Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном мире, впрочем, как и всегда, для предприятия было очень важна политика мотивирования сотрудников. Это позволяло предприятию двигаться в одном направлении с его сотрудниками, преследуя одну общую цель.

В связи с различными изменениями в экономике у предприятия изменяются приоритеты и ставятся новые краткосрочные и долгосрочные цели.

Мотивация - это побуждение к какому-либо действию, это психофизиологический процесс, который управляет поведением человека, который задает ему направление и стремление к достижению определенной цели, его организацию, устойчивость и активность, а также дает способность человеку достаточно деятельно удовлетворять все свои желаемые потребности. [15, с.45]

Сегодня данный термин разными учеными трактуется по-разному. Например, по мнению ученого В. К. Вилюнасу, мотивация — это прежде всего совокупная система различных процессов, отвечающих за некоторое побуждение и деятельность человека.

К. К. Платонов утверждает, что мотивация - это явление психическое, оно же и есть совокупность мотивов.

Мотив - это одно из самых ключевых понятий в психологической теории деятельности человека. [12, c.124] Когда-то он разрабатывался ведущими советскими учеными-психологами С. Л. Рубинштейном и А. Н. Леонтьевым. Наиболее просто определить мотив в рамках данной теории следующим образом: «Мотив - это определенная потребность». Очень часто мотив путают с банальной потребностью или целью, потребность - это, неосознанное желание устранять дискомфорт, цель - это результат осознанного целеполагания, выбора объекта, который удовлетворяет требования мотива.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение мотивационной политики на малом предприятии.

В соответствии с данной целью необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть сущность понятия мотивация
• Определить основные взгляды на мотивацию известных ученых
• Дать характеристику политики мотивации сотрудников на конкретном предприятии
• Предложить пути совершенствования политики мотивации на конкретном предприятии.

Объектом исследования выступает малое предприятие, занимающееся автоматизацией бизнеса ООО «Альфа-Софт Трейд».

Предметом исследования является политика мотивации на данном предприятии.

Методы исследования. В данной курсовой работе используются следующие методы исследования: аналитический, метод сравнения, математический метод, метод обобщения информации.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения и списка использованных литературных источников.

Во введении обосновывается актуальность темы, поставлены цели и задачи исследования.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты понятия мотивации сотрудников на предприятии.

Во второй главе дана краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Альфа-Софт Трейд», проведена оценка политики мотивации сотрудников.

В третьей главе предложены пути совершенствования системы мотивации работников исследуемой компании.

В заключении подведены итоги настоящего исследования.

Глава 1. Об особенностях политики мотивации человека в деятельности предприятия

Рассматривая жизнь человека как бесконечное его движение вперёд на пути развития, можно сказать, что наша жизнь – это некий процесс постоянного преодоления все новых и новых границ, достижения самых лучших результатов, личностного роста и саморазвития. В этом процессе одну из главных ролей играет смысл всех поступков и действий, которые мы совершаем. Что же оказывает влияние на нашу деятельность и наше поведение? Для чего мы вообще что-то делаем? Что нас побуждает? Что же мотивирует? Ведь у всякого действия или бездействия всегда есть свой определенный мотив.

Что же такое мотивация? Данный вопрос очень важен для освоения основ управления персоналом.

По этой причине в этой главе я рассмотрю основные теории мотивации, систему мотивации и её виды.

Понятие и виды мотивации

Термин «мотивация» произошло от «movere» - латинского слова, т.е. двигать. [18, c.122]Мотивация побуждает к действию, дает способность человеку удовлетворять потребности, занимаясь какой-либо деятельностью. Это динамический процесс, который управляет нашим поведением и определяет его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Выделим следующие виды мотивации:

• Внешняя – это мотивация, которая обусловлена определенными обстоятельствами, например, участие в соревнованиях или в конкурсе, для того чтобы получить вознаграждение.
• Внутренняя – это мотивация, связанная с каким-либо видом деятельности, например, занятием спортом, рыбалка, охота и любой другой вид деятельности, который доставляет человеку положительные эмоции.
• Положительная – это мотивация, которая основывается на положительных стимулах, к примеру, если я буду хорошо себя вести, родители мне позволят поиграть в компьютерные игры.
• Отрицательная – это мотивация является противоположной положительной мотивации, приведу почти тот же пример, если я буду хорошо себя вести, родители ругать меня не будут.
• Устойчивая – это мотивация, основывается на естественных наших потребностях, таких как утоление жажды, утоление голода и т.д.
• Неустойчивая – в отличие от устойчивой, эта мотивация требует постоянной поддержки, например сбросить вес, бросить курить и т.п. [19, c.154]

Неустойчивая и устойчивая мотивация различается по типам. Есть два основных типа: «к чему-то» и «от чего-то» (в народе это называют «кнут и пряник»). Однако существуют и дополнительные виды мотивации:

• Индивидуальная, она направлена на поддержку саморегуляции (голод, жажда, поддержка температуры, избегание боли, и т.д.);
• Групповая, имеется ввиду забота о потомстве или поиск своего места в социуме, поддержание структуры общества и т.д.;
• Познавательная – это игровая деятельность или исследовательское поведение.

Кроме видов мотиваций, различаются отдельные мотивы, которые тоже движут поступками и решениями людей:

• Мотив самоутверждения – это стремление утвердиться в обществе, получить какой-то статус, уважение среди других людей. Такое стремление иногда относят к мотивации престижа, т.е. стремление к достижению более высокого статуса.
• Мотив идентификации – это стремление к тому, чтобы быть похожим на кого-то, например, авторитета или кумира, родителей и т.д.
• Мотив власти – это стремление человека влиять на окружающих, направлять их действия, т.е. руководить ими.
• Процессуально - содержательные мотивы – это побуждение к действию содержанием и процессом деятельности.
• Внешние мотивы – это мотивы, которые побуждают к действиям вне деятельности, т.е. престиж или материальные блага и т.д.
• Мотив саморазвития - это стремление к своему личностному росту и реализации его потенциала.
• Мотив достижения – это стремление достигать самых лучших результатов и владеть мастерством в чём-либо.
• Просоциальные мотивы или общественно значимые – это мотивы, которые связаны с ответственностью или чувством долга перед людьми.
• Мотив аффилиации или присоединения – это стремление установить и поддержать связь с людьми и приятному общению с ними.

Каждый из представленных видов мотивации играет важную роль в психологии каждого человека. Однако что может повлиять на мотивацию? Какие могут быть факторы? Для изучения таких вопросов ученые применяют теории мотиваций.

Теорий мотиваций в нашем времени рассмотрено достаточно.

Поскольку времена меняются, меняются ценности, сами люди, уровень жизни, благосостояние, меняется и мотивация у людей.

Теории и принципы мотивации

Теории мотивации анализируют прежде всего наши потребности, их содержание и как они связаны с мотивацией человека. В них предпринимаются попытки понять, что заставляет человека заниматься той или иной деятельностью, какие потребности его мотивируют. Изучение всех потребностей повлекло появление трёх направлений: [2, c. 88]

• Содержательные теории
• Процессуальные теории
• Теории, в которых лежит специфическая картина нас самих

Содержательные теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они сконцентрированы на потребностях человека. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как всё это связывается с мотивацией индивида.

