Корпоративная культура в организации ООО "Спецмонтаж"

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос понимания корпоративной культуры стоит очень остро в современном деловом мире. Предприимчивые люди осознают тот факт, что никакие технологии в информационную эпоху не дают выигрышных позиций на рынке, они только необходимы для поддержания конкурентоспособности.

Сам термин «корпоративная культура» вошел в обиход совсем недавно, но понятие, что скрывается за этим термином, существовало всегда. Корпоративная культура определяется идеями и ценностями, которые поддерживаются коллективом компании и дают ориентир в выборе моделей поведения. Формирование корпоративной культуры нередко происходит стихийно, но на самом деле организовать это процесс можно и нужно.

Актуальность исследования заключается в том, что в последнее время многие компании, стали все чаще интересоваться вопросом построения корпоративной культуры. При этом ситуация усугубляется тем, что корпоративная культура является ещё не совсем изученным элементом в области менеджмента.

Объект исследования – корпоративная культура в организации.

Предмет исследования – формирование корпоративной культуры в организации ООО «Строймонтаж».

Цель данной работы. Проанализировать и разработать корпоративную культуру в организации.

Для достижения данной цели, в работе были сформулированы следующие задачи:

- проведение теоретического анализа формирования и развития корпоративной культуры;

- провести исследование развития и становления корпоративной культуры на примере ООО «Строймонтаж»;

- разработать рекомендации по формированию корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»;

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников.

В первой главе работы рассмотрены такие вопросы как понятие и структура корпоративной культуры.

Во второй главе анализ корпоративной культуры проведён на примере ООО «Строймонтаж», а также даны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Строймонтаж», а также дана оценка предложенных мероприятий.

Основными методами исследования стали: методы анализа и синтеза, статистические методы, табличные, графические.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.

1. Теоретический основы формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие и виды корпоративной культуры

Впервые понятие «корпоративная куль­тура» появляется в употреблении германской армии XIX века, как свод гласных и неглас­ных правил поведения офицерского состава.

Авторство термина принадлежит германскому генерал-фельдмаршалу Х.К.Б. фон Мольтке [1, - с 80].

Этот термин изначально происходил от лат. “corporatio” - сообщество, объединение, а не от «корпорации» (от лат. corpus - тело) как организационно-правового типа пред­приятия. И в силу происхождения термина считается, что предпосылкой к созданию

корпоративной культуры послужили правила поведения в средневековых гильдиях, нару­шение которых грозило исключением из со­общества.

Современное значение термин «корпора­тивная культура» приобретает в 70-80-х гг. XX века. Однако до сих пор единого понятия «корпоративной культуры» не существует.

Современная «корпоративная культура» явилась продуктом эволюции организации, который позволил удовлетворить потреб­ность крупных корпораций в США в созда­нии собственных совершенных культур управления персоналом и производством. Позднее опыт западных специалистов стал передаваться другим более мелким компани­ям с различными способами культуры в организациях: корпоративная и организационная культуры.

Являясь сторонниками западных коллег, мы не разграничиваем корпоративную и ор­ганизационную культуры, а считаем их тож­дественными категориями. Корпоративная культура может изучаться и как часть орга­низационной культуры, или, придерживаясь другой точки зрения, мы можем рассматри­вать организационную и корпоративную культуры как самостоятельные феномены.

В данном исследовании мы приводим несколько понятий организационной/корпо- ративной культуры, которые, как нам кажет­ся, наиболее полно отражают их содержание.

Э. Шейн сформулировал следующее оп­ределение организационной культуры: «ор­ганизационная культура - это система кол­лективных базовых представлений, приобре­таемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней ин­теграции, которые доказали свою эффектив­ность и поэтому рассматриваются как цен­ность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении на­званных проблем» [2, с. 37]. Оно является наиболее часто употребляемым и распро­страненным в научной среде.

Доктор психологических наук, профес­сор Т.Ю. Базаров считает, что «организаци­онная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимае­мых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, прини­маемые большей частью организации; она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, веро­ваниях, ожиданиях, нормах поведения, рег­ламентирует поведение человека и дает воз­можность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» [3, с. 86-93].

Социологи Э.А. Капитонов, Г.П. Зин­ченко, А.Э. Капитонов указывают на то, что «корпоративная культура является фактором инновационных преобразований, выводящих на первое место человеческий ресурс» [4].

Сравнивая смысловую нагрузку пере­численных определений, мы не разделяем понятий корпоративной и организационной культур, поскольку речь идет о культуре ор­ганизации.

По определению доктора филологиче­ских наук, профессора Ю.М. Лотмана, «куль­тура - это сложная семиотическая система, ее функция - память, ее основная черта - накоп­ление; культура есть нечто общее для какого- либо коллектива - группы людей, живущих одновременно и связанных определенной социальной организацией; культура есть форма общения между людьми» [5, - с. 62].

