Проектные структуры управления (Теоретические аспекты применения проектных структур управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Данная тема была выбрана потому, что в нынешнее время всё большую значимость в деятельности российских предприятий приобретают различные структуры проектного управления, грамотное использование которых является гарантом успешного развития предприятия. К таким компаниям можно причислить научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, машиностроительные предприятия и предприятия лёгкой промышленности и многие другие компании и организации. В большинстве своём, реализуемые проекты носят инновационный и инвестиционный характер, и не затрагивают основную деятельность предприятия. Вместе с тем, для многих предприятий и организаций, проектная система управления может стать основной системой управления. Это объясняется тем, что традиционные управленческие структуры, которые применяются на предприятиях в течение длительного времени без особых изменений, в настоящее время не могут обеспечить эффективную работу и только приводят к усугублению ситуации и подталкивают предприятие к кризису. Поэтому все чаще любое изменение внутренней среды предприятия, будь то оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, автоматизация и др. осуществляется в проектной форме и для своей успешной реализации требует грамотного использования различных проектных структур.

По своей природе многие виды бизнеса являются проектно-ориентированными, и от того на сколько грамотно была выбрана используемая проектная структура управления во многом зависит успех деятельности предприятия и дальнейший его рост.

Практика внедрения систем проектного управления обнажила такую проблему, что значительную часть стратегических целей невозможно реализовать в рамках текущей деятельности предприятия (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления) без внедрения эффективной системы управления развитием на основе проектных технологий.

Основной целью данной работы является изучение проектной структуры управления.

Исходя из поставленной цели, перед нами встает целый ряд задач, а именно:

- изучить характеристики проектных структур управления;

-рассмотреть принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию;

- рассмотреть общую характеристику ООО «Монолитхолдинг»;

- проанализировать состояние проектного управления в ООО «Монолитхолдинг»;

-разработать мероприятия совершенствования проектного управления ООО «Монолитхолдинг»;

-произвести расчет эффективности предложенных мероприятий.

Объектом исследования в работе является ООО «Монолитхолдинг».

Предметом исследования данной работы является проектная организационная структура управления.

Методологической и теоретической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, А.Я. Кибанова, Л.А. Базилевича, А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, М.В. Мельник и др.

1. Теоретические аспекты применения проектных структур управления

1.1 Характеристика проектной структуры управления

Проектные структуры управления - это структуры, которые управляют комплексными видами деятельности. Они имеют решающее значение для компании и требуют обеспечения непрерывного интегрирующего и координирующего воздействия при жестких ограничениях по срокам, затратам и качеству работ.^[1]

В классической схеме руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа наделён множеством различных обязанностей и несет ответственность за различные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Естественно, что в этих условиях, каким бы хорошим руководитель не был, на какие-то виды деятельности он будет обращать меньше внимания, а на другие - больше. В результате не представляется возможным учесть все детали, все особенности проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для грамотного управления проектами, прежде всего, крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.^[2]

Проектные структуры в компании, в большинстве своём, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера.^[3] Такой проект охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений компании. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, реконструкцию производства, строительство объектов и т. д.^[4]

Под структурой управления проектом понимается временная структура, которая создаётся для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления - собрать в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников различных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества и в рамках, выделенных для этого проекта материальных, финансовых и трудовых ресурсов.^[5]

Проектная структура управления подразумевает под собой обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Существует несколько типов проектных структур.^[6] Одной из них является так называемая частная или сводная проектная структура управления, она подразумевает формирование специального подразделения - проектной команды, которая работает на временной основе. Временная группа специалистов, по большему счёту, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. На практике же, эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления.^[7] В состав временных групп, включают всех необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (правами контроля и полной властью в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за всю деятельность по проекту от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В функции руководителя входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. У него в полном подчинении находятся все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.^[8] Руководитель проекта несёт полную ответственность за планирование проекта, за ход выполнения работ, за составление графика и за расходование выделенных средств и ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих на проекте. После окончания работ по проекту структура проекта распадается, и персонал переходит в новую проектную структуру или же возвращается на свою постоянную должность (при работе по найму - увольняется).^[9]

Проектные структуры в чистом виде, обычно используются для решения различных особенно крупномасштабных задач. Когда же проект менее крупный, то затраты на дублирование уже работающих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными.^[10] Руководитель проекта, в таком относительно небольшом проекте, может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава фирмы выступает координатором при реализации проекта, в рамках обычной линейно-функциональной структуры.^[11]

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

- интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

- комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

- концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

- большую гибкость проектных структур;

- активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

- усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.^[12]

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

- при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;^[13]

- от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

- формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

- наблюдается частичное дублирование функций.^[14]

1.2 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию

Создание проектной структуры управления на основе бизнес единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:

- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;

- учет результатов хозяйственной деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;^[15]

- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;

- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);^[16]

- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;

- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.^[17]

Бизнес - единица функционирует по принципу самоокупаемости, это значит расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ и услуг, при этом самостоятельность, предоставляемая бизнес - единицам на этом этапе, не должна повлечь за собой усложнения или ослабления технологических связей, а также снижения эффективности работы предприятия в целом. Ограничения (обязательства, нормативы), накладываемые на создаваемую бизнес единицу в рамках реализации стратегии предприятия, должны быть минимальны и обоснованы. Механизм и нормативы реализации обязательств бизнес единицы перед предприятием, должны быть оформлены в виде документированных процедур (требования стандартов ИСО).

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Например, в угледобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи угля только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.^[18]

В кораблестроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели корабля, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).

В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.^[19]

Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.^[20]

Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.^[21]

В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета.^[22] Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.^[23]

Выводы по глава 1. Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход организации на проектную модель управления даёт возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.

