Роль мотивации в поведении организации (Управление мотивацией персонала в банковской деятельности)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы состоит в том, что в основе мотивации лежит стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и достижению ими как личных целей, так и цели всей организации. Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации приведет не только к увеличению производительности труда и, как следствие, увеличению прибыли компании, но и к удовлетворенности персонала своей работой.

Грамотно выстроенная система мотивации персоналом является фундаментом для эффективной реализации общей стратегии предприятия.

В последнее время работодатели пересматривают свои взгляды на формы и способы ведения бизнеса, понимая, что самым важным фактором его развития, все-таки, остается человек. В связи с этим меняются и подходы к системе управления персоналом, корректируется стратегия развития, пересматривается кадровая политика, внедряются современные HR-технологии. Другими словами, руководители организаций разворачивают вектор в сторону совершенствования системы мотивации, а там, где ее не было, - создают систему с нуля.

Теоретической и методологической основой (обзор литературы) исследования по организации системы мотивации персоналом послужили книги и статьи следующих авторов: Моргунова Е., Ивановой С.В., Морнеля П., Никитиной И.А., Пугачева В.П., Уткина Э.А., Кибанова А.Я. и Захарова Д.К., Старабинского Э.Е. и др., а также и информация с сайтов и интернет-порталов.

Информационная база: документы организации, статистическая отчетность, результаты наблюдений и бесед с сотрудниками.

Цель работы - совершенствование системы мотивации в банковской сфере на основе предприятия ПАО «Сбербанк России».

Задачами работы являются:

- исследовать теоретические основы мотивации персонала;

- провести анализ состояния системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования - система мотивации труда.

Объект исследования - ПАО «Сбербанк России».

В процессе написания работы были использованы аналитические методы исследования и обработки информации: наблюдение, метод сравнительного анализа и др.

Научная и практическая новизна работы состоит в использовании системы обучения и развития персонала, наставничества, элементов корпоративной культуры для совершенствования системы мотивации персонала.

Практическая значимость результатов работы состоит в применении разработанных мероприятий в банковской сфере на предприятии ПАО «Сбербанк России».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Управление мотивацией персонала в банковской деятельности

В современных условиях для поддержания конкурентной борьбы, предприятиям необходимо максимальное и рациональное использование всех видов ресурсов, и прежде всего человеческих ре­сурсов. Люди - это наиболее ценный ресурс организации. Во многих странах вместо терми­нов «персонал» и »кадры» используют термин «человеческие ресурсы». Эволюция концепции управ­ления человеческими ресурсами представлена управлением кадрами (1920-1940гг.), управлением пер­соналом (1950-1970гг.) и управление человеческими ресурсами (1980-2000гг.).

Учитывая то, что перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве [3, с.19] пока­зывают разные точки зрению на одно и то же явление, можно классифицировать известные концепции в виде матрицы.

Отличие концепции управления человеческими ресурсами от концепции управления персоналом состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечени­ем лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывным обучением, поддержанием в трудоспо­собном состоянии, созданием условий для более полного выявления возможностей и способ­ностей, заложенных в личности с последующим их развитием. Целью управления человеческими ре­сурсами являются совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала со­трудников со стратегией и целями предприятия [1].

Люди становятся предметом корпоративной стратегии, частью инвестиций предприятия. Это означает, что предприятия становятся воплощением профессионального, творческого и мотивационно­го потенциалов их работников. Адекватное управление базируется на открытости сторон, четкости це­лей. Изменения, происходящие в современном производстве, связанные с резким повышением значи­мости человеческого фактора, выдвинули управление человеческими ресурсами на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению человеческими ресурсами и ее изучения явились разнообразные трактовки управления человеческими ресурсами в современной ли­тературе. Персонал предприятий персонифицировано представляет степень эффективности работы компании.

Система управления человеческими ресурсами ставит перед предприятиями такие задачи как перевод корпоративной стратегии в стратегию человеческих ресурсов, создание новых организацион­ных структур, подбор работников, подходящих к стратегии и культуре организации, реализация систе­мы мотивации в соответствии со стратегией, реализация системы участия и партнерства, пол­ное использование потенциала рабочей силы. Опыт функционирования предприятий свидетельствует о том, что предприятия, которые эффективно управляют человеческими ресурсами, достигают более высоких финансовых результатов в отличие от конкурентов.

