Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Понятие миссии. Процесс выработки миссии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проектирование организации представляет собой процесс создания новой организации, в том числе совершенствование существующих организаций, которое невозможно осуществить без предварительной подготовки проекта. Проектирование организации необходимо для создания прототипа (прообраза) создаваемой организации (ее изменений).

В общем виде проектирование организации включает в себя систему разработки организационных элементов, включая их связи и функциональные процессы. В целом понятие проектирование содержит прототип, прообраз возможного будущего состояния компании, предполагая структуру ее технических, экономических, социальных сторон и др.

Со статической позиции проектирование организации включает процесс разработки структурных элементов и их взаимосвязей в моделируемых системах. При их реализации система обладает устойчивостью, надежностью и экономичностью в процессе функционирования. С динамической позиции организационное проектирование характеризуется разработкой функциональных процессов систем, когда определяется характер их связей в системе и при контакте с внешней средой, а также прогнозы их развития.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что на современном этапе экономического развития создание благополучно развивающегося предприятия, которое будет приносить прибыль, а так же нести пользу обществу занимает одно из главных мест в экономике.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса проектирования организации.

Задачами данной курсовой работы стали:

– определение понятия и сущности организации, ее миссии и целей;

– характеристика объектов проектирования в организации и ее стратегия;

– выявление второстепенных факторов, влияющих на процесс проектирования организации.

Предметом курсовой работы является проектирование такого предприятия и изучение данного вопроса с разных сторон.

В курсовой работе использованы труды таких авторов как Баймишева, Виханский, Кузнецов и другие.

Надежность указанных источников подтверждена их сравнительно недавним годом издания и публикацией в достоверных издательствах.

1. Миссия организации и ее цели

1.1. Понятие миссии. Процесс выработки миссии

Видение организации - образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения - одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании представляет собой политическую, экономическую, социальную ситуацию в стране, в отрасли, а также о желаемое состояние предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
Категории целевых групп потребителей.
Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
Конкурентные преимущества.
Философия бизнеса.

Анализируя указанные компоненты миссии будущей организации, следует ответить на главные вопросы, которые в дальнейшем сыграют предопределяющую роль в получении прибыли:

Каковы продукты или услуги, производимые предприятием?
Кто является целевыми потребителями предприятия?
Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами?
Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия?

На современном этапе существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия - это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

1.2. Значение миссии предприятия

Значение миссии для организации и её сотрудников очень велико. Выработанные на её основе цели служат критериями для принятия управленческих решений. Ведь если отсутствует основная цель организации, то у её руководителей нет логически обоснованного выбора альтернативы.

При отсутствии миссии организации, её руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. В результате произошёл бы разброс усилий сотрудников, а не единство цели, имеющее существенное значение ля успеха организации.

“Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. То есть, миссия—это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что она:

— является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения её целей и задач;

— создаёт уверенность, что организация преследует не противоречивые, ясные, сравнимые цели;

— помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

— обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Миссия фирмы должна рассматриваться с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создаёт клиентов для поддержки организации в будущем.

Как сказал Питер Ф.Друкер: “Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента”.

Можно выделить следующие положительные стороны наличия миссии:

Миссия организации проясняет представления руководства и сотрудников фирмы о том, зачем и для чего была создана их организация.
Облегчает работу с сотрудниками и кандидатами на занятие вакансий, которым уже не нужно объяснять философскую или практическую подоплеку вашего существования.
Наличие миссии помогает в планировании. Опираясь на кардинальную линию, обозначенную в миссии, гораздо легче вырабатывать стратегию ваших действий. При этом обсуждение стратегии становится более творческим, не скатывается к бесконечным спорам.
Если организация знает, зачем она существует, ей будет значительно легче объяснить это своим спонсорам. Соответственно, поиск денег тоже упростится.

В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости.

Миссия должна быть:

Реалистичной. Например, российская авиакомпания «KrasAir» наверняка обманывала себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую авиакомпанию мира.
Конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии преследуют рекламные цели, зачастую упуская из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка типа «Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и, обеспечивая лучшее обслуживание» звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.
Основываться на специфических особенностях. Предположим, компания владеет технологией для производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок не позволит ей реализовать ее основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.
Стимулировать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиентов.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет.

Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании.

1.3. Цели и задачи проектирования предприятия

Независимо от используемых концепций, подходов и методов процесс проектирования организаций содержит четыре обязательных этапа.

Рассмотрим выделенные этапы более подробно и покажем характерные задачи, которые на них решаются.

1. Этап диагностики предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегий развития организации, выработки целей и задач изменений, а также подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи определения целей и задачи общего проекта;

· задачи исследования текущей ситуации и стратегии организации;

· задачи анализа и систематизации полученных данных;

· задачи подготовки основных выводов и концепции улучшений;

·формирование технического задания на организационное проектирование.

Особенность этого этапа заключается в том, что в процесс подготовки основных выводов и концепции улучшения должно быть вовлечено высшее руководство организации, чтобы оно могло затем вписать в задание на организационное проектирование свои идеи и в дальнейшем принимать осознанные управленческие решения.

Поскольку проектирование систем управления затрагивает интересы многих подразделений, то принципиально важно заручиться на этом этапе их пониманием и согласием, чтобы также в дальнейшем на этапе внедрения не возникло неожиданных препятствий.

Разработка целей развития системы управления организации должна базироваться на её стратегии и ориентироваться на структурные изменения, а не какие-либо частные моменты (например, рост месячной прибыли). Это позволит провести системное улучшение конкурентоспособности организации в перспективе, а не избавление от сиюминутных проблем.

2. Этап собственно проектирования. Целью данного этапа является разработка рабочего проекта системы управления организацией, а также анализ эффективности предложений, поступивших из разных источников, и разработка механизма внедрения. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи формализации и регламентации процедур разработки проекта;

· создание рабочего проекта;

· задачи анализа эффективности проекта;

· подготовка сопроводительной документации;

· задачи экспертизы и утверждение рабочего проекта.

Этот этап является ключевым, так как именно на нём в рабочий проект закладываются положения, обеспечивающие эффективность всего процесса организационного проектирования. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, выпуском которого завершился предыдущий этап.

Итогом настоящего этапа является перечень всех основных параметров будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

3. Этап внедрения сводится к подготовке плана организационных преобразований (иногда его называют бизнес-планом, что не совсем верно), а также организации всех процессов по внедрению проекта. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· подготовка и утверждение плана организационных преобразований;

· задачи материально-технической подготовки к внедрению;

· задачи проектной мотивации разных групп сотрудников;

· задачи формирования и обучения команды, которая будет осуществлять внедрение и затем работать в новой организации;

· задачи комплексной коммуникации процесса внедрения.

Как показывает опыт, этап внедрения – самый трудоёмкий из всего организационного проектирования. На него уходит до 50 % и более всех трудозатрат и финансовых средств. Причём чем сложнее структура организации (больше уровней иерархии, больше структурных подразделений, рассредоточение производств в пространстве и т.п.), тем выше эти затраты.

Команда, занимавшаяся диагностикой и разработкой рабочего проекта, на этом этапе должна существенно расшириться. Желательно в неё ввести представителей всех более-менее крупных подразделений, всех уровней иерархии и всех регионов. Ключевым фактором успешности внедрения является участие в команде первых руководителей организации. Для эффективного функционирования собранной команды необходимо продумать методы и объёмы обучения, а также вопросы мотивации членов команды.

4. Этап анализа эффективности предназначен для измерения и оценки результатов, получаемых в результате внедрения. Главная цель этого этапа – своевременное выявление возникающих в организации отклонений от проекта и ликвидация их. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи формирования системы измерения состояния организации;

· задачи отбора показателей состояния организации и определение их целевых и номинальных значений;

· задачи построения системы регулярного контроля значений отобранных показателей;

· задачи создания системы регулярного корректирования состояния организации по фактическим значениям отобранных показателей.

Выбор системы показателей может определяться многими факторами: используемой в организации методологией, степенью развития организации, наличием опытных специалистов по контроллингу, историческими особенностями развития организации и т.п. Последние годы всё более возобладает точка зрения, что наилучшей системой оценки состояния организации является система сбалансированных показателей.