2. Проектное управление на примере ООО «Монолитхолдинг»

2.1 Общая характеристика организации

Строительная компания Общество с Ограниченной Ответственностью «Монолитхолдинг» находится по адресу 660077, 78 Добровольческой Бригады, 15 (Первая башня) в городе Красноярске, Красноярском крае. Полное название ООО Группа компаний «Монолитхолдинг». Форма собственности – частная собственность. Зарегистрировано 24 мая 2004 года регистрирующим органом Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Советскому району г. Красноярска Красноярского края.

По данным ЕГРЮЛ компания занимается следующими видами деятельности:

- Основной вид деятельности: деятельность по управлению холдинг-

компаниями (74.15.2);

Дополнительные виды деятельности: разборка и снос зданий, расчистка строительных участков (45.11.1); производство земляных работ (45.11.2);производство общестроительных работ (25.21.1) и другие.

Отрасль: 45 - строительство; 65 - финансовое посредничество; 75 - государственное управление и обеспечение военной безопасности; социальное страхование; 74 - предоставление прочих видов услуг.

Руководитель компании - Председатель правления Абасов Разим Магамарович. Количество учредителей - 7. Уставной капитал 3 млн.руб.

Таблица 1. Дочерние компании ООО «Монолитхолдинг»

Наименование	Доля	Сумма
ООО ФСК "МОНОЛИТИНВЕСТ"	100%	11.01 млн. руб.
ООО " МОНОЛИТСТРОЙ "	100%	3.02 млн.руб.
ООО "Базис-Монолит"	100%	10тыс. руб
ООО "Железобетон"	100%	10тыс. руб.
ООО " МОНОЛИТПРОМСТРОЙ "	100%	10тыс. руб.
ООО "МОНОЛИТРЕСУРС"	100%	30тыс. руб.
ООО "МОНОЛИТТЕХНОСЕРВИС"	100%	20тыс. руб.
ООО "КРАСНОЯРСК-СИТИ"	51%	510 тыс. руб.
ООО "Север на Юг"	40%	12тыс. руб.
ООО "МОНОЛИТИНВЕСТ ПЛЮС"	100%	10тыс. руб.
ООО "Регионстрой"	33.34%	3.33334 тыс. руб.
ООО "КРАЙС ИНФОРМ"	30%	3 тыс. руб.
ООО "МОНОЛИТДИЗАЙН"	100%	10тыс. руб.
ООО "Сибирьстрой"	100%	10тыс. руб.
ООО "МОНОЛИТАВТО"	100%	10тыс. руб.
ООО " АЧИНСКИЙ РЕЧНОЙ ПОРТ "	91.5%	9.15 тыс. руб.
ООО " МОНОЛИТДЕВЕЛОПМЕНТ "	25%	250 тыс. руб.
ООО "Финансово-расчетный центр"	100%	10 тыс. руб.
ООО " Монолитжилкомсервис "	75%	7.5 тыс. руб.
ООО "МОНОЛИТНЕДРА"	90%	900 тыс. руб.
ООО "МонолитГрад"	100%	10 тыс. руб.
ООО "МОНОЛИТСТРОЙ-ЮГ"	100%	10 тыс. руб.
ООО "СИБЦЕНТР"	51%	5.1 тыс. руб.
ООО " ОХРАНА-МОНОЛИТ "	75%	7.5 тыс. руб.

Источник: http://monolit-holding.ru/

В конце 1980-х годов в крае начинают работу крупные промышленные предприятия. В эти годы в крае создаются крупные научно- производственные и производственные объединения, такие как Норильскоегорно-металлургическое, «Сибтяжмаш», «Абаканвагонмаш», «Крастяжмаш», «Красноярсклеспром», «Красноярскуголь». Остро встаёт квартирный вопрос. Для этого Красноярский Заводостроительный комбинат создает Молодежный Жилищный Кооператив (МЖК). Появляется новое подразделение – ПСО «Монолит», которое начинает заниматься строительно-монтажными работами. Разим Абасов становится руководителем МЖК, который в 1987 руководил строительством трех домов в новом микрорайоне г. Красноярска – «Взлетка». Для того, чтобы достроить начатые на «Взлетке» дома (командой из 5 человек) была создана новая организация «Монолитстрой».

В 1995 году компания первая в городе начала использовать технологию монолитного домостроения. Первым опытом такого строительства стали три жилые 17этажные высотки на улице Октябрьская г. Красноярска.

Почти через 10 лет создается управляющая компания «Монолитхолдинг», которая включает в себя «Монолитресурс» - завод по производству железобетонных и металлоизделий, «Монолиттехносервис» - автомобильная служба, крановое и складское хозяйство, ФСК «Монолитинвест» - инвестиционный отдел и продажи. Объемы построенных сооружений растут: с 2003 по 2004 увеличились в четыре раза. Годовой объем ввода жилья составил около 140 000 кв.м. жилья. Кроме того, компания выходит за пределы края – создается дочернее предприятие в Подмосковье.

Тем временем технологии компании также продолжают развиваться: внедряется монолитно-каркасная технология при возведении жилых домов.

«Монолитресурс» обеспечивают строительство железобетонными конструкциями. Данная технология позволила строителям сократить сроки монтажа зданий на 30-40%, на 15-20% затрат на материалы, а жильцам возможность экспериментировать с планировкой в квартирах.

В 2007г «Монолитхолдинг» выходит на рынок коммерческой недвижимости. Возводится один из самых больших в городе торгово- развлекательный центр «Планета». Именно в Красноярске, строится самое высокое здание за Уралом – деловой центр «Первая башня» с переменной этажностью от 15 до 30 этажей.

