Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теории мотивации).

Содержание:

Введение

Тема мотивации, возможностей повышения производительности труда, а , следовательно, и прибыли, за счет повышения заинтересованности работников в результатах своего труда, интересует нас, прежде всего, как менеджеров, будущих руководителей. Коллектив подчиненных-единомышленников – это не утопия, это плоды грамотного управления человеческими ресурсами. Как выстроить такую систему управления? Известно, насколько важна роль человеческих ресурсов в системе развития и эффективности деятельности любой фирмы - какое бы дорогостоящее оборудование или новейшие технологии не были внедрены, без команды, без нацеленных на успех, грамотных специалистов, а также без добросовестных рядовых работников оборудование останется грудой металла.

Человек – не робот, не машина, в которую можно заложить программу и он будет четко следовать ей. Кроме объективных факторов, на работника в большей степени влияют субъективные: один с радостью бежит на работу и счастливый, немного уставший, возвращается домой, а другой нехотя плетется с утра на рабочее место и тяготится бесконечным рабочим днем, который он кое-как пережил. И совсем не значит, что один из них оптимист и трудоголик, а другой лентяй и пессимист. Просто в каждом из них заложено его собственное отношение к работе, основанное на внутренней мотивации. А поскольку любой руководитель мечтает о хороших, исполнительных, грамотных, и, главное, лояльных работниках, проблема мотивации персонала занимает очень большую роль в выстраивании стратегии и тактики менеджмента предприятия.

Чем зацепить работника, заинтересовать и привлечь в ряды верных союзников? Дальновидный руководитель понимает, что бесконечно повышать зарплату невыгодно, да и бесполезно, результат может быть прямо противоположен ожиданиям. Как нащупать в каждом человеке струнку, благодаря которой раскроются его лучшие способности и возможности? Как прийти к хорошему результату с оптимальными затратами?

Оказывается, можно выстроить эффективную систему менеджмента организации, приводящую к хорошему экономическому результату, используя знание личностной психологии, учитывая особенности основных человеческих потребностей и желаний в работе с персоналом.

Незаменимый инструмент повышения эффективности деятельности работников – правильная мотивация.

А поскольку мотивация занимает ключевое место в определении способов повышения производительности труда, возможностей получения максимальной прибыли при уменьшении расходов, постараемся подробнее рассмотреть в данной работе не только популярные теории рациональной мотивации, но и практическое применение ее на примере одного из промышленных предприятий.

1. Теории мотивации

К изучению теорий мотивации существует два подхода: первый основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации, базируется на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Более ранняя теория А. Маслоу называется иерархией потребностей и является наиболее состоятельной на сегодняшний день. В 1940-е годы Абрахам Маслоу выдвинул гипотезу о наличии у индивидов многоуровнего ряда потребностей, низшие из которых образуют фундамент иерархии и доминируют до тех пор, пока хотя бы частично не будут удовлетворены.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории А. Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.[1,c.106] Иерархия потребностей по А. Маслоу показана на рисунке 1.

Рис.1 Иерархия человеческих потребностей по А. Маслоу

Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и размножении позволяют людям выживать. Как только эти потребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.

Потребности безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

Социальные потребности (потребности принадлежности) включают в себя место в группе или семье, в чувстве, что человека принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения — желание человека стать тем, кем он может быть, полностью реализовать свои способности, потенциал личности.[2, стр 72]

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая была результативна один раз, будет эффективна все время.

Иерархические уровни потребностей не являются дискретными ступенями, т.е. для того, чтобы следующий, более высокий уровень начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Кроме того, могут иметь место исключения: для некоторых людей, иерархия потребностей может иметь другую структуру (иные приоритеты потребностей) .[4, с. 27]

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид Мак Клелланд и его коллеги разработали модель мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней и объединили их в три категории: присоединения, власти и достижения. (В рамках иерархической структуры Маслоу потребности власти и достижения находятся где-то между потребностями в уважении и самореализации.) [там же, с. 29]

1) Потребность присоединения (причастности) — потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

2) Потребность власти — потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их обучения, аттестации, ротации, совместной работой над перспективами карьерного и профессионального роста работников.

3) Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Они выделили следующие факторы, влияющие на отношение человека к работе: (таблица 1).

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.[4 c.98]

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.[7 , стр. 27]

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. [7, c.45]

Так, в теории ожидания подчеркивается необходимость в повышении качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволит работнику реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Потребности могут быть осознанными и неосознанными, и люди по-разному могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их, подавлять или не обращать на них внимания. Подавленные потребности периодически возобновляются, при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека, вызывая у человека стремление к их удовлетворению, поэтому задача менеджера - создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Данная схема представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Сложность мотивации через потребности заключается в том, что характеры людей — это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

2. Типы мотивирования.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность.[5c.134] Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внешние мотивы представляют собой стремление человека обладать каким-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или с неудобствами, которые приносит ему обладание таким объектом, а следовательно, стремление от него избавиться.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.[5, c.134]

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.[3, c.98] С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности с уверенностью, что это лучший способ достижения их собственных целей. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Этот тип очень сильно напоминает процедуру обмена.

Второй тип мотивирования - это формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и является более результативным. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Окончательно типологическая модель трудовой мотивации сформировалась в начале 1990-х. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации.

Таблица 2. Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову

Инструменталисты

Профессионалы

Хозяева

Патриоты

Люмпены

Для людей инструментального типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги.

Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили.

Сотрудник с профессиональной мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы.

Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу.

Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело.

Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны.

Однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют.

Работник патриотического типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации.

Он более всего ценит результативность общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы.

Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник.

Другое название данного типа – «избегательный».

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими через обратную связь с работниками: опросы, анкетирование.

Таблица 3. Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Примеры должностных позиций	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко измеримым результатом	Менеджер по продажам	Инструментальная
Исполнитель на автономной работе	Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник	Хозяйская, профессиональная, инструментальная
Исполнитель на простых работах	Оператор полуавтоматической машины	Инструментальная, избегательная (люмпентская)
Специалист с функциональным характером работы	Менеджер по маркенингу, специалист по работе с персоналом	Профессиональная
Руководитель подразделения	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

Приведенная таблица может служить хорошим подспорьем менеджеру в выборе типа мотивации к определенному виду деятельности.

Мотивы «включаются» с помощью материальных и нематериальных стимулов. На отдельные стимулы реакция человека может быть неосознанной. И у разных людей могут быть разные стимулы.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. [4, стр. 39]

3. Методы и способы деятельности менеджмента для повышения мотивации сотрудников

Задача менеджмента - создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому. [4, стр. 40] Первоочередная задача на этом пути – изучение особенностей контингента работников, анализ их скрытых мотивов и побуждений к действию или бездействию.

Анкетирование, наблюдение, социаметрические исследования - инструменты, помогающие определить, какие скрытые мотивы движут сотрудниками, какого вознаграждения они ожидают за свой труд.

Вознаграждение – все то, что представляет для работника ценность или может оказаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности.

Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

- признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе;

- осознания своей сопричастности важному делу;

- достижения грандиозной цели;

- принесения пользы обществу и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение – все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника. Это:

- заработная плата;

- денежные выплаты;

- премии;

- социальные льготы и скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.

Компенсационный пакет – система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда в организации. [4, стр. 80]

При построении системы мотивации в организации необходимо учесть не только индивидуальные цели сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства, внешнюю ситуацию, как политическую, так и экономическую, и еще множество различных аспектов.

Разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает изучение ситуации, с учетом особенностей корпоративной культуры, анализ кадрового потенциала и должностных требований, соотношение этих параметров, выявление демотивирующих факторов. [4, стр. 87]

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так и ценностный блок, включающий определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. п

Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников.

1. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

2. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

3. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

4. Принципиальный подход: мы должны мотивировать людей с учетом их собственных желаний.

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников. [7, стр. 39]

Бессмысленно искать выход из ситуации, приглядываясь к системе мотивации и стимулирования у конкурентов и пытаясь применить ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит заметить, что систему мотивации и стимулирования не скопируешь, тем более, если заработная плата не привязана к ключевым стандартам и показателям деятельности и ничего кроме распределения финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность ее скопировать, это все равно никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить.[там же]

Тенденции современного рынка управленческого консалтинга показывают, что все больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся решить ее.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе- потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

В период экономического спада поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому руководители предприятий вынуждены пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей. [15, стр. 39]

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться — это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности работой — это фактически информация о кадровых рисках компании» [15, стр. 60]

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

-содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

-условия работы;

-оплата труда, материальное вознаграждение;

-степень престижности работы;

-руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

-карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

-окружение, психологический климат в коллективе.

Удовлетворенность содержанием и характером работы, интерес к процессу деятельности может быть важным мотивирующим фактором для работников. О высокой процессуально-содержательной мотивации можно говорить в тех случаях, когда человек достигает высоких результатов не потому, что ему обещано большое вознаграждение или осуществляется жесткий контроль его работы, а из-за того, что ему доставляет удовольствие сам процесс деятельности.

Изучая людей, которые получают удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной мотивации :

ощущение полной включенности в деятельность;

полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

потеря обычного чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле. [8, стр.90]

Ориентируясь на эти показатели, руководители, менеджеры могут корректировать как свои управленческие действия, так и процесс деятельности работников.

4.Роль мотивации в поведении организации. Анализ системы мотивации и ее роли в ООО «…»

Рассмотрим на примере одной производственной компании, производящей упаковку из гофрокартона, как грамотная мотивация персонала, учет интересов руководства компании и ее работников, помогли компании за небольшой срок из небольшого цеха по производству картона выйти в лидеры среди производителей в своем сегменте на российском рынке.

На предприятии применяются как материальная, так и нематериальная мотивация. Уровень заработной платы достаточно высокий.

Система премирования предполагает получение премии всеми работниками предприятия в зависимости от количества произведенной и отгруженной покупателю продукции.

В Положении об оплате труда работников ООО «…» закреплены следующие пункты:

В Обществе могут устанавливаться стимулирующие выплаты :

- Надбавка за освоение смежной специальности устанавливается в размере 10% согласно Перечню смежных специальностей (Приложение) по представлению старшего рабочего на линии.

- Персональная надбавка за интенсивность и напряженность труда на особо сложных участках, за индивидуальные показатели и высокую квалификацию работника устанавливается согласно приказу генерального директора по представлению руководителя подразделения.

Базой для начисления надбавок является основная тарифная ставка или повышенная тарифная ставка (при наличии вредных факторов).

Премирование работников осуществляется по коллективным и индивидуальным показателям работы за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Премия начисляется на основании приказа руководителя.

Коллективные показатели премирования:

Показателем для расчета премии является выполнение предприятием плана по отгрузке продукции (кв.м в пересчете на 3-х слойный гофрокартон):

Основная премия : в размере 100% к окладу

начисляется при отгрузке до 2 000 000 м² картона.

Дополнительная премия :

- При отгрузке от 2 000 000 м²

за каждые последующие 100 000 м² начисляется дополнительно 1% премии.

- При отгрузке продукции от 5 500 000 м² за каждые последующие 100 000 м² начисляется

дополнительно 3% премии.

- При отгрузке свыше 20 000 000 м²за каждые последующие 100 000 м² начисляется

дополнительно 1.5 % премии.

Базой для начисления премии является:

- основная тарифная ставка (оклад)

- повышенная тарифная ставка,

- надбавка за освоение смежной специальности

- персональная надбавка за интенсивность и напряженность труда на особо сложных участках, за профессиональные качества, индивидуальные показатели и высокую квалификацию работника.

