Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулировании труда

Содержание:

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента важную роль играет проблема усовершенствования управления персоналом организации. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня ее квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает много функций. Среди которых:

  • кадровая политика;
  • взаимоотношения в коллективе;
  • социально-психологические аспекты управления.

Ключевое место занимает определение способов повышения продуктивности, путей роста творческой инициативы, а так же стимул и мотивацию сотрудников.

Данная работа посвящена рассмотрению широкого спектру проблем, связанных с составляющими персонального менеджмента, и главным образом, с мотивацией подчиненных. В работе содержится анализ причин низкой эффективности работы, отбитая концепция выбора того или другого метода деятельности человека.

Стремительное развитие многих экономических систем постиндустриальной экономики, которое предполагает осуществление резкого перехода к экономике знаний, актуализирует необходимость проведения научных исследований в области эффективного управления человеческими ресурсами.

Именно исследовании скрытых потенциалов работника, изучения его индивидуально-психологических особенностей, профессиональных качеств, физиологических мотиваторов проявления творческой энергии, которые при грамотном управлении могут служить стержнем интенсификации инновационной деятельности хозяйствующих субъектов.

В этих условиях особую роль играют разработка и реализация эффективных концепций, моделей, методов и инструментария управления, направленного на выявление, диагностику, оценку, мониторинг и использование «скрытых» резервов каждого работника и персонала предприятия в целом.

Вопросам и решению проблематики разработки концепций, методов и моделей управления креативностью персонала посвящено большое количество научных исследований отечественных и зарубежных ученых, а именно: О.М. Гузевой; Р. Стернберга; О.Г. Макаренко; М. Рорбаха; Дж. Чамберса; В.И. Герчикова; О.М. Красноносовой; О.Н. Мельникова; О. Хайема.

Актуальность темы работы, состоит в том, что традиционные системы мотивации персонала в организации во многом изжили себя, мотивация на основании лишь гигиенических причин не дает ответ современным потребностям работы с персоналом, этак как персональная мотивация богаче и при условии конфигурации потребностей работников, требует новейшего подхода в управлении трудовыми ресурсами. 

При этом не интенсивность, не качество работы в расчеты не берутся, преобладает желания иметь спокойную работу с большим, но гарантированным заработком, не же ли интенсивную работу с высокой зарплатой.

Поэтому сейчас, как никогда раньше необходимо искать и разрабатывать новые пути для мотивации работников.

Объектом исследования является ООО «Пятерочка», а предметом – процесс мотивации персонала на данном предприятии.

Цель работы заключается в разработки предложений по совершенствованию системы мотивирования персонала на предприятии.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

  • выполнить анализ теоретических взглядов на мотивацию персонала предприятия;
  • рассмотреть суть организации труда и мотивации операционного персонала в торговом предприятии;
  • изучить принципы, задачи и функции организации труда и система мотивации персонала;
  • выполнить оценку показателей хозяйственно-финансового состояния предприятия;
  • проанализировать процесс формирования и использования персонала предприятия;
  • проанализировать систему мотивации труда на предприятии;
  • предложить рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала организации;
  • разработать план мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала организации.

В качестве методов исследования использовались сравнительный и системный анализ, экономико-статистические методы, метод опроса и метод экспертных оценок, расчетно-конструктивный метод.

В основе базы использованы отечественные и зарубежные литературные источники, статистические данные и аналитические материалы, имеющиеся в распоряжении ООО «Пятерочка»».

Практическая значимость исследования заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы в ООО «Пятерочка» совершенствования системы управления персоналом в направлении мотивации его к улучшению качества труда.

Работа состоит из введение, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Теоретической базой исследования являются работы отечественных и иностранных ученых по различным аспектам мотивации и стимулирования персонала, как Мескона М.Х., Альберта М., Хедуори Ф., Маслоу Л., Герцберга Ф., Тейлора Ф.У., Дятлова В.А., Ермошкина Н.Н, Кокорева В.П., Кибанова А.Я, Маслова В.И., Сербиновского Б.Ю., Травина В.В., Шекшни СВ., Теплова В.И., Снитко Л.Т., Клименко О.И. и других.

Глава 1. Теоретико-методологические основы мотивирования работников предприятия

1.1. Анализ теоретических взглядов на мотивацию персонала предприятия

Одной из главных задач для предприятия разных форм свойственности – поиск эффективных способов управления работой, которые обеспечивают активизацию людского фактора. Заключительным причинам факторы результативности деятельности людей является их мотивация

В теоретическом плане мотивация поведения человека – очень сложная и много в сем не выражен феноме.

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране или в мировом сообществе в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно-технического прогресса.

Мотивация это процесс стимулирования человека к труду для достижения целей [16, с.319].

Мотивация, по мнению Колот А.М. – это долгосрочное влияние на работников с целью изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующей мотивационной системы и развитие на этой основе трудового потенциала [19,с.45].

Мотивацию трудовой деятельности, по нашему мнению, можно определить как относительно устойчивый, обусловлен определенными личностными свойствами человека, процесс, вызванный необходимостью удовлетворения ее потребностей в соответствии стимулирующим условиям в случае определенного вида деятельности, то есть, мотивация, по мнению авторов, представляет собой сложный социально-экономический и психологический механизм, подвержен не только объективным законам развития экономики, но и закономерностям мотивационного воздействия поведенческих реакций, лежащих в плоскости индивидуальной психологии.

На рис 1.1 подробно рассмотрены все возможные стимулы в организации.

Заработная плата

Материальные поощрения

Дополнительные выплаты

Выделение путевок

Награждение почетной грамотой

Кредит под покупку жилья

Медицинское обслуживание

Пенсии Отпуска Выходные дни

Рисунок 1.1 – Пирамида стимулирования персонала [25,с,67-68]

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, по моему мнению, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор не имеет ни одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и , как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в еде, воде, потребность дышать.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, необходимость в успехе, уважении, приверженности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом [35, с.89]. Психологи наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действиям.

Когда потребность чувствуется человеком, она будит в нем состояние направленности. Побуждение – это чувство недостатка в чем-либо, что имеет определенную направленность и с концентрирование на достижение цеди [8,с.21]. Когда человек достигает такой цели, его потребности определяются удовлетворению.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на обращение человека в подобных обстоятельствах в будущем. Человек стремится повторить обращения, что приводят к достижению целей организации.

Структура потребности человека определяется его местом в социальной структуре. Например, потребность в утверждении собственного "я" одного человека можно удовлетворить, признав его лучшим работником отдела. А удовлетворить аналогичную потребность кого-то другого – значит признать лучшим фасон его одежды, объявив всем, что он одевается лучше других в группе. Важное для мотивации одних людей оказывается совсем неважным для других.

В системе мотивации слово «вознаграждение» имеет широкое содержание.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутренние вознаграждение дает сама работа. Например, эти чувства достижения результата, значимость исполняющей работы, также рассматриваться как внутренние вознаграждение. Наиболее простым способом обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение – это такой тип вознаграждения, что происходит не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешнего вознаграждения- зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, а также дополнительные выплаты. [30,с.45]

Чтобы определить, как и в каких пропорциях необходимо применять внутренние и внешние вознаграждение с целью мотивации, администрация должна установить, какие потребности имеют их сотрудники. В этом и состоит суть содержания теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию. Наибольшее значение имели работы трех ученых: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда.

Потребность

Мотивы

Стимулы

Трудовое поведение

Рисунок 1.2 – Схема формирования трудового поведения работников и точки содержательной теории мотивации

Современные теории мотивации составлялись, исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применение простых стимулов примуса, материального и морального поощрения.

Одним из первых исследователей, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в сороковые годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

- физиологические потребности являются необходимыми для выживания.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию;

- социальные потребности, иногда зовут потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

- потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

- потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и роста как личности. Суть организации труда и мотивация операционного персонала на торговом предприятии

Теория системы, рассматривая организацию труда как единственную систему, что решает роль в функционировании и развитии системы организации труда отыграют отдельные ее элементы. Поэтому вторым важным современным подходом к организации труда, тесно связаны с системой, является ситуационной, разрешающая лучше осознать, какие элементы организации труда в данный момент важные, какие меры в большем случае будут влиять эффективному организационному развитию. Ситуационный подход обозначает также необходимость правильно оценивать ситуацию, уметь предвидеть последствия организационных решений.