В 2011году в Иркутске компания построила здания Арбитражного суда, Байкальского Сбербанка; в Минусинске и Подмосковье возводятся жилые дома; социальные объекты в Хакассии. В строительстве многофункционального спортивного комплекса «Арена. Север» компания принимала активное участие в роли субподрядчика. Осуществляла строительные работы футбольного манежа на 3000 мест, Красноярского Перинатального центра и реконструкцию Красноярского онкологического диспансера.

В настоящее время «Монолитхолдинг» совместно с мировым Архитектурным бюро NikkenSekkei работает над строительством целого района города «Преображенский». Начинается строительство жилого комплекса «Северное сияние».

Таким образом, за 26 лет своего существования компания превратилась огромный холдинг полного строительного цикла: от проектирования, производства строительных материалов и строительства до продажи и эксплуатации объектов. Получила множество дипломов, свидетельств, грамот и сертификатов.

За годы своей работы компания построила и сдала более 1,5млн. кв. м жилья. С мая по сентябрь 2015 года ГК «Монолитхолдинг» восстанавливала жилье для погорельцев в Хакасии. За это время было построено более 270 домов, две школы, два фельдшерско-акушерских пункта.

2.2 Анализ состояния проектного управления в ООО «Монолитхолдинг»

Анализ состояния ПУ начнем с рассмотрения этапов жизненного цикла проекта в «Монолитхолдинге: инициация, планирование, реализация и завершение».

В компании есть два вида проектов - внутренние и внешние:

Объекты внешнего Заказчика – объекты строительства, Заказчиком по которым выступают государственные учреждения и компании, организации, не входящие в состав группы компаний ООО «Монолитхолдинг».

Внутренние объекты ООО «Монолитхолдинг» - объекты строительства, Заказчиком по которым выступает одна из компаний, входящих в состав группы компаний ООО »Монолитхолдинг».

Чаще всего по внутренним проектам заказчиком и инвестором объектов холдинга выступает ФСК «Монолитинвест.

1.Инициация проекта

Работа над проектом начинается с определения концепции и идеи проекта. С учетом идеи разрабатывается примерный план реализации и происходит оценка ресурсов. Завершением этапа является принятие решения – выгодно ли работать дальше над этим проектом или нет.

Также разрабатывается Устав и Предварительное содержание проекта.

В «Монолитхолдинге» устав включается в себя:

Цель и обоснование проекта – определение причины инициализации проекта;

Описание проекта – общее описание проекта;

Требования верхнего уровня по проекту - определение основных условий, которые необходимо выполнить или использовать для достижения цели по проекту;

Общий бюджет - в разделе кратко указываются итоги экспресс анализа проекта проведенного на стадии отбора проекта;

Первоначальные риски - в разделе указываются типовые риски по стоимости и срокам исполнения проекта, а также индивидуальные риски присущие этому проекту;

Критерии приемки - определение критериев, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект был принят заказчиком или Представитель заказчика;

Решения по персоналу - определение полномочий;

Контроль бюджета и изменения - указываются установленные на проекте проценты отклонений от бюджетных показателей, в рамках которых у управляющего проектом есть возможность принимать решения по изменениям без согласования со Штабом и Правлением;

Технические решения;

Разрешение конфликтов.

Необходимо – сформировать команду проекта. Члены команды проекта подчиняются Управляющему проектом. Команда проекта финансируется из бюджета проекта. В состав команды проекта может входить персонал из любого предприятия, входящего в ГК «Монолитхолдинг», а также по согласованию со Штабом персонал из сторонней организации.

Штаб является главным органом оперативного управления деятельностью по управлению проектами.

Команда проекта формируется Управляющим проектом.

Для каждого проекта подбирается своя команда. Базовая структура команды проекта: управляющий проекта; ответственный за коммуникации и документооборот; ответственный за строительство; ответственный за производственное планирование и учёт; ответственный за ПСД документацию.

В документе указывается название проекта, заказчик, руководитель проекта и дата составления.Утверждается приказом ООО «Монолитхолдинг».

2.Планирование проекта

Если проект после инициации проходит дальше в работу, то на этом этапе составляются планы-графики производства. В конце создаются рабочие документы с указанием целей, задач проекта, работ, бюджета и другие.

Основным документом на этом этапе является план управления проектами, в который входят следующие вспомогательные планы, на основе которых разрабатывается Базовый план проекта. Который содержит в себе перечень этапов проекта, содержание технологических операций, сроки начала и окончания и исполнителей:

План по содержанию— каким образом содержание проекта будет определяться, подтверждаться и контролироваться;

План по управлению сроками проекта — планирование, разработка, управление, исполнение и контроль за сроками выполнения проекта;

План по стоимости—оценка денежных ресурсов;

План управления требованиями — способы анализа, документирования требований и управления ими;

План управления качеством - каким образом будет обеспечиваться выполнение качества;

План управления коммуникациями — это процесс разработки соответствующего подхода и плана для коммуникаций проекта на основе потребностей и требований заинтересованных сторон в информации;

План управления рисками — каким образом осуществлять управление рисками проекта;

План управления закупками — получение предложений от продавцов, выбора продавцов и заключения договоров;

План управления заинтересованными сторонами — выявление людей, групп и организаций, на которых может оказывать воздействие проект, или которые могут оказывать обратное воздействие.

На данном этапе разрабатывается месячный набор работ для недельного планирования.

Кроме планирования производства, в компании разрабатывают план проведения тендеров (торгов). Выполнение функций по непосредственному проведению закупок возлагается на тендерный отдел ООО «Базис-Монолит».

Специалисты тендерного отдела ООО «Базис-Монолит» составляют общий график проведения торгов, в котором фиксируют дату объявления тендера и планируемую дату проведения торгов. Все тендеры размещаются на официальном сайте ООО «Монолитхолдинг» в соответствующем разделе, где указывается объект, срок, сумма или физический объем. Сразу же на сайте можно заполнить и отправить заявку на участие в торгах. На заседании тендерной комиссии победителем запроса предложений признается участник, представивший предложение, которое решением комиссии признано наилучшим предложением, наиболее полно удовлетворяющим потребностям.