Важным для организации является также вопрос определения целевых и номинальных значений отобранных показателей. Имеются большие трудности с объективностью данных значений. Считается, что неплохие результаты могут дать значения, установленные «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет использовать не только количественные, но и качественные показатели.

В результате реализации данного этапа в руки команды проектировщиков должен попасть расчёт и анализ эффективности процесса внедрения, который, конечно же, будет отличаться от расчёта экономической эффективности, проводимого на этапе собственно проектирования.

Вывод. Создание любой организации должно начинаться с определения ее миссии. Формулирование миссии способствует решению многих проблем управления.

Ее формулировка должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет.

Сам процесс проектирования организации включает в себя следующие этапы: диагностика, проектирование, внедрение и анализ эффективности. На каждом из них решается определённый круг задач и обозначаются цели, следование которым приведет к желаемому результату для этой компании.

2. Проектирование как процесс создания прототипа будущей организации

2.1. Объекты проектирования организации

Предприятие (организация) — это самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий право юридического лица, созданный в порядке, установленном законом, для производства различной продукции, выполнения работ и оказания услуг для удовлетворения спроса, предъявляемого обществом, и получения прибыли.

Любое предприятие является имущественной отдельной хозяйственной единицей, созданной для достижения различных хозяйственных целей, т.е. это своего рода экономическая единица, которая:

самостоятельно принимает важные решения;
эффективно использует имеющиеся факторы производства для производства и продажи своей продукции;
всегда стремится к получению максимального дохода и решении других второстепенных задач.

Предприятие — это коммерческая организация, которая нацелена на получение прибыли. Данным свойством предприятие кардинальным образом отличается от некоммерческих организаций (организаций, которые не преследуют цели извлечения прибыли). В основном к ним относятся благотворительные и прочие фонды, общественные объединения, ассоциации, религиозные организации и пр.

Любой хозяйственный субъект в экономике, именуемый предприятием или организацией, имеет свои структурные подразделения. Наличие структурной сетки позволяет значительно упростить работу как всего предприятия в целом, так и его субъектов в отдельности.

Каждая структурная единица требует тщательного внимания при проектирования будущей организации. Координация с самого начала всех отделов даст возможность благополучного функционирования предприятия в ближайшем будущем.

Итак, основными структурными подразделениями являются:

Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.

Таким образом, грамотный подход к проектированию каждого объекта (подразделения) обеспечит предприятию стабильно благополучное будущее.

2.2. Стратегия как главный процесс в проектировании предприятия

На крупных предприятиях разработкой и внедрением стратегии занимается большой штат разнопрофильных специалистов – от юристов до маркетологов. Без этого корпорации не могут развиваться.

Без стратегии организация представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции туда, куда подует ветер. Компанию без четко обозначенных стратегических целей можно сравнить с бомжом, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более.

Стратегия - это путь и генеральный план действий, определяющий ключевые направления и приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность конкретных шагов, сформированных на основе набора правил, которыми организация руководствуется при принятии решений.

Одно из ключевых слов здесь – это «правила». Компания теряет свой путь, когда эти правила отсутствуют или плохо описаны.

Правила должны использоваться:

При оценке результатов деятельности компании
При взаимоотношениях внутри компании
При взаимоотношении с внешним миром
В оперативном управлении

Еще одно ключевое слово – это «направления». Стратегия – это не свод жестких правил, это те ключевые векторы движения, на которых компания сосредотачивает свою деятельность после выявления возможностей.

Когда руководитель компании участвует в стратегическом планировании, то обычно решаются следующие вопросы:

Какой бизнес продолжать развивать и почему
Какой бизнес прекратить и почему
Какой бизнес следует начать и почему

В слове «почему» скрывается довольно масштабная аналитика, выводы которой базируются на знаниях о рынке, конкурентах, потребителях в различных сегментах, поведенческих сценариях и много чем еще, а не на интуитивном ощущении руководителя, что «идти надо в ту сторону, куда я махнул».

Что же позволит изменить и улучшить в управлении компанией описанный и принятый план действий?