Перечисленные в определениях характе­ристики корпоративной культуры строго со­ответствуют характеристикам «обычной» культуры: корпоративная культура в органи­зации выполняет ее функцию памяти, и ос­новной чертой корпоративной культуры яв­ляется накопление.

Таким образом, корпоративная культура «впитывает» и «запоминает» эффективные навыки и практики, позволяющие организа­ции упорядочить поведение людей для дос­тижения цели.

Поскольку «корпоративная культура» появилась в экономической среде США, то мы можем изучить ее ценностные основания во взаимосвязи с ценностными приоритетами индустриального и постиндустриального общества.

В конце XIX века происходит становле­ние организации как базовой хозяйственной единицы производства. На этом этапе ремес­ленные лавки и продуктовые хозяйства те­ряют свою значимость, на их место посте­пенно приходят организации.

Развитие организации шло одновремен­но с наукой: сформировались школы научно­го менеджмента (Ф. Тейлор), администра­тивного управления (А. Файоль), появились теория рациональной бюрократии (М. Вебер) и школа человеческих отношений (Э. Мейо).

Именно в первой половине XX века про­изошло отделение организаторских функций от производственных. Господствует концеп­ция идеального строения эффективной орга­низации. Организации постепенно укрупня­ются, возникает потребность в различных видах организационных структур управления (линейные, функциональные, линейно-функ­циональные, дивизиональные).

С середины 50-х гг. XX века в теории ор­ганизации уже доминирует ситуационный подход, согласно которому эффективность строения организации зависит от условий и характеристик ее существования; появляются новые типы организационных структур (про­ектные, матричные, комплексные организа­ции, механическая структура, неоинститу­циональная теория управления, организаци­онная экология). Поднимается качественно новый вопрос о границах организации.

По определению Ч. Барнарда, «органи­зация - это все ее наемные работники».

По определению Г. Саймона, «организа­ция - это все ее наемные работники, акцио­неры и инвесторы».

Проблема границ организации интересна нам тем, что анализ корпоративной культуры подразумевает измерение ряда показателей на основании ответов сотрудников компании и ее окружения (например, модель Денисона).

Приведем примеры неоднозначных гра­ниц организации:

• аутсорсинг;
• корпоративное управление, слияние и поглощение;
• интеграция с покупателями и по­ставщиками;
• торговые агенты со своей клиентской базой.

В таких случаях необходимо проводить тщательный анализ целых сегментов рынка.

Нам также интересны структурные осо­бенности корпораций. Корпоративная куль­тура может быть различной в головном офи­се организации и ее подразделениях. Поэто­му метод работы с разными уровнями иерар­хии должен быть универсальным (например, метод Денисона).

Описанные периоды генезиса и эволю­ции организации в обществе сводятся к со­вершенствованию управления человечески­ми ресурсами, накоплению знаний о по­строении эффективных коммуникаций для создания эффективных организаций и со­вершенных культур.

Исследователь Р. Дарендорф (1929-2009) отмечал, что в обществе индустриального производства решающую роль играет «чело­веческий фактор», который является «под­линно научным открытием» [6, с. 288].

Индустриальное общество, по его мне­нию, это страны Западной Европы, США и Россия. Здесь «наряду с экономико-техни­ческой индустриальное производство имеет также социальную реальность, где решаю­щую роль играет «мотивация его носителей»,

а изучение этого общества способна обеспе­чить индустриальная социология [6, с. 289].

Социология индустрии ориентирована на изучение социальных отношений, склады­вающихся в производственном процессе. При таком подходе у нас появляется воз­можность увидеть связь между производст­венными функциями («рабочий», «предпри­ниматель» и т. д.) и позициями общества в целом. Производство и люди, задействован­ные в нем, теперь рассматриваются не только как исполнители определенных производст­венных позиций, но и как «личности вооб­ще»; ведь и само производство шире, нежели уменьшенная модель общества.

Для личности важно то «самочувствие», в котором она пребывает в производствен­ном коллективе, и какие условия труда будут окружать ее во время производственного процесса. Из этого складывается социальная жизнь трудящегося, гарантирующая его су­ществование. Для личности важен общест­венный статус и престиж своей позиции в социальной структуре компании, и от этого зависит трудовой ритм, формы поведения и неформальные отношения с другими рабо­чими. Об этом известно из трудов Р. Дарен- дорфа и его соратников; они подвели итоги Хоторнского эксперимента спустя 15 лет по­сле его завершения.

Так, автор теории «альтернативной со­циологии» Ф. Феррарорти (р. 1926) уже опи­сывает процесс рационализации и стандарти­зации в индустриальном обществе. «На про­изводстве растет число служащих, их функ­ции становятся все более специализированы, а труд - все менее индивидуальным. Соци­альное положение служащего приближается к положению традиционных рабочих» [7, с. 256].