В случае если информация и документы не поступили в тендерный отдел в установленные сроки, то такие закупки не могут быть объявлены. Прорабом составляется заявка на необходимые материалы на месяц вперед и передается в проектно-сметный отдел. Откуда документы уже поступают в тендерный отдел. Одна из проблем проектного управления в «Монолитхолдинге» - отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам. Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями – строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Это и приводит к срыву сроков торгов и задержки всего строительства.

3.Исполнение проекта

На данном этапе происходит непосредственное исполнение того, ради чего задумывался в проект. В случае «Монолитхолдинга» это строительство объекта. Помимо непосредственного исполнения работ по проекту, на этапе реализации осуществляется контроль соответствия плановых показателей и фактических и быстрой реакции на возможные проблемы и отклонения. «Монолитхолдинг» может вносить изменения в планы-графики в соответствии с происходящими изменениями, форс-мажорами и т.д.

Как уже было сказано выше недельно-суточные работы сотрудник планового отдела передают на стройплощадку. На объекте специалист из Технического надзора каждый день проверяет выполнение суточного плана и заполняет черновики документов. В конце месяца подписанные документы передают в плановый отдел, где в MC Project вносят фактическое выполнение недельных заданий и необходимые корректировки в базовый график производства работ. На основе данных из MC Project планировщик составляет отчет для руководства раз в месяц.

В случае срывов сроков начальник строительства совместно с субподрядчиком разрабатывают план мероприятий по ликвидации отставаний.

Непосредственно на стройплощадке происходят работы согласно проекту организации строительства, которые включают в себя: очистку территории, оборудование строительной площадки, подготовка площадки для строительства, организация помещения Штаба строительства, организация санитарно-бытовых помещений, водоснабжение, электроснабжение, проведение связи и Интернета, освещение и др. После этого этапа на стройплощадку заходят подрядчики и субподрядчики и начинается строительство согласно заранее расписанному плану и недельно-суточному планированию, соблюдая технологию строительства.

Команда проекта отслеживает освоенные объёмы работ и ежемесячно подготавливает отчет о прогрессе проекта. В случае выявления отклонений по графикам проекта, командой проекта Контроль содержания - процесс мониторинга состояния содержания проекта и, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

Управляющий проектом совместно с командой проекта осуществляет систематический мониторинг затрат проекта в рамках установленного документооборота и отчётности. Все изменения по затратам оцениваются в сравнении с предварительным бюджетом проекта и отражаются в ежемесячном отчёте по прогрессу проекта.

В случае выявления превышения бюджета проекта рассматривает с привлечением необходимых специалистов любые возможности по уменьшению затрат по статьям бюджета. Если это невозможно, то разрабатывается предложение об увеличении продажной стоимости 1 кв. метра для внутренних объектов.

Контроль качества проекта осуществляется управляющим проектом и командой управления проектом, а части выполнения строительно-монтажных работ: прорабом, инженером технического надзора, начальником строительства и управляющим проектом. Инженерами строительного контроля по каждому субподрядчику контролируются все объёмы и качество выполненных работ.

Контроль коммуникаций — процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей всех заинтересованных сторон проекта в информации.

Ежемесячно командой проекта осуществляется мониторинг рисков путем сбора информации по динамике критических рисков и осуществлению планов внедрения мероприятий по их управлению.

Начальники строительства и прорабы организуют входной контроль материалов.

4.Завершение проекта

Итогом является сдача готового здания и составление отчетов и документов о завершении проекта. На данном этапе «Монолитхолдинг» осуществляет мотивационное поощрение. Но оно не завязано на результаты проекта, а это сказывается на качестве и желании работать.

Команда проекта в установленные управляющим проектом сроки формирует и предоставляет отчёт по закрытию проекта для рассылки членам Штаба для ознакомления. Формируется отчёт и отдельные приложения к отчёту.

Управляющий проектом совместно с руководителем Штаба докладывают результаты проекта и защищают отчёт перед Правлением в установленные сроки. Вся документация по проекту отдается в архив ООО «Монолитхолдинг» и сохраняется в электронной базе. На этом завершается работа над проектом.

Далее оценим степень зрелости ПУ в «Монолитхолдинге». Модели зрелости УП помогают компаниям оценить текущее состояние системы УП и определить стратегию и тактику его развития.

«Монолитхолдинг» является проектно-ориентированной компанией, т.к. УП использует не только для внутреннего развития, но и для ведения проектного бизнеса, такого как строительство.

Оценивать будем, используя модель уровня зрелостей компании Г. Керцнера (Project Management Maturity Model).