Таким образом, содержательные теории выражают определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическим исследованием и основное внимание предоставляют вниманию анализа процесса мотивации, что является основным недостатком всех содержательных теорий мотивации. Процессные теории не оспаривают существование потребности, но считают, что поведение людей определяется не только ими. [32, с.67]

1.2. Суть организации труда и мотивации операционного персонала в торговом предприятии

Организация труда – это деятельность, одна из управленческих функций по созданию, поддержке, упорядочены в развитии системы организации труда. Данная деятельность должна выполняться как постоянный процесс. В этом суть процессного подхода к организации труда.

Цель организации труда – создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности.

Реализация такой деятельности обеспечивает решение таких задач:

- экономические (снижение трудозатрат, повышение продуктивности, экономическое использование материалов, продуктивных фондов, обеспечение высокого качества работ, снижение затрат производства, повышение конкурентоспособности);

- социальные (создание благоприятных условий труда, сохранение здоровья, полное использование и развитие трудового потенциала).

Организация труда на предприятии представляет собой определенный порядок совершения трудового процесса, который создает систему взаимодействия работников с средствами производства и друг с другом для достижения поставленной цели трудовой деятельности. [12,с.56-57]

Мотивация труда является одной из основных функций процесса управления предприятием, значение которой резко растет в рыночной экономике. От качества системы мотивации труда зависят результаты: любого предприятия деятельности работающих.

Мотивация – это процесс побуждения каждого работника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации:

- формирование в каждом работнике понятие сущности и значение мотивации в процессе работы;

- обучение персонала и управляющего состава психологическими основами внутри фирменного общения;

- формирование в каждом руководителе демократических подходов до управления персоналом с использованием современных методов мотивации.

Согласно организации управления предприятием, управление труда, мотивация представляется как пробуждение коллектива и его отдельных членов к трудовой деятельности, направленная на достижения целей предприятия.

Мотивация труда относится несколько проблем, решению которых в странах с развитой рыночной экономикой всегда уделяли большое влияние, так как она является в этих странах одной наиболее действующей функцией управления производством и трудом. Основой мотивации является система уплаты и материальное стимулирование труда работников, которые должны быть гибкими, владеть мотивационным эффектом и достижением мере стимулирования роста продуктивности труда. [10,с.87]

Мотивация, рассмотрена как процесс, теоретично может быть подана в виде шести следующих стадий.

Первая стадия – возникновение потребности. Потребность выявляется в виде того, что человек начинает чувствовать, что ему чего-то не хватает. Потребности могут быть самыми разными. Приблизительно можно разбить на три группы:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Вторая стадия – поиск путей устранения потребности.

Если потребность произошла и возникают проблемы для человека, то она начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, придушить, не заметить. Возникает необходимость что, то сделать, что-то начать.

Третья стадия – определение целей действия – человек фиксирует, что и какими способами она должна делать, чего достичь, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия – совершение действий. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы совершить действия, что в конечном счете должно дать ее возможность получить что-нибудь, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы делает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии происходит корректировка целей.

Пятая стадия – получение вознаграждения за совершение действий. Про делая определенную работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, или то, что он может обменять на желанный для нее объект. На данной стадии определяется то, насколько выполнения действия дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит или ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность к возникновению новой потребности, или продолжает искать возможности и совершать действия по устранению потребности.

Шестая стадия – устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряженности, что вызывает потребность, а также от того, что вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность к возникновению новой потребности, или продолжает искать возможности и совершать действия по устранению потребности. [4,с.87]

Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов которые классифицируются за несколькими признаками (таб. 1.1):

Таблица 1.1

Классификация мотивации

Классификационная значимость мотивации

Основная группа потребностей:

материальная

трудовая

статусная

Способы, что используются:

нормативная

принудительная

стимулирующая

Источники происхождения:

внутренние

внешние

Нацеленность на достижение цели:

позитивная

негативная

Материальная мотивация является стремлением к достатку, более высокого уровня жизни и зависит от уровня собственного дохода, его структуры, дифференциации доходов и действенность материальных стимулов, применённых на предприятии.

Трудовая мотивация порождается на предприятии непосредственно работой, ее содержанием, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность ее внутренних движущихся сил поведения, связанных с работой как таковой. При этом работник имеет потребность в содержательной, интересной работы, заинтересованность в определенности перспектив должностного повышения, чувствует самоуважение, если результаты его труда оценивают высокого.

Статусная мотивация является внутренней силой поведения человека, связанной с ее стремлением занять более высокую должность, исполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах предприятия.

Нормативная мотивация выражается в побуждении человека к определенному поведению с помощью идейно-психологических действий.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозы неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им ответственных требований.

Стимулирующая определяется как действие не на личность как такова, а на внешние обстоятельства с помощью благ-стимулов, которые провоцируют работника к определенному поведению.

Внутренняя мотивация оказывается тогда, когда человек, определенной задачей, формирует мотивацию.

Внутренняя побуждает к действию является результатом взаимодействия сложной совокупной потребности, что изменяется, поэтому руководитель для совершения мотивации должен определять эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации действия на субъект происходит из вне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и так далее.

Внутренняя и внешняя мотивация не разграничена, поскольку в разных ситуациях мотивы могут происходить как за внутренними, так и внешними причинами. Руководителям очень важно знать про наличие этих двух видов мотивации, поскольку эффективно управлять можно только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом брать во внимание и возможное происхождение определенных внутренних мотивов.

К основным видам позитивной мотивации относятся материальное поощрения в виде премии и персональных надбавок к окладу, поручение особенно важной работы, которая повышает авторитет работника и доверие к нему в коллективе и др.

Негативная мотивация – это первой всего, материальное взыскание, снижения социального статуса в коллективе психологическая изоляция работника, понижения должности. Система штрафных санкций быть понятной и приходится ко всем работникам. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, что пытаются дать объяснение этому явлению.

Политика в области мотивации и стимулировании работников в большей сложности преследует две цели:

- изделия у работника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

- повышение лояльности работника компании.

Менеджеру по персоналу следует помнить, что высококвалифицированные специалисты отличаются высокой мобильностью. Они могут уволиться в любой момент, поскольку у них есть собственные «способы производства», собственные цели, которых они хотят достичь, и их с удовольствием возьмут конкуренты.

Низкая мотивация работников может привести к негативным последствиям в компании: падению продуктивности труда, ухудшению социально-психологического климата в коллективе; снижению качества труда; ухудшения имиджа компании на рынке.

Важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей – при этом составной этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция, с его стороны на мотивирующие воздействия.[8, с.23]

1.3. Принципы, задачи и функции организации труда и система мотивации персонала

Организация труда операционного персонала в торговой предприятии – это динамический процесс, который требует постоянного усовершенствования с изменениями техники и технологии в производстве, все время обогащает новыми разработками, на предприятиях, ценный опыт новых эффективных организационных решений. Современный подход к организации труда разрешает наилучшим образом объединить людей в технику в единственной производственном процессе, обеспечивает эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, беспрерывное повышение производства труда, способствует сохранению здоровья человека.

Изучение проблем мотивации имеет как теоретическое, так и непосредственно практическое значение. В общем от того как понимает человек свою трудовою деятельность и какими мотивами она управляется, зависит от отношения к работе.

Мотивация является основой с главных функций управления, поскольку достижения основной цели зависит от сглаживания работы людей. Каждый эффективный руководитель пытается убедить работника работать лучше, создать в низ внутренние побуждения к активной трудовой деятельности, поддерживать интерес к работе, инициировать преобладания удовлетворения от полученных результатов. Важно также чтобы работники достигали поставленных целей организации добровольно и творчески. Однако, на практике часто видится картина неумелого применения системы мотивации, и как результат, высока текучесть кадров и низкий результат деятельности.

Мотивационная система – это наиболее окончательная форма организации процесса мотивации, которая характеризуется целостностью функционирования определенной совокупности мотивационных элементов, органично сочетаемых и связанных с материальным, социальным, духовным и институциональными различными группами интересов для достижения целей предприятия. Следует помнить, что любое изменения в деятельности предприятия, не зависимо от ступени эффективности принятия решений, не будет внедрены в жизнь без ответственной мотивации персонала предприятия. Поэтому при разработке системы управления персоналом особенное внимание следует уделять именно системе мотивации.