С появлением больших супермаркетов и магазинов с едиными ценами происходит обезличивание отношений между хозяином магазина, продавцом и клиентом. Происхо­дят рационализация и стандартизация, в про­цессе которых торговые служащие занима­ются не столько организацией торговли, а лишь распределительной деятельностью. Те­перь это безликие агенты, хотя когда-то это были доверенные лица собственников мага­зинов, зависевшие только от них.

Организаторские функции, некогда слу­жившие внешним посредником между снаб­жением, производством и распределением, постепенно становятся внутренним посредником в самом производстве, чего не было в начале XX века, когда зарождались новые теории, объединяющие ведущие научные доктрины в областях политики и экономики. В. Парето, Г. Моска и Р. Михельс намечают последующее развитие общества на целое столетие вперед. Хотя ценностные приоритеты общества того времени остались неизменны.

1.2. Этапы формирования корпоративной культуры

У отечественных предприятий отсутствует практика планирования поведения персонала предприятия и организационной культуры, не только потому, что они не имеют достаточного опыта для реализации этого процесса, но и из-за отсутствия желания начать эту работу. Однако, реалии сегодняшнего дня требуют учитывать культурологический фактор, ведь интегрироваться в международные сообщества на равных правах можно благодаря целенаправленному развитию экономики и культуры, как единого целого.

Процесс планирования поведения персонала и организационной культуры предполагает следующие основные этапы: начальный, подготовительный, основной, заключительный и происходит в определенных условиях.

К условиям оптимального протекания процесса планирования относят:

— разделение процессов на отдельные этапы; [6, с. 90]

— согласование целей и средств, необходимых для ее реализации;

— координацию и согласование действий на каждом этапе;

— оценку ресурсов, необходимых для обеспечения процесса;

— регламентирование процедур, которые необходимо выполнять;

— оценка последствий реализации проекта.

На начальном этапе планирования разрабатывается общая концепция поведения персонала в контексте организационной культуры, цель которой состоит в согласовании концепции с общими целями функционирования предприятия и реализации его миссии.

Конкретными задачами этого этапа являются:

— определение миссии предприятия и философии его функционирования;

— построение дерева ценностей;

— согласование плана формирования организационной культуры плану организационного развития предприятия в целом.

Подготовительный этап охватывает совокупность работ организационного, методического и информационного характера. Работы организационного характера предусматривают четкое распределение функциональных обязанностей между исполнителями, т.е. подразделениями, которые будут задействованы в процессе планирования является, а также определение степени их ответственности с целью своевременного и качественного завершения этого этапа.

Работы методического характера имеют целью подготовку соответствующих методических рекомендаций по выбору модели организационного поведения и формирования основных атрибутов и элементов организационной культуры. [4, с. 85]

Параллельно с ними осуществляется информационная поддержка процесса планирования, т.е. происходит постоянное информирование всего персонала о ходе формирования организационной культуры предприятия и подготовку к нормативному обеспечению поведенческих ролей персонала предприятия.

Основной этап предполагает:

— написание стандартов и норм поведения персонала предприятия на основе принятых ценностей и выбранной модели поведения;

— внедрение традиций и видимых элементов культуры;

— разработка мотивационных рычагов для стимулирования эффективных результатов деятельности персонала предприятия.

Завершающий этап планирования должен удостоверять полную готовность персонала предприятия к реализации моделей организационного поведения и создание организационной культуры. Он включает:

— нормативное закрепление всех составляющих в корпоративном документе;

— согласование общей стратегии развития предприятия со стратегией формирования организационной культуры;

— написания программы ситуативного применения моделей поведения и их периодического пересмотра, а также развития или модернизации организационной культуры на перспективу.

2. Анализ корпоративнй культуры производственно отделения ООО «Строймонтаж»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
ООО «Строймонтаж»

ООО "Строймонтаж" – строительная компания, которая существует на российском рынке с 2000 г. Юридический адрес: Калужская область Козельский район ул. Большая Советская д.64.

Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, федеральным законом, а также иными законодательными, правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

У компании имеются лицензии на выполнение функций заказчика-застройщика, проектные, общестроительные, электромонтажные и сантехнические работы. Специалисты фирмы имеют большой опыт генподрядных работ со сдачей объектов под ключ.

Компания  ООО «Строймонтаж» оказывает весь спектр строительных услуг по возведению загородных домов, коттеджей, дач, особняков. За время работы на рынке жилья фирма зарекомендовала себя как надёжный и качественный партнёр, всегда точно и в срок исполняющий все пожелания заказчика.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- проектирование и строительство градообразующих комплексов, жилья, объектов социального, административного, культурно-бытового и производственного назначения, дорог, инженерных коммуникаций;

- привлечение долевых средств юридических и физических лиц для инвестирования в целевое капитальное строительство, а также с использованием в обороте предприятия по договору;

- разработка и реализация инвестиционных проектов по заказам Заказчика и собственным инвестиционным программам, включая привлечение средств иностранных инвесторов.