Таблица 2. Оценка зрелости проектного управления ООО "Монолитхолдинг

Уровень зрелости	Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера	Степень существования свойств зрелости в ООО «Монолитхолдинг»
1	наличие отдельных практик успешных проектов отдельные «очаги интереса» к управлению проектами понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП проведено обучение отдельных сотрудников по УП введена единая терминология управления проектами введен общий учет реализуемых проектов	есть опыт успешных проектов, которые хранятся в архиве компании и в электронной базе ПУ внедряется Руководство поддерживает Обучение было на этапе внедрения и продолжается в настоящее время Определены в регламентах, пользуются стандартами PMBOK Есть электронная база, в которой хранятся как текущие проекты, так и завершенные
2	осознание ощутимых выгод от использования управления проектами поддержка управления проектами на всех уровнях управления наличие общей методологии управления проектами наличие системы контроля по проектам разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами основание проектного офиса или центра управления проектами	Частично (существует проблема непонимания выгод от ПУ некоторыми сотрудниками) Частично (не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ) Разработаны собственные регламенты Существует (На строительной площадке ежедневный контроль осуществляет Технадзор) Частично (существует только график обучения персонала ПУ) Существует (Штаб является главным звеном в управлении проектами)
3	интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т.д.) поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления) постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами	Частично существуют (проблема с документацией на предстоящие торги) Отсутствует Существует (при разработке нового проекта в компании основываются на уже реализованных успешных проектах)
4	основание проектного офиса для проведения бенчмаркинга сравнение со сходными и с отличающимися отраслями сравнение как процессов и методологий, так и культуры управления проектами	отсутствует отсутствует отсутствует
5	накопление информации об опыте прошлых проектов передача знаний и реализация программы наставничества стратегическое планирование в управлении проектами	отсутствует отсутствует отсутствует

Источник: http://monolit-holding.ru/

Исходя из таблицы, делаем вывод, что проектное управление в ООО «Монолитхолдинг находится на 3 уровне зрелости. Но есть проблемы и на втором и на третьем уровнях:

-непонимание выгод от ПУ некоторыми сотрудниками;

-не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ;

-нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ;

-проблема с документацией на предстоящие торги;

-нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры.

Статистика результатов внедрения ПУ в ООО «Монолитхолдинг»:

При внедрении ПУ зрелость управления проектами в компании была 1 уровня. Сейчас, по прошествии 3-х лет зрелость ПУ уже на 3-м уровне.

Таблица 3. Статистика результатов внедрения проектного управления в ООО "Монолитхолдинг"

Зрелость	Сроки	Бюджет	Закрытые
			(незавершенные) проекты
3 уровень (средняя)	53%	55%	12%
1уровень (низкая)	41%	39%	13%

Источник: http://monolit-holding.ru/

На начальном этапе внедрения ПУ только 41% всех проектов заканчивался в срок, за рамки бюджета не выходили только 39% проекты, а закрывались без дальнейшего развития 13%. Что мы видим на сегодняшний день – улучшились показатели по всем параметрам. Число просроченных проектов уменьшилось, бюджет стал соблюдаться более чем у половины проектов, а закрытых проектов стало на 1% меньше. Положительная динамика, несомненно, есть, но нужно закрывать пробелы на 2 и 3 уровнях для совершенствования представленных показателей.

Выводы по главе 2. Проведенный анализ показ, что ООО «Монолитхолдинг» уже достиг положительных итогов в результате внедрения ПУ. Сейчас проектное управление еще на стадии внедрения. Большим плюсом является поддержка руководством компании проектного управления, это позволяет изменениям проходить быстрее.

Проектное управление в «Монолитхолдинге» начало внедряться несколько лет назад. Когда «Монолитхолдинг» только начинал внедрять проектное управление, то возникли две проблемы: в персоналом – нежелание работать по-новому и финансовая (большие затраты на внедрение – приобретение лицензии на ПО, привлечение внешнего консультанта и другие расходы). Сейчас проблемы, которые влияют на срывы сроков и выход за рамки бюджета следующие: с закупками и персоналом. В первом случае - отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам.

Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями – строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Во втором – отсутствие систематизированного графика обучения и мотивация персонала, которая не завязана на результатах проекта.

Компания разработала регламенты в области ПУ и пользуется мировыми стандартами PMBOK. Проектное управление в компании включает в себя четыре этапа: инициация, планирование, реализация и завершение. Завершенные проекты хранятся в архиве и в электронной базе данных. Для того, чтобы добиться еще более положительных результатов необходимо разработать мероприятия, которые помогут решить возникшие проблемы в компании.

3.Совершенствование проектного управления в ООО «Монолитхолдинг»

3.1 Мероприятия совершенствования проектного управления ООО «Монолитхолдинг»

ООО «Монолитхолдинг» в настоящее время находится на 3м уровне зрелости, но при этом есть некоторые проблемы на 2 и 3 уровнях. Для того, чтобы начать работу над проектирование мероприятий, нужно выяснить, что даст компании переход на более высокий уровень зрелости проектного управления.

В своем докладе Э.Эндрюс – руководитель исследовательских проектов PMI приводит результаты исследования «Повышение зрелости управления проектами».

Таблица 4. Исследование Э.Эндрюса

Зрелость	Сроки	Бюджет	Закрытые
			(незавершенные) проекты
4-5 уровень (высокая)	73%	69%	10%
2-3 уровень (средняя)	56%	58%	11%
1уровень (низкая)	42%	44%	13%

Источник: Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017 - N 8 - С. 46.

Из таблицы видно, что при решении проблем на 2 и 3 уровнях ООО «Монолитхолдинг» сможет увеличить число проектов, завершаемых в срок на 3%, не выходящих за рамки бюджета на 3% и уменьшить количество незавершенных проектов на 1%. А это в свою очередь приведет к увеличению прибыли компании. И в дальнейшем возможен переход к более высоким уровням зрелости 4 и 5. В ООО «Монолитхолдинг» сейчас:

-высокая конкуренция на рынке (два основных конкурента «Сибиряк» и «Культбытстрой»);

-нестабильное положение на рынке и доля рынка компании постоянно меняется (то в большую, то в меньшую сторону);

-падение цен за квадратный метр;

-подорожание цен на стройматериалы;

-снижение покупательной способности;

-обесценивание национальной валюты, что привело к увеличению цены на импортное оборудование;

-ужесточение СНИПов и ГОСТов в области качества строительства;

-новые технологии, которые удешевляют строительство дорогостоящие; Таким образом, в таких условиях компании необходимо стремиться

-снизить себестоимость строительства. А это возможно при уменьшении продолжительности сроков строительства и целевого распределения бюджета.