Поэтому для формирования эффективности системы стимулирования персонала на предприятии прежде все необходимо определить, что является для нас желаемым поведением и каких результатов мы хотим достичь. [30,с.56]

Основными мотивирующими факторами работников является желание иметь гарантируемую, стабильную и достаточно высокую заработную плату. Поэтому в данном случае, имеет место такая категория, как материальная мотивация, под которой следует понимать стремление достатка, определенного благосостояния, материального стандарта жизни.

Материальные мотивы, непосредственно, играют важную роль в определении трудового поведения работников, однако не обозначает, что нематериальные мотивы и стимулы являются второстепенными. Современная практика хозяйствования свидетельствует, что роль нематериальных мотивов и стимулов постоянно вырастают. [35,с.67]

Чтобы предотвратить утрате потенциальной прибыли, менеджер должен достичь максимальной отдачи от подопечных. Для эффективного управления такими ресурсам, как человек, менеджеру необходимо установить определенные параметры работы для каждого подопечного, изменяя те параметры, что могут влиять на психологическое состояние исполнителей, тем самым мотивирую или где мотивируют их. Правильно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение особенного внесения в продукцию. Поэтому последним временем много менеджеров овладели методами мотивации и успешно используют нематериальные методы мотивации.

Следовательно, нематериальными методами мотивации, которые используют многие менеджеры является:

  1. Улучшение условий работы – одна из острых проблем всех времен. Условия труда являются не только потребностью, но и мотивом, что заставляет человека работать с полной отдачей и становится одновременно фактором и последствием определенного увеличения продуктивности труда и ее эффективности. Работу в нормальных условиях работники принимают прежде всего, как заботу работодателя про его работу.
  2. Применение гибких графиков работы. Гибкий график дает низкую неоспоримых возможностей как работнику, так и работодателю.
  3. Повышение уровня трудовой культуры работников. Для правильного воспитания трудовой морали следует придерживаться важных принципов труда, таких как: избавиться от не нужных вещей на рабочем месте, правильно охранять необходимые вещи, постоянно поддерживая чистоту и порядок на рабочем месте, рабочие место должно быть готовым к работе, придерживаться дисциплины труда.
  4. Усовершенствование организации труда. Это понятие содержит все сказанное выше, а также распространение непосредственной функции работников. Постановка широких заданий предусматривает, что правильно поставленная цель через формирование ориентации на ее достижения служит мотивационным способам работника.

Следует помнить, что выбирая систему мотивации, следует непременно учитывать потребности и интересы работников. Процесс внедрения данной системы должен быть направленный на достижения определенного результата – удовлетворение работников, которые отданы своей работе. [39,с.175]

Глава 2. Анализ мотивации труда на предприятии ООО «Пятерочка»

2.1. Оценка показателей хозяйственно-финансового состояния предприятия

Сеть магазинов «Пятерочка» является одной из торговых сетей X5 Retail Group. X5 Retail Group — российская компания-ритейлер, владелец торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Копейка».

Компания зарегистрирована в Нидерландах, штаб-квартира — в Москве. Структура управления на предприятии является линейной. То есть все работники супермаркета прямо или опосредованно подчиняться директору супермаркета.

Организационная структура компании показана на рис. 2.1

Директор

(осуществление правового обеспечения, решение стратегических задач)

Отдел закупок

(Закупка товара)

Отдел сбыта

(организация розничной торговли)

Оптовый отдел

(организация оптовой торговли)

Главный бухгалтер (организация бухгалтерского и налогового учета)

Зав. складом

(организация работы склада)

Менеджер сбыта

(руководство сетью розничной торговли)

Старший менеджер

(координация деятельности оптовой торговли)

Бухгалтерия

(анализ финансового состояния предприятия)

Кладовщик

(работа с товарами, бухгалтерией)

Старший продавец

(руководство рабочей смены)

Менеджеры

(работа с клиентской базой)

Продавцы

(обслуживание клиентов)

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Пятерочка»

Следовательно, структура магазина делится на 3 направления: коммерческий, развитие и финансовый.

Начнем рассматривать с коммерческого направления. Это бес посредственно магазин со всеми работниками. В каждой ветке направления есть своя линейка. Например, человек нанимается на должность продавца, проходит стажировку, сдает экзамены и приступает к работе. Через несколько месяцев по рекомендации заведующего отделом работнику могут повысить категорию.

Через несколько лет работник становится старшим продавцом, потом заведующим, менеджером и т.д., такая же линейная структура есть и у кассиров, грузчиков, службы безопасности. На каждой ступени карьерного роста уваливается и заработная плата.

Руководство компании построило отличную систему разделения труда. Каждый сотрудник имеет свой определенный фронт работы, который он ежедневно выполняет.

Для того, чтобы более расширенно оценить деятельность предприятия проведем оценку финансового состояния ООО «Пятерочка», которая предвидит основные этапы: анализ динамики и структуры валюты баланса, анализ деловой активности, анализ рентабельности, анализ прибыльности.

Для анализа динамики и структуры валюты баланса воспользуемся анализом финансовых ресурсов.

Динамика валюты баланса приведена в таблице 2.1. Уменьшение производственных запасов можно объяснить активной политикой руководства предприятия, направленная на снижение количества неликвидов на складе, об численных суммой близко 8 тыс. руб. При этом, если учитывать тот факт, что снижение суммы неликвидов за отчетный год составило приблизительно 2 тыс. руб., то можно с уверенностью сказать, что данный фактор уменьшения производственных запасов можно отнести к негативным.

Уменьшение величины незавершенного производства на 12,11% не можно отнести не к позитивным, не к негативным факторам, по причине того, что данный фактор требует более детального изучения в следствии высокой стоимости продукции, которая колеблется от тысячи рублей до миллиона и соответственно с разной продолжительностью выпуска продуктов.

Таблица 2.1

Динамика и структура финансовых ресурсов предприятия

Наименование показателей

31.12.2014

31.12.2015

31.12.2016

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение

сумма, тыс, руб.

удельный вес,%

сумма, тыс, руб.

удельный вес,%

сумма, тыс, руб.

удельный вес,%

2015-2014г

2016-2015г

2015-2014г

2016-2015г

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Необоротные активы

-нематериальные активы

163

28,36

136

18,36

14

11,24

-27

-149

-16,56

-17,65

-неоконченное строительство

556

18,31

4366

24,17

34535

34,12

3810

33979

685,25

61,33

-долгосрочные финансовые инвестиции

1538

0,60

2481

0,90

0

0

943

2481

61,31

161,31

Оборотные

активы

-дебиторская задолженность

32674

20,07

51597

41,61

32835

33,16

18923

161

57,91

036,36

-денежные средства

458

1,40

6421

2,66

58943

1,50

5963

58485

1301,96

12769,65

-другие оборотные активы

2763

2,79

905

2,36

256

2,14

-1858

-2507

-67,24

-90,73

Валюта баланса

139898

100

173012

100

183062

100

Для негативных факторов также следует отнести уменьшение суммы денежных средств на 39,3%. Если взять во внимание негативную тенденцию изменения текущих активов, то данный показатель характеризует умывание денежных средств на покрытие текущей операционной деятельности и переход прибыли в разряд дебиторской задолженности.

Для анализа показателей эффективности деятельности предприятия рассчитаем показатели, которые характеризуют рентабельность ООО «Пятерочка» (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Показатели рентабельности ООО «Пятерочка»

Показатель

Года

Отклонение(+/-) от 2016 г

2014

2015

2016

2014

2015

Коэффициент рентабельности активов

0,17

0,16

0,21

20,4

29,7

Коэффициент рентабельности собственного капитала

0,20

0,19

0,24

19,2

26,2

Коэффициент рентабельности деятельности

0,05

0,04

0,06

24,5

46,2

Коэффициент рентабельности продукции

0,08

0,10

0,09

16,9

-6,8

Рентабельность активов в 2016 г. возросла на 29,7 %. Это обозначает что уровень прибыли, генерируемый всеми активами предприятия, уваливается. Рост уровня рентабельности свидетельствует про увеличение спроса на продукцию.