Основной акцент в деятельности фирмы направлен на кирпичное домостроение, как на один из самых перспективных видов современного строительства. В то же время компания может успешно осуществить реконструкцию ранее построенного здания или выполнить ремонт устаревшей конструкции. [10, с. 64]

Работы по строительству коттеджей обычно включают в себя

- проектно-сметную документацию;

- перепланировку земельного участка и ландшафтный дизайн;

- подводку необходимых коммуникаций;

- строительство фундамента;

- строительство стен коттеджей и загородных домов;

- изготовление кровли;

- разводку коммуникаций;

- внутреннюю отделку;

- ландшафтный дизайн.

Все эти виды работ выполняются в компании.

После утверждения проекта загородного дома и сметы загородного строительства составляется график производственных работ. Для каждого этапа загородного строительства определяется срок его сдачи.

Компания выполняет также работы по реконструкции, которые включают:

-реорганизацию и переоборудование внутренних помещений;

- усиление всех несущих конструкций;

- строительные работы с целью изменения полезной площади дома – пристройки, надстройки, переоборудование чердачного помещения под мансарду;

- ремонт отмостки;

- наращивание цоколя;

- изменение этажности здания;

- производство ремонтных работ внутри здания (полы, потолки, перегородки, лестничные марши, двери, окна и т.д.);

- производство дополнительного утепления полов, кровли, облицовка здания различными строительными материалами;

- изготовление каминов, печей, установка и замена коммуникаций и инженерного оборудования.

В качестве важных условий своего дальнейшего развития компания рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал, непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу, прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа.

Стратегическими целями компании является снижение издержек производства, повышение производительности труда.

Рассмотрим движение рабочей силы на предприятии:

Таблица 1.

Движение рабочей силы на предприятии представлено в таблице.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	2012 г. к 2010 г.,
Принято на работу, чел.	14	24	30	1,14
Выбыло, чел.	16	14	24	0,81
в том числе:
по собственному желанию	14	10	11	122,47
за нарушение трудовой дисциплины	1	0	1	0,78
по другим причинам	4	0	1	0,25
Среднесписочная численность, чел.	64	72	78	108,98

Организационная структура ООО «Строймонтаж» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Строймонтаж»

Наибольший объем годовой выручки от реализации приходится на 2013 год. В базисном году выручка от реализации составляла 301 226 тыс. руб., что на 80 % меньше, чем в 2006 г. В 2012 г. объем выручки (410 488 тыс. руб.) увеличился на 36 % по сравнению с базисным 2011 годом.

Показатель себестоимости характеризует совокупность затрат на производство и реализацию ​продукции и услуг, выраженных в денежной форме. Наиболее обобщающим показателем себестоимости продукции, выражающим её прямую связь с прибылью, является уровень затрат на 1 рубль произведенной продукции или услуг. Как видно, в ООО «Строймонтаж» себестоимость реализации в 2013 г. возросла на 142,6% и составила 523 782 тыс.руб., что связано с увеличением общего объема работ.

В 2012 г. на 110,1% по сравнению с 2011 г. увеличилась валовая прибыль и составила 18 698 тыс.руб., чистая же прибыль увеличилась на 211,5%.

Таким образом, экономическое положение ООО «Строймонтаж» можно назвать стабильным. Организационная структура отвечает всем требованиям и соответствует размеру предприятия.

Рассмотрим другие показатели деятельности предприятия.(табл.2)

Таблица 2.

Экономические показатели деятельности предприятия

Показатели	2013 г.
1. Объем реализованной продукции тыс. руб. (ОР)	5189000
2. Трудоемкость продукции (Т) чел.-ч.	819008
3. Трудоемкость одной условной единицы продукции (Тусл) тыс. руб	449000
4. Себестоимость продукции (С) тыс.руб	449000
5. Единовременные затраты на внедрение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры (Кт)	42000

Таблица 3

Технико-экономические показатели деятельности ООО

«Строймонтаж»

Показатели	2012 г.	2013 г.
		Абс. знач.	В % к 2012г.
1. Выручка от реализации работ, услуг, тыс. руб.	301226	542481	180
Среднесписочная численность работающих, чел.	101	113	111,9
3. Производительность труда, тыс. руб./чел.	2982	4800	161
4. Фонд заработной платы, тыс. руб.	6026	11995	199,1
5. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	4,9	8,8	179,6
6. Среднегодовая стоимость ОФ, тыс. руб.	49459	59461	120,2
7. Фондоотдача	6,09	9,12	149
8. Фондоемкость	0,16	0,11	68,8
9. Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	489	526	107,5
10. Себестоимость реализации, тыс. руб.	215933	523782	242,6
11. Валовая прибыль, тыс. руб.	8901	18698	210,1
12. Чистая прибыль, тыс. руб.	4128	12861	311,5
13. Рентабельность предприятия, %	1,9	2,5	131,6

На предприятии мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры были внедрены в 2012 году, после чего стала наблюдаться следующая тенденция:

- от внедрения маркетинговых мероприятий произошло увеличение программы выпуска продукции на 5,65 % и снижение ее себестоимости на 2,89 %.