Главными теориями данного направления являются: теория Альдерфера, теория пирамиды Маслоу, теория МакКлелланда и теория Герцберга.

Это самые известные теории на сегодняшний день.

1.2.1 Теория пирамиды Маслоу

Теория пирамиды Маслоу – это очень известная теория потребностей.

Она наглядно и просто показывает иерархическую модель необходимых для жизни потребностей человека, которые по мере утоления одних потребностей, требуют утоления следующих.

Автором данной теории является американский психолог Абрахам Маслоу. Основные её положения следующие:

• Человек всегда ощущает потребность в чём-либо;
• Испытываемые человеком сильно выраженные потребности могут быть объединены в группы;
• Группы потребностей расположены иерархически;
• Человека побуждают к действиям потребности, которые еще не удовлетворены, удовлетворённые потребности уже не являются мотивацией;
• Место удовлетворённой потребности занимает неудовлетворённая;
• В обычном состоянии человек ощущает сразу несколько потребностей, которые комплексно взаимодействуют между собой;
• Первыми человек удовлетворяет потребности, которые находятся у самого основания пирамиды, а затем на человека начинают воздействовать потребности более высокого уровня;
• Человек способен удовлетворить потребности более высокого уровня большим числом способов, нежели потребности более низкого уровня.

Пирамида потребностей Абрахама Маслоу выглядит следующим образом, рассмотрим рис. 1.

Рисунок 1 - Пирамида потребностей А. Маслоу

В своей работе Маслоу через некоторое время добавил ещё список высших потребностей, он назвал их «потребности роста». Также он отметил, что они довольно сложны для описания, т.к. все они находятся в тесной связи друг с другом. В данный список были включены : справедливость, совершенство, завершённость, цельность, жизненность, истинность, красота, богатство, добро, простота, честность, непринуждённость, и многие другие.

Согласно А. Маслоу, потребности роста выступают мощным мотивом деятельности человека и являются частью структуры личностного роста.

Каждый из нас может самостоятельно узнать, насколько изучение А. Маслоу соответствует действительности. Для этого необходимо составить список значимых для нас потребностей, разделить их на различные группы, согласно пирамиде, и определить, какие потребности удовлетворяются нами в первую очередь, а какие во вторую и т.д.

Также можно узнать, удовлетворение, каких потребностей преобладает в нашем поведении и поведении наших знакомых.

Очень интересный факт: А. Маслоу считал, что «стадию самореализации» достигает лишь 2% людей на планете. Печально, однако, вполне вероятно, он прав.

1.2.2 Теория Альдерфера

Автор теории – Клейтон Пол Альдерфер.

В соответствии с данной теорией, потребности человека можно объединить в три группы: [11, c.114]

• Потребность существовать (физиологические потребности, безопасность);
• Потребность связи (социальный характер: друзья, семья, коллеги, враги и т.д., а также признание и самоутверждение);
• Потребность роста (потребность самовыражения из вышеуказанной пирамиды А. Маслоу).

Теория А. Маслоу от теории К.П. Альдерфера отличается тем, что, согласно пирамиде, движение от одних потребностей к другим возможно снизу вверх. Альдерфер считает, что движение возможно и в ту и в другую сторону. Вверх, если удовлетворены потребности внизу и наоборот. Причём, он считает, что если не удовлетворена потребность вверху, усиливается потребность внизу и внимание человека переключается на низший уровень.

Для наглядности можно взять пирамиду А. Маслоу и отследить, как происходит удовлетворение потребностей конкретно в вашем случае. Если вы замечаете, что продвигаетесь по уровням вверх, то вы движетесь согласно теории Альдерфера.

Если вы спускаетесь вниз, то это называется «фрустрация» (не удается стремление удовлетворить потребность). Если у вас не получается удовлетворить потребности роста, то Ваше внимание будет переключаться на потребности связи, это и будет являться фрустрацией. В таком случае, чтобы снова вернуться к процессу удовлетворения, необходимо удовлетворить потребность низшего уровня и тем самым подняться на верхний.

1.2.3 Теория потребностей МакКлелланда

Данная теория связана с описанием и изучением потребностей соучастия, достижения и властвования. Данные потребности появляются в течение жизни и оказывают влияние на человека. [17, c. 226]

Можно определить, какие из потребностей оказывают воздействие на нашу деятельность: если мы стремимся достичь поставленных целей эффективней, чем раньше, то в нас будет преобладать мотивация к удовлетворению потребностей достижения.

Если мы стремимся к дружеским отношениям, то стараемся устанавливать и поддерживать контакт, если нам важна поддержка, одобрение и мнение других, то мы стремимся удовлетворить, потребности соучастия.

Если же мы замечаем стремление оказывать на других влияние, контролировать их, брать на себя ответственность за поведение окружающих, то в нас преобладает стремление потребности властвования.

Люди с потребностью властвования делятся на 2 группы:

• 1 группа – стремящиеся к власти ради самого властвования;
• 2 группа – стремящиеся к власти для реализации какого-либо общего дела.

Знание того, какой у нас тип потребностей преобладает или у окружающих, можно глубоко понять мотивы тех или иных действий и использовать это для того, чтобы нашу жизнь и взаимоотношения с людьми сделать лучше.

1.2.4 Теория факторов Герцберга

Еще одна теория, которая безусловно заслуживает внимания, это теория двух факторов, которые своим рождением обязаны известному ученому Фредерику Гербергу.

Эта теория появилась благодаря растущей необходимости влияния нематериальных и материальных факторов на мотивацию людей. [29, c. 214]

Материальные факторы связаны с самовыражением людей, их внутренними потребностями, окружающей средой, в которой действуют люди (условия жизни и труда, размер оплаты труда, статус, отношения с другими людьми и т.п.).

Нематериальные факторы связаны с сущностью, характером деятельности человека, т.е. достижения, успех, общественное признание перспективы и т.д.

Данные этой теории эффективно использовать руководству предприятий при анализе работы сотрудников. Например, недостаток или отсутствие материальных факторов может привести к неудовлетворенности сотрудника от своей работы.

Однако, если материальных факторов хватает, то сами по себе они не будут являться мотивирующими.

Отсутствие нематериальных факторов отнюдь не ведёт к неудовлетворённости, но их наличие вызывает удовлетворение и является достаточно эффективным мотиватором.

Необходимо отметить то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что сама оплата труда не является тем фактором, который мотивирует людей к действию.

Стимул и стимулирование, сущностное отличие от мотивации

Стимул – это слово произошло от латинского слова «stimulus», что в переводе означает, острый наконечник, которым подгоняют быка. [38, c. 111] То есть стимул является сильным побудительным элементом, он может быть и внутренним и внешний фактором, который вызывает реакцию и заставляет человека выполнять какое-либо действие.

На первый взгляд уже становиться понятно, в чем отличие стимулирования от мотивации. Если говорить кратко, то стимул заставляет принудительно выполнять человека совершать то или иное действие, а при мотивации человек стремится добровольно что-то сделать для того, чтобы получить вожделенное.