Главной проблемой предприятия являете большой размер дебиторской задолженности. Анализ прибыльности хозяйственного субъекта проводится в сравнении с паном и предыдущим периодом по данным работы за год.

Таблица 2.3

Показатели прибыльности ООО «Пятерочка»

Наименование показателей

2014г

2015г

2016г

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение

тыс, руб.

Уд.вес,%

тыс, руб.

Уд.вес, %

тыс, руб

Уд.вес,%

2015-2014гг

2016-2015гг

2015-2014гг

2016-2015гг

Необоротные активы

-нематериальные активы

163

28,36

136

18,36

14

11,24

-27

-149

-16,56

-17,65

-незавершенное строительство

556

18,31

4366

24,17

34535

34,12

3810

33979

685,25

61,33

-долгосрочные финансовые инвестиции

1538

0,60

2481

0,90

0

0

943

2481

61,31

161,31

Оборотные активы

-дебиторская задолженность

32674

20,07

51597

41,61

32835

33,16

18923

161

57,91

0,49

-денежные средства

458

1,40

6421

2,66

58943

1,50

5963

58485

1301,96

12769,65

-другие оборотные активы

2763

2,79

905

2,36

256

2,14

1858

-2507

67,24

90,73

Валюта баланса

139898

100

173012

100

183062

100

Анализирую чистую прибыль предприятия можно сказать, что он в отчетном периоде сравнительно с базовым увеличился на 2143,8 тыс. руб., а если взять во внимание то, что в базовом году был убыток, то он уменьшился на 235,5%. Следовательно, чистая прибыль составила 180,6 тыс. руб. Этот прирост полностью обусловленный увеличением прибыли от обычной деятельности. В частности, темп роста прибыльности от обычной деятельности сравнительно с базовым составил 110,62%.

В последующем году сравнительно с базовым наблюдается увеличение прибыли на 92,5 тыс. руб. или на 235,5%. Это обусловлено увеличением прибыли от обычной деятельности.

2.2. Анализ формирования и использования персонала

Персонал ООО «Пятерочка» состоит их трех направлений.

Это коммерческое направление, к которому относятся непосредственно персонал магазина, отдел развития, что занимается инвестициями, и финансовый отдел который занимается бухгалтерией и финансированием.

Формируется персонал предприятия набором кадров и карьерным повышением. Рассмотрим одну из карьерных направлений.

Работник приходит на должность продавца 1-ой категории через год он проходит аттестацию и имеет возможность стать продавцом 2-ой категории, еще через год продавцом 3-й категории.

После чего сотрудник становится страшим продавцом, то есть руководителем или заведующим отдела. Следующая его должность будет администратор торгового зала. При достижении определенных результатов работник становится менеджером, помощником директора, или директором магазина. Использования персонала показано в таблице 1, приложения 1.

У работников ООО «Пятерочка» достаточно сложная система оплаты труда. Она рассчитана на обязательное покрытие затрат магазина и удержание персонала, оставляет возможности работникам само совершаться, мотивируется к улучшению качества работы. Систему оплаты труда подана в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Система оплаты труда на ООО «Пятерочка»

Должность

Составляющие з/п

Сумма тыс/в мес.

Всего

Директор магазина

Ставка+премия+бонус за выполнения плана продаж магазина

14000+1000+2000

17000

Помощник директора

Ставка+премия+бонус за выполнение плана продаж магазина

10000+800+1400

12200

Менеджер

Ставка+преммя+бонус за выполнение плана продаж магазина

6000+800+1200

8000

Администратор торгового зала

Ставка+премия+бонус за выполнение продаж по магазину+личные продажи

4000+600+2400

7000

Заведующий отделом

Ставка+премия+бонус за выполнение плана отдела+личные продажи+бонус за выполнение плана магазина

3400+400+600+1600+400

6400

Продавцы

Ставка+премия+бонус за выполнение плана отдела+личные продажи+бонус за выполнение плана магазина

2000+400+2600

5000

Старший кассир

Ставка+премия+бонус за выполнение продаж по магазину

4600+600+1000

6200

Кассир

Ставка+премия+бонус за выполение продаж по магазину

3400+600+1000

5000

Заведующий складом

Ставка+премия

9000+800

9800

Приемщик

Ставка+премия

7000+800

7800

Грузчик

Ставка+премия

4000+600

4600

Водитель штабелера

Ставка+премия

5000+500

5500

Глова службы безопасности

Ставка+премия

9000+1000

10000

Старший смены

Ставка+премия

6000+600

6600

Охранники

Ставка+премия+премия за задержку правонарушителей

4000+400+1600

6000

Инженер

Ставка+премия

12000+1000

13000

Уборщики

Ставка+премия

3000+600

3600

Как видно из таблицы 2.4, большая часть персонала зависит от продаж магазина, при этом на высоких должностях бонус за выполнение продаж высокий. Это обусловлено тем, что на должности продавца бонус составляет приблизительно 50% заработной платы, на должности администратора 30%, на должности директора 15%. То есть директор также за мотивационно качественно контролировать работу торгового персонала.

Также из данных таблицы можно сделать вывод, что средняя заработная плата на предприятии составляет 9550 руб.

Похожа система действует практически во всех магазинах и торговых предприятиях и она является эффективной. С условиям такой системы при низких продажах компании практически не тратит деньги на удержание персонала.

Ключевым моментом для оценки и принятия управленческих решений в области управления персоналом является анализ обеспеченности данного предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования.

Процесс управления на ООО «Пятерочка» обусловлен связью разноуровневых элементов юридического, экономического, психологического или социального характера.

Формирование, развитие и функционирование культуры управления осуществляется в ходе практической деятельности субъектов управления в ООО «Пятерочка».

Для того, чтобы достичь высокого уровня управленческой культуры, необходимо овладевать знаниями сущности управления, учиться применять управленческие методы на практике.

По сути дела, культура управления – это то же самое что и управления благодаря культуре, если считать культуру системой имеющихся ценностей конкретного общества социальной группы и личности.

Для оценки уровня управления в ООО «Пятерочка» используем балльную систему оценки, которая позволит оценить уровень управленческой культуры на предприятии.

Профессионально-квалификационный уровень работника и сложность его работы коррелируют между собой. Для комплексной оценки персонала целесообразно указанные характеристики рассматривать в совокупности.

Комплексная оценка конкретного работника (Кпр) рассчитывается по формуле:

Кnp = 0,5 * Кn * ДN + УФ * Pp, (2.1)

где 0,5 – коэффициент.

Кn- профессионально-квалификационный уровень

ДN – деловые качества

УФ – сложность работы

Рр- достигнутый результат

Элементы комплексной оценки имеют разную степень постоянства. Если профессионально-квалификационный уровень, деловые качества и сложность выполняемых функций, практически не меняются, то оценка результатов труда является наиболее динамичной и осуществляется ежемесячно.

Профессионально-квалификационный уровень работника определяется по общему для всех категорий персонала набором объективных признаков, которыми являются: образование, стаж работы по специальности, активность участия в системе непрерывного повышения профессионального мастерства.

Для оценки профессионально-квалификационного уровня рабочих, специалистов и руководителей применяется единый набор признаков.

По образованию все работники в ООО «Пятерочка» делятся на пять групп, каждой из которых соответствует определенная балльная оценка (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Балльная оценка работников в ООО «Пятерочка»; в балл.

№ п/п

Группы персонала

Оценки в баллах

1

С общим средним образованием (полной или неполной)

0,10

2

После окончания 1 НУ и СПТУ

0,15

3

Со средним специальным образованием

0,25

4

С высшим или незаконченным высшим образованием

0,40

5

С двумя высшими образованиями, соответствующих профилю работы, или с ученой степенью

0,50

В методических рекомендациях НИИ труда стаж работы оценивается: до 15-ти лет за каждый год – 0,01 балла, 15 и более лет – 0,15 балла.

По общей оценке профессионально-квалификационного уровня методике учитывается активность участия в системе непрерывного повышения профессионального мастерства в различных формах обучения.