2.2. Анализ корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»

Для исследования корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» применялись также социологические методы, в том числе:

- анкетирование на определение типа культуры по С. Ханди (Приложение 1);

- тест на определение вида корпоративной культуры; анкета на оценку степени удовлетворения работниками условиями своей работы. (Приложение2).

Корпоративная культура ООО «Строймонтаж» - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в организации двигаться и развиваться в одном направлении как единому целому.

Руководство компании убеждено в том, что:

- Наибольшая ценность организации - добросовестные, инициативные, квалифицированные сотрудники, разделяющие ответственность за результаты деятельности компании;

- Успех организации складывается из успешного труда сотрудников;

- От успеха организации зависит достойный уровень жизни сотрудников;

- Партнерство и сотрудничество - гарантия успеха предприятия в целом и каждого сотрудника в частности.

В коллективе компании: 

- уважают личность работника;

- открыто обсуждают любые проблемы и аргументируют принимаемые решения;

- способствуют инициативе и самореализации работников в интересах предприятия;

- достойно оценивают эффективный труд и вклад каждого работника в общее дело.

Руководство ООО «Строймонтаж» осознает лежащую на нем ответственность за жизнь и деятельность людей в Обществе, гарантирует соблюдение Кадровой политики и призывает всех работников активно участвовать в ее реализации. В коллективе ценится и поощряется активная жизненная позиция, стремление к обучению и самосовершенствованию, здоровый образ жизни и активный отдых.

Корпоративная культура ООО «Строймонтаж» проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации.

Рассмотрим в чём проявляются корпоративная культура ООО «Строймонтаж».

Корпоративная культура проявляется как отношение людей к ….

1. К работе как к таковой

2. К целям фирмы

3. К людям, как к ресурсу

4. К клиентам

5. К пониманию конкурентных преимуществ

6. К качеству работы и продукции

7. К внутрифирменному и внешнему информационному обмену

8. К имиджу фирмы

9. К необходимости обучения

10.К дисциплине, как к культуре.

11. К кризисам и провалам

12. К переменам и инновациям.

13. К этике взаимодействия с подчиненными.

14. К авторитету и имиджу начальства

15. К карьерному росту

16. К конфликтам и стрессам.

17. К роли и функциям контроля и оценивания

18. К процессам принятия решений

В ООО «Строймонтаж» разработаны корпоративные документы:

- Кодекс чести сотрудника фирмы

- Миссия фирмы

- Кодекс лидера

- Кодекс ответственности работника фирмы.

- Декларация о принципах вознаграждения

- Правила поощрения и наказания

- Меморандум о принципах трудовой дисциплины

- Меморандум о качестве

- Правила и табу при внедрении инноваций.

- Меморандум карьерного роста.

- Кодекс о конфликтах и источниках производственных стрессов

- Декларация о принципах контроля и оценивания.

Рассмотрим корпоративные ценности ООО «Строймонтаж»

Корпоративные ценности определены в Кодексе деловой этики Компании.

Это:

- Эффективность

- Персонал

- Экологичность

- Социальная ответственность

- Партнерство

Нравственность.

Успех в достижении этих ценностей зависит от каждого работника нашего компании, и ожидается, что каждый работник, независимо от должности и профессии, будет обладать следующими корпоративными компетенциями:

- профессионализм; 

- инновационность; 

- лояльность; 

- командность;

- ответственность;

-адаптивность.

Руководитель ООО «Строймонтаж» является собственником бизнеса, а сложившиеся отношения в организации позволяют говорить о сформированной культуре власти, по С. Ханди. Где практически все процессы в компании подчинены влиянию и контролю руководителя.  

Данную культуру С. Ханди сравнивал с паутиной, в центре которой паук, своими действиями приводящий систему в движение.

Рассмотрим личность руководителя ООО «Строймонтаж» это стоик, в некотором смысле, по своему мировоззрению и образу жизни, сторонник традиций, по ряду вопросов достаточно консервативен и авторитарен, но в то же время в чем-то новатор и творческая личность. Хорошее инженерное образование позволяет ему быть экспертом в области строительно-монтажного бизнеса. Сложная, тернистая трудовая деятельность оставила свой отпечаток в понимании организации и условий труда. В стиле управления можно выявить динамику изменения ориентиров с производственной задачи на человека, с диктаторского авторитаризма в молодости на благосклонно-консультационный авторитаризм с элементами демократии, в зрелые год.

Бывают ситуации, когда руководитель не может настоять на правильности своего решения и его исполнении, что показательно для демократического стиля управления. Однако по ключевым производственным вопросам его решения является однозначным, требующим немедленного и четкого исполнения. Это право ему дает формальная власть и власть эксперта, основанная на большом опыте и низком уровне практической ошибочности.

Такая структура власти может говорить о высоком уровне включенности директора во внутренние процессы организации. Руководитель считает себя больше воспитателем, наставником, видит в подчиненном долгосрочную перспективу его развития. Это похоже на своеобразную семью со строгим, жестким, но «родным» отцом. 