Цель разработки мероприятий – переход ООО «Монолитхолдинг» на полноценный 3й уровень зрелости проектного управления. Основной задачей является – решение проблем, а именно:

-непонимание выгод от ПУ некоторыми сотрудниками;

-не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ;

-нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ;

-проблема с документацией на предстоящие торги;

-нет поддержки со стороны организации на уровне корпоративной культуры.

Проблемы, выделенные в компании можно разбить на две группы: с персоналом и документами:

-проблемы с персоналом: непонимание выгод от ПУ некоторыми сотрудниками; не все сотрудники поддерживают внедрение ПУ; нет систематического плана по развитию персонала в области ПУ; нет поддержки ПУ со стороны организации на уровне корпоративной культуры;

-проблема с документацией: просрочка документации на предстоящие торги.

Все перечисленные проблемы с персоналом завязаны на двух основных причинах. Во-первых, нет систематической программы обучения и оценки персонала проектному управлению. А во-вторых, денежная мотивация персонала в конце проекта не завязана на его результатах и на личном вкладе каждого участника в проект. Что касается корпоративной культуры в области управления проектами, то она начинается, прежде всего, с обучения персонала и понимания что, как и зачем они делают.

Направления изменений в области персонала:

Составление плана обучения и оценки отношения к ПУ

Введение системы KPI

Как известно работа компании начинается с персонала. А эффективная работа персонала начинается с получения знаний и компетенций в своей должности. Выше мы выяснили, что проблемы с персоналом возникли из-за того, что не все понимают выгоды ПУ не только для компании, но и для себя, поэтому не поддерживают новые правила работы и не хотят работать. Система обучения персонала в ООО «Монолитхолдинг» представляет собой систематический план, но не для всех работников. Обучение в области ПУ проводилось в начале внедрения и иногда сейчас, имеет только график обучения – систематизированного плана обучения и оценки персонала в области проектного управления нет. На сегодняшний день 33 сотрудника имеет непосредственнее отношение к управлению проектами, которые входят в 5 команд проекта. Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала США, показало, что 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня работников увеличивает их производительность на 8,6%.

Для каждой группы работников должен быть разработан свой план обучения и оценки. Цель обучения – получение новых знаний, компетенций, увеличение производительности труда. Основные проблемы в компании: срывы сроков, бюджетов и не всегда техническим надзором работы принимаются с первого раза, т.е. качество. Именно эти аспекты мы предлагаем холдингу обучения персонала. Сейчас на рынке существует множество заведений, повышающих квалификацию работников. Мы изучили предложение на рынке образовательных услуг в г. Красноярске и выбрали 2 компании с наиболее подходящими для нас курсами: «Русская школа управления» и «Академия Айти». Обе эти компании имеют сертификаты, работают на рынке образовательных услуг более 15 лет.

Таблица 5. План обучения проектных групп

Название команды	Название		Кто проводит (компания)	Дата	Время (час)	Цена (руб.)
Команда «Яблони» (7 чел.)	Практикум: Как выполнять проекты в срок Управление стоимостью проекта		Русская школа управления Академия Айти	20.09 10.10	8 16	76 715 111 000
Команда «Яблони» (7 чел.)	Управление качеством проекта	Академия Айти		14.11	16	111 000
Команда «Преображ енский» (7 чел.)	Практикум: Как выполнять проекты в срок Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта	Русская школа управления Академия Айти Академия Айти		17.10 12.09 9.11	8 16 16	76 715 111 000 111 000
Команда «Плодово- ягодный» (7 чел.)	Практикум: Как выполнять проекты в срок Управление стоимостью проекта Управление качеством проекта	Русская школа управления Академия Айти Академия Айти		7.11 29.09 25.10	8 16 16	76 715 111 000 111 000
Команда «Камешки » (6 чел.)	Практикум: Как выполнять проекты в срок Управление стоимостью проекта	Русская школа управления Академия Айти		5.09 3.10	8 16	61 372 92 500
	Управление качеством проекта	Академия Айти		16.11	16	92 500
Команда «Северное сияние» (6 чел.)	Практикум: Как выполнять проекты в срок Управление стоимостью проекта Управление стоимостью проекта	Русская школа управления Академия Айти Академия Айти		21.11 19.10 26.09	8 16 16	61 372 92 500 92 500
Итого						1 036 000

Источник: составлено автором

Далее приведем программы обучения, которые мы выбрали для переобучения персонала.

Таблица 6.Программа обучения

Содержание

Название
Практикум: Как выполнять проекты в срок	Сотрудники научатся проектировать адекватный план проекта по срокам, использовать точные инструменты контроля и внесения изменений в план. Цель практикума – способствовать росту навыков персонала и с их помощью - росту доли проектов, завершенных в плановый срок.
Управление стоимостью проекта	В программе курса рассматриваются основы системного подхода в оценке затрат, оптимизации использования ресурсов, времени и бюджета с точки зрения интегрированного управления проектами, повышения рентабельности реализации проекта. Цель курса - формирование знаний и практических навыков управления.
Управление стоимостью проекта	Курс призван научить преодолеть разногласия в понимании качества проекта, а также познакомить с международными стандартами качества. На основе рассмотрения примеров высокоэффективных корпоративных систем качества, а также современных методов планирования и управления качеством в проектах, формируются практические навыки внедрения системы качества в проектах и организации. Цель курса - формирование теоретических знаний и практических навыков, необходимых для управления качеством проекта.

Источник: составлено автором

После проведенного обучения, в декабре необходимо провести оценку персонала в области знаний проектного управления и отношения к нему. Для сбора мнений по использованию ПУ в компании составим анкету с 5 открытыми вопросами:

1.Назовите выгоды от использования ПУ, которые вы увидели

2.Назовите недостатки от использования ПУ, которые вы увидели

3.Изменилось ли ваше мнение о проектном управлении после обучения?

4.Какие изменения при использовании ПУ коснулись именно вас?

5.Хотели бы что-то изменить в ПУ компании? Если да, то что?

Анкеты заполняются анонимно. Проводит опрос, собирает анкеты и обрабатывает результаты сотрудник отдела кадров. После подведения итогов результаты докладываются на очередном совещании руководителю и командам проекта. Данный опрос позволит просмотреть динамику отношений персонала к проектному управлению в компании, а еще, что немало важно, сотрудники могут сами предложить какие-либо изменения для совершенствования проектного управления. Данный опрос целесообразно проводить после всех обучений в конце года, чтобы сотрудники успели применить приобретенные навыки на практике.

Для того, чтобы посмотреть чему научились сотрудники в период обучения предлагаем в конце года провести деловую игру. Симуляционные деловые игры по управлению проектами – это тренинги-кейсы, которые в игровой форме воссоздают среду проекта (цели, задачи, бюджет, команду и т.д.). Игры позволяют:

-на практике освоить специфику различных областей управления проектами;

-закрепить практические навыки применения теоретических знаний, полученных в ходе очных тренингов по управлению проектами;

-проверить уровень профессионализма в области управления проектами;

-совместно с тренером и командой проанализировать ключевые решения, определившие дальнейший ход и результаты проекта, резюмировать слабые и сильные стороны сложившегося сценария развития проекта, сформировать наиболее эффективный путь реализации проекта;

-получить «усвоенные уроки» многомесячных и многолетних проектов в сжатые сроки – за 1–2 дня;

-подготовить команду специалистов к ведению значимого проекта, сэкономить время и бюджет на построение эффективной команды;

-повысить эффективность работы проектной команды за счет наработки практики совместного управления проектом, сплочения команды в ходе достижения единой цели;

-улучшить взаимодействие, отработать навыки коммуникаций в команде;

-выявить по итогам игры ошибки и недоработки, которых впоследствии удастся избежать в «живых» проектах;

-приобрести комплексный опыт управления проектами не ценой дорогостоящих ошибок, допускаемых в рабочих проектах, а абсолютно безопасными для компании симуляционными методиками;

-оценить уровень готовности команды специалистов к запуску важного проекта или получить объективный критерий уровня подготовки того или иного специалиста.

В Красноярске, как уже отмечалось ранее много учебных заведений для подготовки и переподготовки специалистов. Тренинговое пространство Creative Hall, которое находится в центре Красноярска. Предлагает проведение деловых игр. Компания предлагает множество игр: «Таежная история», «Фабрика изобретений», «Креативная студия», «Шедевр» и другие.

В нашем случае, чтобы команда попрактиковалась и проявила свои знания в области управления проектами, мы выбрали игру «Мост». Краткое описание игры: Участники игры получают практических опыт работы в команде, выступая в роли сотрудников строительной компании. Инженерам и строителям необходимо сконструировать и построить из имеющихся материалов мост через глубокое ущелье высоко в горах, по которому жители горной деревни имели бы возможность перевозить обозы с грузом. При этом мост должен отвечать жестким требованиям заказчика (длина, ширина, высота, грузоподъемность, дизайн, стоимость и др.) и быть возведен в строго указанное время. Финальное испытание возведенной конструкции подведет итог работы бригад. Продолжительность игры 3 часа.

В ходе игр между участниками распределяются проектные роли, происходит постановка конкретных задач, формируются требования, ограничения, сроки и другие критерии проектов. В конце всей игры оцениваются результаты выполнения заданий, а также разбирается эффективность действий каждого из участников и всей команды проекта в целом. По итогам игры можно будет сделать вывод о результатах прошедшего обучения. Стоимость игры 15000 за 30 человек и за каждого дополнительного 500 рублей.

Таблица 7. Мероприятия изменений в области персонала

Мероприятие	Ответственный	Срок
Утверждение графика и программы обучения с директором	Сотрудник отдела кадров	1.08-8.08.18
Согласование программы обучения с тренинговыми компаниями	Сотрудник отдела кадров	8.08-15.08.18
Утверждению бюджета обучения с директором	Сотрудник отдела кадров	15.08-19.08.18
Информирование и напоминание сотрудникам об обучении	Сотрудник отдела кадров	20.08-21.11.18
Обучение	Приглашенный специалист	5.09-21.11
Проведение анкетирования	Сотрудник отдела кадров	12.12.18
Анализ результатов анкеты	Сотрудник отдела кадров	13.12-14.12.18
Оглашение результатов анкетирования руководству	Сотрудник отдела кадров	16.12.18
Утверждение с директором проведения деловой игры	Сотрудник отдела кадров	21.11-25.11.18
Встреча с организатором для выяснения целей и задач игры	Сотрудник отдела кадров	28.11.18
Утверждение бюджета игры	Сотрудник отдела кадров	29.11-2.12.18
Проведение игры	Приглашенный специалист	21.12.18

Источник: составлено автором

Таблица 8. Сводная таблица мероприятий, для решения проблем в области персонала

Мероприятие	Ответственный	Срок
Согласование с директором новой системы премирования	Сотрудник отдела кадров	4.07.16
Утверждение новой системы премирования (приказ)	Сотрудник отдела кадров	5.07-8.07.16
Рассылка приказа сотрудникам	Секретарь директора	11.07.16

Источник: составлено автором

Таблица 9. Общий бюджет проводимых изменений в области персонала

Мероприятие	Стоимость (руб.)
Обучение персонала ПУ	1 036 000
Проведение деловой игры	16 500
Итого	1 052 500

Источник: составлено автором

Как уже была написано выше – проблема с просрочкой документации на предстоящие торги возникла, потому что из-за загруженности прораб не успевал вовремя составить заявку и передать её в проектно-сметный отдел. Здесь основным выходом из положения является передача функции составления заявки от прораба в отдел планирования и введение должности кладовщика на всех стройплощадках. На этапе планирования создается годовая заявка на материалы на основе MS Project. Кладовщик на стройплощадке будет следить за остатками материалов на объекте и передавать эти данные в отдел планирования. Планировщик на основе годовой заявки, разбитой по месяцам, и остаткам на площадке будет составлять заявку на следующий месяц и передавать в тендерный отдел. Первое, что нужно сделать - это найти кладовщиков.