Оценка активности обучающихся работников, может быть такой: краткосрочные курсы, стажировки на предприятии, курсы целевого назначения и массовые формы обучения 0,05 балла, обучения в школе рабочей молодежи 0,05 балла, получения второй профессии или специальности подтвержденное свидетельством 0,10 балла, курсы повышения квалификации (один раз в 4 года) с выдачей свидетельства 0,15 балла, обучения в вузе 0,20 балла. 

Коэффициент профессионально-квалификационного уровня определяется по формуле:

Кп = (О + С + А) / 0,85, (2.2)

где О – оценка образования;

С – оценка стажа работы по специальности;

А – активность участия в системе непрерывного обучения;

0,85 – максимальная балльная оценка профессионально-квалификационного уровня.

Оценка персонала всех категорий и его работы напрямую связано с конечными результатами деятельности предприятия.

Оценка деловых качеств работника в ООО «Пятерочка» осуществляется по наиболее универсальным признакам, которые существенно влияют на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, а следовательно, на всю атмосферу трудового процесса и его практические результаты. В таблице ниже приведен список характеристик для оценки деловых качеств работников на данном предприятии (табл. 2.6).

Каждое деловое качество оценивается в баллах и состоит из четырех уровней обнаружения: низкого – 0,5 балла, среднего – 1 балл, выше среднего – 2 балла, высокого – 3 балла. По каждому из признаков с учетом его удельного значения присваивается оценка от 0,5 до 3 баллов.

Стоит отметить, что при переходе к рыночным отношениям анализ трудовых ресурсов приобретает все больший вес, поскольку трудовые ресурсы являются конкурентными и имеет стоимостную оценку на рынке труда. Исходя из этого, оптимизация трудовых отношений лежит не только в экономической, но и социальной плоскости. Экономические и социальные гарантии труда, с одной стороны, ставят трудовую деятельность в жесткие рамки с одной стороны, а с другой – создают сферу глубоких аналитических исследований трудового потенциала предприятия.

Таблица 2.6

Характеристика деловых качеств работников в ООО «Пятерочка»; в балл,ед.

№ п/п

Характеристика

Удельная значимость в долях единицы

Оценка уровней признаков с учетом их удельного преимущества

1

2

3

4

0,5

1,0

2,0

3,0

1

Профессиональная компетентность

0,17

0,08

0,17

0,34

0,51

2

Обнаруживает изобретательность и инициативность в работе

0,15

0,08

0,15

0,30

0,45

3

Хорошо выполняет работу (без напоминаний, принуждения) не допускает бездействия

0,14

0,07

0,14

0,28

0,42

4

Творчески выполняет все поручения, ответственный

0,13

0,06

0,13

0,26

0,39

5

Умеет эффективно работать в коллективе, помогает его членам, коллегам

0,15

0,08

0,15

0,30

0,49

6

Воспринимает изменения на производстве, проявляет способность к неординарным решениям и новых идей

0,15

0,08

0,15

0,30

0,43

7

Эмоционально-вынослив

0,11

0,05

0,11

0,22

0,33

Анализ структуры и количества работников предприятия начинают с оценки их соответствия трудоемкости производства и определения отклонений фактической численности работников от расчетной.

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущий периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 2.7.

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ООО «Пятерочка» в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 6 человек, в частности это произошло за счет увеличения числа рабочих на 5 человек, служащих на 1 человека.

Таблица 2.7

Структура среднесписочной численности персонала ООО «Пятерочка»; в %.

Показатель

2014г.

Удельный вес, %

2015г.

Удельный вес, %

2016 г.

Удельный вес, %

Абсолютное отклонение 2016 к 2014

Изменение в структуре 2016 к 2015

Среднесписочная численность персонала, чел.

В том числе:

29

100,00%

32

100,00%

35

100,00%

6

0,00%

- руководители

5

17,24%

5

15,63%

5

14,29%

0

-2,96%

- специалисты

6

20,69%

6

18,75%

6

17,14%

0

-3,55%

- служащие

9

31,03%

9

28,13%

10

28,57%

1

-2,46%

- рабочие

9

31,03%

12

37,50%

14

40,00%

5

8,97%

Далее проанализируем динамику движение персонала, данные представим в виде таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Анализ движения персонала в %, чел.

Показатель

2014г., чел

2015г., чел.

2016г., чел.

Абсолютное отклонение, (+,-)

Относительное отклонение, %

2016/2015

2016/2014

2016/2015

2016/2014

1. Среднесписочная численность персонала, чел.

29

32

35

3

6

9,38%

20,69%

2.Количество принятых сотрудников, чел.

7

5

4

-1

-3

-20,00%

-42,86%

3.Количество уволенных сотрудников

, чел., в том числе

4

2

2

0

-2

0,00%

-50,00%

- по собственному желанию

4

1

1

0

-3

0,00%

-75,00%

- за нарушение трудовой дисциплины

0

1

1

0

1

0,00%

100,00%

4.Общее число принятых и уволенных сотрудников

11

7

6

-1

-5

-14,29%

-45,45%

5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)

4,14

6,4

8,75

2,35

4,61

6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)

0,13

0,06

0,05

-0,01

-0,08

7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)

0,13

0,06

0,05

-0,01

-0,08

8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)

0,37

0,21

0,17

-0,04

-0,2

Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2016 году 40%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2015 году занимают рабочие с удельным весом 37,5%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2015 году, руководителям с удельным весом в 2016 году 14,29% и последнее место в структуре персонала занимают специалисты с удельным весом 17,14%.

Из данных таблицы 2.8 видим, что наблюдается активное движение персонала. Наблюдается снижение коэффициента по приему, а также общего оборота рабочей силы.

Снижение этих коэффициентов объясняется политикой предприятия по увеличению числа персонала, а также его обновления по возрастному показателю.

Как видно из анализа, имеет положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Однако следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление профессионального обучения персонала предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «Пятерочка» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия.

2.3. Анализ системы мотивации труда на предприятии

Большинство специалистов с менеджмента считают, что формирование эффективной мотивации стратегии управления персоналом современных предприятий должны базироваться на выявление и учета тенденции изменений факторов внешней и внутренней среды. Руководство предприятия не может изменить их негативное влияние, однако необходимо учитывать его в процессе формирования стратегии своей деятельности. Несовершенный механизм мотивации, характерный для российских предприятий, что не отвечают современным требованиям, является фактором внутренней среды, то есть его влияние может быть скорректировать в желаемом для предприятии направления.

В магазинах компании «Пятерочка» система мотивации труда состоит их многих факторов и разных мелких благ для работников. Экономические работников мотивируют через бонусную систему и премию. То есть сотрудник получает 70% Заработной платы в виде ставки, которая формируется за количеством отработанных часов. Другие 30% насчитывается бонусами. Части этих бонусов насчитывается за выполнение плана продаж, также за благодарность клиента, превышения показателей качества обслуживания и другую собственную работу. Также существует система штрафования. Работников штрафуют за опоздание, неопрятный вид, нарушение техники безопасности, нарушение правил обслуживания клиентов, невыполнение своих трудовых обязанностей, повреждения товара и оборудования, курения в неустановленных местах, жалобы клиентов и других работников, другие нарушения инструкции.

В не денежной форме работники получают бесплатные обеды, рабочую форму.

Мотивация материальными и нематериальными методами является достаточно действенной и большинство сотрудников ООО «Пятерочка» акционирует внимание именно на усовершенствование в дальнейшем развитии. Поэтому необходимо принимать решения что до ее модернизации, для того чтобы улучшить ситуацию.

Работа в магазинах «Пятерочка» безопасна, поскольку жестко контролируется передерживание техники безопасности, охраны труда, а оборудование, что используется в работе всегда исправное и допущено к работе ответственным лицам. Также работа проходит в дружном коллективе.

Одним из важнейших условий увеличения прибыли является увеличение выработки каждого работника коллектива, а также рационального использования персонала. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависит эффективность работы и выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является основой аналитической работы ООО «Пятерочка», данные по анализу сведем в таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Использование рабочего времени в ООО «Пятерочка»

Показатель

2014г.

2015г.

2016г.

Отклонение 2016/2015

Отклонение 2016/2014

Списочная численность персонала, чел.

