Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы мотивации персонала по праву относят к одной из весьма значимых проблем, подвергаемых исследованию как иностранными, так и отечественными учеными. Свидетельством этому служат многочисленные теории и школы управления персоналом, а также мотивации трудовой деятельности.

Управление представляет собой многоаспектное общественное явление. В зависимости от целей исследовательской или практической деятельности оно может быть представлено в виде определенной статичной структурной композиции или процесса. Применение структурного или процессного подхода предопределяет вычленение в составе управления различных функций. Использование процессного подхода к анализу системы управления позволило выделить и содержательно охарактеризовать пять его базовых функций: прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Наиболее известными исследователями, первыми заговорившими о мотивации являются А. Маршал, А. Файоль (14 принципов управления), А.И. Рофе (Экономика и социология труда). Признанными исследователями, акцентирующими свои исследования именно на данной тематике, допустимо называть А.П. Волгина, В.П. Галенко, М.В. Грачева, Э.Е. Старобинского, В.В. Травина и других.

Говоря о зарубежных исследователях, следует выделять в контексте настоящей статьи А. Маслоу, Ф. Герцберга, а также Д. Мак Клелланда. В.В. Ваховский в своей работе «К вопросу формирования конкурентоспособности трудовых ресурсов на рынке труда» писал: «Мотивацию, несомненно, представляется возможным воспринимать в качестве одного из существенных внутриорганизационных процессов, особенность которого заключается в непосредственном ориентировании на достижение целей организации».

Объектом  исследования в работе выступает мотивация персонала. Предмет исследования – изучение особенностей мотивации персонала. Целью данной работы является исследование мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк России».

Задачами данной работы являются:

1. Изучить понятие и сущность мотивации персонала
2. Исследовать виды и функции мотивации персонала
3. Рассмотреть методы оценки эффективности мотивации персонала в организации
4. Проанализировать систему мотивации сотрудников в ПАО «Сбербанк России»

В работе были применены следующие методы исследования: методы сравнения и методы анализа.

Научную основу работы составили периодические издания и литература по вопросам мотивации персонала в организации, а также труды и работы отечественных и зарубежных авторов.

Работа состоит из введения, в котором отражается актуальность работы, предмет, объект, цели и задачи работы, трех глав, раскрывающих сущность работы, а также заключения и списка использованной литературы.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1.Понятие и сущность мотивации персонала

Практическая значимость исследования мотивации, как инструмента повышения качества трудовой деятельности, связана с предопределением системой мотивации предпосылок уменьшения конкурентоспособности компании, что в частности, вполне вероятно может повлечь за собой снижение заработной платы и ухудшить обстановку в коллективе. Представляется целесообразным посвящение особого внимания нематериальным средствам стимулирования. А именно, для персонала организации должна существовать гибкая система льгот. Не стоит пренебрегать потенциалом своих сотрудников, так как всецелое его использование способно обеспечить успешное функционирование предприятия. [1,c.35]

Считаем уместным рассмотреть мотивацию трудовой деятельности в двух плоскостях - статистике и динамике. В статистической плоскости стоит уделять особое внимание непосредственно сложившемуся уровню мотивации труда персонала, а также фиксированному составу мотивов трудовой деятельности. Рассматривая же мотивацию труда в динамике, в первую очередь внимание привлекает изменение самого состава мотивов и уровня мотивации трудовой деятельности.

В своей работе «Механизмы адаптации современной российской молодежи на рынке труда» И.В. Лопаткин писал: «Анализ действительного уровня мотивации дает возможность выявить уровень работоспособности всего персонала, а также разработать разноплановые меры для того, чтобы обеспечить повышение мотивации работников». Динамику уровня мотивации также позволительно рассматривать в качестве ответной реакции персонала на предпринимаемые для совершенствования стимулирования труда меры организацией.

В свете сказанного представляется возможным определить мотивацию труда как систематизированную совокупность мотивов трудовой деятельности в динамической плоскости, а также процесс изменения состава мотивов и их значения с точки зрения рабочего персонала. Процесс мотивации труда протекает циклически.[2,c.45]

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Они, несомненно, влияют на производительность труда, но и не стоит забывать об их влиянии на развитие предприятия в целом. Ведь мотивация привязана не только к статусному положению и осознанию своей работы, но и к психотипу человека. Поэтому руководству необходимо уделять особое внимание различным видам поощрений, к примеру, грамотам, благодарностям, поощрительным записям в трудовой книжке. Следовательно, мотивированный персонал – залог эффективного развития любого предприятия. Материальную мотивацию следуют ассоциировать со стремлением человека достичь более высокого уровня жизни.