В отличие от других факторов производства, персонал является ключевым, определяющих ре­зультат деятельности предприятия. Персонал - это активная совокупность интересов, которые должны быть направлены на благо организации. Важным условием успешной работы финансовых институций является формирование производственного коллектива, создание команды единомышленников, гар­монии интересов. Особенности персонала в банке обусловлены спецификой банковского дела, что предполагает овладение определенными профессиональными навыками и знаниями для осуществле­ния различных видов банковской деятельности. Управление поведением работников нуждается в спе­циальной подготовке, опыте, постоянном исследовании. Это очень динамичный процесс. К руководи­телям предъявляются дополнительные требования, такие как наличие организаторских способностей, умение принимать решения и видеть перспективы развития. Каждый отдельный работник несет повы­шенную ответственность за свои действия и напрямую влияет на результаты работы, которые могут привести банковскую организацию к успеху или же к банкротству. Персонал банка должен обладать стрессоустойчивостью, умением хранить конфиденциальную информацию. В банке создаются подраз­деления, которые ответственны за организацию работы персонала. Кадровая политика банка реали­зуется через руководителей подразделений, управляющих персоналом в процессе выполнения их непосредственных функций. Неотъемлемым элементом обеспечения конкурентоспособности системы управления персоналом является мотивация персонала. Подсистема мотивации персонала включает пять групп стимулов, соединение которых позволяет активизировать деятельность работников относи­тельно достижения установленных целей: профессиональные стимулы, трудовые стимулы, престиж и социальный статус, стимулы, связанные с карьерой и продвижением по службе, финансовые и эконо­мические стимулы.

Важнейший элемент современных изменений в социально трудовой сфере - формирование и развитие социального партнерства и основного звена системы регулирования. Само социальное парт­нерство влияет на динамику стимулов, интересов и потребностей людей, соотношения между ними. Поиск новых мотивов и стимулов к труду является особенно актуальным в современных условиях ре­формирования экономики. Сотрудники банка формируют образ организации, являются привлекатель­ным либо отталкивающим фактором для клиента. Грамотное управление персоналом в банках позво­лит не потерять работников, привлечь в свою организацию высококвалифицированных специалистов, что предполагает высокую доходность банка и обеспечение его стабильности. Мотивация в банке за­ключается в материальном и нематериальном стимулировании [3, с.114]. Материальное стимулирова­ние предполагает: заработную плату, которая состоит из ставки и бонусов. Работнику кроме основного заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и пе­ревыполнение установленных количественных и качественных показателей; премирование - процесс премирования сотрудников банка - это двусторонний процесс, направленный на повышение эффектив­ности и результативности работы как сотрудника, так и банка в целом. Премиальное вознаграждение выплачивается тогда, когда работник действительно повлиял на достижение целей банка; надбавки, которые устанавливаются отдельным сотрудникам банка в связи с высокими трудовыми успехами; вы­полнением уникальных обязанностей; выслугой лет; материальной ответственности; доплаты, которые устанавливаются сотрудникам банка за выполнение обязанностей временно отсутствующего работни­ка; сверхурочные работы; совмещение должностей; наставничество; исполнение обязательств, требу­ющих большой ответственности [4, с.150].

Материальное стимулирование не может решить всех проблем, связанных с мотивацией труда работников. Поиск новых способов повышения эффективности труда работников, отличающихся по своей природе от сугубо материального стимулирования, привел к осознанию необходимости форми­рования у персонала чувства сопричастности ко всему, что происходит в организации, то есть к нема­териальному стимулированию. Для того чтобы сформировать клиентурное поведение сотрудников фирмы, важно создать команду единомышленников. Умелая работа с персоналом направлена на про­буждение у сотрудников чувства гордости за свою фирму, формирование духа сотрудничества и дове­рия друг к другу. Формируется особая корпоративная культура, включающая нормы поведения с клиен­тами, взаимоотношений внутри коллектива. Все это мотивирует и персонал и, в конечном счете, клиен- тов банка. Сложившаяся в коллективе атмосфера взаимопомощи, командный дух способствуют дости­жению общей цели - эффективного функционирования предприятия.