Добиться серьезных результатов в любом виде деятельности невозможно, если люди не имеют личной заинтересованности в этом. Нельзя строить взаимодействие только на принуждении, т.к. итог будет нивелирован. Вызывать желание работать эффективней двумя способами, и мотивацией, и стимулированием.

Несмотря на то, что это два идентичных понятия, они имеют ряд отличий между собой. Если мы научимся понимать разницу, это нам поможет значительно эффективнее справляться с нашими поставленными задачами себе и грамотно ставить задачи и цели другим людям, например, подчиненным.

Итак, мотивация – это осознанное людьми побуждение к целенаправленному действию, активности, решению поставленной задачи. Данное стремление является внутренним и появляется тогда, когда оно понято субъектом. В ее основе лежит определённая потребность (виды потребностей разбирали выше) и после ее удовлетворения импульс к активности существенно снижается.

А вот стимулирование является мерой внешней поддержки, благодаря ей осуществляется воздействие на активность людей. Главная задача данного процесса – ускорить управленческие процессы, склонить субъект к совершению необходимого действия, изменить его поведение. Стимулирование бывает как позитивным (может иметь какое-то вознаграждение), так и абсолютно противоположным, т.е. негативным (иметь какую-либо угрозу).

Мотивация и стимулирование, данные понятия означают процесс воздействия на личность людей, благодаря которым, можно сказать, программируется его поведение. [31, c. 49] Но мотивация свойственна конкретным личностям и является внутренним осознанным побуждением к активности, а стимулирование – это воздействие внешнее. Различие между ними фундаментальное для целого ряда наук, в их числе и психология, и маркетинг.

Стимулирование – это очень простая форма воздействия на людей, например, предоставление скидки при свершении покупок.

Вызвать у людей внутреннюю мотивацию – это значит проникнуть к ним в душу. Мировые торговые бренды-производители формируют у своих покупателей особое мировоззрение. Благодаря этому покупка того или иного товара становится для людей принципиальной. Например, продукция Apple практически не меняется, но товарооборот только растет и количество людей, которые хотят приобрести их продукцию, становится больше. Получается, что стимулирование – это некое воздействие на людей, которое будет продолжаться до тех пор, пока данный процесс является активным.

Мотивация – это внутренний процесс, который протекает индивидуально. [40, c. 118]

И он не закончится до тех пор, пока не будет удовлетворена потребность или её не заменит другой импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для группы людей, например, сотрудников предприятия. Это могут быть дополнительные меры вознаграждения (премии, отпуска), они помогут персоналу работать на благо компании более активно и лучше. Мотивация, как обычно, у каждого человека своя, привить её извне достаточно трудно.

Итак, давайте подведем краткие итоги отличия мотивации от стимулирования:

1. Направленность. Мотивация – это, прежде всего, внутренняя заинтересованность человека, она свойственна каждому, стимулирование – это воздействие внешнее и направленно оно чаще всего на круг субъектов.
2. Содержание. Стимулирование может являться как позитивным, так и негативным толчком к активности, мотивация носит исключительно позитивный характер.
3. Существование. Стимулирование используют до момента, пока оно не будет отменено, мотивацию, пока не реализуют.
4. Цель. Мотивация – это удовлетворение внутренней, желаемой потребности, а стимулирование – это способ воздействовать на человека.
5. Принадлежность. Мотивация у каждого человека своя, она свойственна конкретному сотруднику, а стимулирование свойственно целой группе людей, которые объединены по единому признаку.

Глава 2. Об анализе деятельности и оценке политики мотивации на малом предприятии ООО «Альфа-Софт Трейд»

Основной вид деятельности компании «Альфа-Софт» - это предоставление услуг по внедрению программных продуктов «1С» и техническому обслуживанию. Однако также «Альфа-Софт» занимается комплексным подходом по автоматизации бизнеса.

ООО «Альфа-Софт Трейд» продает торговое оборудование, компьютерную технику, различные программные продукты, которые помогают вести управленческий учет той или иной сферы деятельности.

Компания «Альфа-Софт» ведет свою деятельность с 2006 года. За 10 лет успешной работы коллектив «Альфа-Софт» стал лидером в городе Сочи, в своей бизнес - области.

Разумеется, без эффективной мотивации такие успехи были бы не достижимы. За 10 лет работы мотивация сотрудников неоднократно терпела изменения. Причем для каждого отдела, мотивация, всегда была соответствующей.

Перед анализом системы мотивации персонала и его корректировки требуется сначала провести анализ финансового состояния предприятия. Необходимо вывести болевые точки, узнать, на сколько, предприятие финансово устойчиво в нынешних условиях рынка.

2.1 Анализ финансового состояния ООО «Альфа-Софт Трейд»

На основании нижеуказанных данных мы сможем определить, на сколько, наше предприятие финансово устойчиво, ликвидно и рентабельно. Рассмотрим таблицу 1:

Таблица 1 - Абсолютное изменение данных агрегированного баланса:

АКТИВ	31.12.2015 г.	31.12.2016 г.
1. Вне оборотные активы	500 000,00	0,00
2. Оборотные активы	1 058 540,00	196 114,00
2.1. Запасы и затраты	0,00	0,00
2.2. Краткосрочная дебиторская задолженность	1 058 540,00	196 114,00
2.3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	0,00	0,00
2.4. Прочие оборотные активы.	0,00	0,00
Баланс	1 558 540,00	196 114,00
ПАССИВ	31.12.2015	31.12.2016
1. Собственный капитал	10 000,00	0,00
2. Долгосрочные пассивы	0,00	0,00
2.1. Займы и кредиты	0,00	0,00
2.2. Прочие долгосрочные пассивы	0,00	0,00
3. Краткосрочные пассивы	344 874,00	243 111,00
3.1. Займы и кредиты	0,00	0,00
3.2. Кредиторская задолженность	344 874,00	243 111,00
3.3. Прочие краткосрочные пассивы	0,00	0,00
Баланс	354 874,00	243 111,00

Таблица 2 - Показатели деловой активности (в днях):

Наименование	31.12.2015 г.	31.12.2016 г.
Отдача активов, дней	27,54	27,36
Отдача основных средств (фондоотдача), дней	8,84	8,26
Оборачиваемость оборотных активов, дней	18,71	19,10
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, дней	0,00	0,00
Коэффициент оборачиваемости текущих активов, дней	18,71	19,10
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, дней	18,71	19,10
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, дней	6,09	7,70
Отдача собственного капитала, дней	0,18	0,17
Расчет чистого цикла
Оборачиваемость материальных запасов, дней	0,00	0,00
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	18,71	20,72
Оборачиваемость прочих оборотных активов, дней	0,00	0,00
Затратный цикл, дней	18,71	20,72
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дней	6,09	9,71
Оборачиваемость прочих краткосрочных обязательств, дней	0,00	0,00
Производственный цикл, дней	6,09	9,71
Чистый цикл, дней	12,61	11,01

Данные таблицы 3 и таблицы 4 нам показывают скорость оборота финансовых средств. Анализ свидетельствует о том, что предприятие стабильно, хотя организации требуется немного больше времени для оборачиваемости финансовых ресурсов, погашения кредиторской задолженности и завершения затратного цикла. Коэффициент оборотных финансовых средств показывает отношение валового дохода от реализации товаров и услуг без учета налогов.