Кроме того, очевидна ее зависимость от таких обстоятельств, как уровень личного дохода, дифференциация доходов на предприятии и в социуме, эффективность существующей системы стимулов материального характера, которые применяет предприятие. У работника появляется возможность получить такие поощрения, как премия или процентная ставка от выручки. Самое главное – своевременно увидеть стремление, усердие работников.

Таким образом, потребности включают весь мир человека, его физиологическое начало, биологическое и личностное. Существует несколько классификаций потребностей. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, воздухе и так далее. Вторичные потребности по природе своей социальные. К ним следует отнести потребности в успехе, власти и тому подобное. В результате изучения системы мотивации трудовой деятельности персонала представилось возможным определить недостаточность его информирования о делах предприятия, формировании психологической уверенности и необходимости реализации мероприятий, ориентированных на дальнейшее сплочение коллектива.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что существует множество рычагов мотивации, но наиболее главными являются стимулы и мотивы. Стимулы представляют собой материальное поощрение сотрудников в любой форме (оплата труда, премия и так да- лее). А мотив, в свою очередь, служит неким «толчком», побуждением, стремлением идти вперед и добиваться поставленных целей. Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.[3.c.27]

1.2.Виды и функции мотивации персонала

В нашем мире без эффективного стимулирования персонала обойтись невозможно. Если анализировать предыдущие года, то можно сказать о том, что страны, не имеющие чётко отлаженную систему управления, имели трудности со всеми сферами общества. Именно поэтому, хочется уделить большое внимание этому разделу, чтобы добиться определенного качества в работе персонала, нужно большое внимание уделять его мотивации к работе. Стоит обратить внимание на то, о чём думает работник, какие цели его побуждают выбрать тот или иной путь развития событий. Так или иначе, получив достаточно информации, мы сможем выбрать наиболее эффективную целостную систему по разработке индивидуальной программе, с помощью которой и будем управлять своим персоналом.

Рис 1.1. Функции мотивации персонала

Для этого необходимо осознавать, как и какими видами мотивом нам стоит задействовать. В основе нашей деятельности всегда лежит – мотив. Это функция управления, с помощью которой мы воздействуем на сотрудников, для получения дальнейшей трудовой отдачи. Мотивация – это то, в какой мере сотрудник прилагает к чему- либо свои усилия, настойчивость, в какой-то мере честности по отношению к работе. На основе этого, люди относятся к своей работе с наибольшей ответственностью. Конечно, мотивация бывает в очень разных формах. Она может быть основа как на положительных побудителях (повышении премии или заработной плате), так и на отрицательных (угроза увольнение, штрафы). Также мотивацию можно рассматривать как долгосрочную (постоянное мотивирование сотрудника) и краткосрочную (единоразовое стимулирование). Но всё это не говорит о каком-то конкретном действии, в зависимости от задания, работнику присваивается тот или иной вид мотивации. [4,c.40]

Существуют такие термины как «побуждение» и «вознаграждение» сотрудника. Жалко осознавать, что в современном мире, людям достаточно получить материальное вознаграждение, вместо того, чтобы приобрести опыт в течение всего процесса или уважение коллег по работе. Конечно, материальное вознаграждение не всегда является эффективным побудителем, иногда играет роль и социально-духовная сфера человека. Основываясь на современных теориях мотивациях, необходимо чётко для себя понять, что наша обязанность – это заинтересовать работника в действии организации, привлечь к решению задач, удовлетворить все его потребности. Тогда сотрудник поймёт для себя, что от него требуется, какие меры поощрения будут применены к нему. Любая предприимчивость и хорошая адаптация в экстремальных условиях приветствуется, работа приносит только положительные эмоции.

Мы выделим основные мотивационные факторы, которые влияют на работу сотрудника:

1. Денежное вознаграждение. Управляющий должен точно проследить за качеством работы работника, его усилиями, так как размер вознаграждение должен быть справедлив. Мотивация может быть выражена и не финансово. Например, можно отнести разнообразные путевки в санаторий, путевки в пионерский лагерь, дотации на бесплатное питание. [5,c.45]

2. Повышение квалификации сотрудника. Компания должна обеспечить бесплатные курсы, где сотрудник может повысить свой социальный статус, а в дальнейшем продвигаться на работе. Для повышения качества работы необходим некий рост и развитие, чтобы повысить интерес у работника.

3. Антропофуизм ответственности. Сотрудник сам вправе контролировать процессы своей работы, полагаться на собственные знания. Возможное посещение разнообразных торжественных мероприятий, на семинарских выездах, сборах, сотрудник будет ощущать себя неотъемлемой частью всей компании, он будет чувствовать себя нужным.

4. Возникновения интереса к работе. Создание гибкого графика, всевозможных опросов, соревнований между коллегами лишь простимулируют сотрудников в борьбе за место быт «лучшим».