Сложные экономические условия обусловливают процесс совершенствования подсистемы мо­тивации и стимулирования эффективной деятельности разных категорий работников формировать как целостную систему, которая базируется, по первое, на учет целого ряда факторов внутреннего и внешнего (относительно работника) характера, а во-вторых - на содержание социальной защиты ра­ботников на предприятии в широком и узком смысле, который охватывает комплекс отношений, сущ­ностных связей и интересов работников и работодателей. Для определения степени использования системы мотивации персонала целесообразно использовать рекомендованную модель В современных условиях становления банковской системы ДНР внедрение в практическую дея­тельность предприятий банковского сектора системы управления мотивацией персонала позволит обеспечить конкурентоспособность системы управления персоналом. Однако, рыночные условия ве­дения хозяйства требуют использования не только комплексного подхода к управлению персоналом, но и инструментов маркетинга, оптимальное соединение которых позволит укрепить конкурентную пози­цию предприятия в долгосрочной перспективе. Это обусловливает необходимость использования мар­кетингового подхода к управлению персоналом предприятия.

1.2 Методы управления мотивацией персонала в практике управления современной организации

Качественная и четкая мотивация работников предприятия - это определяющий фактор его успеха. Каждой организации, чтобы быть преуспевающей, необходимо иметь в своем штате ответственных, целеустремленных, квалифицированных кадров, которые могут внести свой вклад в деятельность фирмы. Персонал должен качественно работать в интересах фирмы для достижения поставленных целей. Руководители и управленцы понимают всю степень важности мотивации персонала для деятельности предприятия, поэтому данный вопрос широко исследуется, анализируется, выявляются причины, которые заставляют людей работать с максимальной отдачей в интересах предприятия.

Мотивация персонала представляет собой процесс побуждения человека к деятельности. В отношении компании мотивация труда предполагает побуждение сотрудника организации к активной рабочей деятельности, соответствующей целям фирмы. В области управления персоналом мотивация является одним из наиболее эффективных методов воздействия на текущую деятельность сотрудников предприятия, а также на социально-психологический климат в рабочем коллективе [3].

На данный момент времени имеется большое число методов стимулирования.

Рассматривая мотивацию, следует отметить, что работников необходимо стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь окончания всей работы, поскольку значительные успехи труднодостижимы.

В связи с этим положительную мотивацию предпочтительнее подкреплять через не слишком значительные интервалы времени. Но для реализации такой цели задание должно быть разделено и спланировано по стадиям с таким расчетом, чтобы каждому из работников могла быть дана объективная оценка и подобающее вознаграждение, отвечающее объему сделанной работы.

Как правило, большие награды, которые достаются кому-то нечасто, провоцируют негативные чувства у других сотрудников, а небольшие и частые -удовлетворение. Без объективных причин не следует всегда выделять кого-либо из персонала ради сохранения коллектива.

Денежные выплаты за осуществление установленных целей - наиболее популярный тип мотивации на предприятиях. Подобные выплаты осуществляются при соответствии сотрудника некоторым предварительно определенным аспектам. Такая оценка может проводиться на основе финансовых показателей, сбалансированной системы показателей (ССП), ключевых показателей деятельности компании (KPI), оценки работников другими лицами и др. Любое предприятие самостоятельно определяет такие критерии [1].

Следующий вид мотивации, применяемый предприятиями - это дополнительные выплаты к оплате труда с целью стимулирования здорового образа жизни сотрудников. Это выплаты в виде финансового вознаграждения за отказ от курения, работникам, которые не пропустили рабочие дни в течение года вследствие болезни, сотрудникам, стабильно занимающимся спортом и т.п.

Специальные индивидуальные вознаграждения - это особые премии, выплачиваемые за владение умениями, необходимыми предприятию в данный период.

Социальная политика предприятий - также необходимый инструмент денежного стимулирования. Социальная политика компании в качестве составной части политики управления персоналом предполагает применение стимулов, которые связаны с предоставлением сотрудникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального направления.

Усовершенствование координации и взаимодействия между работниками предприятия, грамотное разделение должностных обязанностей, эффективная система продвижения карьеры, улучшение взаимоотношений между начальниками и подчиненными - все это способствует увеличению результативности, производительности и мотивации труда.

Обобщение опыта практической работы российских компаний в изучаемой области выявили значительность нематериальных инструментов стимулирования для работников предприятия и подтвердили ошибочность суждений об абсолютном значении материальных методов в формировании эффективной политики управления персоналом.

Примеры нематериального стимулирования:

• создание положительного психологического климата в коллективе;
• развитие корпоративной культуры;
• формирование у работников предприятия чувства справедливости, построения систем обратной связи;
• внимательное отношение к проблемам работников и формирование у них чувства защищенности.