Наличие стратегии обозначает направления движения с указанием целевых финансовых показателей, принятых на основе проведенной аналитики и бизнес-диагностики. Также определяет те направления, от которых нужно отказываться, или которые нужно развивать.
Стратегия расставляет приоритеты в развитии бизнеса и его функционировании, что делает компанию более гибкой и дает возможности более быстрого реагирования на изменения внешней среды.
Правильно разработанная стратегия является основой для создания необходимых процедур в компании и внедрения бизнес-процессов, что влияет на повышение эффективности.
Стратегия позволяет собственнику бизнеса или руководителю получить так называемый взгляд сверху. Благодаря этому становится понятно, какие из подразделений неэффективны, какие необходимо увеличить, и как вообще видоизменить структуру организации.
Описанная стратегия позволяет сотрудникам обдуманно принимать решения, опираясь на конкретные правила и понимания общего вектора движения компании.

Но самое важное, стратегия станет вашим основным конкурентным преимуществом, так как совокупность всех этих пунктов позволит вашему бизнесу стать более осознанным, а значит, и более гибким, прибыльным и эффективным.

Таким образом, стратегия предприятия согласует представление о развитии бизнеса как самого владельца, так и его ключевых сотрудников. Если владельцев бизнеса несколько, то она помогает найти общие представления о развитии бизнеса. В свою очередь, ее наличие расставляет приоритеты в развитии бизнеса и в его функционировании.

Правильно написанная стратегия является основой для составления необходимых процедур и описания бизнес-процессов в компании, что позволяет делегировать ответственность на более низкие уровни управления, и таким образом передавать оперативное управление как можно ниже, оставляя руководителям больше свободного времени для решения стратегических задач.

Эффективная структура организации – это огромная система, которая состоит из основных и второстепенных подразделений. Большое количество последних может существенно подкосить работу всего предприятия в целом. Стратегия направлена на то, чтобы не раздувать второстепенные по своему значению элементы структуры предприятия.

2.3. Организационная культура

Организационная культура – это нормы и ценности, которые разделяются абсолютным большинством членов организации или предприятия, а так же внешние их проявления (организационное поведение).

Основные функции:

внутренняя интеграция (дает понятие всем членам структуры о форме их взаимодействия друг с другом);
внешняя адаптация (адаптирует организацию к внешней среде).

Процесс формирования организационной культуры представляет собой попытку конструктивного влияния на поведение персонала. Занимаясь формированием определенных установок, системы ценностей у сотрудников в рамках определенной организационной структуры можно стимулировать, планировать и прогнозировать желаемое поведение, но при этом следует учитывать корпоративную культуру организации, которая уже сложилась. Зачастую руководители, пытаясь сформировать философию своей организации, декларируя прогрессивные нормы и ценности, даже вкладывая в это некоторые средства, не получают желаемых результатов. Отчасти это происходит из-за того, что реально существующие ценности и нормы вступают в конфликт с внедряемыми организационными нормами. Поэтому они отвергаются большинством коллектива.

Элементы оргкультуры

Поведенческие стереотипы (слэнг, общий язык, который используют члены организации; традиции и обычаи, соблюдаемые ими; ритуалы, совершаемые в определенных случаях).
Групповые нормы (образцы и стандарты, которые регламентируют поведение членов организации).
Провозглашаемые ценности (общеизвестные и декларируемые в организации ценности и принципы, которых придерживается и которые реализует организация. Например, «качество выпускаемой продукции».).
Философия организации (общие идеологические и даже, возможно, политические принципы, которые определяют действия организации в отношении служащих, клиентов, посредников).
Правила игры (правила поведения работников на работе; ограничения и традиции, необходимые для усвоения всеми новыми членами коллектива).
Организационный климат («дух организации», который определяется составом коллектива и характерным образом взаимодействия между его членами, а также с клиентами и иными лицами, кружки качества).
Существующий практический опыт (технические приемы и методы, которые используются членами коллектива для достижения заданных целей; способность осуществления определенных действий в определенных ситуациях, которые передаются в коллективе из поколения в поколение и которые не требуют непременной письменной фиксации).

Типы организационных культур

Наиболее популярная типология создана К. Камероном и Р. Куинном. Она основывается на четырех группах критериев, которые определяю основные ценности организации:

дискретность и гибкость;
контроль и стабильность;
интеграция и внутренний фокус;
дифференциация и внешний фокус.