29

32

35

3

6

Время отработанное всеми сотрудниками

63340

69339

77428

8089

14088

В том числе сверхурочное время

5340

5339

6308

969

968

Количество дней отработанных одним рабочим

250

250

254

4

4

Средняя продолжительность рабочего времени

8,73

8,66

8,71

0,05

-0,02

Из данных таблицы видим, что при общем увеличении среднесписочной численности персонала, также увеличилось отработанное время всеми сотрудниками, так в 2016 году время отработанное время сотрудниками увеличилось по отношению к 2015 году на 8089 часов, а в 2015 году по сравнению с 2014 году на 14088 часов.

Однако при увеличении отработанного времени всем персоналом наблюдаем увеличение работы в сверхурочное время в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 969 часов, а по сравнению с 2014 годом на 968 часов.

Средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности ООО «Пятерочка», так как снижаются потери рабочего времени по техническим и не зависящим от персонала причинам.

Далее проведем анализ использования рабочего времени сотрудников ООО «Пятерочка» за 2014-2016 гг. Данные представим в виде таблицы 2.10.

Как видим из баланса рабочего времени очень не эффективно использует трудовые ресурсы, невыходы на работу с разрешения руководства составляют львиную долю рабочего времени и в 2016 году составляют 21,1 день, также в 2016 году существовали простои. Вины рабочих в этом нет, но эти два фактора существенно повлияли на общий полезный фонд рабочего времени, который в 2016 году составляет 138 дней по сравнению с 191 днем 2015 года.

Таблица 2.10

Анализ использования фонда рабочего времени предприятия за 2014-2016 гг.; в %, днях.

Наименование показателя

2014г., дней

2015 г., дней

2016, дней

Абсолютное отклонение,

Темп роста, %

2014-2010

2015-2014

2016-2010

2014/

2016

2015/

2014

2015/

2016

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Календарное количество дней

365

365

365

-

-

-

-

-

-

В т.ч.:

Праздничные и выходные дни

126

125

129

-1

+4

+3

0,79

3,2

2,38

Номинальный фонд рабочего времени, дни

239

240

236

+1

-4

-3

0,41

1,67

1,25

Неявки на работу, дни

54

49

98

-5

+49

+44

9,25

100

81,48

В том числе:

Очередные отпуска

20,6

21,8

19,4

+1,2

-2,4

-1,2

5,82

11,01

5,82

Временная нетрудоспособность

8,5

10,1

4,9

+1,6

-5,2

-3,6

1,88

51,48

42,35

Предусмотренные законодательством

2,0

2,0

1,8

-

-0,2

-0,2

-

10

10

Учебные отпуска

0,5

0,6

0,3

+0,1

-0,3

-0,2

20

50

40

С разрешения администрации

11,7

14,31

21,2

+2,61

+6,89

+9,5

22,30

48,14

81,19

Простои

10,2

-

50,3

-10,2

+50,3

+40,1

100

100

393,13

Прогулы

0,5

0,19

0,05

-0,31

-0,14

-0,45

6,2

7,36

90

Полезный фонд рабочего времени

185

191

138

+6

-53

-47

3,24

27,74

25,40

Предприятию необходимо ограничить невыходы на работу с разрешения администрации и по возможности сократить простои.

В процессе анализа трудоемкости изучается ее динамика, причины изменения ее величины и влияние на производительность труда.

Главным фактором, который влияет на производительность труда в ООО «Пятерочка» является мотивация.

В ООО «Пятерочка» производят доплаты по результатам работы по принятым критериям оценки труда персонала. Поощрением также выступают присуждения работникам различных званий на основании существующих положений о премировании работников, среди которых:

- получение работниками квалификационных званий в Системе Качества и получение Приза Качества Года согласовано с «Положением о Совете Качества»;

- присуждение звания «Талантливый работник» согласовано с «Положением о лучшем работнике»;

- получение новых компетенций. Условиями данного получения являются результаты от повышения компетенции;

- получение новых умений и навыков и использование их при временном замещении других должностей;

- при качественном исполнении работником дополнительных обязанностей ему выплачиваются поощрения из корпоративного фонда компании.

- если работник длительное время совмещает обязанности, руководство может включить данные обязанности к его функциональным с пересмотром должностного оклада.

Также в ООО «Пятерочка» имеются резервы улучшения процессов управления, например, методы партисипативного управления, которые подразумевают участие работников в формировании прибыли компании и привлечение работников в процесс управлении.

Основные правила оплаты труда и премирования в ООО «Пятерочка» закрепляются в Положении об оплате труда работников, которое утверждено приказом Генерального директора ООО «Пятерочка». Все работники, которые принимаются на работу в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

ООО «Пятерочка» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Проведенный анализ организации оплаты труда и начисления премий в в ООО «Пятерочка» показывает, что размеры заработной платы сотрудников компании напрямую зависят от качества и результатов их трудовой деятельности.

Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная система оплаты труда персонала ООО «Пятерочка». Основные показатели данной системы представлены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Показатели и размер выплаты бонусов персоналу ООО «Пятерочка»

Наименование показателя

Размер бонуса

100%

Требования

Документ, подтверждающий выполнение

Поставщик информации

Выполнение плана реализации по закрепленным направлениям

50 %, в т.ч. 30 % -реализация 20 % -ассортимент

Бонус не выплачивается при невыполнении плана реализации

Отчет о выполнении

администратор

Цели, определяемые на каждый месяц

50%

Предоставление заданий в отдел персонала до 20 числа месяца, предшествующего отчетному.

Справка о выполнении.

При невыполнении поставленных задач бонус не начисляется

администратор

Следует отметить несколько общих особенностей характерных для всей системы мотивирования:

-система состоит из вполне согласованных мероприятий, которые складывались исторически в ООО «Пятерочка»;

-система постоянно меняется, особенно в последнее время;

-действительно работают только «антистимулы», т.е. штрафные санкции;

-значительная часть мероприятий не обеспечивает достижение целей, ради которых они вводились.

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Пятерочка»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала организации

На предприятии действует хорошая и доскональная система мотивации труда, но к сожалению это не предотвращает частной смене кадров среди исполняющего персонала магазина. Причиной увольнения обычно являются стрессы на работе, тяжкость и монотонность выполнения работы, недоразумение с руководителем, позорное отношения со стороны непосредственно руководителя и несоответствия обещанного на собеседовании и реального.

Следовательно с целью усовершенствования системы мотивации труда предлагает провести такие методы:

  1. Обеспечить магазин профессиональными психологами, которые будут вместе с отделом кадров отбирать персонал. Также, к обязанностям психологов включают работу с персоналом магазина. Это приведет к своевременному реагированию руководителя на пригнетенное состояние работников, который поможет снизить продуктивность работы и вызывать нарушения правил техники безопасности. Также психологи должны проводить работу с сотрудниками, которые недавно получили руководящие должности. Это обеспечит предупреждение конфликтов между не посредственными руководителями и подчиненными.
  2. Создать помещение для психологической разгрузки. В них психологи должны создавать условия, в которых работники смогут снимать стресс от работы. К сожалению в России подобные заведения практикуются только в единичных иностранных компаниях, хотя должны быть в каждой организации, тем более в тех, где существует контакт работника с клиентом.
  3. Провести пере распределение работы между работниками. Этот метод должен уменьшить усталость от монотонности работы и обеспечить всесторонние развитие работника.
  4. Регулярно проводить анонимное анкетирование в среде каждой ступени линейного коллектива. Эти опросы должны своевременно выявить расстройства коллектива, но нее быть причиной штрафных санкций. Результаты таких опросов могут быть допустимы только штатным психологам и одному из старших менеджеров или директора. Такая конфиденциальность поможет не превращать информацию на донос и верным образом среагировать на конфликт.
  5. Объективно оценивать перспективы каждого сотрудника, который принимается на работу. Быть с ним откровенным, представить ему доступ к информации про начисление заработной платы работникам аналогичной должности. Это должно значительно уменьшить разочарование людей через неответственность реальных перспектив и описанных на собеседовании.
  6. Профессионально проанализировать причины невыполнения плана продаж. Достаточно часто не выполняется не из за вины работника, а из за вины магазины или по причине действий внешних факторов.