Рассматривая условия труда в  организации, можно выделить два принципа – качество работы и безопасность труда. Обеспечение качества происходит с помощью предоставления как можно лучшего материала и оборудования, но основным показателем является добросовестное отношение к выполнению производственных задач самими подчиненными. Уровень безопасности обеспечивается наказаниями после ее  нарушения и получения травм. Контроль над производственной деятельностью сотрудников практически отсутствует, заменяет его категория доверие и уверенность в том, что «доверять дешевле, чем контролировать».

Отношения в коллективе также можно расценивать как достаточно дружеские, динамичные, с высоким уровнем понимания. Это происходит из-за, практически, полного отсутствуя уровня управления, все замыкается на начальнике участка или генеральном директоре. Руководитель фокусирует большее внимания на моральном климате в коллективе. Другая причина, нет четко определенных должностных позиций и прописанных указаний деятельности сотрудников, например должность «начальник участка» существует номинально для взаимодействия с внешним окружением, для сотрудников фирмы начальник является бригадиром. Такой своего рода хаос, приводит парой к комичным ситуациям, например, когда гусеничным краном ни разу не управлял крановщик, как правило, с этим лихо справлялись слесари, жестянщики, хорошо если водители. В таких случаях прослеживается явное нарушение государственных стандартов, и яркое соответствие  организационной культуре, имиджу компании.

Уровень сплоченности в коллективе достаточно высок, по нескольким причинам. Во-первых, большая часть сотрудников из одного региона, что говорит об однородной социокультурной среде. Рабочие вместе живут на производственном объекте, в течение нескольких месяцев. Отношения в коллективе построены таким образом, что производственные задачи можно выполнить только высокой сплоченностью и уважением.

Данная компания имеет ярко выраженную семейную корпоративную культуру. Большое фокусирования внимания руководителя на внутренней жизни организации идет в ущерб ее взаимодействию с окружающим миром. Это проявляется в сбоях финансирования, сложными отношениями с различными административными структурами. Финансирование накладывает высокий уровень неопределенности, сотрудники бывает месяцами не получают зарплату, их семьи акцентируют на это внимание. Так «ложка дегтя» может испортить «бочку меда». Исходя из этого, в условиях экономического кризиса данная компания чувствует себя достаточно уверенно, потому что кризис в отношениях с внешним окружением у нее наблюдается постоянно. В такой ситуации заразителен оптимизм и жизненная энергия руководителя, человека на 95% мыслящего возможностями. Способность не обращать внимания на проблемы поражает.

Согласно результатам теста на определение типа культуры, было выявлено, что в организации доминирует организационная культура, основанная на задаче. Ее дополняет авторитарная культура. Результаты теста стали подтверждением предыдущей анкеты на выявление корпоративной культуры по С. Ханди. Поэтому можно сделать вывод, что корпоративная культура исследуемого предприятия сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли.

По типологии Ф. Тромпенаарса, который более точно описал данные культуры, культура задачи – «Управляемая ракета», а культура роли – «Эйфелева башня». «Эйфелева башня» характеризуется разделением труда, контроль за которым осуществляется на высшем уровне иерархии, но при этом «Управляемая ракета» способствует наиболее полному выполнения поставленных целей.

Корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение работников организации, потому что, как показали проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от своей фирмы нечто большее, чем просто заработную плату: сотрудники организации рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но также желают психологического комфорта в организации, культурные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.

В рамках предприятия было проведено исследование по определению наиболее важных факторов, влияющих на корпоративную культуру. К таким факторам можно отнести: размер предприятия, историю и форму собственности, используемые технологии, состав сотрудников, внешнее окружение, цели и задачи предприятия.

Анализируя оценки влияния факторов, можно сделать вывод, что наиболее влияющими на эффективность культуры управления факторами являются:

- люди, работающие в организации: культура и поведение людей в организации в значительной мере зависят от «ключевых» сотрудников. Их поведение и культура определяют в первую очередь изменения в поведении, а затем, возможно, и в культуре организации.

- цели и задачи. Руководитель должен изменить поведение людей для

достижения поставленных целей и решения задач.

Основой для успешного развития ООО «Строймонтаж» является целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на управление процессом преемственности поколений.

Преемственность рассматривается как ключевой фактор сохранения, передачи и формирования ценностей, традиций и культуры компании, обуславливающий его динамическое развитие.

В ООО «Строймонтаж» действует институт наставничества, который является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры.

Совет молодых специалистов ведет активную работу совместно с ветеранами ООО «Строймонтаж». Традиционно организуются тематические занятия для молодых работников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, корпоративная культура ООО «Строймонтаж» формируется под влиянием авторитета директора предприятия, что не всегда оказывает благоприятное влияние на её развитие и поэтому требует корректировки.