Клановая организационная культура. Она подразумевает собой очень дружественный коллектив, где у его членов много общего. Подразделения организации имеют сходство с большими семьями. Руководители организации воспринимаются ее членами как воспитатели. Организация неразделима благодаря традиции и преданности, внутри придается большое значение моральному климату и сплоченности коллектива. Успех в деятельности определяется как забота о людях и доброе чувство к потребителям. При данном типе организационной культуры поощряется бригадная работа, согласие.

Адхократическая организационная культура. Подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу. Для достижения общего успеха сотрудники готовы идти на риск и личные жертвы. Руководителей такой организации считают новаторами и рисковыми людьми. Связующим элементом организации является преданность новаторству и экспериментированию. Подчеркивается обязательность работы на передних рубежах. В долгосрочном периоде организация акцентируется на приобретении новых ресурсов и росте. Успех — это производство уникальных продуктов или предоставление новых услуг. При этом важным является лидерство на рынке услуг или продукции. Организацией поощряется творчество, свобода и личная инициатива.

Иерархическая организационная культура. Данный тип организационной культуры имеет место в формализованных и структурированных организациях. Всей деятельностью работников управляют процедуры. Руководители – рационально мыслящие организаторы и координаторы. В организации ценится поддержание главного хода ее деятельности. Объединяющим фактом в ней являются официальная политика и формальные правила.

Рыночная организационная культура. Данный тип является доминирующим в организациях, которые ориентированы на достижение результата. Главная задача — выполнение намеченных целей. Сотрудники такой организации всегда целеустремленные и постоянно соперничают между собой. Руководители — суровые конкуренты и твердые администраторы. Они всегда требовательны и непоколебимы. Организация объединяется целью всегда побеждать, для нее успех и репутация – главные ценности.

Принятая для будущего предприятия организационная культура не менее важный этап в достижении успеха. Хороший психологический климат и доброжелательное отношение позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей организации. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной организационной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Вывод. Объектами проектирования на предприятии являются его подразделения. Грамотный подход к созданию крепкой организационной структуры позволит в дальнейшем получить нужный результат от деятельности данной компании.

Верный путь в выборе как организационной структуры так и поддержание стабильно благоприятного психологического климата внутри организации укажет стратегия, выбранная ее руководством.

Отдав стратегии должную роль, предприятие вносит огромный вклад в свое успешное будущее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После проведения анализа процесса проектирования организации можно сделать следующие выводы.

Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения.

Это определение будущей структуры организации, её систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами.

Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Такое проектирование базируется на стратегических планах организации.

Проектирование - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.

Проектирование позволяет просчитать все аспекты на пути создания организации. Целью организационного проектирования является поиск наиболее эффективного сочетания организационных элементов (структуры, персонала, задач и пр.) и установления между ними оптимального соответствия.

В работе были решены все поставленные задачи:

1. Определили миссию и цели организации, то, ради чего формируется будущее предприятие;

2. Исследовав этапы проектирования, определили его объекты и стратегию;

3. Исследовав внутреннюю среду, определили организационную структуру, взаимодействие между подразделениями;

4. Обозначив прямое влияние второстепенных факторов, выявили степень влияния организационной культуры и климата внутри предприятия.

подводя итоги, можно сказать, что актуальность выбранной темы была многократно подтверждена выводами, сделанными в ходе анализа исследуемых вопросов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Баймишева Т.А. Организация производства: Учебник. - 1-е изд. - М: Экономистъ, 2018. - 207 с: илл.
Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, указания. / Под общей ред. О.А. Страховой. - СПб.: Издательство «Питер», 2010. - 144 с.
Белкин М.В. Организация и планирование производства/ Под ред. А.И. Наумова. - М.: Экономистъ, 2015. - 69 с.
Бирман Л.А. Общий менеджмент: 2-е изд. - М.: Дело, 2013. - 232 с.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. - М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 2013. - 352 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент/ Под ред. А.И. Наумова. - М.: Экономистъ, 2014. - 576 с.
Гашкова Л.В., Морозова О.Ю. Основы маркетинга и менеджмента. - М.: Дело, 2015. - 107 с.
Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. - М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 2013. - 352 с.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Издательство ОЛБИС, 2014. - 192 с.