Таблица 3 - Показатели деловой активности (в оборотах за период):

Наименование	31.12.2015г	31.12.2016г
Отдача активов, об.	13,25	13,38
Отдача основных средств (фондоотдача), об.	41,31	44,32
Оборачиваемость оборотных активов, об.	19,51	19,16
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, об.	0,00	0,00
Коэффициент оборачиваемости текущих активов, об.	19,51	19,16
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, об.	19,51	19,16
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, об.	59,89	47,51
Отдача собственного капитала, об.	2 065,58	2 215,99

Таблица 4 - Показатели рентабельности:

Наименование	31.12.2015 г.	31.12.2016 г.
Общая рентабельность, %	17,45%	16,31%
Рентабельность продаж, %	17,45%	16,31%
Рентабельность собственного капитала, %	36 039,76%	36 137,09%
Рентабельность акционерного капитала, %	36 039,76%	36 137,09%
Рентабельность оборотных активов, %	340,47%	288,02%
Общая рентабельность производственных фондов, %	0,00	0,00
Рентабельность всех активов, %	231,24%	205,95%
Рентабельность финансовых вложений, %	0,00	0,00
Рентабельность основной деятельности	38,74%	30,36%
Рентабельность производства, %	63,23%	43,60%

Таблица 5 демонстрирует нам рентабельность предприятия по всем необходимым показателям. Предприятие стабильно.

Таблица 5 - Показатели рентабельности:

Наименование	31.12.2015 г.	31.12.2016 г.
Общая рентабельность, %	17,45%	16,31%
Рентабельность продаж, %	17,45%	16,31%
Рентабельность собственного капитала, %	36 039,76%	36 137,09%
Рентабельность акционерного капитала, %	36 039,76%	36 137,09%
Рентабельность оборотных активов, %	340,47%	288,02%
Общая рентабельность производственных фондов, %	0,00	0,00
Рентабельность всех активов, %	231,24%	205,95%
Рентабельность финансовых вложений, %	0,00	0,00
Рентабельность основной деятельности	38,74%	30,36%
Рентабельность производства, %	63,23%	43,60%

Таблица 6 - Анализ платежеспособности на базе расчета чистых активов:

Наименование	31.12.2015г.	31.12.2016г.
1. Нематериальные активы	0,00	0,00
2. Основные средства	500 000,00	500 000,00
3. Нематериальные поисковые активы	0,00	0,00
4. Материальные поисковые активы	0,00	0,00
5. Результаты исследований и разработок	0,00	0,00
6. Доходные вложения в материальные ценности	0,00	0,00
7. Долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения	0,00	0,00
8. Прочие внеоборотные активы	0,00	0,00
9. Запасы.	0,00	0,00
10. НДС по приобретенным ценностям	0,00	0,00
11. Дебиторская задолженность	1 058 540,00	1 254 654,00
12. Денежные средства	0,00	0,00
13. Прочие оборотные активы	0,00	0,00
14. Итого активов (1-11)	1 558 540,00	1 754 654,00
Пассивы, принимающие участие в расчете:
15. Долгосрочные обязательства по займам и кредитам	0,00	0,00
16. Прочие долгосрочные обязательства	0,00	0,00
17. Краткосрочные обязательства по займам и кредитам	0,00	0,00
18. Кредиторская задолженность	344 874,00	587 985,00
19. Резервы предстоящих расходов и платежей	0,00	0,00
20. Прочие краткосрочные пассивы	0,00	0,00
21. Итого пассивов (13-18)	344 874,00	587 985,00
22. Стоимость чистых активов (12-19)	1 213 666,00	1 166 669,00

Данный анализ показывает, что у предприятия выросла кредиторская задолженность, что для него не очень хорошо, однако дебиторская задолженность тоже увеличилась, поэтому применять кризисные меры нет необходимости, требуется основательно заняться погашением дебиторской задолженности. Это позволит существенно снизить кредиторскую задолженность и ускорить оборачиваемость финансовых ресурсов.

Таблица 7- Оценка показателей финансово - хозяйственной деятельности:

Наименование	31.12.2015	31.12.2016
1. Объем продаж	20 655 789,00	22 159 875,00
2. Прибыль от продаж	3 603 976,00	3 613 709,00
3. Амортизация	0,00	0,00
4. EBITDA	3 603 976,00	3 613 709,00
5. Чистая прибыль	3 603 976,00	3 613 709,00
6. Рентабельность продаж, %	17,45%	16,31%
7. Чистые активы	1 213 666,00	1 166 669,00
8. Оборачиваемость чистых активов, %	1 701,93%	1 899,41%
9. Рентабельность чистых активов, %	296,95%	309,75%
10. Собственный капитал	10 000,00	10 000,00
11. Рентабельность собственного капитала, %	36 039,76%	36 137,09%
12. Кредиты и займы	0,00	0,00
13. Финансовый рычаг	34,49	58,80
14. Реинвестированная прибыль	0,00	0,00
15. Коэффициент реинвестирования	0,00	0,00
16. Экономический рост предприятия	0,00	0,00
17. Сумма процентов за кредиты	0,00	0,00
18. Средневзвешенная стоимость капитала	0,00	0,00

Данная оценка показывает увеличение объема продаж и незначительное увеличение прибыли предприятия. В целом есть небольшой рост.

На основании вышеуказанных данных видно, что предприятие чувствует себя вполне комфортно, кризисных решений предпринимать не приходится. Однако расслабляться тоже нельзя, необходимо идти в ногу со временем и постоянно контролировать рынок своей сферы деятельности.

2.2 Политика мотивации в компании

Рассмотрим основные подразделения предприятия:

АУП (административное управление персоналом) – именно это подразделение отвечает за управление фирмой, руководство над сотрудниками и соответственно придумывает эффективную мотивацию для сотрудников каждого подразделения.

Отдел продаж, данный отдел занимается заключением договоров с клиентами, выставляет счета, добивается оплаты, ведет работу с клиентами, подписывает закрывающие документы и т.д. В этом подразделении работают активные менеджеры, которые в первую очередь должны обеспечивать постоянный доход организации и работу для следующих подразделений.

Отдел внедрения, данный отдел состоит из исполнителей, то есть программистов и специалистов-консультантов по бухгалтерскому и управленческому учету. Менеджеры заключают договора с клиентами на те или иные услуги и передают в работу сотрудникам в отдел внедрения, которые и оказывают услуги, согласно заключенным договорам.

Отдел технического обслуживания, этот отдел состоит из исполнителей другой профессии. Здесь у нас работают инженеры автоматизированной системы управления, которые заменяют нашим клиентам системных администраторов и заправщиков картриджей. Принцип работы данного отдела аналогичен отделу внедрения программных продуктов. Менеджеры заключают договора с клиентами и передают их в работу.

Для оценки и анализа политики мотивации компании выберем подразделение «Отдел продаж».

Сотрудники «Отдела продаж» - менеджеры отдела продаж.

Менеджеры должны получать заработную плату только с успешно оформленных сделок. Как это сделать? Ведь люди ежемесячно должны получать хотя бы минимальную оплату труда и быть уверенными в завтрашнем дне.

Для того, чтобы менеджеры приносили максимальную прибыль, необходимо их обеспечить базой клиентов, чтобы было с кем работать. У них должно быть стремление заключить как можно больше сделок, поэтому мотивация оплаты труда следующая:

• Оклад менеджеров равен 0 руб;
• Оплата с продажи торгового оборудования, компьютерной техники, программного обеспечения и пр. составляет 30% с валовой прибыли организации;
• Оплата с продажи услуг по настройкам программных продуктов «1С», технического обслуживания, заправки картриджей и пр. составляет 8% с выручки организации;

С 2014 года в политику мотивации в компании ООО «Альфа-Софт Трейд» были внесены изменения, которые включали следующие действия:

• Установить минимальный план для каждого менеджера по продаже торгового оборудования и оргтехники: 16 000 руб. валовой прибыли;
• Установить минимальный план для каждого менеджера по продаже программных продуктов «1С»: 22 000 руб. валовой прибыли;
• Установить минимальный план для каждого менеджера по продаже стороннего программного обеспечения (не «1С»): 16 000 руб. валовой прибыли;
• Установить минимальный план для каждого менеджера по продаже услуг по консультациям и настройкам программных продуктов «1С»: 165 000 руб.
• Установить минимальный план для каждого менеджера по продаже услуг технического обслуживания: 65 000 руб.

Таким будет план на 2017 год. Однако встал вопрос как теперь замотивировать менеджеров его выполнять? Решение приняли следующее:

• За выполнение плана по продажам торгового оборудования и оргтехники поощрять менеджеров дополнительными 10% с валовой прибыли данных сделок;
• За выполнение плана по продажам программных продуктов «1С» поощрять менеджеров дополнительными 10% с валовой прибыли данных сделок;
• За выполнение плана по продажам стороннего программного обеспечения поощрять менеджеров дополнительными 10% с валовой прибыли данных сделок;
• За выполнение плана по продажам услуг по консультациям и настройкам программных продуктов «1С» поощрять менеджеров дополнительным 1% с выручки данных сделок;
• За выполнение плана по продажам услуг технического обслуживания поощрять менеджеров дополнительным 1% с выручки данных сделок.

Данная мотивация рассчитана на то, что менеджеры будут постоянно предлагать новым или текущим клиентам какие-либо услуги или товары. Любому предприятию при планировании расходов требуется немного заглядывать в будущее и предполагать, на какие поступления денежных средств можно рассчитывать в ближайшее и долгосрочное время.

Поэтому было решено придумать новый вид договора на обслуживание программных продуктов «1С».

Решили ввести абонентский договор, подобно операторам сотовой связи или интернет - провайдеров. То есть клиент компании «Альфа-Софт» вносит абонентскую плату за сопровождение программных продуктов «1С» ежемесячно и не зависимо от количества оказанных услуг вся абонентская сумма остается в Компании «Альфа-Софт».

При заключении данного договора клиенту предлагалась определенная скидка, для «Альфа-Софт» это была гарантия некой стабильности, а вот для мотивации менеджеров заключать такие договора, было решено сделать следующее:

За оплату клиентом абонентского обслуживания поощрять менеджеров дополнительными 3% с выручки данных сделок!

Подведем итоги мотивации подразделения «Отдел продаж». Менеджеры понимают, что им нужно делать для их оплаты труда, понимают, что нужно и сколько нужно сделать для того, чтобы получить дополнительную премию.

Каждый менеджер способен самостоятельно рассчитать свою заработную плату, т.к. знает цены поставщиков и цены конечных пользователей. Поскольку самостоятельно заключает договора с клиентами по услугам, выручку видит, как на ладони. Все прозрачно, поэтому любые махинации исключены. Руководству нет необходимости контролировать своих менеджеров, т.к. у них полностью отсутствует оклад, а это колоссально экономит самый ценный ресурс в мире – время.

2.3 Оценка эффективности мотивации подразделения «Отдел продаж» в ООО «Альфа-Софт Трейд»

Рассмотрим показатели сотрудников отдела продаж (для оценки возьмем 3 сотрудника) и проведем анализ (таблица 8):

Таблица 8 – Показатели работы менеджера отдела продаж 1:

Менеджер «а»	Продажа ТО и орг. в руб.	Продажа ПП «1С» в руб.	Продажа ПП не «1С» в руб.	Продажа услуг по «1С» в руб.	Продажа услуг по ТО в руб.
Январь 2014	1987	20780	3589	50250	16250
Февраль	3560	50850	5550	100500	27000
Март	4800	50150	5800	150350	29000
Апрель	6500	29600	3800	120250	32000
Май	5600	95000	5800	110000	30000
Июнь	3900	60000	5600	100500	30000
Июль	9800	78000	9850	98000	65000
Август	7800	58000	5650	89000	87000
Сентябрь	7850	55000	5600	115000	54000
Октябрь	8800	50000	5900	120000	54560
Ноябрь	8700	56000	5860	130000	26000
Декабрь	6500	55000	5800	120000	27000
Январь 2015	2500	95000	5000	165000	29000
Февраль	2560	120000	2550	170000	28000
Март	3560	56000	3820	187000	35000
Апрель	4800	160000	4800	212000	45000
Май	5500	140000	5600	220000	48000
Июнь	5400	130000	7900	245000	47000
Июль	3560	50850	5550	100500	27000
Август	4800	50150	5800	150350	29000
Сентябрь	6500	29600	3800	120250	32000
Октябрь	5600	95000	5800	110000	30000
Ноябрь	3900	60000	5600	100500	30000
Декабрь	9800	78000	9850	98000	65000
Январь 2016	9800	115500	3550	200000	14000
Февраль	8500	95000	4000	250000	29000
Март	3560	50850	5550	100500	27000
Апрель	4800	50150	5800	150350	29000
Май	6500	29600	3800	120250	32000
Июнь	5600	95000	5800	110000	30000
Июль	3900	60000	5600	100500	30000
Август	9800	78000	9850	98000	65000
Сентябрь	6500	150000	4500	270000	31000
Октябрь	7800	111000	4800	260000	33000
Ноябрь	8900	120250	2900	280000	44000
Декабрь	3500	130000	6900	285000	19000

У данного менеджера хорошо получается продавать программные продукты «1С» и услуги по сопровождению данных программных продуктов. План по этим показателям менеджер №1 выполнил. Однако по другим показателям он не справился.