Одной из важнейших задач реформирования и развития ООО «Пятерочка» является проведение эффективной социальной политики, основными составляющими мотивационного комплекса которой должны быть повышение мотивации труда путем увеличения заработной платы, внедрения механизма, обеспечивающего получение работниками вознаграждения в зависимости от результатов их труда, внедрение системы премирования в рамках трудовых коллективов; формирование новых принципов социального инвестирования, направленных на повышение эффективности работы и социальной ответственности за счет усиления значения корпоративной культуры и этики; обеспечение соответствия заработной платы квалификации работников, их вклада в повышение доходности предприятия; развитие систем социальных гарантий работникам; совершенствование системы повышения квалификации кадров, разработка и реализация программы, направленной на профориентацию, подготовку и привлечение молодых специалистов, повышения качества подготовки специалистов.

В связи с этим возникает необходимость в совершенствовании системы аттестации персонала. Предлагаем проводить аттестацию персонала предприятия 1 раз в 2 года.

Совершенствование системы аттестации персонала позволит более обоснованно оценивать индивидуальный кадровый потенциал работников и более справедливо поощрять их (как материально, так и нематериально) к производительному труду.

Исходя из вышеприведенного и опираясь на положения теории управления в процессе управления выделять шесть стадий мотивационных направлений по возрастным группам работников, которым присущи такие особенности:

Стадия первая – «ознакомительная» (лица в возрасте до 20-22 лет). До этой стадии, на наш взгляд, следует отнести лиц трудоспособного возраста – до 20-22 лет. Это лица, которые учатся в учебных заведениях, практиканты, стажеры – будущие выпускники высших учебных заведений, лица, назначенные на должности с испытательным сроком, а также другие лица, вновь принятые на работу и без стажа работы, которые в дальнейшем намерены по собственному желанию или должны, например, по условиям контракта, после окончания вуза, работать на предприятиях на постоянной основе.

Стадия вторая – «начальная» (работники в возрасте 23 – 25 лет). Эта стадия охватывает молодых работников с незначительным стажем работы, которые уже некоторое время работают на предприятиях на постоянной основе. Человек этой группы, начав свою карьеру в организации, определяет цели на будущее, пытается показать себя в коллективе с наилучшей стороны.

Стадия третья – «устроенные лица» (группа работников в возрасте от 26 до 35 лет). Работники этой возрастной группы пытаются утвердиться в организации и достичь максимального продвижения по службе. В будущем такой человек видит себя руководителем группы, сектора, отдела, организации и тому подобное.

Стадия четвертая – «поддержки» (работники в возрасте от 36 до 45 лет). Это группа профессионально сложившихся и квалифицированных работников предприятия. Карьерный рост как первоочередная цель отходит на второй план, но не всегда. Происходит пересмотр индивидуальных (субъективных), и соответственно профессиональных ценностей.

Стадия пятая – «производственной жизни» (работники в возрасте от 46 до 55-60 лет). На этой стадии постепенно происходит снижение интереса к работе. Обычно наблюдается два варианта: медленное наращивание темпов работы, без лишних усилий, с целью работать и на пенсии, или равнодушие к делу и целям организации, обеднение интересов, передпенсионная пассивность в работе.

Стадия шестая – охватывает работающих пенсионеров (лица пенсионного возраста, наиболее распространенный – от 56-60 до 65-68 лет).

На практике целесообразно принимать во внимание то, что рассмотрены возрастные границы каждой из стадий мотивационных направлений работников предприятий в определенной мере условны и не всегда совпадают с приведенными в существующих подходах к группировке при изучении возрастных особенностей личности (стадии профессионального становления, профессионального развития, возрастной ориентации и др.). Но они способствуют осознанию современной структуры и особенностей мотивационных направлений персонала предприятий по возрастным группам. Знание этих особенностей, мотивационно-ценностных характеристик работников позволит органам управления ООО «Пятерочка» определить реальные цели организаций, прогнозировать перспективы ее развития, планировать и реализовать мероприятия управленческого воздействия для достижения главной цели.

На ООО «Пятерочка» для наиболее эффективной мотивации, повышения эффективности деятельности, разработки и принятия более высоких планов задач, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также совершенствования техники, технологии и организации производства образован фонд экономического мотивации.

Фонд экономической мотивации – денежные ресурсы предприятий, учреждений, организаций, предназначенные для повышения коллективной и личной заинтересованности работников в развитии ООО «Пятерочка», повышения эффективности деятельности.

Фонд экономической мотивации является материальным носителем хозрасчетных отношений предприятия с работниками и призван обеспечить последовательное осуществление принципа распределения по труду c учетом не только индивидуальных результатов каждого конкретного исполнителя, но и производств, достижений коллектива в целом.

ООО «Пятерочка» должно направлять средства на премирование, прежде всего, на поощрение за улучшение качественных показателей и выполнения плана и начислять премии в прямой зависимости от трудового вклада коллектива и каждого работника, не допуская уравниловки.

Получив свой стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем и мотивационной склонностью.

Если эта реакция будет положительной – человек изменит свое поведение так, как это задумывалось. Но реакции могут быть нейтральными и отрицательными. В таких случаях нежелательное поведение только усиливается.

3.2. План мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала организации

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть – надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Для совершенствования материальной мотивации помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

1. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждений за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается общий трудовой стаж.

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%.

2. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ООО «Пятерочка». Премия должна начисляться путем распределения приработки по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработки – это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации (табл. 2, прилож. 2).

Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) — от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистов и служащих – 25% от общей суммы приработки по ООО «Пятерочка».

Для специалистов ООО «Пятерочка» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности зa обеспечение планового показателя качества предоставления услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

Также возможно:

  • производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ООО «Пятерочка» не менее 10 лет;
  • выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;
  • всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др.

При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

3.3. Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций

В работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию мотивирования персонала:

- оптимизация системы подбора кадров;

- совершенствование квалификационного уровня кадров;

- совершенствование систем материального стимулирования труда работников.

Рассчитаем эффективность проектируемых мероприятий.

1. Оптимизация системы подбора кадров.

Процесс подбора кадров на ООО «Пятерочка» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами, направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на ООО «Пятерочка» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 5 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ООО «Пятерочка» трудоемок.

Таким образом, если учесть что за 2014-2016 г. было принято 16 чел., то руководители предприятия потратили довольно много времени на проведение собеседований и подбор данных кандидатур.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза.

2. Совершенствование квалификационного уровня кадров.

Мы определили, что квалификацию необходимо повысить 55 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

, (3.1)

где Чвн – численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.

∆Нв – прирост уровня выполнения норм труда, %

Нв1 и Нв2 – уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Отсюда:

∆Н = (5 – 92,1 ) / 92,1 100 = 94,

Эч = 5*(1- 0,75)[1]=1,25 чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 2чел955012мес = 229200 руб.

Затраты на обучение 5 работников составят порядка 30000 уб. х 5чел.= 150000 руб.

Следовательно, экономический эффект составит 229200-150000 = 79200 руб.

3 Совершенствование систем мотивации труда работников

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зар.плате 9550 р., экономический эффект составит: 9550*0,20*0,1=191 руб. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 191*12*35 чел. (только специалисты) =80220 руб.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ООО «Пятерочка» не менее 10 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощив случае материального затруднения. Фонд может быть равным 50000р.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 80220-50000=30220 руб.

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

79200 руб+30220 руб. = 109420руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для мотивации работников.

Заключение

В результате проведенных теоретических и практических исследований, на основе разных теорий по изучению мотивации можно сделать следующие выводы. На сегодняшний день существует большое количество разных теорий, что усложняет изучение проблемы мотивации настолько, что со временем их можно назвать диаметрально противоположным.

Сложность данного понятия, организации эффективной мотивации на предприятии, структура и механизм ее формирования открывают широкие возможности для применения всех упомянутых выше теорий.

На рассмотренном предприятии этому уделяется недостаточное внимание. Руководство обычно проводит некоторые меры что до мотивации персонала, хотя все они чаще приводят к материальному стимулированию.

Такой стимул непосредственно необходим, но он не дает важных эмоциональных переживаний, что формируют мотивацию к эффективной и качественной работе.

На нынешнем этапе реформирования сообщества в России проблема мотивации поведения и деятельности особенности приобрела важного значения, потому что решение задач, которые поставлены перед обществом, зависит от человека, главным стимулом действия которой является ее мотивация.