Таким образом, мотивация работников предприятия занимает немаловажное место в управлении персоналом, поскольку она является непосредственной причиной его поведения. Направленность сотрудников на рост эффективности деятельности предприятия по существу представляется основной целью руководства персоналом. Это свидетельствует о том, что методы мотивации и стимулирования являются обязательными элементами управленческой деятельности.

1.3 Мотивация персонала как фактор повышения производительности труда

В современных реалиях перед предприятиями Российской Федерации для успешного функционирования в условиях жесткой мировой конкуренции стоит важная задача - обеспечение максимального роста производительности труда и прибыли в экономике страны. Данной цели можно достичь, используя грамотную стратегию управления ресурсами организации.

Без сомнения, сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Однако руководители не всегда понимают и умеют этим ресурсом управлять. Нельзя забывать, что успех компании зависит не только от принятых решений руководителей, но и от персонала, который эти решения воплощает в жизнь. Для достижения целей компании, не только руководитель, но и сотрудники должны быть заинтересованы в результатах.

Для этого необходимо мотивировать персонал. В общем смысле «мотивация» — это побуждение к действию. В разрезе организации мотивации персонала не просто побуждение к действию, а целая система, направленная на мотивирование сотрудников достигать не только личные цели, но и цели самой компании.

Рассматривая виды мотивации, можно выделить следующие основные:

1. прямая материальная мотивация;
2. косвенная материальная мотивация;
3. нематериальная мотивация.

Под прямой материальной мотивацией принято понимать систему оплаты труд, где мотивацией служит переменная часть заработной платы. Косвенная материальная мотивация выражается в обязательном и добровольном социальных пакетах. Если первый регламентируется трудовым законодательством, то второй является инициативой самой компании и может включать компенсации, рассчитанные на удовлетворение потребностей работников. Как раз этот социальный пакет и будет средством управление мотивацией персонала [1].

Нематериальная мотивация особенно важна, ведь не всегда персонал преследует исключительно материальные цели, да и не всегда есть возможность полностью их удовлетворить. Примерами нематериальной мотивации могут быть:

• проведение соревнований и конкурсов;
• поздравления работников с праздниками, будь то стаж работы на предприятии, день рождения или назначение на новую должность;
• обучение, тренинги, семинары, участие в конференциях;
• возможность донести свои идеи и предложения до руководства;
• корпоративные мероприятия.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Общая характеристика ПАО «СБЕРБАНК России»

Сбербанк сегодня - это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150­й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,6 % совокупных банковских активов (по состоянию на 1 августа 2018 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 44,9 % вкладов населения, 37,7 % кредитов физическим лицам и 32,7 % кредитов юридическим лицам (по состоянию на 1 августа 2018 года).

Сбербанк сегодня - это 16 территориальных банков и более 16,5 тысяч отделений в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. Зарубежная сеть Банка состоит из дочерних банков, филиалов и представительств в СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции, Великобритании, США и других странах.

Число розничных клиентов Сбербанка в России превышает 127 млн. человек и 10 млн. за ее пределами, количество корпоративных клиентов Группы более 1,1 млн. в 22 странах присутствия.

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

• онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 24 млн. активных пользователей);
• мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1 млн. активных пользователей);
• SMS-сервис «Мобильный банк» (более 24 млн. активных пользователей);
• одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS- кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 33 % корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть - это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.

Группа Сбербанк сегодня - это команда, в которую входят более 325 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

В 2014 году более 250 тыс. человек прошли обучение по корпоративным программам, включая совместные программы для руководителей с ведущими мировыми бизнес-школами.

Ценности Сбербанка - основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.

Миссия банка определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.

2.2Система мотивации персонала в ПАО «СБЕРБАНК России»

Для анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «СБЕРБАНК России», проведем два исследования: определение стиля руководства трудовым коллективом и качество трудовой жизни коллектива.

Для определения стиля руководства трудовым коллективом на предприятии было проведено исследование - анкетирование по методике В.П. Захарова и А.Л. Журавлева.

В опросе участвовало 156 человек. Максимальное количество балов получила компонента Д. Таким образом, стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом: “Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных”.

В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал.

Для изучения качества трудовой жизни персонала предприятия было проведено анкетирование сотрудников организации анонимно. Нами использовалась анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни».

Для наглядности представим графически полученные результаты (рис. 1).