Таблица 9 – Показатели работы менеджера отдела продаж 2:

Менеджер «в»	Продажа ТО и орг. в руб.	Продажа ПП «1С» в руб.	Продажа ПП не «1С» в руб.	Продажа услуг по «1С» в руб.	Продажа услуг по ТО в руб.
Январь 2014	19800	12078	3589	50250	162500
Февраль	160000	15085	5550	10050	70000
Март	140000	15015	5800	15035	90000
Апрель	130000	12960	3800	12025	120000
Май	50850	19500	5800	11000	100000
Июнь	50150	16000	5600	10050	130000
Июль	29600	7800	9850	9800	165000
Август	95000	5800	5650	89000	187000
Сентябрь	60000	5500	5600	11500	154000
Октябрь	78000	5000	5900	12000	154560
Ноябрь	115500	5600	5860	13000	126000
Декабрь	95000	5500	5800	12000	127000
Январь 2015	50850	9500	5000	16500	129000
Февраль	50150	12000	2550	17000	128000
Март	35600	5600	3820	18700	135000
Апрель	48000	16000	4800	21200	145000
Май	55000	14000	5600	22000	148000
Июнь	54000	13000	7900	24500	147000
Июль	35600	5085	5550	10050	127000
Август	48000	5015	5800	15035	129000
Сентябрь	65000	2960	3800	12025	132000
Октябрь	56000	9500	5800	11000	130000
Ноябрь	39000	6000	5600	10050	130000
Декабрь	98000	7800	9850	98000	165000
Январь 2016	98000	11550	3550	20000	114000
Февраль	85000	9500	4000	25000	129000
Март	35600	5085	5550	10050	127000
Апрель	48000	5015	5800	15035	129000
Май	65000	12960	3800	12025	132000
Июнь	56000	9500	5800	11000	130000
Июль	39000	6000	5600	10050	130000
Август	98000	17800	9850	98000	165000
Сентябрь	65000	15000	4500	27000	131000
Октябрь	78000	11100	4800	26000	133000
Ноябрь	89000	12025	2900	28000	144000
Декабрь	35000	13000	6900	28500	119000

У этого менеджера ситуация противоположная, но аналогичная. Он выполнил план по продажам торгового оборудования и его подключению и обслуживанию. И не выполнил план по другим показателям.

Таблица 10 – Показатели работы менеджера отдела продаж 3:

Менеджер «с»	Продажа ТО и орг. в руб.	Продажа ПП «1С» в руб.	Продажа ПП не «1С» в руб.	Продажа услуг по «1С» в руб.	Продажа услуг по ТО в руб.
Январь 2014	198700	120780	103589	50250	16250
Февраль	103560	150850	105550	10050	27000
Март	104800	150150	105800	15035	29000
Апрель	106500	129600	103800	12025	32000
Май	105600	95000	105800	11000	30000
Июнь	103900	60000	105600	10050	30000
Июль	109800	78000	109850	9800	6500
Август	107800	58000	105650	8900	8700
Сентябрь	107850	55000	105600	11500	54000
Октябрь	108800	50000	105900	12000	54560
Ноябрь	108700	56000	105860	13000	26000
Декабрь	106500	55000	105800	12000	27000
Январь 2015	102500	95000	105000	16500	29000
Февраль	102560	120000	102550	17000	28000
Март	103560	56000	103820	18700	35000
Апрель	104800	160000	104800	21200	45000
Май	105500	140000	105600	22000	48000
Июнь	105400	130000	107900	24500	47000
Июль	103560	50850	105550	10050	27000
Август	104800	50150	105800	15035	29000
Сентябрь	106500	129600	103800	12025	32000
Октябрь	105600	95000	105800	11000	30000
Ноябрь	103900	60000	105600	10050	30000
Декабрь	109800	78000	109850	98000	6500
Январь 2016	109800	115500	31550	20000	14000
Февраль	108500	95000	104000	25000	29000
Март	103560	50850	105550	10050	27000
Апрель	104800	50150	105800	15035	29000
Май	106500	29600	103800	12025	32000
Июнь	51600	95000	105800	11000	30000
Июль	103900	60000	105600	10050	30000
Август	109800	78000	109850	98000	6500
Сентябрь	106500	150000	104500	27000	31000
Октябрь	107800	111000	104800	26000	33000

Данный менеджер превзошел предыдущих двух и выполнил план по трем показателям, но все равно не справился еще с двумя.

Основываясь на данных цифрах видно, что определенные планы выполняют абсолютно все менеджеры, но, ни один менеджер не выполняет абсолютно все планы. Необходимо рассмотреть, почему?

Причины:

Индивидуальность: каждый менеджер индивидуален, поэтому, у одного получается продавать лучше услуги, у другого товары, у третьего программы

Знания: знать все невозможно, программных продуктов, торгового оборудования и оргтехники, очень много, поэтому менеджеры лучше продают то, что хорошо знают, в чем сами хорошо разбираются. Компания предлагает все способы развития менеджеров, это и различные тренинги, и специальные учебные материалы, и профессиональные коллеги рядом, однако следующая причина – это

Время: самый ценный человеческий ресурс, зачастую менеджеры просто не успевают изучать все новые и новые материалы, поэтому переориентироваться им сложно и наконец

Клиенты: тоже достаточно весомая причина, клиенты бывают разные и у каждого клиента свои запросы. Кому-то требуется установить новую программу, кому-то автоматизировать новую розничную точку, кому-то продиагностировать компьютерное оборудование и т.д.

При создании новой, более совершенной мотивации мы обязательно должны будем эти причины учесть.

Глава 3. О совершенствовании политики мотивации сотрудников на малом предприятии ООО «Альфа-Софт»

Для того, чтобы понять, как усовершенствовать систему мотивации сотрудников на предприятии, необходимо выяснить, что нам требуется от этих сотрудников.

В компании есть менеджер, который умеет хорошо продавать программные продукты «1С» и услуги по настройке этих продуктов.

Есть менеджер, который хорошо разбирается в торговом и компьютерном оборудовании и которому удается продавать много услуг по техническому обслуживанию.

И третий менеджер, который продает абсолютно все, кроме услуг, т.е. хороший продавец товара и программного обеспечения.

Компания использует общую мотивацию для всех менеджеров, однако каждый менеджер самостоятельно выбрал для себя направление, которым решил заниматься и активно работал над своими достоинствами. Таким образом, общая мотивация не подходит. Предприятию необходимо разработать систему мотивации для каждого менеджера отдельно.

Рассмотрим следующий вариант: если предприятие попытается замотивировать менеджеров так, чтобы они начали активно работать над своими недостатками?

В этом случае предприятие получит абсолютно, универсальных людей, знающих все, чем занимается организация. Однако в этой системе будут свои минусы. Для того, чтобы менеджерам переориентироваться, им потребуется много времени, из-за этого организация может потерять прибыль с тех плановых показателей, которые им всем ежемесячно удается выполнять. Поэтому данная система тоже не подойдет.

Вариант второй: Мотивировать только достоинства сотрудников. Если назначить ответственным одного менеджера по продажам торгового и компьютерного оборудования и услуг, другого по продажам программных продуктов «1С» и настроек, а третьего только по продажам всего, что продает компания, кроме услуг?

Таким образом, менеджеры не будут заниматься той работой, которая им не нравится и будут все свои временные ресурсы тратить на то, что у них хорошо получается? Этот вариант уже подлежит дальнейшему рассмотрению

Помимо прибыли компании необходимо, чтобы их сотрудники не отставали от современных технологий и от конкурентов, поэтому в новую политику мотивации необходимо внести систему развития менеджеров.

Для этого необходимо внедрить в политику мотивации компании новую систему KPI.

3.1 Ключевые показатели эффективности (KPI) в ООО «Альфа-Софт Трейд»

KPI – система ключевых показателей эффективности.

Данные показатели деятельности предприятия помогут в достижении стратегических и тактических целей.

Внедряя KPI, предприятие получает контроль деловой активности каждого сотрудника, каждого подразделения, и , следдовательно, компании в целом.

KPI расшифровывается как «key performance indicators», где key означает ключевой, performance – производительность, indicator – показатель. Правильная формулировка на русском языке по стандарту ISO 9000:2008 пишется: «ключевые показатели эффективности».

По стандарту, результативность — достижение запланированного результата, а эффективность — это соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, т.е. это способность компании реализовывать свои цели с минимальными временными, человеческими и финансовыми ресурсами.

Слово «performance» в русском языке объединяет в себе и эффективность, и результативность. То есть правильный перевод данного термина будет скорее: «ключевой показатель результата деятельности», поскольку результат деятельности в себе содержит степень достижения и затраты на получение результата.

Управление по целям — это метод управленческой деятельности, который предусматривает:

• возможные результаты деятельности
• планирование путей достижения результатов

Необходимо каждому сотруднику компании ставить определенные ежемесячные цели, персонал не должен быть вовлечен в текущий процесс, который зачастую просто отнимает время.

Каждый сотрудник должен выполнять то, что у него хорошо получается и стараться достичь поставленной цели.

Система ключевых показателей эффективности существует уже более 20 лет, она себя очень хорошо показывает во многих крупных корпорациях, попробуем внедрить ее в систему мотивации на малом предприятии.

КПЭ менеджера «а» должен состоять из продаж программных продуктов «1С», продаж услуг по настройкам этих самых программ и должна быть какая-нибудь сторонняя цель для поднятия в рейтинге. Решили сделать следующее:

• Оклад менеджеров равен 10 000 руб;
• Оплата с продажи торгового оборудования, компьютерной техники, программного обеспечения и пр. составляет 8% с валовой прибыли организации;
• Оплата с продажи услуг по настройкам программных продуктов «1С», технического обслуживания, заправки картриджей и прочего составляет 8% с выручки организации.

Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий в «Отделе продаж» компании

Таблица 11 - КПЭ менеджера «а» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж «1С»	35%	руб.	220 000р.	300 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

Таблица 12 - КПЭ менеджера «в» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж ТО	35%	руб.	200 000р.	250 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

Таблица 13 - КПЭ менеджера «с» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж общая	35%	руб.	320 000р.	400 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

План КПЭ для всех менеджеров на первый месяц мы сделали, теперь необходимо проверить выполнение плана и понять на сколько он эффективен.

Таблица 14 - Выполнение КПЭ менеджера «а» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж «1С»	35%	руб.	220 000р.	300 000р.	220 120р.	0%
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1	1	35%
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%	20%	10%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%	57%	-12%
	Итого	90%					33%

Анализируем каждую строчку:

• 1. Менеджер выполнил минимальный план, его процент эффективности 0, чтобы понять, на сколько данный план актуален, необходимо посмотреть на следующие месяца;
  2. Менеджер в компанию привел нового клиента и заключил с ним договор, за это он к своему окладу получит дополнительные 35 % премии;
  3. Многие клиенты в «Альфа-Софт» находятся на льготном обслуживании, по завершении такого периода задача менеджера состоит в том, чтобы заключить с клиентом платный договор. У данного менеджера 20% его клиентов решили договор не заключать – это является нормой. По этому показателю менеджер получит 10% премии к окладу.
  4. Этот показатель аналогичен предыдущему, разница только в том, что в этом пункте учитываются платные, а не льготные договора. 57% клиентов договор с компанией решили не продлевать – это плохо. У менеджера вычисляется с премии 12%.

Итого: менеджер к окладу получает дополнительные 33%

Таблица 15 - Выполнение КПЭ менеджера «в» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж ТО	35%	руб.	200 000р.	250 000р.	250 000р.	35%
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1	1	35%
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%	0%	30%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%	18%	10%
	Итого	90%					110%

Анализируем выполнение плана КПЭ менеджера «в»:

• 1. Первый пункт выполнен, надбавка к окладу составит 35%;
  2. Второй пункт тоже, еще плюс 35%;
  3. Все льготные договоры были перезаключены на платной основе, плюс 30%;
  4. Есть ушедшие клиенты из Компании, но в пределах нормы, плюс 10%

Итого: Менеджер план даже перевыполнил, поэтому к окладу он получит плюс 110%

Таблица 16 - Выполнение КПЭ менеджера «с» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж общая	35%	руб.	320 000р.	400 000р.	360 000р.	17%
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1	0	0%
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%	0	30%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%	0	20%
	Итого	90%					67%

Анализируем выполнение плана КПЭ менеджера «с»:

Этот менеджер выполнил план КПЭ на 67%, что тоже достаточно не плохо.

Исходя из этих данных, мы можем сделать план на июнь месяц, он должен быть аналогичным, но с некоторыми изменениями. Планы КПЭ на март следующие:

Таблица 17 - КПЭ менеджера «а» июнь 2017 оставляем прежним:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж «1С»	35%	руб.	220 000р.	300 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

Таблица 18 - КПЭ менеджера «в» июнь 2017корректируем в большую сторону:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж ТО	35%	руб.	220 000р.	300 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

Таблица 19 - КПЭ менеджера «с» июнь 2017оставляем пока прежним:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж общая	35%	руб.	320 000р.	400 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

Спустя месяц смотрим выполнение плана каждого менеджера:

Таблица 20 - КПЭ менеджера «а» июнь 2017

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж «1С»	35%	руб.	220 000р.	300 000р.	300 000	35%
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1	1	35%
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%	0%	30%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%	0%	20%
	Итого	90%					120%

В этом месяце менеджер план перевыполнил, то есть для него мотивация сработала успешно.

Таблица 21 - Выполнение КПЭ менеджера «в» июнь 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж ТО	35%	руб.	220 000р.	300 000р.	300 000р.	35%
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1	1	35%
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%	0%	30%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%	0%	20%
	Итого	90%					120%

Этот менеджер тоже улучшил свои показатели и по продажам, и по заключению договоров.

Таблица 22 - Выполнение КПЭ менеджера «с» июнь 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж общая	35%	руб.	320 000р.	400 000р.	400 000р.	35%
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1	2	70%
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%	0	30%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%	0	20%
	Итого	90%					155%

Данный менеджер показал наилучший результат и получит премию к окладу в размере 155%

Мотивация для всех сотрудников оказалась очень действующей. К тому же ее можно постоянно изменять в зависимости от целей предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Политика мотивации в компании, использующая КПЭ может постоянно модернизироваться, предприятие ставит новые цели и вводит соответствующие показатели для сотрудников.