Новые формы хозяйственной деятельности и свойственности придают широкие возможности для формирования и практического использования разных мотивов и стимулов с целью повышения продуктивности труда персонала.

Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированы одинаково.

Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы своих работников и пытаться по возможности удовлетворить их потребности.

В работе было уделено внимание вопроса психологии мотивации, потому что система психологии мотивации, что сформировалась в человеке, чрезвычайно влияет не только на ее поведение личности, но и на структуру человека в общем, определяет общую направленность личности, желания человека и жизненный путь.

Проведенный в работе анализ свидетельствуют о том, что на предприятии сократилась эффективность труда.

Следует отметить, что интенсивное уменьшение эффективности труда, может быть связано с неоправданным увеличением количества персонала.

Оптимальным вариантом повышения эффективности труда для ООО «Пятерочка» является опережение темпов роста результатов труда над темпами роста расходов.

Для мотивации труда на ООО «Пятерочка» используются системы премирования и вознаграждения. Премия, являясь составной частью заработной платы, позволяет наиболее полно использовать принцип личной и коллективной материальной заинтересованности.

Одной из важнейших задач реформирования и развития ООО «Пятерочка» является проведение эффективной социальной политики.

Основными составляющими мотивирующего комплекса данной политики должно быть:

  • повышение стимулирования труда путем увеличения заработной платы;
  • внедрение механизма, обеспечивающего получение работниками вознаграждения в зависимости от результатов их труда, внедрение системы премирования в рамках трудовых коллективов;
  • формирование новых принципов социального инвестирования, направленных на повышение эффективности работы и социальной ответственности за счет усиления значения корпоративной культуры и этики.

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий по мотивации труда составит 109420 руб.

Высвобожденную сумму можно использовать также для мотивирования работников.

Список использованных источников

  1. Ансофф И. Стратегическое управление – 1990
  2. Басовский Л. Е. Менеджмент: учеб. пособ. / Л. Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 216 с.
  3. Бесединн М.О. Основы менеджмента: оценно-ситуационный подход (модульный вариант): учебник / М.О. Беседин, В.М. Нагаев. – К.: Центр научной литературы, 2011. – 496 с.
  4. Виханский О.С. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2010. – 528 с.
  5. Власова, Е. Cистема мотивации : как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. 2017. № 8. С. 19–25.
  6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2011
  7. Глухов В.В. Основы менеджменты. – С. Петербург.: «Спец. литература», 2013
  8. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы, – Спб, Социальная литература 2010-124 с.
  9. Дикань Н. В. Менеджмент / Н. В. Дикань, И. И.Борисенко. – К.: , 2012
  10. Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности. М. : ИНФРА-М, 2014. 463 с.
  11. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы : учеб. пособие. СПб. : Питер, 2011. 508 с.
  12. Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. для вузов / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева ; под ред. А. Я. Кибанова.М. : ИНФРА-М, 2014. 528 с.
  13. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. для вузов. М. : ИНФРА-М, 2015. 446 с.
  14. Кузьмин О.Е. Основы менеджменты. Учебник / О.Е. Кузьмин, О.Г. Мельник. – К.: Академ-издат. 2013. – 416 с.
  15. Мазманова Б.Г. Стимулирование персонала, занятого продажами. // Маркетинг в россии и за рубежом. – 2017. – №4. – с. 42-43.
  16. Макаренко О.Г. Креативный менеджмент : учеб. пособ. / О.Г. Макаренко, В.Н. Лазарев. – Ульяновск : УлГТУ, 2011. – 154 с.
  17. Максимцов М. М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014
  18. Мельников О.Н. Физиологические мотиваторы проявления созидательных действий личности / О.Н. Мельников // Креативная экономика. – 2017. – № 8 (8). – С. 81-87.
  19. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.:Справа, 2014. – с. 373
  20. Моисеева Н., Кнышева Л. Маркетинговая активность как фактор конкурентоспособности фирмы. // Маркетинг. – 2017. – №6. – с. 25-28.
  21. Нестеров В. Деятельность предприятия: две стороны медали // Экономика и жизнь. – 2016. – №15. – С.22.
  22. Осовска Г.В. Основы менеджмента: Учебник. Издательство 3-е, / Г.В. Осовска, О.А. Осовский. – К.: «Кондор», 2014. – 664 с.
  23. Пахомов В.А. Некоторые методы оценки финансово-экономического состояния предприятия // Экономика и мат. методы. – 2017. – №1. – с. 57-65.
  24. Пилипенко С.М. Менеджмент: учебное пособие / Пилипенко С.М., Пилипенко А.А., Оленко В.И. – 2012. – 208 с.
  25. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд., перераб. И доп. – Мн.: ИП "Экоперспектива", 2015. – 498с.
  26. Хайем А. Ключи к развитию креативности и творческих способностей [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2006/07/03/kljuchi_k_razvitiju_kreativnosti_i_tvorcheskikh_sposobnostejj.html
  27. Яновский А.М. Искусство активной продажи продукции. // Маркетинг. – 2017.-№3. – с. 28-30.

Приложение 1

Таблица 1 – Использование персонала ООО «Пятерочка»

Управляющий персонал

Должность

Обязанности

Директор магазина

Принятие стратегических решений, подписание документации, контроль показателей деятельности магазина

Помощник директора

Контроль работы отделов, достижение поставленных целей, анализ деятельности, прогнозирование, проведение собрания среди персонала, координация персонала.

Менеджер

Контроль передерживания координации, контроль недостач, браков, своевременная доставка, разработка и контроль системы работы торгового персонала, контроль кадров, подбор кадров.

Торговый персонал

Администратор торгового зала

Контроль дисциплинированности торгового персонала, решение проблемных ситуаций с оборудованием, товаром, регулирование конфликтов с клиентами.

Заведующий отделом

Руководство отделом, контроль своевременного исполнения указаний, проведение инвентаризации.

Продавцы

Робота с товаром, клиентами, проведение инвентаризаций.

Старший кассир

Контроль работы кассиров, замена кассиров при необходимости контроль правильности заполнения кассовой документации, проведение перерасчета кассы и сдача инкассации.

Кассир

Обслуживание покупателей.

Складской персонал

Заведующий складом

Контроль функционирования склада, введение складской документации, инвентаризация склада

Приемщик

Координация работы грузчиков, прием товара, поддержание товара на складе

Грузчик

Перенос и перевозка товара

Водитель штабелера

Перевозка товара с помощью штабелера

Служба безпеки

Глова службы безопасности

Координация и контроль работы охраны.

Старший смены

Координация и контроль работников своей смены

Охранники

Контроль безопасности персонала и покупателей, предотвращение кражи и порчи имущества

Другие службы

Инженер

Контроль исправности и ремонт оборудования магазина

Уборщики

Поддержание чистоты согласно санитарным нормам

Приложение 2

Таблица. 2 – Перечень показателей увеличения и снижения КТУ

№ п/п

Показатели

Величина

повышения

(понижения) КТУ

А

Б

1

Показатели, повышающие КТУ

11

Проявление инициативы в работе, связанной с внедрением в производство новой техники, технологии, передовых методов организации труда, прогрессивных материалов, совершенст-вование управления и хозяйственного расчета, участие в изобретательской работе

0,3

12

Досрочное и качественное выполнение особо важных заданий

0,2

13

Участие в работе по повышению квалификации рабочих линейных специалистов и других работников

0,1

14

Выполнение наряду со своими обязанностями обязанностей работника, отсутствующего по болезни, в отпуске и т. п.

0,5

15

Наставничество в отношении ИТР — молодых специалистов

0,1

16

Объявление благодарности в приказе, занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой

0,1

2

Показатели, понижающие КТУ

21

Нарушение установленного распорядка рабочего дня (опоздание, самовольный уход с работы) и т. д.

0,2

22

Нарушение установленных сроков сдачи отчетности и выполнения порученных заданий

0,3

23

Несвоевременное доведение инструктивных материалов (заданий) до исполнителей

0,1

24

Ложная информация

0,2

25

Невыполнение распоряжении руководства

0,2

26

Некачественное, несвоевременное выполнение производственных заданий, безынициативность в работе

0,2

  1. Согласно определению коэффициента стажа ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК