Особенности кадровой стратегии торговых организаций, на примере организации ТОО «Асар Трейд

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Тема, выбранная для этой курсовой работы интересна тем, что в повседневной жизни большинство современных людей часто сталкивается с организациями, компаниями, предприятиями, и, в большей мере, с торговыми организациями, в которых мы приобретаем необходимые для жизни вещи.

Количество исследований, делающих акцент на изучении стратегического поведения, которое поможет существующей системе выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, значительно увеличилось в литературе в последнее десятилетие. Любая компания в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке вынуждена не только сконцентрироваться на внутреннем состоянии дел, но и разрабатывать долгосрочную стратегию, позволяющую ей успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

Актуальность сегодняшнего дня диктует необходимость наличия у предприятия управления, которое обеспечивает ей своевременную адаптацию системы к быстро меняющемуся окружающему миру. С другой стороны, единой для всех компаний стратегии не может быть, так как не существует единого, универсального для всех, стратегического управления. Как каждая фирма, организация индивидуальна, так и система ее управления сложна и уникальна, оттого и процесс выбора стратегической альтернативы для всех своеобразен. Если рассматривать вопрос с точки зрения истории понятия «стратегического управления персонала», то в современном международном менеджменте термин "стратегическое управление" не нов, как область управленческой деятельности стратегическое управление было признано как значимое направление исследования в ХХ веке, первым его предназначением стало выделение управления на высшем уровне в особую прерогативу.

В 1990-х гг. в сфере менеджмента утверждаются новые подходы к управлению персоналом – объектами внимания исследователей становятся не деятельность людей, производственные процессы, а в первую очередь организационные культуры различного типа. Если взглянуть на сегодняшнее состояние вопроса управления персоналом, то стоит отметить, что современное руководство рассматривает культуры организаций как некие главные стратегические инструменты, позволяющие направлять все структуры на общую цель, стремятся задействовать инициативу работников, облегчить взаимное общение. На деле, при такой постановке задачи происходит трансформация понятия управления персоналом в систему управление человеческими ресурсами. В такой системе меняется задача и цель кадровых служб, как следствие – повышение статуса работника кадровой службы. Достаточно отметить такую тенденцию: руководители отделов кадров во многих корпорациях входят в состав правления и даже в совет директоров.

Как особенность развития современного производства следует отметить, что сегодня много внимание уделяется стратегическим подходам к управлению персоналом, такому, что позволяет получить синергический эффект, конечно, при соблюдении определенных условий. Как следствие третьей промышленной, информационной революции, является зарождение нового общества, в основу которого закладывают три человеческих качества – интеллект, информацию и интерес.

Такое общество выделяет не труд в своей непосредственной форме, как раз разум и наука становятся непосредственной производительной силой, основным источником богатства общества. За рубежом, теоретическое и практическое осмысление стратегии управления персоналом пока находится в зародышевом состоянии (по признанию самих западных ученых). Что касается Республики Казахстан, здесь еще в 1980- х гг. вообще не использовалось подобной терминологии. В Казахстане, для того, чтобы внедрить в практику новые принципы управления персоналом, необходимо перейти от отделов кадров сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, даже минуя создание отделов управления персоналом.

Таким образом, минуя промежуточный этап, страна совершит рывок в будущее, при благоприятных условиях произойдет этот переход раньше, чем в странах Запада.

Цель курсовой работы: исследовать проблему совершенствования кадровой стратегий в рамках стратегического управления ТОО «Асар Трейд».

Из цели вытекают следующие задачи:

1. рассмотреть теоретический аспект кадровой стратегии предприятия;

2. исследовать на конкретном примере опыт кадровой стратегии, а именно на примере ТОО «Асар Трейд»;

3. предложить пути совершенствования кадровой стратегии ТОО «Асар Трейд».

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические основы кадровой стратегии предприятия

• 1. Сущность и содержание кадровой стратегии предприятия

Для понимания сути вопросов стратегического управления персоналом представляется целесообразным изучить определение «стратегия управления персоналом» последовательно. На первом этапе анализа необходимо понимание того, чем собственно является управление персоналом. Управление персоналом – это комплекс организационных, экономических, финансовых, технических и иных мероприятий, согласованных между собой по срокам и способам осуществления и направленных на поддержание оптимального состава работников предприятия (оптимальный состав предприятия – это состав, который количественно и качественно постоянно способствует обеспечению максимальной эффективности деятельности предприятия).

Любую организацию характеризует упорядоченная система взаимодействия с персоналом, включающая в себя кадровую политику и кадровую стратегию. Благодаря этому фирма реализует свою стратегию. Кадровой стратегией называется система, определяющая методы получения компанией необходимых сотрудников. Кадровая стратегия вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. С помощью этой системы разрабатываются мероприятия для реализации кадровой политики. Сущностью политики организации является свод правил, согласно которому регулируется поведение людей, работающих в ней. Кадровую политику называют основной составной частью общей политики организации, в которой отражается философия и принципы, закрепленные администрацией по отношению к сотрудникам организации. Описывая термин «кадровая политика» можно по-разному [1].

Широкое толкование кадровой политики подразумевает систему осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Рассматривая кадровую политику в широком смысле следует учитывать специфику реализации административных функции в организации и стиля управления. Они отражаются во внутренней докумендации. Это правила внутреннего распорядка, коллективный договор, философия организации [2].

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки ииспользования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами. Кадровые мероприятия (отбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация и др.) должны быть согласованы со стратегическими целями и текущими задачами организации. Кадровую политику можно рассматривать и в более узком смысле.

Она выражается набором правил, ограничений, запретов, которые реализуется при взаимодействии между работниками организации, между работниками и администрацией, между работниками и организацией в целом Кадровая политика тесно связана со всеми областями политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления учебным процессом, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области общей политики организации, например в области научно-технической, организации учебного процесса, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п [3].

Большая часть управляющего персонала на предприятии считает, что стратегии управлений персоналом основывают составную часть общеи корпоративной стратегии организации. И это определённо так и есть. Но в реальной жизни существуют различные варианты их взаимосвязи, они дают возможность стратегии управления персоналом и стратегии организации в общем не однобоки [4]. Обычно, общая стратегия на предприятии и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как одно целое. Это активно привлекает людей из служб управления персоналом в решении стратегической задачи организаций на корпоративных уровнях. Так же это обеспечивает высокий уровень компетентности, персонал может сам решить задачу, и не одну, в управленческой среде, исходя из позиции развитий всей организации и делать вклад, тем самым, в разработку общей стратегии. Напоследок скажу то, что создание общей стратегии организации обеспечивается нынешней кадровой ситуацией на предприятии и реально возможной стратегии управления персоналом. При этом, при разработке общих стратегий компании ее управленческому персоналу понадобится намного больше времени для изучения местных рынков, чтобориентировались на реальных условиях и реальных возможностях, вариантах стратегий управления персоналом. Поэтому, многие специалисты выделяют главное отличие стратегии управления персоналом, которое заключающуюся в том, что она имеет неразрывную связь со всеми другими стратегиями в организации, а управление персоналом это способ, при помощи которого реализуются все дельные стратегии организации [5].

• 1. Система управления персоналом на предприятии

Управление персоналом понятие комплексное и охватывает большой перечень вопросов: от разработки и концепции кадрового менеджмента, а также мотивирования персонала, до практического применения данной теории в конкретном предприятии. В настоящее время концепция управления персоналом складывается на признании растущей личности сотрудника, на знании его мотивационной установки, умении сформировать их и направить в соответствии с интересами компании. Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы воздействия. В иностранных организациях кадровая политика всегда находится в поле зрения руководства и на сегодняшний день она является приоритетной в управленческом деле. Управлять персоналом – это главная цель всей системы, создавать хорошую мотивацию, привлекать высококвалифицированных специалистов и рационально использовать их потенциал, профессионально и социально развиваться. Управление трудовыми ресурсами разделяется на три части: 1. Привлечение. 2. Увлечение. 3. Мотивация. Предприятие или организация, будучи производственно-хозяйственной системой, может быть представлена как совокупность составляющих ее элементов взаимосвязанных друг с другом. В управлении предприятием выделяется две части, такие как управление, деятельностью предприятия и управление людьми, управление людьми это есть управление персоналом. Элементы в системе управления персоналом:

— субъект – руководитель;

— процесс – метод управления кадрами, для достижения целей — предприятия;

— объект – персонал.

Формирование системы управления персоналом подразумевает построение «дерева целей», как целей персонала, так и целей руководства, обеспечение их наименьшей противоречивости. Организационная структура в управлении персоналом:

— выявить структурные звенья службы;

— сформировать цели и задачи структурных звеньев;

— построить структуру управления персоналом исходя из — особенностей предприятия и структуры управления в нем;

— рассмотреть вопросы о взаимосвязи между структурными подразделениями и управления персоналом между собой и другими структурами организации [6].

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений, пути движения информации. Целый комплекс правовых документов используется в управлении персоналом, среди которых главное место получает Трудовой кодекс РК. Так же сюда входят должностные инструкции, нормативы, нормы по работе с документами. Процессы в системе управления персоналом:

1. Планирование – зачем, когда, в какие сроки мы будем это делать;

2. Организация – распределение рабочей силы, снабжение инструментом, улучшение условий труда и т.д.;

3. Мотивация – увеличение заработанной платы, социального пакета, премии и т.д.;

4. Контроль – рационально использование рабочей силы, исполнение приказов;

5. Учет – ведение отчетности по кадрам, работам и т.д.;

Предприятия и компании для каждого сотрудника осуществляют свою персональная стратегия с учётом различных ситуаций и подходов в организации. Особые роли, выбирая стратегию управления персоналом могут играть, к примеру, определенные рынки сбывания, на которых организации в большей степени реализуют свой товар, а так же услугу, специализации организаций, изменения в трудовых отношениях, развития технологий и других факторов. Исследование и изучение книг области менеджмента даёт возможность определить огромное количество различных подходов к классификации стратегий управления персоналом, которые реализуются на предприятиях и компаниях. Опишем их. Классификация стратегии управления персоналом имеет следующую зависимость от: – типов конкурентных стратегий; – типов общих стратегий организаций; стадий развития (жизненных циклов) организаций; миссий организаций; способов реализаций стратегий в организациях; философий управления персоналом [7].

Здесь мы рассмотрим зависимости среди стратегии управления персоналом и тремя конкурентными стратегиями, которые предложил М. Портер: стратегия инноваций, стратегия повышения качеств и стратегий лидерства в издержках.

1. Стратегия инновации. высокие степени творчества; наиболее долгосрочная перспектива; более или менее высокая степень сотрудничеств, взаимозависимых поведений; высшая стадия терпимоcти к рискам; высшая стадия терпимоcти к неопределенному и непредсказуемому.

2. Стратегии лидерства в издержках больше внимания результату, а именно объему выпускаемых продукций; низшая стадия приемлемости к риску; краткосрочная перспектива; достаточно внимания такому показателю, как качество.

3. Стратегия повышений качества. - основные внимания к качествам; - основные внимания к процессам; - низкая степень терпимости к иску; – высокая степень приверженности компании.

При этих условиях стратегия управления персоналом может ориентироваться на определённый вид корпоративных или общих стратегий организаций.

1. Предпринимательские стратегии. Розыск и вовлечение новых сотрудников, которым присуще инициативность, контактность, с долговременными ориентациями, готовые рискнуть, которые не боятся ответственности. Важным является и то, чтобы лучшие специалисты оставались в организации.

2. Стратегии динамического роста. Сотрудники обязаны организационно закрепляться, обладали гибким характером в меняющихся условиях.

3. Стратегии прибыльности. Ориентируются на критерий количеств и такой критерий как эффективность в сфере персонала; срок – кратковременность; результат – относительно низкий уровень рисков и минимальный уровень организационных закрепленностей сотрудников.

4. Ликвидационные стратегии. Ориентированы на потребности в рабочей силы на кратковременность, с узкими ориентациями, небольшая приверженность к компании.

5. Стратеги круговорота (циклическая). У работников должна преобладать гибкость в рамках меняющихся условий, должно быть хорошее ориентирование на большую цель и дальнейшую перспективу [8].

По анализу зависимости стратегий менеджмента М. Марчингтона и А. Уилкинсона, от вида всеобщей стратегий организаций, видно, что они приняли за базу три вида организационных стратегий, которые были предложены еще в 1978 году. Их предложили Р. Майлс и С. Сноу: стратегию организаций-защитников, стратегию организаций-изыскателей, стратегию организаций-аналитиков.

1. Организация-защитник. Стремление к стабильным, централизованным условиям, высоким объемам выпускаемости низкозатратных продукций, строгим контролям.

2. Организация-изыскатель. Стремление поиска новых возможностей, фокусирующаяся на постоянном развитии и полагается на гибкость.

3. Организация-аналитик. Предпочитает сочетать преимущество типа организации–защитник и изыскатель [9].

Таким образом, более точное определение это то определение, в соответствии с которым политика управления персоналом (кадровая политика) только может обосновать в необходимости использовать в ситуации определённого метода отбора и оценивания человеческих ресурсов, при этом не задействуя детальный анализ содержаний, специфик при проведении практических работ с персоналом. То есть, политика управления персоналом (кадровую политику) организации это есть системы способов и методов и вытекающие из них формы, методы и критерии работ с работниками.

1. Анализ основных направлений кадровой политики в организации ТОО «Асар Трейд»
   1. Анализ кадровой стратегии ТОО «Асар Трейд»

Характеристику персонала компании начнем с рассмотрения динамики его численности и структуры — таблица 1.

Таблица 1

Динамика численности и структура персонала компании

Категории персонала	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Администрация	1	1	1	7,14	6,67	6,67
Специалисты	2	3	3	14,29	20,00	20,00
Основные работники	11	11	11	78,57	73,33	73,33
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

Из таблицы 1 видно, что в рассматриваемом периоде численность персонала возросла с 14 до 15 человек. Прирост численности персонала произошел в 2017 году. На конец периода численность персонала составляет 15 человек. По критерию численности рассматриваемая компания относится к микро-предприятиям. При рассмотрении структуры персонала (рисунок 1) видно, что в рассматриваемом периоде большую часть персонала компании составляла категория «Основные работники». Так, их доля в общей численности персонала в рассматриваемом периоде превышала 70 %.

Рисунок 1 – Структура персонала компании по категориям в 2016 – 2018 гг., %

Помимо категории «Основные работники», в структуре персонала в рассматриваемом периоде были также категории «Администрация» и «Специалисты». При этом их доля в общей численности персонала на конец рассматриваемого периоде составляла, соответственно 6,67 и 20,0 %. Далее проанализируем структуру персонала по возрасту, полу, уровню образования.

Таблица 2

Анализ структуры персонала по возрасту

Возраст	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
До 18 лет	-	-	-	-	-	-
18-24 лет	-	-	1	-	-	6,67
25-29 лет	3	2	2	21,43	13,33	13,33
30 - 34 года	4	3	2	28,57	20,00	13,33
35 - 40 лет	3	4	4	21,43	26,67	26,67
41 - 44 лет	1	1	1	7,14	6,67	6,67
45 - 49 лет	2	3	4	14,29	20,00	26,67
50 - 54 лет	1	1	1	7,14	6,67	6,67
55 - 59 лет	-	-	-	-	-	-
60 лет и более	-	1	-	-	6,67	-
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

При проведении анализа структуры персонала компании по возрасту видно, что большая часть работников находится в возрасте 25 – 50 лет (рисунок 2).

Рисунок 2 – Возрастная структура персонала компании за 2018 год, %

При этом расчет среднего возраста персонала (по средней арифметической взвешенной – таблица 3) показывает, что в рассматриваемом периоде он, незначительно увеличившись к концу 2018 года, не превышает 38 лет.

Таблица 3

Динамика среднего возраста персонала компании

Год	2016	2017	2018
Численность персонала, чел.	14	15	15
Средний возраст, лет	36,29	39,67	37,93

При проведении анализа структуры персонала по гендерному признаку – таблица 4 видно, что большую часть коллектива составляют мужчины.

Таблица 4

Анализ структуры персонала по полу

Год	2016	2017	2018
Абсолютные показатели, чел.
Мужчин	13	14	13
Женщин	1	1	2
Всего работников	14	15	15
Удельный вес, %
Мужчин	7,14	6,67	13,33
Женщин	92,86	93,33	86,67
Всего работников	100,00	100,00	100,00

При этом к концу рассматриваемого периода произошло снижение доли мужчин в общей численности, и, соответственно, увеличение доли женщин (рисунок 3).

Рисунок 3 – Структура персонала компании по гендерному признаку

за 2016 – 2018 гг., %

Анализ структуры персонала компании по уровню образования проведем в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры персонала по уровню образования

Уровень образования	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Высшее образование	5	7	8	35,71	46,67	53,33
Среднее профессиональное	4	6	6	28,57	40,00	40,00
Начальное профессиональное	4	2	1	28,57	13,33	6,67
Среднее (полное) общее	1	-	-	7,14	-	-
Неполное среднее	0	-	-	-	-	-
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

Как видно из таблицы 5 и рисунка 4, в компании нет работников в неполным средним образованием, и всего 1 работник (в 2016 году) имел только общее среднее образование. Рост к концу рассматриваемого периода доли работников со средним специальным и высшим образованием говорит о том, что в рассматриваемой компании работники мотивированы на получение требуемого для работы образования.

Как положительный момент можно отметить тот факт, что на конец 2018 года свыше 50 % работников компании имеют высшее образование.

Далее проведем анализ структуры персонала компании по стажу работы – таблица 6. Из таблицы 6 видно, что к концу рассматриваемого периода растет доля более опытных работников, и, соответственно, снижается доля менее опытного персонала.

В целом, к концу 2018 года доля работников, имеющих стаж работы от 5 лет и выше, превышает 53 %.

Таблица 6

Анализ структуры персонала по стажу работы

Продолжительность работы / год	Численность, чел.			Удельный вес, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
До 1 года	1	-	-	7,14	-	-
От 1 до 3 лет	2	2	1	14,29	13,33	6,67
От 4 до 5 лет	5	5	6	35,71	33,33	40,00
От 6 до 9 лет	5	6	6	35,71	40,00	40,00
10 лет и более	1	2	2	7,14	13,33	13,33
Всего работников	14	15	15	100,00	100,00	100,00

При подсчете (по средней арифметической взвешенной) среднего стажа работы персонала в компании — таблица 18 видно, что к концу рассматриваемого периода средний стаж увеличился с 5,14 до 5,93 лет.

При этом по рассматриваемой компании отмечается высокий уровень коэффициента текучести кадров – 30,77 и 40,00 на начало и конец периода соответственно.

При этом как положительный момент можно отметить увеличение производительности труда. При этом также положительным моментом является более высокие темпы роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы. Кроме того, можно отметить высокий уровень оплаты труда по рассматриваемой компании. При этом в рассматриваемом периоде заметен хоть и незначительный, но прирост заработной платы.

Также отрицательным моментом является незначительное снижение уровня фондовооруженности на одного работника к концу рассматриваемого периода.

В целом, несмотря на наличие некоторых отрицательных моментов, можно судить об относительно эффективном управлении кадровыми ресурсами компании.

Кадровое планирование персонала в компании используется частично. Это связано с тем, что планирование в компании персонала на средне- и долгосрочную перспективу не производится, и ограничивается лишь составлением плана на очередной финансовый год.

Четкой, научно обоснованной системы нормирования труда в рассматриваемой компании также нет. Поэтому плановая численность персонала рассчитывается на краткосрочную перспективу исходя из приблизительных нормативов, которые часто заимствуются (из-за отсутствия собственных разработок) из практики работы компаний, а то и из сети Интернет, занимающихся в иных регионах аналогичным бизнесом (без учета поправок на экономические и нормативно-правовые особенности ведения бизнеса в Республике Казахстан).

Именно таким образом — на основе приблизительных нормативов и без учета долгосрочных перспектив, часто в последней декаде уходящего финансового года проводится определение потребности в найме работников.

Исходя из определенной в конце года потребности в найме работников, производятся процедуры набора, отбора и последующего найма персонала.

При наборе персонала компания использует как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся — собственные работники, которые предлагают своих родственников и знакомых на образующиеся вакантные места. К достоинствам внутренних источников набора персонала относится тот факт, что предлагаемые на вакантные места кандидаты известны персоналу, и работники компании могут за них поручиться. К недостаткам можно отнести то, что возможны ситуации, когда на вакантное место будет приглашен не высококлассный специалист, который, хоть и является профессионалом в своем деле, но не является знакомым или родственником работников компании, а человек, состоящий в дружеских или родственных связях с работником компании, но обладающий меньшими профессиональным опытом и знаниями.

К внешним источникам найма персонала, к которым наиболее часто прибегает компания, можно отнести: обращение в Центр занятости города Алматы, поиск кандидатов через кадровые агентства Алматы или через находящиеся в открытом доступе резюме из банка вакансий различных порталов, где ищут работу. Кроме того, в практике компании было несколько случаев обращения в ВУЗы городов Алматы и Астана с целью приглашения на работу или в качестве оплачиваемого практиканта талантливых студентов. При этом необходимо отметить, что в подавляющем большинстве данный опыт был для компании весьма успешным, и поэтому компания рассматривает для себя данный внешний источник найма как один из наиболее перспективных.

Процесс отбора кандидатов на вакантное место может включать в себя следующие процедуры:

1. анкетирование кандидата;

2) собеседование либо с руководителем, либо со специалистом компании;

3) повторное собеседование с руководителем компании.

Необходимо отметить, что не все вакантные места закрываются компанией путем использования всех трех перечисленных выше процедур. Иногда процесс отбора заканчивается на этапе анкетирования, иногда, при приеме кандидата на важное в деятельности компании место, проводятся се три перечисленные выше процедуры отбора.

Процесс найма сотрудника в компанию включает в себя:

1) заполнение всех необходимых анкетных данных и предоставление требуемых документов работнику кадровой службы компании (документы для постановке на учет в качестве работника компании в налоговой инспекции; во внебюджетных фондах: пенсионном, социального страхования, медицинского страхования; в военкомате (если работник является военнообязанным));

2) заключением с работником трудового договора (срочного, или на постоянной основе).

Данные о работнике заносятся в базу кадровика компании, а также в бухгалтерскую базу для начисления заработной платы.

• 1. Совершенствование кадровой стратегии в рамках компании ТОО «Асар Трейд»

Исходя из проведенного в предыдущем разделе анализа, разработаем мероприятия по совершенствованию кадрового потенциала ТОО «Асар Трейд» и рассчитаем годовую экономическую эффективность внедряемых мероприятий. Для внедрения методов совершенствования кадрового потенциала в организации необходимо привлечь дополнительных кадровых сотрудников, которые будут следить за развитием персонала и за адаптацией принятых сотрудников. Развитие персонала – это постоянный, непрерывный процесс совершенствования профессиональных и личностных качеств сотрудников. Для эффективной деятельности предприятия не менее важными являются также: благоприятный климат в коллективе, достаточный уровень мотивации труда у персонала, его готовность посвящать себя работе, ориентироваться, в первую очередь, на цели компании и т.д. Проблема развития сотрудников всегда требует комплексного подхода, постоянного контроля и заботы со стороны руководящего звена. Менеджер по развитию персонала и психолог будут являться сотрудниками группы по кадровому обеспечению и социальному развитию, подчиняться непосредственно руководителю группы. Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

Должностные обязанности менеджера по развитию следующие:

1. Организация процесса непрерывного обучения персонала; обеспечение, создание и эффективное функционирование системы регулярного обучения всех категорий работников;

2. Разработка или модификация образовательных программ;

3. Обеспечение, оснащение материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения;

4. Разработка технологии обучения и транслирование технологии наставникам и руководителям; консультирование наставников и руководителей по всем вопросам обучения работников;

5. Составление бюджета обучения, осуществление контроля над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой отчетности;

6. Систематическое проведение анализа обратной связи по результатам тренингов, корректировка и обновление программ;

7. Профессиональное тестирование соискателей и новичков;

8. Подготовка и проведение конкурса «лучший работник Компании».

Психолог Товарищества будет осуществлять психологическое сопровождение молодых специалистов, обеспечивать руководителей структурных подразделений, работников кадровой службы методическим материалом по их адаптации. Психолог делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании. Рассчитаем затраты на внедрение сотрудников в деятельность ТОО «Асар Трейд» (таблица 7).

Таблица 7

Затраты на внедрение сотрудников в деятельность ТОО «Асар Трейд», тенге

Наименование затрат	Сумма, тнг.
Заработная плата	600 000 тнг.
Выплата премий и социальных надбавок	280 000 тнг.
Мебель, оборудование	434 000 тнг.
Канцелярские расходы	36 000 тнг.
Итого	1 350 000 тнг.

Таким образом, затраты на внедрение сотрудников составят 1350000 тенге.

При помощи новых сотрудников Компания станет уделять больше внимания на своих сотрудников, повышать их лояльность, вовлеченность и заинтересованность в деятельности Компании, так же выявят потенциал, навыки и возможные пробелы работников.