5. Условия, в которых работает сотрудник. В эти условия можно включить: удобное местоположение, санитарно-гигиенические условия, оснащенность техникой (новые компьютеры, проекторы), мебель – это косвенно повышает уровень работоспособности.

6. Моральные стимулы. В число моральных стимулов входит: освоение в коллективе, необходимость в уважение как в устной виде, так и в письменной (грамоты, медали). Это лишь основные побудители к мотивации, существует ещё огромное количество самых простых, но очень значимых мотивов.

Таких как: [6,c.50]

1. поздравление сотрудников, путем вручения похвального листа или грамот;
2. создания стенда «лучший работник месяца (года)»;
3. организация корпоративных мероприятий, согласованных с коллективом;
4. вручение различных подарков;
5. страхование.

Рис 1.2.Виды мотивации персонала

Трудовые мотивы работников, по нашему мнению, можно условно разделить на:

1. социально–статусные мотивы: стремление занять престижное место в обществе, желание получить гарантии стабильного положения и постоянной работы, открыть для себя возможности служебного роста – мотивы профессиональной мотивации: повысить материальное благополучие, поступив на работу в государственные органы власти и управления, возможность приобретения полезных связей, возможность заработать высокую пенсию;
2. меритократические мотивы: стремление полнее реализовать свои профессиональные качества, желание принести пользу обществу и государству.

Частичное или полное неудовлетворение данных мотивов приводит к существенному снижению эффективности труда. Внесение изменений в существующую систему позволит повысить в глазах сотрудников уровень собственной значимости как специалиста, повышать не только количество оказываемых услуг, но и их качество. Иными словами, мы считаем, что повышение эффективности деятельности работников напрямую зависит от грамотного формирования механизмов управления персоналом на основе факторов, определяющих трудовую мотивацию работников.

Большое количество людей стремиться устроиться на работу в государственные структуры, так как это залог постоянной заработной платы и стабильность положения в обществе. Однако, хочется сказать о том что мотивы имеют не долгосрочный характер, так как предпочтения меняются, меняется внутренне и внешнее положение страны.[7,c.55]

Система стимулирования персонала в нашей стране пока не имеет четко выраженное ядро. Она только начинает пути своего развития и требует тщательного исследования и прогнозирования на ближайшее будущее. Работодатели совершают ошибки от недостаточного знания в области по эффективности сотрудников, потому что связь между работником и управляющем нарушена.

1.3.Методы оценки эффективности мотивации персонала в организации

Базовым этапом в формировании методического обеспечения мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, является оценка (измерение, диагностика) уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в организации. Она необходима для принятия решений менеджментом компании о «направленности» управленческих действий в системе материального и нематериального стимулировании персонала организации.

Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации — это сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая проблема.

Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволяет не только повысить отдачу от подчиненных, но и дает руководителю возможность лучше понять своих подчиненных. Это и есть искусство управления людьми: умение точно выбрать самый действенный метод воздействия, знание сильных и слабых сторон подчиненного, способность воодушевлять и заряжать на самоотверженную работу разных людей.

Диагностика мотивации персонала измеряется качественными и количественными показателями.[8,c.64]

 Значения количественных показателей выражаются в виде некоторого действительного числа, имеющего определенный физический или экономический смысл. К таким показателям относятся все финансовые показатели (выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, ликвидности и др.), а также часть рыночных показателей (объем продаж, доля рынка, размер/рост клиентской базы и т.д.) и показателей, характеризующих эффективность бизнес-процессов и деятельность по обучению и развитию предприятия (например, производительность труда, производственный цикл, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение) и др. Но большинство характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддаются. Для их оценивания используют качественные показатели.

Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, т.е. субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работы. К ним, например, относятся такие показатели, как относительная конкурентная позиция предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность представления документов, соблюдение стандартов и регламентов, выполнение поручений руководителя и многие другие. Качественные показатели, как правило, являются опережающими, так как влияют на конечные результаты работы организации и «предупреждают» о возможных отклонениях количественных показателей.[9,c.77]

Наиболее часто используют такие методы оценки качественных показателей мотивации персонала как:

1. Опрос.

2. Тестирование.

3. Экспертные оценки.

4. Диагностическое интервью.

Подведем итог по первой главе: в ней были рассмотрены теоретические вопросы, связанные с изучением понятия и сущности мотивации персонала, исследованы виды и функции мотивации персонала, а также рассмотрены методы оценки эффективности мотивации персонала в организации.

2.АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ В ПАО «СЕРБАНК РОССИИ»

2.1.Краткая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк России»

ПАО «Сбербанк России» – крупнейший банк в России, Центральной и Восточной Европе, на долю которого приходится около 30 % активов российской банковской системы, основной кредитор национальной экономики. Учредителем и главным акционером Сбербанка является Центральный банк РФ. Акционеры банка - более 200 тыс. физических и юридических лиц. Организационная структура «ОАО Сбербанк России» представлена на рисунке 2.1.

Рис 2.1. Организационная структура управления ПАО «Сбербанк»

Для эффективного анализа состава предприятия ОАО «Сбербанк России» следует провести анализ трудовых ресурсов. Данные для изучения рабочей силы приведены в таблице 1

Таблица 1 Динамика кадрового состава ПАО «Сбербанк России»

Показатель	2013	2015	% прироста
Численность персонала	231 304	257 100	110, 4 %
Принято персонала на работу	5949	10199	171, 4 %
Уволено	2760	3407	123, 4
по собственному желанию	456	699	153,2
по выходу на пенсию	609	979	160,7

Как можно заметить из данных таблицы 1, динамика численности персонала в ПАО «Сбербанк России» увеличивается за последние годы на 110, 4 % прироста от предыдущего сравнительного периода. Отобразим данные таблицы 1 графически на рисунке 2.2.

Рис 2.2. Динамика численности кадрового состава ПАО «Сбербанк России»

Основу кадрового состава персонала ПАО «Сбербанк России» составляет женский персонал. Динамика процентного соотношения мужчин и женщин, работающих в данной организации отражены на рисунке 2.3.

Рис 2.3. Кадровый состав мужчин и женщин в ПАО «Сбербанк России» в %

Рассмотрим возрастной состав работающего персонала в данной организации и отобразим его графически на рисунке 2.4.

Рис 2.4. Возрастной состав персонала ПАО «Сбербанк России»

Как можно заметить из рисунка 10, основную массу кадрового состава организации представлена людьми в возрасте от 25 до 35 лет. Отобразим динамику принятого и уволенного персонала за период 2013-2015 годы в ПАО «Сбербанк России»

Рис 2.5 Динамика принятых и уволенных сотрудников ПАО «Сбербанк России»

На данном рисунке можно заметить, что динамика численности принятого и уволенного персонала увеличивается. Данный факт говорит об эффективной деятельности кадровой службы ПАО «Сбербанк» России, так как именно она позволяет поддерживать уровень персонала на нужном показателе и не только стабилизировать работу всей организации, но и повышать ее эффективность за счет нового принятого персонала

Анализ активной деятельности коммерческого банка целесообразно проводить с двух позиций – в разрезе работающих и иммобилизованных активов, а также в разрезе ликвидности активных операций. Из аналитического агрегированного баланса ПАО Сбербанк России по принципу деления активов на приносящие и не приносящие доход банку, за период с 01.01.2013 года по 01.01.2015 года видно, что в этот промежуток времени наибольшую долю в активах Сбербанка России занимает, прежде всего, ссудная задолженность в 2014 году – 73,1%, в 2013 году – 73,6%, в 2012году – 72% (таблица 2).

Таблица 1 Структура и динамика активов ПАО «Сбербанк России».

Группы активов	01.01.2013		01.01.2014		01.01.2015		темп прироста, %
	млрд.руб.	доля, %	млрд.руб.	доля, %	млрд.руб.	доля, %
Денежные средства	725,1	5,3	717,3	4,4	1240,7	5,7	71,1
Средства на кор.счетах	462,7	3,4	493,1	3,0	726,2	3,3	56,9
Вложения в ценные бумаги	2005,4	14,8	2292,9	14,1	2937,7	13,5	46,5
Кредитный портфель	9772,8	72,0	11978,0	73,6	15889,4	73,1	62,6
Основные средства и нематериальные активы	438,0	3,2	468,1	2,9	478,6	2,2	9,3
Всего активов	13581,8	100	16275,1	100	21746,8	100	60,1

Доля вложений в ценные бумаги незначительно снижается за период исследования (с 14,8% в 2012 году до 13,5% в 2014 году), но ее уровень соответствует средним значениям универсального банка. Доля иммобилизованных активов, не приносящих дохода банку, снижается с 3,2% в 2012 году до 2,2% в 2014 году, что положительно характеризует деятельность банка с точки зрения ее доходности.

Необходимо отметить, что сумма активов ПАО Сбербанк России в исследуемом периоде увеличилась на 8165 млрд. рублей или на 60,1%. В большей степени рост активов Сбербанка был вызван значительным увеличением вложений банка кредитные операции и ростом денежных средств, в меньшей степени – ростом основных средств и нематериальных активов и средств кредитных организаций. В целом доля работающих активов банка обеспечивается на уровне выше 85%.

