Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы системы мотивации труда)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что очень важным моментом в управлении трудовыми ресурсами является наличие мотивационной структуры предприятия. Основное назначение системы стимулирования предприятия – это формирование производственного поведения сотрудников, направленного на достижение стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия. В настоящий момент существует множество теорий мотивации. Особое внимание обращают на себя теории, в которых исследуется не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации работников, на основе которых возможно спрогнозировать трудовое поведение.

Важна как система мотивации персонала в целом, так и распоряжение трудовыми ресурсами предприятия (например, расстановка кадров, выбор мотивационного воздействия на работника) в зависимости от мотивационного профиля каждого работника.

Факторы формирования мотивационного профиля работника представляют собой значительный интерес с управленческой точки зрения. Анализируя данные, полученные путем исследования мотивационного профиля работников на конкретном предприятии, можно решить многие задачи, например, сформировать систему стимулирования трудового поведения работника, спрогнозировать трудовое поведение по мотивационному профилю работника.

Цель данной работы – проанализировать организацию работы по мотивации персонала в организации и предложить пути ее совершенствования.

Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

-определить сущность и содержание мотивации;

-изучить основные методы мотивации;

-дать характеристику ООО «Томскнефтехим»;

-провести анализ практики мотивации труда в ООО «Томскнефтехим»;

-разработать пути совершенствования системы мотивации труда на исследуемом объекте исследования.

Объектом исследования является процесс управления мотивацией персонала.

Предмет исследования – методы мотивации персонала в ООО «Томскнефтехим».

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативно-правовые акты, а также информация, содержащаяся в научной, монографической и периодической литературе, материалах научных конференций, данные статистической отчетности ООО «Томскнефтехим» за 2014-2016 гг.

1. Теоретические основы системы мотивации труда

1.1.Сущность и содержание мотивации

Вопросы трудовой мотивации всегда была злободневной темой исследования: возникала проблема о том, каким манером должно воздействовать на подчинённого, чтобы его работа была позитивной для фирмы.^{^[1]}

Множество исследователей создавали модели мотивации сотрудников фирмы, которые пали в основание управления множества фирм. Это изучения подобных знаменитых исследователей как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), В. Врум (теория ожидания), С.Адамс (теория справедливости) и прочие.^{^[2]}

Самую большую заинтересованность ученых зародили две основные теории: иерархия надобностей А. Маслоу и теория надобностей К. Альдерфера, потому что они макисмально правильно определяют надобности, сподвигающие людей работать обусловленным образом и воздействующие на мотивационный процесс труда.^{^[3]}

В соответствии с иерархией надобностей А.Маслоу в основании мотивации функционирования людей - пять категорий нужд, отображенных в строгой иерархии (рис.1.1), где нужды высочайшего уровня возможно смогут быть утолены вслед за тем как утолены низшего уровня:

Рис. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Источник: Волнухина Е. Модель "Мотивация - стимул". // Служба кадров и персонал. - 2017. - № 1. - С.63.

Значимость теории Маслоу заключается в том, что руководители стали уяснять важность надобностей в мотивации сотрудников.^{^[4]}

В теории существования, связи и роста К. Альдерфер рассматривает три группы надобностей (рис.2):

Рис. 2. Теория К.Альдерфера

Источник: Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Издательство: Юрайт, 2012. – С. 271

В различие от теории Маслоу «движение» от надобности к надобности может случаться в обе стороны - от низших к высочайшим и наоборот. Это приносит особенное достоинство модели: если предприятие не может угодить, например, надобности увеличения, то дабы не огорчать сотрудника, оно может угодить его надобности связи. Модель обнаруживает преимущества для отыскивания целесообразных форм мотивирования.^{^[5]}

Вопрос мотивации сотрудников овладевает существенное место в сфере управления как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Дефиниция мотивации как одной из важнейших функций менеджмента выразил М.Х. Мескон: «мотивация - процесс побуждения себя и прочих к функционированию для достижения индивидуальных и коллективных целей».^{^[6]}

В сфере управления это функция руководства, состоящая в формировании у работников мотивов к труду.^{^[7]}

Перед тем, как перейти к исследованию понятия «мотивация», рассмотрим несколько этих определений различными специалистами.

Таблица 1. Определения мотивации

Автор	Определение
С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова	«Мотив - побудительная причина, повод к какому- нибудь действию. Довод в пользу чего-нибудь».
О.С. Виханский и А.И. Наумов	«Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».
А.Я. Кибанов	«Мотивация - внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которые активизируют, стимулируют и направляют его действия к поставленной цели».
Э.А. Уткин	«Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленность действий человека в конкретной ситуации».
Х. Мескон	«Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации».
Ю.Ф. Гордиенко	«Мотивация - процесс, но направленный на стимулирование отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».
Г.Г. Зайцева	«Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности».
Б.Ю. Сербинский	«Мотивация - это побуждение людей к деятельности».

Источник: Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать / Ю. Завгородняя // Человек и труд. - 2016. - N 3 - С. 57

Таким образом, ни в одном из приведенных определений нет достаточно полного объяснения понятия «мотивация».^{^[8]}

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.^{^[9]}

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей.^{^[10]}

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.^{^[11]}

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.^{^[12]}

На рисунке 3 представлены различные виды мотивации.

Рис. 3 Классификация видов мотивации и их объяснение

Источник: Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала. // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С.67

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.^{^[13]}

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны

- это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).^{^[14]}

1.2.Основные методы мотивации

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации (рис. 4 и 5).

Рис. 4. Экономические методы управления мотивацией

Источник: Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 40

Рис. 5. Неэкономические методы управления мотивацией

Экономические методы мотивации.

Эта форма мотивации является самой популярной. Многие люди работают из-за денег, и это не секрет. Поэтому правильный подход к вознаграждению сотрудников приведет к увеличению их работоспособности.^{^[15]}

Основные виды мотивации персонала в компаниях можно разделить на две формы.^{^[16]} Материальная денежная форма:

1.Денежные выплаты за качественное выполнение работы. Сюда относятся различного рода премии, проценты от продаж, бонусы, повышение должностного оклада и т.д.^{^[17]}

2.Выплаты как вознаграждение за здоровый образ жизни — к примеру, при отказе от курения, за регулярные занятия спортом, отсутствие больничных и прочее.

3.Оплата медицинского, социального, туристического страхования; страхование имущества работника.

4.Доплаты за неблагоприятные условия труда, когда их невозможно улучшить.^{^[18]}

5.Предоставление оплачиваемого отпуска предусмотренного законодательством, а также в силу ряда причин — бракосочетание, временная нетрудоспособность, обучение и т.д.

6.Денежные поощрения и компенсации в связи с личными праздниками и юбилеями, смертью родственников, экстренными случаями (пожар, кража и т.п.).

7.Оплата проезда работника до места работы либо предоставление корпоративного транспортного средства.

8.Корпоративная пенсия — надбавка к пенсии со стороны организации, иные пенсионные выплаты. Сюда же можно отнести надбавку за «выслугу лет».^{^[19]}

Материальная неденежная форма:

1.Использование социальных учреждений организации.

2.Предоставление путевок для детей работников в оздоровительные лагеря, санатории на льготных основаниях.

3.Покупка продукции, произведенной на предприятии, по низким ценам или бесплатно.^{^[20]}

4.Поощрения, связанные со сменой рабочего места.

5.Увеличение уровня технического оснащения и комфортабельности рабочего кабинета.

6.Повышение гибкости графика работы.

7.Ввод сокращения рабочей недели или дня.

8.Предоставление билетов на общепросветительские и культурные мероприятия.

9.Бесплатный доступ в сеть Интернет.^{^[21]}

Отдельно стоит отметить выделение денежных средств на периодический отдых сотрудников, к примеру, обустройство комнаты отдыха, проведение корпоративных мероприятий. Такие праздники не только мотивируют сотрудников, но и сплачивают коллектив и позволяют наладить психологию общения.

Нематериальные способы мотивации персонала

В связи с наступившим в стране кризисом, многие работодатели не в состоянии проводить денежные выплаты и компенсации сотрудникам с целью мотивации. Поэтому разработаны инновационные, современные подходы к мотивации персонала.^{^[22]}

Чтобы выстроить систему нематериальной мотивации сотрудников, необходимо придерживаться ряда правил:

1.Нематериальная мотивация решает тактические вопросы, когда стимулы направляются на решение конкретных задач отдельного предприятия.

2.Нематериальная мотивация охватывает каждого сотрудника.

3.Нематериальная мотивация учитывает этап развития компании.

4.Грамотный выбор методики мотивации с учетом потребностей каждого сотрудника.^{^[23]}

5.Существует такой метод нематериальной мотивации, как «построение». В этом методе заложена психологическая особенность человеческого поведения, связанная с несознательным подражанием. Проще говоря, руководитель, подавая пример поведения своим подчиненным, может мотивировать их на активную рабочую позицию.

Атмосфера в коллективе тоже играет важную роль в мотивации персонала. Дружный коллектив намного более работоспособен и результативен. Тем самым не стоит усугублять настроение внутри коллектива конкурсами и соревнованиями. Ошибочно полагать, что дух соперничества влияет на качество работы положительно. В этом случае в коллективе каждый будет работать сам за себя, не советуясь с окружающими и не передавая опыт своим коллегам.^{^[24]}

Обучение сотрудников — это метод повышения эффективности работы всего предприятия, но также и мощный стимул к работе, к достижению новых целей, благодаря полученным навыкам. Работники высоко оценивают возможность пройти общеразвивающие либо узконаправленные тренинги и семинары, организуемые и оплачиваемые компанией. Обучение проводится с периодической регулярностью, повышая уровень специальных знаний и навыков в зависимости от потребностей компании.^{^[25]}

Карьерный рост тоже незаменимая часть продуктивной работы. Развивающийся и целеустремленный работник всегда будет стараться выполнить свои обязанности качественно и оперативно и проявить максимальную активность, изобретая все более эффективные решения для бизнеса.^{^[26]} Тренинги запускают мотивацию, а карьерный рост призван ее закрепить и усилить. Но и здесь не стоит перегибать палку, так как это может вызвать конкурентную борьбу в коллективе. Карьерный рост должен рассматриваться для каждого сотрудника в отдельности.

Настроенная эффективная обратная связь также окажет мотивирующее действие на сотрудников. Это может быть «горячая линия», местная почтовая связь, отдельная рубрика на сайте компании. Каждый сотрудник сможет ощутить свою значимость в решении рабочих вопросов, внесении предложений руководству. При грамотном подходе к обратной связи, где без внимания не остается ни одно сообщение, повышается и статус руководителя, и уважительное отношение к нему.^{^[27]}

Наказания, как и поощрения, носят мотивирующий характер. Система наказаний необходима для недопущения действий сотрудника, которые могут нанести вред предприятию. Соответственно размер наказания прямо пропорционален нанесенному ущербу.^{^[28]}

Наказание сотрудника — это своеобразный барьер, стимулирующий работоспособность в правильном русле и подающий пример остальному коллективу, чего не стоит делать. Тем самым, при наказании одного работника автоматически поощряются остальные, работающие в верном направлении.^{^[29]}

Важным критерием наказания является точная формулировка: за что и зачем будут применены санкции.

Таким образом, обобщая практические знания о мотивации персонала, можно утверждать, что нематериальные методы поощрения доказали свою эффективность наряду с материальными факторами, стимулирующими работоспособность сотрудников.

2. Анализ практики мотивации труда на примере ООО «Томскнефтехим»

2.1.Организационно–экономическая характеристика ООО «Томскнефтехим»

ООО «Томскнефтехим» - нефтехимическое предприятие по производству полимеров - полипропилена и полиэтилена высокого давления.

На базе предприятия действует научно-технический и конструкторский центр, чьими направлениями деятельности является внедрение новой продукции, совершенствование технологических процессов и участие в разработке перспективных программ развития предприятия.

Основное направление деятельности ООО «Томскнефтехим» - производство полимеров. Поставки сырья осуществляются по РЖД.

Предприятие входит в состав СИБУРа.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. Изучение технико-экономических показателей предприятия способствует выявлению процессов, протекающих на предприятии, а также установлении тенденций в технико-экономическом развитии предприятия.

В таблице 2 представлены основные технико-экономические показатели работы ООО «Томскнефтехим» за 2014 – 2016 гг.

Таблица 2. Основные технико-экономические показатели работы ООО «Томскнефтехим» за 2014 – 2016 гг.

Показатель	2014	2015	2016	Темп изменений, %
Показатель	2014	2015	2016	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
1. Выручка, тыс.руб.	7896432	6527405	2292234	82,7	35,1
2. Численность персонала, чел.	1340	1680	1570	125,4	93,5
3. Производительность труда на одного работающего, тыс. руб.	5892,9	3885,4	1460,0	65,9	37,6
4. Себестоимость работ, услуг, тыс. руб.	7049501	5929100	1792841	84,1	30,2
5. Затраты на 1 руб. работ и услуг, руб.	1,1	1,1	1,3	-	118,2
6. Прибыль от продаж, тыс. руб.	60888	-78387	-2248	-	-
7. Рентабельность продаж, %	0,8	-1,2	-0,1	-	-

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Из данных таблице 2 следует, что за отчетный период предприятие не достаточно эффективно проводило финансово-хозяйственную деятельность. По итогам 2015 г. снижение выручки составило 17,3 %, однако по итогам 2016 г. выручка от реализации работ и услуг снизилась еще больше на 64,9 %. Тем не менее, по результатам работы в 2016 г. организации удалось достичь снижения роста себестоимости реализованных работ и услуг по сравнению с 2014 г. Таким образом, себестоимость работ и услуг ООО «Томскнефтехим» в 2016 г. снизилась на 69,8 %.

Затраты на 1 руб. реализованных работ и услуг организации на конец 2015 г. остались на прежнем уровне от уровня 2014 г., при этом прибыль от продаж снизилась на 139275 тыс.руб. Если по итогам 2015 г. рентабельность продаж составляла (-1,2) % от уровня 2014 г., то по итогам 2016 г. рентабельность продаж составила -0,1 %.

Финансовая устойчивость – это определённое состояние финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.

Таблица 3. Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия

Показатель	Форма отчетности и код строки	на 31 декабря 2014	на 31 декабря 2015	на 31 декабря 2016	Отклонение 2016		Норматив
Показатель	Форма отчетности и код строки	на 31 декабря 2014	на 31 декабря 2015	на 31 декабря 2016	от 2014	от 2015	Норматив
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1400+1500 1300	0,1	0,1	0,2	0,1	0,1	Меньше 1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	1200-1500 1200	0,8	0,9	0,7	-0,1	-0,2	Больше 0,1
Коэффициент автономии	1300 1700	0,9	0,9	0,8	-0,1	-0,1	Больше 0,5
Коэффициент маневренности собственных средств	1300+1400- 1100 1300	0,6	0,6	0,6	-	-	0,5
Коэффициент финансовой устойчивости	1300+1400 1700	0,9	0,9	0,8	-0,1	-0,1	0,8-0,9
Коэффициент концентрации привлеченного капитала	1400+1500 1700	0,1	0,1	0,2	0,1	0,1	Меньше 0,5
Коэффициент финансовой независимости формирования запасов и затрат	1200-1500 1210+1220	5,4	7,0	9,3	3,9	2,3	08-1,0

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Как показывают данные таблицы 3, коэффициент соотношения заемных и собственных средств на протяжении всего анализируемого периода был согласно нормативного значения. К концу анализируемого периода значение данного показателя значительно ухудшилось. Так в 2016 году по сравнению с 2015 годом показатель увеличился на 0,1 пункта. Уровень данного коэффициента находится в пределах допустимого ограничения, это означает, что на предприятии нет потенциальной опасности возникновения недостатка собственных денежных средств.

В целом наблюдалась положительная динамика увеличения уровня коэффициентов

Внешним проявлением финансовой устойчивости предприятия является его ликвидность и платежеспособность. Ликвидность предприятия – это способность предприятия обращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока.

Предприятие считается платежеспособным, если имеющиеся у него денежные средства, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги, временная финансовая помощь другим предприятиям) и активные расчеты (расчеты с дебиторами) покрывают его краткосрочные обязательства.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если:

А1>П1; А2>П2; А3>П3; А4>П4.

В случае получения другой системы неравенств структура баланса признается неудовлетворительной. Проверка выполнения условия ликвидности баланса

Нормативные показатели	на 31 декабря
Нормативные показатели	2014	2015	2016
А1>П1	А1<П1	А1<П1	А1<П1
А2>П2	А2<П1	А2<П1	А2>П1
А3>П3	А3<П1	А3>П1	А3>П1
А4<П4	А4>П1	А4<П1	А4<П1

На основании таблицы делаем вывод, что на конец 2016 года состояние с платежеспособностью ухудшилось. Предприятие имело абсолютно неудовлетворительная структура баланса, что указывает на кризисное финансовое состояние организации, близкое к банкротству.

Таблица 4. Относительные показатели ликвидности предприятия

Показатель	Форма отчетности и код строки	на 31 декабря			Отклонение 2016 от		Норматив
Показатель	Форма отчетности и код строки	2014	2015	2016	2014	2015	Норматив
Коэффициент абсолютной ликвидности	1240+1250 1500	1,4	0,2	0,5	- 0,9	+0,3	0,2 - 0,3
Промежуточный (уточненный) коэффициент ликвидности	1230+1240+1250+1260 1500	0,01	0,1	0,03	0,02	-0,07	0,8 – 1,0
Коэффициент текущей ликвидности (покрытия)	1200 1500	6,2	7,9	3,4	-2,8	-4,5	Больше или равен 2,0

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Из таблицы 4 видно, что коэффициенты ликвидности за рассматриваемый период выше допустимых величин.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2016 года составил 0,5 пункта, что на 0,3 пункта больше чем в 2015 году. Уровень коэффициента на конец 2016 года показывает, что только 50% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет денежных средств и ценных бумаг предприятия.

Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем, можно отметить, что предприятие имеет дефицит наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств.

Анализ динамики показателей прибыли предприятия представлен в таблице 5.

Таблица 5. Оценка финансовых результатов ООО «Томскнефтехим» за 2014 – 2016 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение (+,-), тыс. руб.		Темп роста, %
Показатель	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
А	1	2	3	4	5	6	7
1. Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	7896432	6527405	2292234	-1369027	-4235171	82,7	35,1
2. Себестоимость продукции, тыс. руб.	7049501	5929100	1792841	-1120401	-4136259	84,1	30,2
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	846931	598305	499393	-248626	-98912	70,6	83,5
4. Коммерческие расходы, тыс. руб.	42571	40783	8555	-1788	-32228	95,8	21,0
5. Управленческие расходы	743472	635909	493086	-107563	-142823	85,5	77,5
6. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	60888	-78387	-2248	-139275	76139	-	-
7. Прочие доходы, тыс. руб.	1219861	717823	1304266	-502038	586443	58,8	181,7
8. Прочие расходы, тыс. руб.	1254498	781233	1664443	-473265	883210	62,3	213,1
9. Прибыль до уплаты процентов и налогов, тыс. руб.	257512	-7149	-347351	-264661	-340202	-	-
10. Налог на прибыль, тыс. руб.	66377	1	9982	-66376	9981	-	-
11. Чистая прибыль периода, тыс. руб.	234638	10253	-361433	-224385	-371686	4,4	-

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Из «Отчета о финансовых результатах» следует, что в течение 2016 г. организация получила прибыль от продаж в размере (-2248,0) тыс. руб., что свидетельствует об убыточном состоянии организации.