Далее хотелось бы рассмотреть пункт о временных затратах, необходимых для подбора, отбора и согласования кандидатов на вакантные должности. По моему мнению, и мнению самих сотрудников, существует проблема в длительности данного процесса. Предложим альтернативный вариант.

Для процесса подбора, отбора и согласования кандидатов установлен регламент по времени:

– 1 день на собеседование по отбору (встреча с руководителем, нуждающимся в сотруднике, поиск в резерве кандидатов, конкурс);

– 5 дней на проверку службой безопасности (подлинность документов, информацию о предыдущих местах работы, наличие кредитов, алиментов, судимости, штрафов и т.д.);

– 5 дней на предварительный медицинский осмотр (окулист, отоларинголог, невропатолог, хирург, терапевт);

– 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями (тест в зависимости от профессии (основные вопросы), так же проверка на уровень знания иностранного языка, владения компьютерными программами, тесты по механике и т.д.);

– 5 дней на полный медицинский осмотр (стоматолог, анализы крови, мочи, флюорография, психиатр, нарколог (далее в зависимости от профессии));

– 1 день на согласование в отделе кадров.

Итого на подбор, отбор и согласование кандидатов уходит 22 рабочих дня, то есть целый месяц. Такое большое количество времени кандидатам предоставляют для того, что бы они сделали все необходимое в срок и ничего не забыли. Необходимо оптимизировать данный процесс и сделать его гораздо быстрее и удобнее для всех сторон.

Сокращение времени приема на работу:

- 5 дней на предварительный осмотр сократить до 1-го дня, т.к. филиал имеет собственный медицинский центр, находящийся на собственной территории и может сделать все необходимые анализы на месте;

- 5 дней на профессиональное тестирование и согласование с высшими руководителями сократить до 2х дней и сделать в несколько этапов:

1 день-собеседование с непосредственным начальником и тестирование на программе-тренажере;

2 день- получение всех результатов и заключений, согласование с начальником.

Тренажер представляет собой программу, запускаемую на персональном компьютере и предназначенную для проверки кандидата устойчивых навыков ведения технологического процесса на конкретном агрегате, проверки заявленной квалификации и опыта. Для достижения целей проверки в состав тренажера входят следующие разделы:

 устройство технологической установки;

 система управления технологической установкой;

 основы работы в условиях технологического процесса;

 основы работы в условиях аварийных ситуаций.

Итого время на прием новых сотрудников составит 15 рабочих дней или 3 недели, сокращенное время составляет 7 рабочих дней или полторы недели.

Таблица 7

Затраты на покупку тренажера

Наименование затрат	Сумма, тнг.
Программа-тренажер	350 000 тнг.
Итого	350 000 тнг.

Данное сокращение времени позволяет быстрее принимать новых сотрудников, тем самым кандидаты не теряют время и не ждут следующего этапа (следующей недели), а проходят отбор сразу по мере прохождения прошлого этапа. Так же у руководителей не возникает длительного простоя в работе.

Следующим этапом в совершенствовании кадровой стратегии предприятия я предлагаю создать конкурс на звание «Лучший работник Компании», который будет проводиться 1 раз в год и иметь 3 награждения.

Цель конкурса: Выбор лучших сотрудников через процедуру оценки уровня профессиональных навыков сотрудников, их деловых и личностных качеств.

Для всех категорий сотрудников используется процедура оценки, представленная в форме теста на уровень профессиональных знаний. Для создания теста руководителем подразделения составляется перечень контрольных вопросов в соответствии с выполняемыми сотрудником функциями и должностными обязанностями. Далее перечень вопросов заносится в программу Assestent (конструктор тестов), с помощью него мы получаем готовый тест для любой должности.

Руководство управляющий персонал стоит отправить на учёбу Зарубеж изучить язык, программное обеспечение, менеджменту. Принять опыт управления персоналом в другой стране – это отличное получения опыта. Посмотреть как там управляют персоналом, поучиться у них и привезти к нам новые идеи. При это надо заключить трудовое соглашение компании с сотрудником, в котором сотрудник обязуется после учёбы проработать в компании определённый срок, например 3 года. В случае несоблюдения контракта, с сотрудника взимается неустойка или штрафные санкции в сумме стоимости обучения и сопутствующих расходов.