Рисунок 1 - Результаты анкетирования на определение качества трудовой жизни

Общая сумма баллов по всем разделам составила 459 баллов, что соответствует оценке «удовлетворительно». Таким образом, проведенный анализ качества трудовой жизни персонала позволил выявить ряд негативных моментов, которые влияют на качество трудовой жизни персонала. Среди них можно выделить:

• присутствие стрессов на работе (5 баллов);
• неэффективная применяемая тарифная система оплаты труда (5 баллов);
• отсутствие служебного транспорта, а также специализированной автостоянки для сотрудников (5 баллов);
• отсутствие доверия к руководителям (5 баллов);
• отсутствие уважения подчиненных (5 баллов);
• отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду (3 баллов);
• отсутствие справедливости в оплате труда (3 баллов);
• отсутствие стабильной кадровой политики (3 балла);
• отсутствие объективной аттестации кадров (3 балла);
• не выдается фирменная одежда и обувь (3 балла);
• низкий уровень заработной платы (2 баллов);
• территориальная удаленность от дома (2 балла);
• не выплачиваются пособия в случае увольнения или по сокращению штатов (2 балла);
• нет ощущения социальной защищенности (2 балла);
• не компенсируются транспортные расходы (2 балла);
• нет ощущения социального благополучия (2 балла);
• отсутствие содействия карьере со стороны руководства (1 балл);
• низкая возможность роста (отсутствие апатии и застоя) (1 балл);
• предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл).

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста, взаимоотношений с руководителем.

Среди сотрудников предприятия нами был проведен опрос с целью определения значимости для персонала отдельных групп мотивов. Опрос проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала».

Всего в опросе приняло участие 156 человек. Результаты представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Результаты опроса на определение значимости для
персонала отдельных групп мотивов

Можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных оценках важности для персонала отдельных групп мотивов:

• физиологические потребности - 87 %;
• потребность в безопасности - 62 %;
• потребность в принадлежности к социальной группе - 55 %;
• потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 79 %;
• потребность в самовыражении - 50 %.

Подсознательно понимая такую ситуацию, руководством организации в основу системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

У большинства сотрудников заработная плата рассчитывается на основе повременной системы оплаты труда. В связи с этим можно утверждать, что среди сотрудников организации отсутствует мотивационная система.

Продолжая анализ системы стимулирования трудовой деятельности персонала, была произведена оценка удовлетворенности сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала с помощью вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала».

Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала у специалистов низшего звена.

Следующим этапом проведенного исследования стал опрос по установлению самых эффективных способов повышения эффективности управления персоналом с точки зрения сотрудников. Для этого сотрудникам необходимо было ответить на вопрос № 4 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала». Результаты опроса представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Результаты определения наиболее действенных методов
повышения эффективности управления персоналом

В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки в системе методов управления персоналом на предприятии (таблица 15).

Таблица 2 - Недостатки используемых методов управления персоналом на предприятии

Недостаток	Метод выявления недостатка
Низкая зарплата	Анкета «Качество трудовой жизни»
Неразвитая система премирования	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие стратегии управления нематериальной мотивацией	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие фонда экономического стимулирования персонала	Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала
Низкая возможность	Анкета «Качество трудовой жизни»; анкета
карьерного роста	«Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала»

Примечание: Источник - данные предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что действующий система мотивации персонала неэффективна на данном предприятии, применяемые методы управления персоналом недостаточно разработаны и требуют внедрения ряда мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие подчиненным работать и полностью себя реализовать. Необходимо проявить лояльность, чаще обсуждать с ними темы, не связанные с работой. Например, пусть руководители заведут у себя в подразделениях традицию чаепитий, чтобы общаться с людьми в непринужденной обстановке. Если подразделение большое, пусть он назначит время, чтобы принимать подчиненных по личным вопросам.

Рекомендуется чаще проводить совещания, чтобы больше решений принималось коллегиально, и сотрудники ощущали свою причастность к общему делу, осознавали свой вклад в результаты работы.

Таким образом, для снижения текучести персонала необходимо пересматривать работу по выделенным направлениям: развивать условия для профессионального и служебного роста, пересмотреть работу с персоналом на период адаптации (внедрить наставничество), повышать корпоративную культуру и развивать внутренние коммуникации.

Решая проблему низкоэффективной системы адаптации в ПАО «СБЕРБАНК России», нами разработаны следующие мероприятия:

1. Разработать Положение о наставничестве.

Положение включает следующие основные моменты: основные понятия, сроки наставничества, руководство наставничеством, права и обязанности наставника и стажера.

1. Разработка мотивационных схем для наставников.

Для того, чтобы привлечь работников к работе по наставничеству предложены нематериальное и материальное поощрение.

К нематериальным относятся:

• использование статуса наставника как проявление высокого доверия к работнику со стороны организации;
• дополнительное обучение наставников.

Материальное поощрение: всем наставникам осуществляются доплаты в размере 10 % от должностного оклада. Отделом труда и заработной платы издается приказ на доплаты работникам. Затем в отделе кадров делают дополнительные соглашения о доплате за наставничество.

1. Обучение навыкам наставничества.

Создается единый список наставников, после чего необходимо провести обучение навыкам наставничества.

Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

1. Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации.
2. Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы.
3. Стажировка в других организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками.

В организации неэффективно организованы несколько этапов процесса управления деловой карьерой.

Рассмотрим подробнее:

• Политика в области управления карьерой проводится через разработку и реализацию положения о деловой карьере персонала. Данный документ необходимо разработать.
• Не составляются индивидуальные планы развития для сотрудников, а именно руководителей, специалистов и служащих.
• Слабо развита ротация кадров. Благодаря внедрению системы ротации сотрудник видит перспективы профессионального развития и карьерного роста, связывает личные цели с работой в компании, что повышает его лояльность.
• Для того чтобы на предприятии не возникало проблем из-за нехватки специалистов, кадровая служба изучает потребности отделов и подразделений в кадрах. На основе такого анализа ведется работа по формированию кадрового резерва предприятия. В организации он сформирован, но активной работы с ним не наблюдается.

Внедрение комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой персонала позволит, на наш взгляд, повысить конкурентоспособность организации, усилить трудовую мотивацию работников, снизить текучесть кадров, повысить эффективность использования кадрового резерва предприятия, избежать увольнения или профессиональной стагнации перспективных работников.

Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем управления деловой карьерой в виде таблицы (табл. 3).

Таблица 3 - Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала

Существующая проблема на предприятии	Предлагаемое мероприятие	Сроки проведения
Отсутствие документа, регламентирующего управление деловой	Разработать Положение о деловой карьере	3 месяца
карьерой персонала.
Не составляются индивидуальные планы развития сотрудников	Необходимо разработать форму индивидуального плана развития сотрудника	4 месяца
На предприятии слабо развита ротация кадров	Внедрение системы ротации кадров	8 месяцев
Наличие положения о кадровом резерве не подкреплено активной работой с ним	Организация контроля по работе с кадровым резервом	7 месяцев

Примечание: Составлено самостоятельно автором.

Анализ вовлеченности персонала показал, что, несмотря на то, что в компании разработана миссия, цели и корпоративные ценности, уровень вовлеченности сотрудников в деятельность компании невысокая. Необходимо разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры, корпоративных ценностей, а также вовлеченности персонала в деятельность и процессы компании.

Таким образом, по итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «СБЕРБАНК России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система профессионального и служебного роста (обучение и кадровый резерв предприятия), система адаптации (отсутствие наставничества), корпоративная культура.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

По итогам проведенных исследований ПАО «СБЕРБАНК России» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса:

Сохранять и поддерживать достигнутый уровень образования персонала ПАО «СБЕРБАНК России». В связи с тем, что уровень базового образования близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу.

Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

• руководители - раз в три года;
• специалисты - раз в два года;
• исполнители - раз в шесть лет.

Как и любая управленческая деятельность, руководство обучением подразумевает реализацию четырех основных, с точки зрения сторонников западного менеджмента (в частности, Мескона), функций: планирование, организация, мотивация, контроль. Рассмотрим подробнее каждую из них.

Планирование

С целью постоянного совершенствования компании, развития

сотрудников и их карьерного роста разрабатывается ежегодный перспективный план обучения персонала. Этот документ становится основой для разработки конкретных обучающих программ. Обычно он включает несколько разделов:

• установочные занятия для новых сотрудников всех уровней - для минимизации сроков вхождения в должность;
• обязательное профессиональное обучение для всего персонала - для оптимального решения задач компании;
• обучение, направленное на совершенствование процессов взаимодействия в организации. На тренингах, проводимых с этой целью, решается, например, как сократить время проведения совместных совещаний, каким документом закрепить дополнительные функции или убрать дублирующие и т.д.;
• дополнительное обучение - для контроля и оценки развития персонала (дает возможность совершенствовать внутрифирменные стандарты и внедрять рационализаторские предложения);
• планируемый бюджет на обучение.

Предполагается, что раз в месяц или квартал руководители могут вносить в план обучения изменения. Все предложения предоставляются в службу персонала в определенный срок на основании Положения об обучении.

Обучение на предприятии новых сотрудников будет осуществляться с помощью системы наставничества, отделом по персоналу разработано Положение о наставничестве.

С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует, принятии решений, использовании собственного потенциала. Ответственность менеджера по персоналу за соблюдение некоторых бюджетных показателей заставляет его качественнее подбирать и организовывать программы обучения, экономно использовать денежные средства. В результате компания получает реалистичные планы и прогнозы деятельности в области обучения и развития персонала.

Организация

На основании заявок на обучение, поданных руководителями подразделений и внесенных в план, менеджер по персоналу анализирует возможности реализации в компании различных программ. Обучение может проводиться своими силами, с привлечением независимых тренеров- консультантов или обучающих организаций. На имя ответственного за обучение менеджера по персоналу подается заявка с целью согласования темы программы, а также количества и состава сотрудников, которым она необходима.

В таблице 3 процесс организации обучения представлен более подробно - обозначены действия, участники, необходимые документы и информация.

Таблица 3 - Организация процесса обучения

Действие	Ответственное лицо, участники	Документы, информация
1. Определение потребностей в обучении	Руководители подразделений	Положение об обучении, политика по обучению и развитию, заявка на обучение
2. Планирование программы обучения, выбор учебного центра, коррекция программы	Менеджер по персоналу	Программа обучения, договор с учебным центром, ученический договор
3. Организация обучения	Обучающая компания, менеджер по персоналу	Списки сотрудников, информация о проведении обучения
4. Контроль процессов обучения, возможная коррекция	Менеджер по персоналу	Бланки опроса (контроль посещаемости и удовлетворенности)
5. Проверка полученных знаний	Менеджер по персоналу	Экзаменационная ведомость
6. Анализ эффективности обучения, выводы по его результатам	Менеджер по персоналу	Отчет о результатах обучения каждого сотрудника, представляемый в службу персонала. Результатом обучения является использование в работе полученных навыков и умений
7. Обеспечение организации персоналом требуемой квалификации	Менеджер по персоналу	Аттестат, свидетельство, сертификат

Достоинством предложенного решения является определение потребностей в обучении и контроль процессов обучения, возможная коррекция процесса. А по итогам обучения проводится анализ его эффективности.

Социально-экономическая эффективность разработанных нами мероприятий представляет собой результат воздействия мероприятий на результаты деятельности предприятия.

Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на наделение менеджера по персоналу соответствующими функциями; на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий; создание программы мероприятий и наглядной информации в этой сфере.

Оперограмма системы мотивации персонала представлена в таблице 20. Таблица 20 - Оперограмма функций системы мотивации персонала

Наименование операции	Исполнители				Затраты, руб. в год	Необходимая информация
	под- разде лени я	менеджер по персоналу	настав­ ники	дирек тор
Доплата за организацию процесса обучения		X		X	25 000	Должностная инструкция
Формирование корпоративной культуры	X	X		X	20 000	Положение по обучению, брошюра
Назначение наставников		X	X	X	10 000	Положение по обучению
Совершенствовани е системы материального стимулирования		X		X	300 000	Положение о ФОТ и премировании
Проведение учебы	X	X	X		125 000	Положение по обучению
Всего					480 000

Таким образом, общая сумма затрат на реализацию проекта составляет 480000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1. Доступность.
2. Ощутимость.
3. Постепенность.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов.

В ПАО «Сбербанк России» наибольшая часть персонала имеет высшее образование, что позволяет успешно осуществлять производственный процесс. В связи с этим можно сделать вывод о том, что фактический уровень образования в организации находится на достаточно высоком уровне. Поэтому на предприятии остро стоит вопрос развития и карьерного роста персонала.

42,8 % персонала имеет стаж работы в организации ПАО «Сбербанк России» - до 1 года, отсюда мы можем сделать вывод, что в организации не развита система адаптации персонала, либо система отбора персонала в организацию нерациональна.