Рассчитаем показатели рентабельности деятельности ООО «Томскнефтехим» за 2011 – 2014 гг.

Таблица 6. Оценка показателей рентабельности ООО «Томскнефтехим» за 2014-2016 гг.

Показатели	Способ расчета	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение +,-
А	1	2	3	4	5
Рентабельность основной деятельности (Рп)	Стр. 2200 : стр. 2210 х 100	-143,0	192,2	26,3	169,3
Рентабельность внеоборотных активов (Рва)	Стр. 2200 : стр. 1100 х 100	0,8	-2,1	-0,06	-0,86
Рентабельность оборотных активов (Роа)	Стр. 2200 : стр. 1200 х 100	1,8	-1,1	-0,03	-1,83
Рентабельность совокупных активов предприятия (Ра)	Стр. 2200 : стр. 1600 х 100	0,5	-0,7	-0,02	-0,52

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Таким образом, все показатели рентабельности за анализируемый период, приведенные в таблице, имеют отрицательные значения, поскольку организацией был получен как убыток от продаж, так и в целом убыток прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

То есть, эффективность деятельности ООО «Томскнефтехим» снижается.

Непосредственная зависимость платежеспособности организации от скорости оборота оборотных активов делает необходимым проведение развернутого анализа их оборачиваемости.

Таблица 7. Основные показатели деловой активности ООО «Томскнефтехим» за 2015-2016 гг.

№	Показатели	Способ расчета	2015 г.	2016 г.	Изменение за год
1	А	2	3	4	5
1.	Ресурсоотдача	da 1 =Выручка стр 1100+стр 1200	0,6	0,2	-0,4
2.	Коэффициент оборачиваемости мобильных средств, оборотов	da 2 = Выручка стр 1200	0,9	0,3	-0,6
3.	Коэффициент оборачиваемости собственного капитала, оборотов	da 3 = Выручка стр 1300	0,7	0,2	-0,5

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Как видно из приведенных расчетов, мобильность оборотных активов стала ниже, что является отрицательной характеристикой деятельности ООО «Томскнефтехим».

За период 2014 – 2016 гг. финансовое состояние ООО «Томскнефтехим» характеризуется устойчивостью. В структуре источников финансирования наблюдается высокая доля собственного капитала.

Проведенная оценка структуры баланса выявила, что предприятие платежеспособно и свидетельствует об отсутствии в ближайшем будущем банкротства организации.

2.2.Анализ кадрового потенциала ООО «Томскнефтехим»

Трудовые отношения в ООО «Томскнефтехим» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Динамика численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2014-2016 г.г. представлен в таблице 8.

Таблица 8. Динамика численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2014-2016 г.г.

Категории персонала	на конец 2014 г.	на конец 2015 г.	на конец 2016 г.	Изменение (±)
Категории персонала	на конец 2014 г.	на конец 2015 г.	на конец 2016 г.	Абсол., чел.	Относит., %
Руководители	170	170	170	0	100,00
Специалисты	130	130	130	0	100,00
Рабочие	680	1020	910	+230	133,8
Младший обслуживающий перслнал	360	360	360	0	100,00
Всего	1340	1680	1570	230	117,2

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Как видно из таблицы, в 2016 г. по сравнению с 2014 г. в исследуемой организации произошел рост рабочих на 230 человек. При этом число руководителей, специалистов и младшего обслуживающего персонала осталось неизменным. Увеличение произошло за счет принятия в штат 230 сотрудников (рабочего персонала).

Коллектив ООО «Томскнефтехим» является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Возрастная структура персонала ООО «Томскнефтехим» представлена в таблице 9.

Таблица 9. Возрастная структура персонала ООО «Томскнефтехим»

Возрастные категории	2014		2015		2016
Возрастные категории	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
От 20 до 30	311	23,2	421	25,1	529	33,7
От 30 до 40	737	55,0	825	49,1	713	45,4
От 40 до 50	292	21,8	434	25,8	328	20,9
Итого	1340	100	1680	100	1570	100

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Растущая численность молодых сотрудников и уменьшение числа сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет представляют собой довольно тревожную тенденцию для HR-менеджмента Общества, поскольку у молодых сотрудников меньше опыта, соответственно, требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям повышаются.

Помимо вышеуказанного, следует заметить, что возраст 30 – 40 лет – является наиболее плодотворным. Работники этой возрастной категории уже вполне сформированы в профессиональном плане, легче налаживают деловые контакты, они полны сил и энергии, их потребность в наставничестве и опеке значительно ниже. Существенное снижение численности персонала этой возрастной категории ведет к снижению общего профессионального уровня персонала Общества, следовательно, предъявляются повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов необходимо предусмотреть углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

Структура численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2014-2016 г.г. по образованию представлена в таблице 10.

Таблица 10. Структура численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2014-2016 г.г. по образованию

Категории персонала	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение, %
Среднеспециальное	31,7	31,25	20,7	-11,0
Неполное высшее	9,5	7,7	8,2	-1,3
Высшее	50,7	46,4	49,6	-1,1
Два и более высших образования	8,1	14,6	21,5	+13,4
Всего	100,00	100,00	100,00	0,00

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Так, как видно из таблицы, в структуре численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2014-2016 г.г. по образованию наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля сотрудников, имеющих более чем одно высшее образование.

Динамика персонала ООО «Томскнефтехим» по стажу работы в организации приведена в таблице 11.

Таблица 11. Динамика персонала ООО «Томскнефтехим» по стажу работы в организации

Стаж работы в Компании	2014		2015		2016
Стаж работы в Компании	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Менее 1 года	228	17,0	196	11,7	128	8,2
От 1 года до 3 лет	213	15,9	314	18,7	397	25,3
От 3 до 5 лет	417	31,1	459	27,3	413	26,2
От 5 до 10 лет	307	22,9	524	31,2	502	32,0
Более 10 лет	175	13,1	187	11,1	130	8,3
Итого	1340	100	1680	100	1570	100

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Из таблицы видна весьма благоприятная тенденция – персонал в ООО «Томскнефтехим» надолго остается работать в компании.

Текучесть кадров - один из важнейших показателей динамики рабочей силы. Обычно чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень стабильности в организации. Естественная текучесть (3-5 %) является хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения в показатели текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только негативный оттенок. Если текучесть меньше 3 % это можно расценивать как застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала.

Увеличение показателя текучести больше 5 %, как в нашем случае, вызывает большие экономические потери, а также затрагивает организационные, технологические и психологические моменты в работе организации в целом.

Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика, видно, что в 2015 году произошло резкое повышение текучести. Коэффициент текучести в 2015 году повысился на 31,5 % по сравнению с аналогичным периодом 2014 года и составил 36 %. В 2016 году ситуация несколько стабилизировалась, коэффициент снизился на 16 %. Но данный показатель все равно очень высокий, основная причина — это смена руководства и соответственно смена общего курса развития. Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных факторов, недооценке или полностью отсутствии оценки персонала, анализа потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы. Это все заставляет сотрудников увольняться.

2.3.Оценка эффективности мотивации в организации

Работа с персоналом строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ООО «Томскнефтехим». Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на основании данного положения в ООО «Томскнефтехим», обязательны для выполнения.

Основной акцент в организации ООО «Томскнефтехим», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Сотрудникам, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы – 1500 руб.

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев.

Отпуск без сохранения заработной платы дается в исключительных случаях:

-собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,

-смерть близких – 2 дня по служебной записке,

-справка вызов на сессию – расписание занятий, служебная записка.

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, поздравление именинника с днем рождения.

В ООО «Томскнефтехим» при увеличении коэффициентов данных показателей существенно возрастает уровень доходов работников. Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе; самостоятельность в решении задач; готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т. п.

Рассмотрим показатели производительности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2014 – 2016 гг. (табл. 12).

Таблица 12. Динамика основных показателей по труду в ООО «Томскнефтехим» за 2014 – 2016 гг.

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
А	1	2	3	4	5	6	7
Объем производства, тыс. руб.	7896432	6527405	2292234	-1369027	-4235171	82,7	35,1
Численность персонала всего, чел.	1340	1680	1570	340	-110	125,4	93,5
Производительность труда, тыс. руб./чел	5892,9	3885,4	1460,0	-2007,5	-2425,4	65,9	37,6
ФОТ, тыс. руб.	2368930	1958222	687670	-410708	-1270552	82,7	35,1
Средняя зарплата, тыс. руб.	25,5	28,8	32,1	3,3	3,3	112,9	111,5

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Итак, темп роста выручки от продажи довольно низок и не опережает темп роста численности персонала, которая осталось за 2014 – 2015 гг. выросла на 25,4%, а в 2016 г. сокращение персонала на 6,5%, что свидетельствует об неэффективной организации труда.

Производительность труда в 2014 году – 5892,9 тыс. руб./чел., в 2015 году – 3885,4 тыс. руб./чел, в 2016 году – 1460,0 тыс. руб./чел. В 2015 году по сравнению с 2014 годом произошло снижение показателя на 410708 тыс. руб./чел. или на 17,3%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом данный показатель снизился на 1270552 тыс. руб./ чел. или 64,9%.

Однако темп роста зарплаты работников 2015 г. значительно превышает темп роста производительности труда, в 2016 г. темпы роста заработной платы положительны и составляют 11,5 %. Данные показатели свидетельствуют об эффективной организации оплаты труда на предприятии, поскольку темпы роста производительности труда в 2015 г. ниже темпов роста заработной платы на 47,0 % (112,9 % - 65,9 %), в 2016 г. рост производительности труда (-62,4 %) ниже роста среднемесячной заработной платы (11,5 %), в связи с чем у работников предприятия присутствует мотивация повышения эффективности и качества работы.

Далее рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы ООО «Томскнефтехим» (таблица 13).

Таблица 13. Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в ООО «Томскнефтехим» за 2014 – 2016 гг.

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.		Отклонение, %
Показатели	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	Сумма, тыс. руб.	Уд.вес, %	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
А	1	2	3	4	5	6	7	8
Сдельная оплата	1233750	52,1	1241100	63,4	448480	65,2	100,6	36,1
Доплаты различного рода	652163	27,5	442901	22,6	153075	22,3	67,9	34,6
Процентная надбавка	412465	17,4	214802	11,0	47346	6,9	52,1	22,0
Материальная помощь	70522	3,0	59419	3,0	38769	5,6	84,3	65,2
Итого	2368930	100,0	1958222	100,0	687670	100,0	82,7	35,1

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизился на 17,3 % и в 2016 г. по сравнению с 2015 г. снизился на 64,9 %, в том числе по каждой статье (табл. 14).

Таблица 14. Расход фонда заработной платы по категориям работников в ООО «Томскнефтехим» за 2014 – 2016 гг.

Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.			Изменение (+,-), тыс. руб.		Темп роста, %
Наименование показателя	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.	2015 г. к 2014 г.	2016 г. к 2015 г.
А	1	2	3	4	5	6	7
Рабочие	1538676	1146200	255500	-392476	-890700	74,5	22,3
Руководители	407896	509192	209672	101296	-299520	124,8	41,2
Специалисты	214548	206348	107458	-8200	-98890	96,2	52,1
Младший обслуживающий персонал	207810	96482	115040	-111328	18558	46,4	119,2
Итого	2368930	1958222	687670	-410708	-1270552	82,7	35,1

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Таким образом, фонд оплаты труда рабочих предприятия снизился в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 392476 тыс. руб. и в 2016 г. по сравнению с 2015 г. на 890700 тыс. руб. или 25,5 % и 77,7 %. Фонд оплаты труда по категории руководители повысился за 2014 – 2015 гг. на 24,8 %.

Основу социальной политики предприятия составляют: гарантии работающих по времени труда и отдыха, оплате и охране труда, социальным льготам; наличие программ профессионального развития и обучения; организация досуга и отдыха.

Обучение и повышение квалификации:

-ведется обучение заводских стипендиатов в рамках бюджетных и небюджетных программ Томского технического университета;

-предоставляется возможность повышения квалификации непосредственно на предприятии по специально разработанным и утвержденным программам обучения для всех профессий;

-проводятся конкурсы профессионального мастерства «Золотые руки».

В 2016 году 1237 работников ООО «Томскнефтехим» повысили квалификацию и прошли профессиональную подготовку.

Из числа рабочих предприятия прошли обучение и повысили квалификацию 836 человек. 197 человек прошли теоретическое обучение в классах отдела тех.обучения. 202 работника повысили разряды, из них 66 чел. высококвалифицированные. 79 чел. Учеников обучили и аттестовали.

Из числа руководителей и специалистов ООО «Томскнефтехим» в 2016 году повысили свою квалификацию и прошли подготовку 301 чел.

В 2016 году 4 работника предприятия прошли обучение за рубежом.

В 2016 году на повышение и профессиональную подготовку рабочих израсходовано 528,4 тыс.рублей. На повышение квалификации и переподготовку руководителей и специалистов израсходовано 1 043,9 тыс.рублей.

На выплату надбавок к стипендиям 27 студентам, обучающимся по целевому направлению от ООО «Томскнефтехим» в 2016 году израсходовано 772,3тыс.рублей.

Проведена 100%-ная аттестация рабочих мест. Работают зубной кабинет, физиокабинет, ведет прием врач-терапевт, дежурит фельдшер, организовано профилактическое лечение.

На охрану труда за 2016 год израсходовано более 93,0 млн. рублей, что составляет более 27,3 тыс.рублей на одного работающего. В 2016 году 1183 работника предприятия прошли медицинское обследование, в том числе 220 женщин.

В соответствии с согласованным с Фондом социального страхования перечнем предупредительных мер по сокращению производственного травматизма и профессиональных заболеваний, в счет начисленных в 2015 году страховых взносов, Фондом было профинансировано более 4,44 млн. рублей, в том числе: приобретение спецодежды, спецобуви и других СИЗ – более 1,8 млн.рублей; проведение специальной оценки по условиям труда – 2 398,0 тыс. рублей; обучение по охране труда – 225,1 тыс.рублей.

Цех общественного питания:

-организовано горячее питание заводчан;

-работают три обеденных зала, буфеты на территории предприятия, магазин-кулинария, где представлен широкий ассортимент мясных, рыбных, овощных полуфабрикатов, 8-10 наименований выпечки;

-предоставляются бесплатные комплексные обеды производственным рабочим и мастерам второй смены, «профвредникам»;

-принимаются заявки на проведение торжеств, юбилеев, поминальных обедов.

В рамках реализации социальной политики ООО «Томскнефтехим» и улучшения условий труда работников в 2016 году было организовано комплексное питание в заводской столовой производственных рабочих, мастеров, старших мастеров и работников профессий, связанных с химически вредными факторами. С января по декабрь 2016 года ежедневно получали питание в среднем 330 человек. Общая сумма дотаций на комплексное питание по итогам 2016 года составила 8 914,2 тыс. рублей.

Постоянное взаимодействие профкома с Работодателем во всех сферах, определенных Колдоговором, позволяло бесконфликтно решать проблемы занятости, оплаты труда, времени отдыха, охраны труда, социальных гарантий и льгот работников предприятия.

На заводской базе отдыха «Солнечная поляна» отдохнули более 890 работников и членов их семей по льготным путевкам с выплатой 20% от стоимости путевки, в том числе 200 детей. Дети работников предприятия, нуждающиеся в оздоровительном отдыхе, были обеспечены льготными путевками в летние лагеря отдыха других организаций. Дотации на приобретение путевок работникам ООО «Томскнефтехим» и направление детей в оздоровительные лагеря составили более 4,2 млн.рублей.

В течение 2016 года выплачена доплата к государственной пенсии неработающим пенсионерам в сумме более 5,5 млн. рублей. Работникам и ветеранам ООО «Томскнефтехим» выплачено более 3,5 млн. рублей материальной помощи.

С целью привлечения и создания нормальных условий проживания молодых специалистов в 2016 году начато строительство дома гостиничного типа. На строительство израсходовано 119 млн. 555,0 тыс.рублей.

Использование поступающих в бюджет профсоюзной организации членских взносов позволило оказать материальную помощь и премировать членов профсоюза на сумму 626,0тыс. рублей. На физкультурно- оздоровительные мероприятия израсходовано351,7тыс.рублей, на культурно- массовые мероприятия (туристические поездки, театр и др.)использовано 2 339,0 тыс.рублей.

Коллективный договор между Работодателем и Профкомом, представляет работникам Общества целый ряд социальных гарантий и льгот, в том числе:

Своевременное осуществление пенсионного и обязательного медицинского страхования;

Организацию и финансирование культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы;

Организацию работы столовой;

Организацию оздоровления и отдыха работников и членов их семей.

Работникам предприятия предоставляется социальный пакет, в рамках

которого осуществляется бесплатное медицинское обслуживание на базе мед.части предприятия, работает стоматологический кабинет, на работу которого выделено около 3,4 млн. рублей.

С целью профилактики развития виброболезни 78 работников, пользующиеся виброинструментом, регулярно проходят гидропроцедуры. Общая сумма доплат за 2016 год составила 289 тыс. рублей.

С целью улучшения условий труда и оптимизации производства:

Произведен капитальный ремонт помещений отдела №130 и лестничных клеток в корпусе № 9А;

Завершена реконструкция цеха № 8;

Произведен капитальный ремонт производственных цехов № 001 и № 005 с заменой оборудования;

Начаты работы по ремонту производственных помещений цеха № 003, цеха № 011.

Таким образом, была проанализирована деятельность ООО «Томскнефтехим», выявлены стимулы трудовой мотивации, которые присутствуют в данной организации.

3.Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Томскнефтехим»

3.1.Организация мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала предприятий

Разработаем мероприятия по повышению совершенствованию кадрового потенциала ООО «Томскнефтехим» и рассчитаем годовую экономическую эффективность внедряемых мероприятий.

Одним из эффективных методов совершенствования кадрового потенциала в организации является создание отдела развития персонала.

Организация профессионального развития персонала Общества на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационную работу в регионе.

Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

Функции:

Разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий.

Профессиональное развитие производственного персонала - обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений Общества.

Профессиональное развитие административно-управленческого персонала - переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения.

Подбор и профессиональная адаптация вновь принятых работников - ведение базы данных о специалистах региона, поиск кадров по заявкам руководителей структурных подразделений Общества (контакты с региональными службами занятости населения, организация и проведение конкурсных процедур, профессиональный подбор кадров), сотрудничество с профильными профессиональными учебными заведениями по подбору молодых специалистов; составление и реализация программы профессиональной адаптации вновь принятых работников, сопровождение трудоустроенных руководителей и специалистов в адаптационный период.

Организация производственной и преддипломной практики студентов высших и учащихся средних профессиональных учебных заведений, организация производственной практики учащихся образовательных учреждений начального профессионального образования.

Профессиональная ориентация старшеклассников и молодежи региона, перспективный кадровый подбор молодежи (кадрового резерва) для последующего трудоустройства в Общество.

Участие в разработке и контроле за исполнением коллективного договора в части возложенных на отдел функций.

Организация опросов общественного мнения об эффективности деятельности отдельных работников и структурных подразделений; анализ результатов опроса, подготовка заключений на аттестационную комиссию, руководителю, а также для самооценки работнику.

Научно-информационное обеспечение работников Общества: организация подписки на периодические издания, поиск и заказ научно- технической литературы по заявкам специалистов (в том числе через межбиблиотечный абонемент), ведение справочно-информационного фонда научно-технической библиотеки.

Составление раздела «Подготовка и повышение квалификации кадров» ежеквартального аналитического отчета службы персонала.

Осуществление управленческого учета, первичного бухгалтерского учета и ведение статистической отчетности по вопросам подготовки кадров.

Рассчитаем затраты на внедрение в деятельность ООО

«Томскнефтехим» отдела по развитию персонала (таблица 15).

Таблица 15. Затраты на внедрение в деятельность ООО «Томскнефтехим» отдела по развитию персонала

Наименование затрат	Сумма, руб.
Введение должности начальника отдела по развитию персонала	22000*12=264000 руб.
Инженеры отдела по управлению качеством	31600012=576000 руб.
Выплата премий и социальных надбавок	148000 руб.
Отчисления во внебюджетные фонды	296400 руб.
Мебель, оборудование	217000руб.
Канцелярские расходы	1500*12=18000руб.
Итого	1519400руб.

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Таким образом, затраты на внедрение отдела по развитию персонала составят 1519400 рублей в год.

Создание и проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании». Конкурс будет проводиться 1 раз в квартал.

Целью конкурса является повышение эффективности профессиональной деятельности квалификации работников всех категорий, стимулирование работников к приобретению профессиональных знаний, овладению современными приемами и методами работы, а также обобщение и пропаганда передового опыта по совершенствованию профессионального мастерства.

Основными задачами конкурса являются выявление и поддержка высокопрофессиональных кадров, воспитание на их примере молодых специалистов и формирование общественного мнения о престижностиработы.

В конкурсе принимают участие работники предприятия.

Для участия в конкурсе представляются работники без ограничения по стажу трудовой деятельности и возрасту. В случае проведения специального конкурса для молодых работников конкурсной комиссией могут устанавливаться предельные ограничения по стажу трудовой деятельности и возрасту участников конкурса.

Работники, имеющие дисциплинарные взыскания на момент подведения итогов конкурса, к участию в конкурсе не допускаются.

Таблица 16. Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании»

Наименование затрат	Сумма,руб.
Награда за получение приза	5000*4=20000
Итого	20000 руб.

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Ниже представим графически программу совершенствования использования персонала с помощью методов внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ООО «Томскнефтехим».

Рис.6. Программа совершенствования мотивации персонала с помощью методов внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров в ООО «Томскнефтехим»

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Представим в таблице 17 затраты на обучение персонала ООО «Томскнефтехим».

Таблица 17. Затраты на внедрение системы обучения

Наименование затрат	Сумма,руб.
Затраты на обучение	765
Заработная плата внутренних тренеров	700000
Стоимость питания сотрудников в период обучения	50000
Стоимость канцелярских товаров	15000
Итого затраты на обучение и оценку эффективности	1530000

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Таким образом, сводные затраты на улучшение кадрового потенциала представим в таблице.

Таблица 18. Сводные затраты на улучшение кадрового потенциала

Наименование затрат	Сумма, руб.
Затраты на внедрение в деятельность отдела по развитию персонала	1519400
Затраты на внедрение системы обучения	1530000
Затраты на проведение конкурса на звание «Лучший работник Компании»	20000
Итого	3069400

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

3.2.Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

Оценивая экономическую эффективность внедрения отдела развития персонала и разработанной системы повышения кадрового потенциала, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта.

Таблица 19. Оценка эффективности ведения отдела развития персонала и системы обучения в ООО «Томскнефтехим»

Показатели	Прогноз 2016г.с учетом предложенных направлений тыс. руб.	Отклонение 2015г. (прогноз) от 2016 г. (факт), %
Планируемый прирост объемов сбыта в результате роста объемов производства при введении разработанных предложений (70% от прироста выручки за 2016 г.), тыс. руб.	2292234 * 70% = 1604563,8	-
Выручка от продажи продукции за 2015 г. с учетом разработанных предложений, тыс. руб.	2292234+ 1604563,8 = 3896797,8	170,0
Себестоимость товаров, тыс.руб.	1792841+3069,4=1795910,4	100,2
Валовая прибыль, тыс.руб.	2100887,4	420,7
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда, тыс. руб.	779359,56	-
Общий фонд оплаты труда, тыс. руб.	687670 + 779359,56= 1467029,56	213,3
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	2482,0	170,0

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Реализация предложенной программы позволит увеличить выручку предприятия на 70,0 % и общий фонд оплаты труда на 113,30 %, при этом производительность труда составит 2482,0тыс. руб., что на 70,0% выше до внедрения данных мероприятий. Данные мероприятия не являются затратными, в результате их внедрения себестоимость товаров, работ и услуг повысится на 3069,4 тыс. руб. или 0,2%.

Таким образом, реализация вышеперечисленных мероприятий значительно облегчает выполнение поставленных задач компании в достижении максимальной прибыли и удовлетворяет потребности работников в достойной оплате труда.

Таблица 20. Определение величины доверия в коллективе

Доверие руководства к подчиненным подтверждают:	В баллах от 1 до 3, где 1 соответствует наименьшему проявлению индикатора, 3 – наибольшему проявлению	Доверие подчиненных к руководству подтверждают:	В баллах от 1 до 3, где 1 соответствует наименьшему проявлению индикатора, 3 – наибольшему проявлению
Доступ к информации	3	Неукоснительное выполнение указаний	3
Границы делегирования	3	Отсутствие жалоб и недовольства	3
Неподконтрольность	2	Нацеленность на успех общего дела	3
Итого, общий балл:	8	Итого, общий балл:	9

Источник: https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Это говорит о том, что доверие к руководству со стороны персонала ООО «Томскнефтехим» в результате разработанных мероприятий повысится.