Детальный анализ банковских активов целесообразно проводить также с точки зрения ликвидности. Ликвидность активов является одной из важнейших характеристик их качества и строго отслеживается регулятором в лице Центрального банка РФ. По мере способности активов обращаться в наличность их подразделяют на высоколиквидные, ликвидные, активы долгосрочной ликвидности и низколиквидные активы. Сделать определенные выводы о ликвидности активов ПАО Сбербанк России позволяют данные, приведенные в таблице 3.

Таблица 3 Анализ ликвидности активов ПАО «Сбербанк России».

Группы активов по ликвидности	01.01.2013		01.01.2014		01.01.2015
	млрд. руб.	доля, %	млрд. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %
Высоколиквидные активы	1187,8	8,7	1220,4	7,5	1966,9	9,0
Краткосрочные вложения в ценные бумаги	1541,6	11,4	1744,2	10,7	1745,5	8,0
Долгосрочные вложения в ценные бумаги	463,8	3,4	548,7	3,4	1192,2	5,5
Ссудная задолженность	9772,8	72,0	11978,0	73,6	15889,4	73,1
Низколиквидные активы	615,8	4,5	783,8	4,8	952,8	4,4
Всего активов	13581,8	100	16275,1	100	21746,8	100

Из таблицы 2 видно, что значительное место среди активов Сбербанка России занимают высоколиквидные активы (включая краткосрочные вложения в ценные бумаги) и ссудная задолженность. На протяжении всего периода исследования среди активов наибольшую долю занимает ссудная задолженность, затем краткосрочные вложения в ценные бумаги и на третьем месте – высоколиквидные активы. Важно отметить, что в 2014 году по отношению к 2012 году доля краткосрочных вложений в ценные бумаги снижается с 11,4% до 8%, доля долгосрочных вложений в ценные бумаги напротив растет, но более низкими темпами – с 3,4% до 5,5%.

Таким образом, в Сбербанке России произошли изменения в структуре активов, которые можно оценить как перераспределение интересов банка на рынке. Доля работающих активов в совокупности практически не изменилась на протяжении всего периода, и составляет порядка 85-86%, однако их состав качественно меняется в пользу ссудных операций, Сбербанк России планомерно сокращает свои вложения в ценные бумаги, как краткосрочного, так и долгосрочного характера.

Рост пассивов ПАО Сбербанк России за исследуемый период был вызван как увеличением обязательств банка на 7834,1 млрд. рублей или на 39,6%, так и ростом собственных средств на 330,8 млрд. рублей или на 16,7%. Необходимо отметить, что доля обязательств в структуре пассивов имеет тенденцию к увеличению, а вот собственные средства как статья пассива Сбербанка уменьшаются из года в год в общей сумме пассивов.

Такая структура привлеченных средств характерна для большинства российских коммерческих банков. Основу ресурсной базы ПАО Сбербанк России традиционно составляют средства частных клиентов, привлеченные во вклады (таблица 4).

Таблица 4 Структура и динамика ресурсной базы ПАО «Сбербанк России».

Группы пассивов	01.01.2013		01.01.2014		01.01.2015		темп прироста, %
	млрд.руб.	доля, %	млрд.руб	доля, %	млрд.руб	доля, %
Собственные средства банка	1651,5	12,2	1935,2	11,9	1982,3	9,1	20,0
Обязательства банка	11930,3	87,8	14339,9	88,1	19764,4	90,9	65,7
Средства клиентов	9462,2	69,7	11128,0	68,4	14026,7	64,5	48,2
Вклады физических лиц	6288,0	46,3	7655,7	47,0	7999,1	36,8	27,2
Выпущенные долговые обязательства	331,9	2,4	404,5	2,5	513,4	2,4	54,7
Всего пассивов	13581,8	100	16275,1	100	21746,8	100	60,1

Анализ динамики основных финансовых результатов показал, что деятельность ПАО Сбербанк России развивается достаточно эффективно, что обеспечивается превышением доходов над расходами банка и получением фактической прибыли по итогам отчетного года.

2.2.Анализ системы мотивации сотрудников в ПАО «Сбербанк России»

В настоящее время мотивация в ПАО «Сбербанк России»представляется в виде потребностей, которые влияют на внутреннюю мотивацию сотрудников. Рассматривая ПАО «Сбербанк России» хотелось бы сказать, что это крупный банк в Российской Федерации, который обладает широкой сетью подразделений и предоставляет спектр инвестиционных и банковских услуг.

Начиная с 2011 году в Сбербанке происходят серьезные изменения по отношению к сотрудникам. Введенные инновации в данной организации могли бы даже стать примером для зарубежных стран. В компании вводится система профильных компетенций для персонала. Если углубляться подробнее, то это те навыки и особенности поведений, которые необходимы для предотвращения конфликта в коллективе. То есть, если рассматривать какую-то конкретную должность, то под нее создаются идеальная модель работника. [10,c.80]

Такая система позволяет более тщательно выбирать кандидатов на эту должность. Для сотрудников, уже работающих в этой компании, создается стимул к саморазвитию, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. На этом основании происходит подготовка персонала прямо на рабочем месте, используя современные технологии. При этом приобретаютсяпрактические знания и навыки. А так же можно устраивать специальные семинары, тренинги. Руководители различных отделений Сбербанка часто нанимают специалистов, чтобы провести исследования, с помощью которых они узнают, на каком уровне находится мотивация персонала.

Развитие личных качеств персонала, укрепление их здоровья - важное условие успеха работы. Еще Сбербанк вводит интересную и эффективную мотивацию по сплочения сотрудников, а именно каждый работник обязан носить зеленый шарфик на шее с эмблемой Сбербанка. В ПАО «Сбербанк России» существует ряд способов стимулирования сотрудников, которые делят на две группы – денежные и неденежные стимулы. [11,c.92]

К денежным относят:

1. премии;

2.процент прибыли;

3.дополнительные пособия;

4.бонусы за правильное выполнение заданий;

5.комиссионные выплаты;

6.выплаты к 10-летию, 20, 30 и пр.

Ко второй группе относят :

1.страхование, как социальное, так медицинское;

2. банковские льготы;

3.оплата услуг связи;

4.оплата транспорта;

5.пенсия;

6. предоставление места на парковке или даже выделение личногоавтомобиля или секретаря;

7.получение путевок в дома отдыха или заграницу;

8.оплата обучения и прочее.

В итоге можно сделать вывод, что в данный момент эффективнее неденежные стимулы. В данной компании существуют градации мотивации для персонала разных уровней. Система «Приоритетных проектов». В ней оцениваются менеджеры высшего звена. В ней работник самостоятельно расставляет цели по которым следуют дальнейшие уровни. Для того, что бы оценить персонал, используют систему «5+».

В нее заложено пять основных факторов:

1. Результативность

2. Самообразование

3. Инновации рабочего процесса

4. Клиентоориентированность

5. Работа в коллективе.

Например, от объема продаж зависит премия операционистов. Еще каждый год в компании проводят мероприятие «Лучший работник». Победа в нем предоставляет возможность проходить стажировку в лучших отделениях банка и при это получать дополнительное образование.

В результате проведенного исследования хотелось бы отметить, что мотивация обязана носить системный характер, необходимо оценивать труд по измеряемым показателям. Эти показатели должны быть очень просты и связаны с обязанностями сотрудника.[12,c.100]

Подведем итог по второй главе: в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением краткой характеристики деятельности ПАО «Сбербанк России», а также изучена система мотивации сотрудников в ПАО «Сбербанк России»

3.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

3.1.Проблемы в системе мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк России» и пути их преодоления

Все организации в ходе своей хозяйственной деятельности сталкиваются с различными видами рисков, но особенно важно это становится во времена экономического спада или кризиса. Учет рисков позволяет принимать эффективные управленческие решения и свести возможные потери к минимуму, что актуально для российских компаний в современных геополитических и экономических реалиях. Для этого необходимо различать виды рисков и выделять основные очаги их возникновения.

Для того, чтобы организация ПАО «Сбербанк России»успешно развивалась и осуществляла свою деятельность, ее сотрудники должны быть заинтересованы в работе и выполнении своих прямых обязанностей. Руководителю ПАО «Сбербанк России»необходимо поощрять квалифицированных сотрудников и направлять их энергию на выполнение важных для компании задач; создавать условия, которые необходимы для привлечения подготовленных специалистов, у которых есть желание работать в данной организации и которые способны принести ей пользу. Необходимо также увольнять сотрудников, не отвечающих требованиям организации. 

Построение системы мотивации в конкретной компании начинается с определения стратегических задач организации, составления планов развития, установления модели корпоративной культуры организации.

В организации ПАО «Сбербанк России» можно выделить ряд проблем, связанных с системой мотивации. Ниже представлены некоторые из них:

1.увольнение профессиональных и активных кадров и в то же время нежелание увольняться пассивных и неинициативных сотрудников.

2.поставленные перед сотрудниками задачи остаются нерешенными.

3.нездоровая внутренняя конкуренция и тд.

Для избежания либо решения проблем, связанных с системой мотивации необходимо тщательно анализировать данную систему. Система мотивации должна быть стабильна, чтобы избежать непонимания системы сотрудниками, чтобы не было дезориентирующего фактора.

В практике зарубежных организаций используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Большинство из них связано с денежной мотивацией. Почти всегда используют аналитические системы заработной платы, особенностью которых является дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемых работ с учетом уровня образования сотрудников, вложения физической силы, комфорта условий труда и т.д. При этом премиальная часть заработной платы, которая играет роль награды за какой-либо взнос работника в развитие организации не превышает 1/3 часть зарплаты. Сотрудники компаний принимают разное участие в распределении прибыли. Для того, чтобы решать производственные задачи определяются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, которые принимают решения о денежном поощрении рабочих.[13,c. 70]

Одной из действенных методов мотивации зарубежных стран является создание самоуправляемых групп. Группы самостоятельно решают вопросы о планировании работ, зачислении в штат новых работников, проведении совещаний, форме общения с другими подразделениями. Члены групп по очереди участвуют в общем совещании руководителей.

В большинстве организаций управление персоналом представляют отдельно от показателей работы организации. Сотрудников используют как инструмент для решения тех или иных задач. Но при данном подходе, организация не получает нужной отдачи от сотрудников, рациональное управление персоналом здесь отсутствует. В то же время, смена подхода на экономический данную ситуацию меняет целиком и полностью.   

Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции.

3.2.Мероприятия по улучшению мотивационной деятельности в ПАО «Сбербанк России»

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника в ПАО «Сбербанк России»как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организации ПАО «Сбербанк России» имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

В современных условиях основополагающим фактором, определяющим конкурентоспособность и эффективность организации ПАО «Сбербанк России» в рыночных условиях, является квалифицированный персонал, способный решать весь комплекс задач, стоящих перед компанией. В этой связи возрастает роль обучения персонала в рамках организации в соответствии с ее целями и задачами. Работая в организации, сотрудник должен постоянно совершенствовать свое образование, осваивая новые теоретические знания и приобретая практические навыки соответствующей сферы деятельности. Поэтому основным приоритетом деятельности любой организации в современных условиях становится развитие компании через обучение и развитие персонала.[14,c.74]

Для таких компаний профессиональное развитие является важным конкурентоспособным преимуществом, а процесс внутрифирменного обучения рассматривается не просто как средство повышения квалификации ее сотрудников, а как способ развития и повышения эффективности деятельности всей организации. Анализ и обобщение научной литературы позволяет определить внутрифирменное обучение как непрерывный процесс подготовки кадров внутри организации, который направлен на развитие профессиональных и личных качеств сотрудников компании в соответствии с ее стратегическими целями и задачами.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля.

Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.Текучесть кадров на предприятии на низком уровне, что является положительной тенденцией для дальнейшего развития предприятия.

Мотивация и награды в организации - неотъемлемая часть стратегического управления, которая пронизывает весь стратегический процесс от начала формирования идей и стратегического мышления - к созданию условий для формирования стратегического поведения отдельной личности группы, организации в целом. Стратегическая поведение - это тот инструмент, который обеспечивает воспроизведение всех необходимых действий по разработке и выполнению стратегического набора организации, заставляет организации и отдельные ее элементы функционировать в стратегическом режиме.

Также необходимо внедрить в банк:

1. повышение платы, премий, создания спецфондов, участие в прибылях;
2. предоставление льгот;
3. содействие продвижению (или понижение в должности в случае невыполнения или некачественного выполнения работы);
4. поощрение интересной работой, похвала (или игнорирование), признание (конструктивная критика);
5. больше (или меньше) ответственность;
6. увеличение (уменьшение) контроля за работой, предоставление гибких графиков работы и автономии принятия решений и т.п..

Можно утверждать, что гибкие графики способствуют формированию стратегического поведения персонала ПАО «Сбербанк России», поскольку требуют освоения планового подхода к собственной деятельности и управления временем. Сама организация не поощряет и не наказывает, это делают люди исходя из существующих формальных и неформальных организационно-правовых норм и нормативов, принятых в организации. Руководители должны стимулировать энтузиазм, гордость за осуществленную и качественную работу менеджеров всех уровней, а также всех исполнителей производственного процесса. Также необходимо учитывать и рассматривать основные пути и меры наилучшего и наиболее эффективного достижения стратегических целей, можно осуществить только при наличии системы мотивации определенного типа.[15,c.80]

Подведем итог по третьей главе: в не были рассмотрены проблемы в системе мотивации сотрудников ПАО «Сбербанк России» и предложены пути их преодоления, а также рассмотрены мероприятия по улучшению мотивационной деятельности в ПАО «Сбербанк России»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В завершение работы подведем итог и сделаем выводы:

Итак, современная мотивация персонала подразумевает индивидуальный подход к стремлениям сотрудников. Одним из наиболее эффективных способов мотивации выступает банк идей, куда сотрудник может вносить любые возникающие идеи. Руководителям, бесспорно, необходимо научиться внимательно относится к предложениям подчиненных. Измерение и контроль результатов своего труда посредством графиков, шкалы оценки производительности труда или сравнительных таблиц также служат дополнительным мотивирующим фактором.

Очень хорошо мотивирует персонал и акцент на индивидуальных достижениях сотрудников, работающих в команде, так как многие думают, что за командной работой их личный вклад оказывается незамеченным. К повышению мотивации приведет и возможность дополнительного обучения, которая открывает перспективы самосовершенствования и дальнейшего карьерного роста.

Командная работа может быть эффективно организована лишь в относительно стабильном коллективе. Именно поэтому среди показателей деятельности предприятий обязательно фигурирует уровень внешней текучести персонала. Нередко текучесть оценивают исключительно с негативной стороны

Однако внешняя текучесть персонала (если ее уровень находится в оптимальных границах 5—10% от среднесписочной численности работников) — явление даже полезное для обеспечения нормальной жизнедеятельности предприятия, отрасли. Такую текучесть можно назвать естественной. Опасность возникает в случаях устойчивых отклонений от оптимума как в ту, так и в другую сторону. Если в течение ряда лет в организации сохраняется уровень показателя ниже оптимума, это неизбежно приведет в будущем к старению коллектива, со всеми вытекающими негативными последствиями: возрастанием затрат в связи с ухудшением здоровья, сопротивлением новшествам и др.

Работники не успевают адаптироваться к новым условиям и влиться в коллектив, что делает невозможной организацию командной работы на предприятии и в его подразделениях. Снижается качество результатов труда, эффективность финансовых затрат, в первую очередь затрат на обучение сотрудников. Особенно опасна избыточная текучесть среди управленческого персонала. «Текучесть» управленческих кадров вызывает нестабильность в коллективе, приводит к тому, что решения принимают люди, не знающие данного конкретного дела и, таким образом, слепо копирующие опыт, полученный ранее в другом месте.

Однако этот опыт далеко не всегда полностью соответствует новым условиям. Потери, связанные с избыточной текучестью персонала, чрезвычайно велики. Высокий уровень текучести приводит к резкому снижению результативности и эффективности деятельности организации.

Формирование четкой системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России»и ее реализация не только объективно необходимы, но и абсолютно реальны для каждой организации. Поиск и осуществление стратегии мотивации ведет к улучшению качества работы подразделений и каждого сотрудника, прибыльности бизнеса, снижению затрат и повышению эффективности компании в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c.

2.Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юнити-Дана - Москва, 2013. - 440 c.

3.Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2012. - 160 c.

4.Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c.

5.Волосский А. Мотивация и стимуляция труда; Техносфера - Москва, 2012. - 496 c.

6.Демин Ю. Г. Статус дипломатических представительств и их персонала; Международные отношения - Москва, 2012. - 224 c.

7.Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М - , 2013. - 320 c.

8.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие; М.: Инфра-М; Издание 2-е, перераб. и доп. - , 2012. - 464 c.

9.Журавлев П. В. Менеджмент персонала; Экзамен - Москва, 2014. - 448 c.

10.Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М - , 2012. - 288 c.

11.Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Федорова И. А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала; Проспект - Москва, 2013. - 212 c.

12.Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Организация профориентации и адаптации персонала; Проспект - Москва, 2012. - 608 c.

13.Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала; Дашков и Ко - Москва, 2013. - 224 c.

14.Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. - 118 c.

15.Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Университет - Москва, 2012. - 352 c.

16.Литвинюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник; Юрайт - Москва, 2014. - 398 c.

17.Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2013. - 272 c.

18.Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат; Харвест - Москва, 2013. - 254 c.

19.Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала; Альфа-Пресс - , 2012. - 640 c.

20.Орлова Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения); Библиотечка "Российской Газеты" - Москва, 2012. - 176 c.

21.Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Едиториал УРСС - Москва, 2014. - 224 c.

22.Пономарев И. П. Мотивация работой в организации; Либроком - Москва, 2013. - 224 c.

23.Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом - Москва, 2014. - 320 c.

24.Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Феникс - Москва, 2012. - 320 c.

25.Соломин И. Л. Экспресс-диагностика персонала; Речь - Москва, 2013. - 296 c.

26.Улуханов И. С. Мотивация в словообразовательной системе русского языка; Азбуковник - Москва, 2014. - 320 c.

27.Улуханов, И.С. Мотивация в словообразовательной системе русского языка; М.: Азбуковник - Москва, 2014. - 314 c.

28.Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2014. - 224 c.