаваемую независимо от результатов работы.

7. Для борьбы с воровством ввести должность материального ответственного старшего продавца или администратора магазина. Кроме того, сделать его наставником, поручить простые управленческие задачи. Необходимые дополнительные качества данного сотрудника – честность, организованность, лидерские задатки. Администратором можно стать только после достижения 3–4 разряда; соответственно увеличивается оклад (350–400 долл. США). Установить систему видеонаблюдения в торговых точках.

8. Механизм распределения премии между работниками, перевыполнившими план магазина, сделать четким и прозрачным. Для этого, например, ввести систему баллов (наряду с экспертными оценками администратора), в которой учитывать, кто из продавцов был более успешен по параметрам: объемы продаж, результаты пробных покупок, клиентоориентированность (в общении с покупателями), расторопность, ответственность, надежность, командность и т. п.

9. Начать проведение корпоративных праздников – Нового года и дня рождения компании (с вручением ценных подарков и грамот самым хорошим работникам предыдущего периода); а также соревнований за звание лучшего магазина и лучшего продавца (награда – переходящий приз). Поздравлять сотрудниц с 8 Марта, дарить небольшие сувениры. На ежемесячных совещаниях всем вместе поздравлять именинников.

10. Бороться с распространением сплетен и злословия в коллективе путем контроля переговоров по служебному телефону между сотрудницами, предупредив их об этом. Запретить использование мобильных телефонов в рабочее время.

11. Распределять пары сотрудниц в торговых точках исходя из их предпочтений. Составить график желаемых отпусков и выходных для сотрудниц.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Зачастую управление коллективом не дает ожидаемых результатов - а именно, сплоченного коллектива сотрудников, мотивированных на работу и преданных своему делу и своей компании. Проблема в том, что руководители не учитывают специфику коллектива, которым предстоит управлять. Поэтому для управляющих, в чьем подчинении находятся женщины важно не пытаться их переделать, а учесть женские особенности и использовать их на благо компании.

Подводя итог вышесказанному, следует:

Персонал - это все сотрудники предприятия, а также иные люди, участвующие в работе организации. Под структурой персонала организации понимают собой совокупность различных групп сотрудников, объединенных по какому-либо однородному признаку. Организация – это некоторое объединение людей, которые совместно реализуют определенную программу или достигают конкретную цель.

Женщинам может быть присуща излишняя эмоциональность на некоторые незначительные моменты. Заработок не является основной целью жизни. В карьере важен личный рост и самосовершенствование. Женщины отдают внимание мелочам и деталям. Также девушки отзывчивы на похвалу и болезненно реагируют на неоправданную критику. Девушки редко идут на риск и также редко отправляются на поиски новой работы.

Руководителю следует ставить задачи конкретно, поскольку все неясности девушкам свойственно «домысливать» а не переспрашивать. После постановки задачи, просить сотрудницу пересказать, «что ей понятно». Девушкам не комфортно создавать что-то новое, им проще модернизировать старое. Очень важна моральная поддержка, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Список использованных источников и литературы

1. Бёрн Шон. Гендерная психология = The Social Psychology of Gender. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2002.

2. Горчакова В.Г. Психология женщины-профессионала. - СПб.: Питер, 2009.

3. Дряпак О. Г. Как выжить в женском коллективе? // Инновации. - 2020. - № 10. - С. 21-24.

4. Ксенофонтова Х.З., Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития: Монография. – М.: Креативная экономика, 2011. – 184 с.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. - (Серия "Высшее образование").Творогова Н.Д. Психология управления. М.: ГЭОТАР-мед, 2011. - 397 с.

6. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/ Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снетковой. СПб.: Речь, 2012. - 448 с.Харчев А.Г. Женский труд и семья.- М.: Норма, 2006. С.32

7. Раковская А.О.Особенности становления профессиональной карьеры женщин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 375 с.

8. Румянцева З.П., Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 301 с.

9. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Рубчинский. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 526 с

10. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2004. №7 (95). С62-66.

11. Соломанидина Т.О., Согоманидин В.Г., Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 313 с

12. Харчев А.Г. Женский труд и семья.- М.: Норма, 2006. С.32

13. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала 'Управление персоналом») — М.: ЗАО "Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с.

Интернет-источники:

14. Интернет-журнал «Франчайзинг-инфо», https://franchisinginfo.ru/statya/326/sistema-motivacii-prodavcov-po-sheynu/

15. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Характерные черты современного менеджмента // Библиотека центра креативных технологий [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058/

1. Румянцева З.П., Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 301 с. ↑

2. Соломанидина Т.О., Согоманидин В.Г., Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 313 с ↑

3. Ксенофонтова Х.З., Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития: Монография. – М.: Креативная экономика, 2011. – 184 с. ↑

4. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Характерные черты современного менеджмента // Библиотека центра креативных технологий [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0058/ ↑

5. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала 'Управление персоналом») — М.: ЗАО "Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 368 с. ↑

6. Бёрн Шон. Гендерная психология = The Social Psychology of Gender. — СПб.: Прайм-Еврознак, 2002. ↑

7. Раковская А.О.Особенности становления профессиональной карьеры женщин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 375 с. ↑

8. Харчев А.Г. Женский труд и семья.- М.: Норма, 2006. С.32 ↑

9. Горчакова В.Г. Психология женщины-профессионала. - СПб.: Питер, 2009. ↑

10. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Рубчинский. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 526 с ↑

11. Раковская А.О.Особенности становления профессиональной карьеры женщин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 375 с. ↑

12. Дряпак О. Г. Как выжить в женском коллективе? // Инновации. - 2020. - № 10. - С. 21-24. ↑

13. Интернет-журнал «Франчайзинг-инфо», https://franchisinginfo.ru/statya/326/sistema-motivacii-prodavcov-po-sheynu/ ↑

14. Творогова Н.Д. Психология управления. М.: ГЭОТАР-мед, 2011. - 397 с. ↑

15. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности/ Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снетковой. СПб.: Речь, 2012. - 448 с. ↑

16. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2004. №7 (95). С62-66. ↑

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. - (Серия "Высшее образование"). ↑