Таким образом, оценивая экономическую эффективность внедрения отдела развития персонала и разработанной системы повышения кадрового потенциала, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса. Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала в организации – это мероприятия, направленные на подсознание человека, когда у него появляется желание эффективно работать и качественно выполнять должностные обязанности.

Мотивация представляет собой предмет комплексный и сложный для изучения. Это нечто фундаментальное и всеохватывающее, которое трудно поддаётся определению, измерению и оценке.

Роль мотивации персонала на любом предприятии достаточно велика. В силах работодателя создать такие условия труда, где работнику захочется работать с полной отдачей. Главное грамотно подойти к разработке и внедрению стимулирующих методов.

В анализируемой динамике имеются небольшие изменения в структуре численности персонала ООО «Томскнефтехим». За счет увеличения доли рабочих (7,3%), доля остальных категорий персонала в организации незначительно снизилась.

В структуре численности персонала ООО «Томскнефтехим» за 2014- 2016 г.г. по образованию наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал организации находится на достаточно высоком уровне. Кроме того, растет доля сотрудников, имеющих более чем одно высшее образование.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Антонова Н. В. Психология управления. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2013. – 272 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Издательство: Академия, 2012. – 224 с.

3. Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина, 2012. – 136 с.

4. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Издательство: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.

5. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишер, 2013. – 152 с.

6.Вишняков О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей. - 2016. - № 19. - С.47-49.

7.Волнухина Е. Модель "Мотивация - стимул". // Служба кадров и персонал. - 2017. - № 1. - С.61-64.

8.Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2015. - № 32. - С. 29-30.

9.Демина, К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО «Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина». - 2015. - № 11. - С. 32-37.

10.Евплова, Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации // Перспективы науки и образования. - 2015. - № 2. - С. 104-108.

11. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд.,перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2014. - 378 с.

12. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать / Ю. Завгородняя // Человек и труд. - 2016. - N 3 - С. 52 - 66.

13.Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала. // Управление персоналом. - 2017. - № 1. - С.66-68.

14. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? - М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2013. – 285 с.

15.Каз, Е.М. Качественные и количественные методы в исследовании мотивации персонала // Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2015. - № 22. - С. 97-101.

16.Какурин, О.Г., Шевченко, Д.С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности // Общество: политика, экономика, право. - 2017. - № 1. - С. 56-59.

17. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. – 528 с.

18. Кунц А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию// Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 1. - С.91 - 97.

19. Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2016. - № 17 - С.52-55.

20. МакКлелланд Д. Мотивация человека. – М.: СПб.: Питер, 2014. – 672 с.

21. Мартин П., Ричи Ш. Управление мотивацией: 12 факторов мотивации. -М.: Издательство "ЮНИТИ-ДАНА", 2013. – 399 с.

22. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Издательство: Юрайт, 2012. - 492 с.

23. Маслоу А. Мотивация и личность / 3-е издание. - СПб.: Питер, 2014. – 352 с.

24. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - М.: Издательство "Гуманитарный центр", 2014. – 185 с.

25. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Издательство «Феникс», «МарТ», 2012. – 272 с.

26. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. – 240 с.

27. Мотивация по всем правилам // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - N 6. - С. 20 - 23.

28.Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании // Экономические системы. - 2017. - № 1. - С. 29-30.

29. Петрова Н.И., Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012 – 42 с.

30.Попов, А.В. Современные аспекты трудовой мотивации населения // Вопросы территориального развития. - 2015. - № 2. - С. 10. - 18

31. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 400 с.

32. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль 3. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. – 128 с.

33. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ"; Издательство ЭКМОС, 2015. - 190 с.

34. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2014. - 640 с.

35. https://www.sibur.ru/TomskNeftehim/

Евплова, Е.В. К вопросу о материальной и нематериальной мотивации // Перспективы науки и образования. - 2015. - № 2. - С. 105 ↑
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. – С. 227 ↑
Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Издательство: Гуманитарный центр, 2012. – С. 181 ↑
Демина, К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО «Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина». - 2015. - № 11. - С. 34 ↑
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? - М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2013. – С. 177 ↑
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2014. – С. 271 ↑
Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. – С. 110 ↑
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Издательство «Феникс», «МарТ», 2012. – С. 131 ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Издательство: Академия, 2012. – С. 109 ↑
Какурин, О.Г., Шевченко, Д.С. Движущие силы мотивации трудовой деятельности // Общество: политика, экономика, право. - 2017. - № 1. - С. 58 ↑
МакКлелланд Д. Мотивация человека. – М.: СПб.: Питер, 2014. – С. 333 ↑
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2013. – С. 196 ↑
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - М.: Издательство "Гуманитарный центр", 2014. – С. 83 ↑
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ"; Издательство ЭКМОС, 2015. – С. 71 ↑
Магура М.И. Управление мотивацией персонала. // Управление персоналом. - 2016. - № 17 - С.54 ↑
Маслоу А. Мотивация и личность / 3-е издание. - СПб.: Питер, 2014. – С. 127 ↑
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина, 2012. – С. 48 ↑
Николаев, А.А. Трудовая мотивация персонала компании // Экономические системы. - 2017. - № 1. - С. 29 ↑
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль 3. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. – С. 56 ↑
Кунц А.Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию// Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 1. - С.94 ↑
Антонова Н. В. Психология управления. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2013. – С. 159 ↑
Каз, Е.М. Качественные и количественные методы в исследовании мотивации персонала // Вестник Томского государственного университета. Экономика. - 2015. - № 22. - С. 99 ↑
Попов, А.В. Современные аспекты трудовой мотивации населения // Вопросы территориального развития. - 2015. - № 2. - С. 14 ↑
Вукович, Г.Г. Стимулирование труда персонала как основной вектор развития кадрового менеджмента // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2015. - № 32. - С. 30 ↑
Мартин П., Ричи Ш. Управление мотивацией: 12 факторов мотивации. -М.: Издательство "ЮНИТИ-ДАНА", 2013. – С. 162 ↑
Петрова Н.И., Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012 – С. 27 ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд.,перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2014. – С. 159 ↑
Мотивация по всем правилам // Справочник по управлению персоналом. - 2016. - N 6. - С. 22 ↑
Вишняков О.Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных показателей. - 2016. - № 19. - С.48 ↑