Премия начисляется по месячным результатам работы за фактически отработанное время и выплачивается при выплате заработной платы за истекший месяц.

На мониторах, размещенных в цехах и на проходной, в режиме онлайн видны цифры отгрузки продукции и в квадратных метрах и размер премии в процентах. Каждый работник знает, сколько он заработал сегодня, участвуя в общем труде.

При этом, система штрафов на предприятии отсутствует. Проводится обучение работников принципам бережливого производства 5S, знакомство с теорией Э. Деминга, занятия Школы мастеров, где повышают профессиональное мастерство старшие машинисты и сменные мастера. Многоступенчатая система обучения, аттестации, присвоение надбавок за владение смежными профессиями, ротация персонала, модернизация парка оборудования, позволили повысить уровень производительности труда, а также уровень лояльности персонала.

Работнику дают возможность участвовать в планировании своей карьеры, он шаг за шагом удовлетворяет имеющиеся у него потребности, сначала самые насущные - заработать деньги, чтобы купить необходимое: еду, одежду, машину и так далее, потом каждый выбирает для себя, одному достаточно этого, другой видит удовольствие в получении новых знаний, умений, третий мечтает о признании, карьерном росте.

Проведенное анкетирование позволяет выявить важные для работников мотивы, которые они отмечают. Ниже представлены фрагменты презентации по итогам одного из опросов.

Рисунок 3. Результаты анкетирования работников основного производства ООО «…»

При напряженном режиме работы, большой интенсивности труда только 2 % работников отметили в анкетах, что поменяли бы место работы, что только подтверждает, что материальная мотивация- не единственное, что движет работником и что процессы внутренней мотивации – очень индивидуальное понятие. А если учесть, что возрастной состав опрошенных работников в основном 23-37 лет, можно увидеть, что такие, казалось бы, устаревшие формы морального стимулирования, как упоминание в корпоративной газете, доска почета, письменные благодарности, грамоты, востребованы и сейчас, представляют для работников ценность и являются одним из инструментов мотивации.

Как видим, сотрудниками отмечается не только заработная плата, но, прежде всего, удобный график работы, сменный по 12 часов, день-ночь, морально-психологический климат в коллективе.

Периодически проводящийся мониторинг системы ценностей среди работников позволяет выявлять их потребности и желания, получать обратную связь с оценкой сотрудниками происходящих на предприятии изменений, видеть эффект от внедрения системы работы с персоналом, при необходимости корректировать программы.

Работники на себе чувствуют связь вложенных усилий с полученным вознаграждением в виде заработной платы, позволяющей им выйти на достойный уровень жизни. Четкое видение перспективы карьерного роста при выполнении определенного ряда условий, наличие возможности для корпоративного совместного отдыха, занятий спортом, стимулирует работников держать высокую планку в работе и в межличностных отношениях, стараться сохранить свое рабочее место и преимущества, которые дает работа в данной организации, получить социальное признание, повысить самоуважение.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней, которые необходимо учитывать в работе с персоналом для успешно развития коллектива, хорошо представлены в таблице 5.

Таблица 5. Способы удовлетворения потребностей высших уровней

Потребности в самореализации

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

3. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Обеспечивайте обучение и переподготовку, повышающую уровень компетентности.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Приведенная система мотивации не является единственной возможной так как в соответствии с вышеперечисленными проблемами может быть предложено множество подходов соответствующих теории. Однако, на общем фоне она демонстрирует преимущества грамотного использования мотивации в целях экономического развития предприятия.

Заключение

Не секрет, что, когда человеку комфортно, когда он видит, что все происходящее с ним, приносит ему пользу, всесторонне удовлетворяя его растущие потребности, он начинает полнее раскрывать свой потенциал, прикладывает больше сил и творческих способностей, стремится после элементарных физиологических потребностей, удовлетворить более высокий их уровень – заслужить признание, реализоваться как наставник, повысить свои социальный статус и профессиональный уровень. Нет предела желаниям людей в удовлетворении потребностей разного уровня, эти желания бесконечны, а это значит, что бесконечен перечень инструментов для мотивации работников, являющейся золотым ключиком к поведению человека.