Чем успешнее компания, тем выше заработные платы персонала.

Компания «Альфа-Софт» периодически расширяет кадровый состав.

С 2017 года в Компании вводится новое требование для персонала. Теперь каждый сотрудник выбирает себе сам цель и путь к ее достижению.

Цель может быть не одна, она и должна быть не одна.

Множество целей предлагает компания, но и сотрудник может придумать свою. Цель выполняется в течение года, в зависимости от сложности ее достижения.

Компания предлагает следующие цели: выйти на определенный уровень заработной платы; повысить свою квалификацию, путем изучения новой конфигурации, сдачи экзамена и получения сертификата «1С:Профессионал»; заключение новых договоров с клиентами; увеличение маржинальной прибыли и т.д.

Компании это позволит развивать сотрудников.

Как пишет Максим Батырев из своей книги «45 татуировок менеджера»: «Ваши люди – это Ваши ресурсы, но используйте их грамотно, развивайте людей, они принесут Вам значительно больше плодов»[5, c. 156]

Необходимо сделать вывод, что мотивацию персонала необходимо менять исходя из изменений экономического рынка.

Ни раньше, ни позже этого делать нельзя, в обязательном порядке все нововведения требуется вводить вовремя.

Во избежание «шоковой терапии» и непредсказуемых последствий к любому изменению необходимо подходить обдуманно, спокойно, «холодно», без эмоций и постепенно. Ведь не всех могут устроить даже незначительные изменения в работе.

Так любая компания сможет минимизировать риски по кадровому составу и в случае неудачи изменения можно просто отменить и вернуться к прежним условиям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Алехин Э. В. Исследование социально-экономических и cоциально-политических процессов. Учебное пособие/ Э. В. Алехин. Пенза, 2016, - 289 с.
  2. Алавердов А.В. Мотивация персонала, изд. «АСТ», 2015, - 289 с.
  3. Баткаева И.А. Организация оплаты труда персонала, изд «АСТ», 2014, 396 с.
  4. Бакирова Г.Х. Развитие и мотивация персонала, изд. «АСТ», 2012, - 345 с.
  5. Батырев М. 45 татуировок менеджера, изд. «МИФ», 2016, - 695 с.
  6. Боуман Б. Золотые правила, изд. «ЭКСМО», 2015, - 564 с.
  7. Вальдшмидт Д.Лучшая мотивация для человека, изд: «АГРАФ», 2016, - 345 с.
  8. Ветлужских Е.С. Мотивация и оплата труда, изд. «ЭКСМО», 2013, - 393 с.
  9. Герасимов Б.И. Экономический анализ : учебное пособие. В 2 ч. / Б.И. Герасимов, Т.М. Коновалова, С.П. Спиридонов. – 2-е изд., стер. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. – Ч. 1, - 345 с.
  10. Герасимов Б. И. Введение в экономику: Основы экономического анализа: учеб. пособие/ Герасимов Б.И., Иода Ю.В. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун- та, 2014, - 354 с.
  11. Дэвид Х.Х.Бизнес без предрассудков, изд. «ЭКСМО», 2016, - 389 с.
  12. Долгов Д. И. Экономика и управление: мир необъятного/ Долгов Д. И.– 2014, – 521 с.
  13. Джейсон Фрайд ReWork, изд. «МИФ», 2016, - 345 с.
  14. Джей М.Важные годы для бизнеса, изд. «Белый город», 2015, - 385 с.
  15. Ефимова Е.Г. Экономика: Учебное пособие. – М.: МГИУ, 2015. – 368 с.
  16. Жозеф Н. Мотивация и перспектива будущего, изд. «ЭКСМО», 2011, – 589 с.
  17. Фролова Т.А. Макроэкономика: конспект лекций/ Т.А. Фролова. Таганрог: ТРТУ, 2016, - 290 с.
  18. Чукреев П.А. Занятость персонала и её регулирование: Учебное. пособие/Чукреев П.А., Корытова Е.В. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2010. – 212 с.
  19. Иохин В.Я. Экономическая теория: введение в рынок и микроэкономический анализ. — М.: Юристъ. 2000, - 861 с.
  20. Коковин С. Г. Методы микроэкономического анализа: С. Г. Коковин, А. А. Цыплаков. Новосибирск, 2013, - 458 с.
  21. Коллинз Д. От простого начинания к великом, изд. «ЭКСМО», 2016, - 547 с.
  22. Краснова Н.В. Развитие персонала малого предприятия, изд. «АСТ», 2013, - 348 с.
  23. Кови С. 7 навыков высокоэффективных людей, Изд-во ВСГТУ, 2015, - 390 с.
  24. Лебедев О.Т. Экономика отраслевых рынков. Учебное пособие / О.Т. Лебедев. Изд-во Политехнического университета, 2013, - 456 с.
  25. Малиновская О.В. Экономические принципы, изд. «ЭКСМО», 2013, - 459 с.
  26. Марк У., Пенман Д. Осознанность, Изд-во ВСГТУ, 2015, - 345 с.
  27. Пономорев И. П. Мотивация работой в организации, изд. «Белый город», 2011, 390 с.
  28. Питерс Т. Преврати себя в бренд, изд: «АГРАФ», 2016, - 346 с.
  29. Родионова И.В. История экономических учений: учеб. пособие. Часть 3./ И.В. Родионова. Владивосток: Мор. гос. ун.-т, 2016, – 32 с.
  30. Романов В. Н.Исследование социально-экономических процессов: учебное пособие / В. Н. Романов. Ульяновск : УлГТУ, 2016, - 275 с.
  31. Роберт Ф. Мотивация персонала в теории и в действии, Изд-во ВСГТУ, 2016, - 457 с.
  32. Степанова И.С. Главное об экономике, изд. «Белый город», 2015, - 379 с.
  33. Саталкина Н.И. История экономического анализа: учебное пособие / Н.И. Саталкина, Б.И. Герасимов, Г.И. Терехова, Е.К. Румянцев, А.В. Тен ; под ред. д-ра экон. наук, проф. Б.И. Герасимова. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2016, - 564 с.
  34. Санникова И. Н., Комплексный экономический анализ. Учебное пособие / И. Н.Санникова, В.Н. Стась, О. И. Эргардт. Барнаул, 2013, - 365 с.
  35. Теория общественного хозяйствования (Альтернатива экономической теории и экономикса): Учебник: исправл. и дополн./ К.С. Айнабек. – Караганда: КЭУК, 2014, – 608с.
  36. Хьюитт Л., Кенфилди Д., Хансен М. Цельная жизнь в бизнесе, изд. «ЭКСМО», 2016, - 346 с.
  37. Шапиро С. А. Мотивация, изд. «АСТ», 2015, - 356 с.
  38. Шмидт В.Р. Технологии оценки персонала, изд: «АГРАФ», 2015,
  39. Эггерт М. Что заставляет выкладываться на работе, изд. «АГРАФ», 2010, - 234 с.
  40. Яллай В.А. Макроэкономика.Учебное пособие / Яллай В.А. Псков, ПГПИ, 2013, - 347 с.