2.3. Рекомендации по формированию корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»

Анализируя состояние корпоративной культуры, было предложено актуализировать ценности и нормы предприятия, на которые стоит уделить большее внимание. Это такие ценности как:

- клиентоориентированность - определение ценности для клиента по данной услуге, непрерывное стремление к повышению удовлетворенности клиента - это гарантия позитивной репутации и устойчивой прибыли компании;

- безопасность - обеспечение безопасности клиентов и персонала — главная ценность компании;

- ценность руководства – руководитель компании - это ее лицо. Руководитель – от человек в компании, который на основе своего опыта и знаний ведет бизнес;

- делегирование полномочий - сотрудники предприятия должны чувствовать себя нужными людьми в компании, поэтому делегирование полномочий – это то, что поможет привлечь сотрудников в принятии различных управленческих решений, тем самым развивать его творческий и управленческий потенциал;

- самореализация, самоконтроль - умение проявить себя там, где это

необходимо, на пределе своих возможностей; доказать себе и другим, на что способен, опираясь при этом, прежде всего на свои творческие способности, а также умение оптимально адаптироваться к каждому новому виду деятельности;

- культура труда и отношений - компания должна достигать свои поставленные цели только через коллективную работу сотрудников-единомышленников;

- приверженность своему делу - позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней;

- результативность и производительность труда - это те ценности которые постоянно направлены на повышение своего уровня, уровня реализации целей и стратегий.

Процесс внедрения предлагаемых ценностей потребует времени на реализацию и определенных капиталовложений.

Выявим задачи, которые стоят перед руководством компании в процессе формирования корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»:

• разработать кодекс Корпоративного поведения;
• улучшить социально-психологический климат в коллективе;
• проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;
• внедрить новое программное обеспечение;
• создать новую должность – специалиста по корпоративной культуре.

Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.

Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». Необходимо добиться такого результата, когда все заинтересованные лица будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед компанией и правила, согласно которым она действует.

Работа по созданию положения должна начаться с диагностики общего климата в компании. Результаты проведенного исследования выявили общие проблемы, механизмы решения которой вместе с ценностями и «правилами игры», также должны быть заложены в корпоративный кодекс компании.

В вопросе улучшения социально-психологического климата в коллективе предлагаем внедрять нефинансовые методы поощрения сотрудников, в том числе организацию «Нестандартных» праздников для сотрудников. Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

Решая задачу проведения диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников руководству компании рекомендуется использовать в качестве методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива, предлагается периодически использовать метод анкетирования всех сотрудников.

От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год (желательно не реже раза в полугодие и не чаще раза в квартал), можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.

Для решения задачи внедрения нового программного обеспечения руководству компании предлагается обратить внимание на описываемый ниже аспект. Предлагаемое на рынке кадровое ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская компания UNI, выпустив специальный Интернет-продукт. Система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.

Для достижения качественных показателей по предложенным рекомендациям руководству организации необходимо выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре.

Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или организации. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия и т.д.

К специалисту по корпоративной культуре должны предъявляться следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.

Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ООО «Строймонтаж», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

Не стоит забывать тот факт, что главная задача разработки стратегии управления корпоративной культурой ООО «Строймонтаж» должна заключаться в возможности достичь культурной интеграции в компании, согласованности субкультур всех филиалов компании между собой и с общей культурой.

Для достижения этой цели по нашему мнению необходимо внедрить корпоративную модель компетенций.

Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Для компании востребованной является разработка корпоративной модели компетенций с целью создания и поддержания организационной связанности, как для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию "бурного роста". Разработка и внедрение управления по компетенциям должно включать:

1. создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей;

2. определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей;

3. профилирование должностей / разработку методик профилирования;

4. разработку / адаптацию технологий оценки;

5. создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными;

6. создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней;

7. разработку мероприятий по развитию необходимых характеристик корпоративной культуры на основе управления по компетенциям.

Корпоративная модель компетенций – избыточный набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнивать между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяют учесть основные стратегические ориентиры Компании.

Система оценки персонала  – действующая закрепленная корпоративными регламентами структура, обеспечивающая менеджеров Компании информацией о соответствии личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности для принятия кадровых решений.

Профиль должности / позиции – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности / позиции.

Профиль сотрудника – уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности / позиции. (Рисунок 2.)

Рисунок 2. Ключевые элементы системы управления по компетенциям

Рассмотрим методы, которые должны быть использованы при разработке модели компетенций для ООО «Строймонтаж».

Анализ работ  – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций:

Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.

Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.

Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/ подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджерами, так и с менеджерами среднего звена.

Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп;

Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;

Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственной выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач.

Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо для слаженной работы всех подразделений. Определение ценностей и стратегических целей компании поможет каждому сотруднику понять, как развивается ООО «Строймонтаж», на каких принципах строит отношения с акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников. При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённого исследования, были сделаны следующие выводы:

Управление корпоративной культурой оказывает значительное воздействие на эффективность всей деятельности предприятия, потому что культура присутствует во всех действиях человека. Культура предполагает систему отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов коллектива определенную уникальную общую для них психологию.