Известно, что незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые отрицательные результаты, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их или наоборот. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Таким образом, можно отметить, что добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, невозможно. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Для того чтобы заставить этот ресурс работать с максимальной отдачей, менеджер должен понимать, что ему это необходимо. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда, но материальное вознаграждение как стимул будет действовать только тогда, когда оно будет постоянно увеличиваться. Но это плохой итог для работодателя, ведь его основная задача - получение прибыли с минимумом потерь. Значит, нужно изучать типы мотивации и умело использовать их в работе.

Даже у одного человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под ее влиянием меняется и личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.

Таким образом, для построения эффективной системы мотивации нужно учесть основные принципы:

1. Соответствие целей оплаты труда и мотивации целям предприятия.

2. Учет мотивационных факторов, ожиданий, потребностей персонала.

3. Выявление и устранение демотивирующих факторов.

4. Понятность и прозрачность системы вознаграждения.

5. Справедливость системы оплаты труда.

6. Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты.

7. Своевременность выплаты вознаграждения.

8. Комплексность системы мотивации, которая должна включать материальное и нематериальное вознаграждение.

9. Мониторинг рынка зарплат. Конкурентоспособность ваших зарплат.

10. Вовлеченность персонала в проведение изменений.

11. Учет этапа жизненного цикла компании.

12. Соответствие системы компенсации корпоративной культуре.

13. Взаимосвязь с employment brand – брендом компании на рынке труда.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является увлеченность, интерес.. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек само актуализирует способности и реализует свой психологический потенциал. Интерес рождается благодаря процессу вовлеченности в работу, когда миссия компании и цели самого работника пересекаются. Сколько бы ни работали ученые и методологи на этой темой, стремительно меняющиеся условия жизни, вносят свои коррективы, заставляют искать новые подходы к данной проблеме, искать пути повышения мотивации к труду.

Список использованной литературы

1. Бражко Е.И., Серебряков Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособ. – М.: Издательство РИОР, 2006. – 126. с.

2. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. М.: ООО ФИНСТАТИНФОРМ, 2001. С.111-122.

3. Алавердов А. Учебник. Управление человеческими ресурсами организации. e.bublio.ru

4. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. М. 2001.- 432с.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. / Перев. с англ. под ред. С.М. Мордовина. – СПб.: Питер, 2004.- 831 с.

6. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2003. 1. С. 101-104.

7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. – 219 с

8. Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88-101.

9. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004 – 432с.

10. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. М.: Дело, 2002 - 324с.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003 – 432с.

12. Валерий Цветаев. «Не денежные мотивы повышения производительности труда». ПМ. № 2 (009), 2002

13. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2002. – 422 с.

14. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. – 430 с.

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 2001. – 661 с.

16. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2000. – 414 с.

17. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2000г.

18. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте. - Кострома: Изд-во КГТУ, 2001. – 155 с.

19. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2003. – 272 с

20. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.). М, 2002. -432с

21. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры на предприятиях общепита. М. 2001.- 132с.

22. Маслова Валентина Михайлова. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономика и управление/ В.М. Маслова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007- 159 с.

23. Иванова Т. Ю., Приходько В.И. Теория организации. Краткий курс. – Спб.: Питер, 2004. – 491 с

24. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 3-е изд. Минск: Новое знание, 2000 -432с.

25. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Дело, 2004 – 354с.

26. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2002 – 324с

27. Материал из КСС «Система Кадры» http://www.1kadry.ru
28. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Н. Махорт// Управление персоналом.- 2002г.

29. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов Научный редактор А.А. Радугин М.: Центр, 2008 – 432с.

30. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина М.: Изд-во Высш. шк., 2002- 435с.