Коэффициент оборачиваемости по выбытию имеет тенденцию роста, что является негативной динамикой: если в 2013 г. на 1 работника выбывало 0,22, то в 2018 г. коэффициент составил уже - 0,31.

Коэффициент оборачиваемости по приему ежегодно увеличивается с 0,28 в 2013 году, до 0,38 - в 2018 году, что подтверждает факт роста количества персонала ПАО «Сбербанк России».

Общее состояние персонала ПАО «Сбербанк России» следует расценивать как положительное. У персонала есть свои преимущества, но есть и недостатки, на которые следует обратить внимание:

1. Большое количество увольнений по собственному желанию и за трудовые нарушения, и как следствие - высокий уровень текучести персонала.
2. Преобладание сотрудников предпенсионного возраста и низкая доля молодых специалистов, обладающих прогрессивным образованием.
3. Большая часть персонала увольняются на первом году работы, не успев полностью адаптироваться и приспособиться к компании.

В ПАО «Сбербанк России» функции управления персоналом осуществляет отдел управления персоналом. Руководит отделом начальник, у него в подчинении находится менеджеры по персоналу.

Для анализа системы мотивации персонала в компании ПАО «Сбербанк России», были проведены два исследования: определение стиля руководства трудовым коллективом и качество трудовой жизни коллектива.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста, взаимоотношений с руководителем.

Подсознательно понимая такую ситуацию, руководством организации в основу системы стимулирования трудовой деятельности сотрудников были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата.

У большинства сотрудников заработная плата рассчитывается на основе повременной системы оплаты труда. В связи с этим можно утверждать, что среди сотрудников организации отсутствует мотивационная система.

Самая низкая удовлетворенность действующей системы стимулирования трудовой деятельности персонала у специалистов низшего звена.

По итогам анализа системы мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это: система профессионального и служебного роста (обучение и кадровый резерв предприятия), система адаптации (отсутствие наставничества), корпоративная культура.

По результатам проведенного исследования были разработаны следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»:

1. разработан процесс обучения и повышения квалификации на предприятии;
2. регламентирован процесс адаптации и разработан процесс наставничества;
3. регламентирован процесс управления карьерой;
4. разработаны основы корпоративной культуры компании.

Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года.

Общая сумма затрат на реализацию проекта составляет 480000 рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акберов Р.Р. Эволюция концепции мотивации и стимулирования труда // Новая наука : стратегии и векторы развития. 2016. № 5-3. С. 120-124.
2. Ариев Н.В. К вопросу о персонале банка / Н.В. Ариев // Экономика и предпринимательство. - 2016. - №4. - С. 150 - 160.Стельмашенко, О.В. Комплексна система стратепчного управлшня персоналом тдприемства [Текст] / О.В. Стельмашенко. // Економша: проблеми теорн та практики : зб. наук. пр. - Днтропетровськ : ДНУ, 2008. - Вип. 241, Т. I. - С. 197-207.
3. Бадикова К.Н. Совершенствование системы стимулирования персонала // Novainfo.ru. 2016. Т.1, № 41. С. 87-90.
4. Барышева А. Мотивация / А. Барышева, Е. Киктева. Издательство: Питер (г. Санкт-Петербург), 2014. 208 с.
5. Ветлужских Е.Н. Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний / Е.Н. Ветлужских. «Альпина Диджитал», 2016.
6. Евенко А.П. Управление персоналом: Уч. пос. - 4-е изд., испр. - Нижний Новгород : НИМБ, 2003. - 720 с.
7. Потемкин В. К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. М.: Питер, 2017. 432 c.
8. Рахимова Г.А. Мотивация персонала банков как одна из важных функции менеджмента бан­ков Узбекистана // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LX меж- дунар. науч.-практ. конф. № 4 (58). Новосибирск: СибАК, 2016. С. 114-120.
9. Теоретические подходы к управлению человеческими ресурсами в современных условиях- [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://articlekz.com/article/13204
10. Тхакатова Б.О., Дзанагова Т.Я. Влияние методов мотивации на производительность труда предприятия // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. V междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sibac.ihfo/archive/economy/5.docx/ (дата обращения: 05.11.2019).
11. Управление человеческими ресурсами. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://studopedia.ru/2_71381_upravlenie-chelovecheskimi-resursami.html
12. Царев В.Е., Вершина Д.А. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый, 2016. № 10. С. 929-932. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://moluch.ru/archive/114/29535/ (дата обращения: 05.11.2019).