Корпоративная культура включает систему ценностей, убеждений, верований, представлений, ожиданий, символов, а также деловых принципов, норм поведения, традиций, ритуалов и т.п., которые сложились в организации или ее подразделениях за время работы и которые разделяются большинством сотрудников.

Основная задача корпоративной культуры заключается в помощи людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать при этом максимальное удовлетворение.

Для ее реализации требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах организационного поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным методикам. Это довольно большая область приложения сил для менеджеров все уровней управления.

Корпоративная культура стимулирует работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые необходимы для функционирования во внешнем окружении.

Для достижения внешних целей необходимо, чтобы работники организации

были ознакомлены и положительно воспринимали:

─ миссию, стратегию и главные задачи корпорации;

─ методы и средства достижения стратегических целей;

─ системы иерархии и стимулирования;

─ критерии оценки вклада каждого индивида и группы;

─ структуру информационной системы;

─ средства контроля и координации общих действий.

Создание корпоративной культуры важно не только для поддержки командного духа - от нее во многом зависит будущее компании и ее успех. Отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания ценностей. Поэтому важно, чтобы ценности компании и человека совпадали.

Проведя исследование корпоративной культуры ООО «Строймонтаж» было выявлено что, не смотря на стабильную ситуацию, в формировании корпоративной культуры есть свои недостатки:

- отсутствие чётко разработанного кодекса корпоративной этики;

- недостатки, вызванные формой корпоративной культуры.

Для устранения данных недостатков, было предложено:

- ввести корпоративную систему управления по компетенциям;

- разработать кодекс корпоративной этики.

При умелом использовании корпоративной культуры можно добиться успеха, процветания и стабильности, а если неумело обращаться, то можно добиться противоположных результатов. Значит, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агеева, Н. Г. Менеджмент для инженера. Часть 1. Основы менеджмента / Н.Г. Агеева, О.Н. Дмитриев, Э.С. Минаев. - М.: Высшая школа, Доброе слово, 2016. - 360 c.

2. Безлепкин, Максим Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала / Максим Безлепкин. - Москва: Гостехиздат, 2014. - 204 c.

3. Бехар Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks / Бехар, Голдстайн Говард; , Джанет. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 194 c.

4. Бургонова, Г.Н. Бухгалтерский учет на предприятиях различных организационно-правовых форм / Г.Н. Бургонова. - М.: СПб:; Издание 2-е, перераб. и доп., 2015. - 102 c.

5. Бялый, Г.А. Очерки истории русской культуры второй половины XIX века / Г.А. Бялый, А.Г. Верещагина, Н.М. Волынкин, и др.. - М.: Просвещение, 2016. - 430 c.

6. Волков История русской культуры XX века от Льва Толстого до Александра Солженицына / Волков, Соломон. - М.: Эксмо, 2015. - 352 c.

7. Грошев, И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В. Грошев. - М.: Московский психолого-социальный университет (МПСУ), 2015. - 888 c.

8. Грошев, Игорь Менеджмент организационной культуры / Игорь Грошев. - Москва: ИЛ, 2016. - 640 c.

9. Грубер, Р.И. История музыкальной культуры / Р.И. Грубер. - М.: Музгиз, 2014. - 635 c.

10. Егоршин, А. П. Основы менеджмента / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2016. - 322 c.

11. Замедлина, Е.А. Организационная культура / Е.А. Замедлина. - М.: РИОР, 2016. - 586 c.

12. Золотая Орда. История и культура. Каталог выставки. - М.: СПб: Славия, 2016. - 264 c.

13. Иэнага История японской культуры / Иэнага, Сабуро. - М.: Прогресс, 2015. - 232 c.

14. Козлов, В. В. Организационная культура / В.В. Козлов, Ю.Г. Одегов, В.Н. Сидорова. - М.: КноРус, 2016. - 272 c.

15. Красовский, Ю.Д. Архитектоника организационного поведения / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 334 c.

16. Лапина Антикорпоративная культура. Подхалимаж, стукачество, имитация кипучей рабочей деятельности и служебные романы / Лапина, Дарья. - М.: АСТ, 2016. - 320 c.

17. Мациевский, С.В. Математическая культура. Игры. / С.В. Мациевский. - М.: [не указано], 2015. - 498 c.

18. Мескон Основы Менеджмента / Мескон и др. - М.: Дело, 2016. - 704 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1.

Анкета

по диагностике типа организационной культуры (Ч Хэнди)

	Характерис-тика НП		Характерис-тика вашей организации
ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.
ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважи-тельно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.
ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы.
ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающих помочь росту и развитию других сотрудников.
ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.
СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной деятельностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что его помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование.
СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнении задач. За внимание к чьим-либо личным запросам.
КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.
РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.
СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации от всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.