Уровень сервиса на предприятиях напрямую зависит от уровня профессиональной подготовки персонала – это сильная сторона в ТОО «Асар Трейд». В компании работает высококвалифицированный управленческий персонал, а так же маркетологи, которые и занимаются отбором кадров. Но успешное функционирование компании так же зависит от их способности подбирать необходимый квалифицированный персонал, потому как в компании всё равно присутствует небольшая текучесть кадров, особенно на начальной стадии трудовой деятельности в компании. Данная стратегия хорошо работает, но её необходимо усовершенствовать, добавив усилий при разработки программ по найму. Выдвенем предложение ввести в штат высококвалифицированных психологов (таковых не имеется в компании), которые должны разработать ряд высокоэффективных программ по отборе кадров. И совместная работа маркетологов и психологов, разработка единых программ подбора кадров это однозначно успех компании. Ещё большой минус на предприятии, это различия в статусе.

На предприятии существует строгая иерархия, которую персонал чётко должен соблюдать, отсутствует совсем обмен информацией между финансовой деятельностью и общих стратегий, и, как следствие, отсутствие степени доверия по отношению к работникам. Необходимо давать персоналу свободу в определённой степени в рамках своей структуры. Очередное предложение по усовершенствованию работы с персоналом это выработать ещё одну стратегию этой области – экспериментальное создание самоуправляемых команд особенно в областях, где концентрируется внимание на творчестве, разработке нововведений. Создание отделов или служб нужно компании. Это должны быть или дополнительные специализированные отделы производств или отдельно самостоятельно существующие. Например, совершенствование стратегий нуждается в нововведениях любого направления. Допустим увеличение ассортимента своего производства, в том числе и бытовой химии (цены на бытовую химию в компании немного завышены, а создание своего производства сократит дополнительные расходы на приобретение, транспортировку и многое другое) нуждается в дополнительных трудовых ресурсах, разработке, испытания, введения, а потом уже производства. То есть это служба по разработке новых производств.

Таким образом, в этой главе были предложены индувидуальный план совершенствования конкретного сотрудника и магазина в целом, а так же были предложены пути совершенствования стратегического управления персоналом. А именно:

1. Денежное стимулирование персонала (высокий уровень оплаты по результатам труда, уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации, результатов индивидуальной/командной работы, индивидуальной квалификации).

2. Снизить количество проверок, попробовать построить отношения внутри коллектива не только на страхе и строгости, а ещё и на взаимодоверии, самоуправлении команды. И, если строгость в компании в приоритете, то и взаимоотдача должна быть в приоритете, строгость должна компенсироваться премиально.

3. Увеличение длительности стажировки для новых сотрудников, помощь новым сотрудникам для прохождения этапа адаптации.

4. Устраивать передвижки командировки для обмена опытом; отправлять управляющий персонал на учёбу зарубеж.

5. Увеличить усилия работы маркетинговых служб (избирательный наём), четкое определение критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям, и добавить в штат высококвалифицированных психологов для совместной работы с маркетологами.

6. Сокращение различий в статусе (фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем).

7. Создание отдельных или дополнительных служб или отделов по новым разработкам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Практическая часть работы выполнена на примере ТОО «Асар Трейд» немногим более 3 лет. По критерию численности компания относится к микропредприятиям, и на конец 2018 года ее численность составляет 15 человек.

Предлагаемая к реализации кадровая стратегия должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Лэнд, П.Э. Менеджмент – искусство управлять: Пер. с англ/П.Э. Лэнд. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 316 с.
2. Занковский, А.Н. Организационная психология. [Текст] / А.Н. Занковский. — М.: Флинта: МПСИ, 2010. – 647 с.
3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. [Текст]/ А. Я. Кибанов, Н. В. Федорова. — М.: Финстатинформ, 2000. – 280 с.
4. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 122 с.
6. Малхорта, Нэреш К. Маркетинговые исследования.,3-е изд.: Пер.бс англ.-М.: Изд. "Вильямc", 2016. – 173 c.
7. .Спивак В.А, Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 2014. – 375 с.
8. Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании или маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н. С. Носова. — 2-е изд. — М. : Дашков и К, 2011. – 52 c.
9. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт – Москва, 2015. – 444 c.