Сейчас ведется строительство на 4 –х площадках: «Преображенский», «Яблони», «Северное сияние» и «Камешки». По проекту «Плодово-ягодный» ведется проектно-сметная работа. Таким образом, нам необходимо нанять 4 человека.

Требования к кандидату:

-образование - не ниже средне-специального;

-опыт от 1 года в аналогичной должности, в сфере строительства (желательно);

-ответственность, честность, внимательность.

Должностные обязанности: приёмка товарно-материальных ценностей (ТМЦ) на склад и их размещение; оформление документации на ТМЦ; соблюдение правил хранения ТМЦ; выдача ТМЦ; контроль над использованием ТМЦ; проведение инвентаризаций; ведение складского учёта.

Условия работы:

-место работы: стройплощадка;

-график 5/2, с 08.00 до 17.00;

-официальное оформление, все социальные гарантии;

-полная занятость, полный рабочий день;

-заработная плата 25тыс. руб/в месяц.

Также нужно внести изменения в функциональные обязанности планировщика, добавить пункт: составление месячной заявки на материалы и передача её в тендерный отдел.

Для того, чтобы посчитать, во сколько нам обойдутся новые сотрудники, определим, что на работу они выходят 8.08.16. Получается, что до конца года они проработают у нас 5 месяцев.

Таблица 10. Сводная таблица мероприятий для решения проблем с документацией

Мероприятие	Ответственный	Сроки
Опубликовать вакансию на сайте ООО «Монолитхолдинг» и на других сайтах по подбору работы	Сотрудник отдела кадров	4.07.18
Обработать резюме и отобрать подходящие	Сотрудник отдела кадров	18.07.18 22.07.18
Провести собеседование	Начальник строительства	25.07.18
Выбрать подходящих работников	Начальник строительства	28.07.18
Устроить на работу согласно ТК РФ	Сотрудник отдела кадров	1.08-5.08.18
Провести инструктаж на рабочем месте	Начальник строительства	8.08.18
Внести изменения в функциональные обязанности планировщика	Сотрудник отдела кадров	8.08.18

Источник: составлено автором

Таблица 11. Общий бюджет проводимых изменений

Статья расходов	Стоимость (руб.)
Обучение персонала ПУ	1 036 000
Проведение деловой игры	165 00
Заработная плата кладовщикам	500 000
Итого	1 552 500

Источник: составлено автором

Общий бюджет проводимых мероприятий составляет 1552500 рублей на 2018 год.

Для решения проблем в ООО «Монолитхолденге» и переходу к полноценному 3 уровню зрелости ПУ, мы предложили следующие мероприятия:

-разработали систему обучения и оценки персонала на 2018 год;

-разработали систему премирования KPI;

-спланировали введение новой должности для упрощения процесса закупок.

Теперь нужно посчитать, сколько компания сможет сэкономить, если проведет данные мероприятия.

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

После того, как мы рассмотрели основные мероприятия, рассчитали бюджет и сроки, необходимо посмотреть, насколько выгодно проводить изменения в компании. Для этого рассчитаем, сколько компания выиграет, при увеличении числа проектов, завещаемых в срок на 3%, не выходящих за рамки бюджета на 3%.

В 2017 году ООО «Монолитхолдинг» сдал 93,5 тыс.кв.м. Средняя цена за кв.м. на территории Красноярска составляла 48 594руб.

По статистическим данным, предоставленным ООО «Монолитхолдинг» средняя задержка сдачи дома составляет 179 дней, превышению бюджета 21,95%.

Таблица 12. Показатели по срокам и бюджету до проведения мероприятий

Значение показателя	Сроки				Бюджет
	Вовремя (53%)		Не вовремя (47%)		Уложились (55%)		Не Уложились (45%)
	Кв. м	Тыс. руб.	Кв. м	Тыс. руб.	Кв. м	Тыс. руб.	Кв. м	Тыс. руб.
Сумма	49555	2408075,67	43945	2135463,33	51425	2498946,45	42075	2044592,55

Источник: составлено автором

Затраты, которые компания понесла из-за превышения бюджета составили:

На 448 788,064 тыс. руб. превышена смета в 2017 году.

Таблица 13. Дополнительные затраты ООО «Монолитхолдинг» до проведения мероприятий

Статья	Сумма тыс. руб.
Превышение бюджета	448 788,064
Просрочка сроков сдачи объекта	23 488,45
Итого	472 276,514

Источник: составлено автором

Сверх превышение бюджета за 2017 год составили 472 276,514тыс. руб.

Предложенные нами изменения помогут экономить компании. Значения рассчитаем по данным 2017 года.

Таблица 14. Показатели по срокам и бюджету после проведения мероприятий

Значение показателя	Сроки				Бюджет
	Вовремя (56%)		Не вовремя (44%)		Уложились (58%)		Не Уложились (42%)
	Кв. м	Тыс. руб.	Кв. м	Тыс. руб.	Кв. м	Тыс. руб.	Кв. м	Тыс. руб.
Сумма	52360	2544381,84	41140	1999157,16	54230	2635252,62	39270	1908286,38

Источник: составлено автором

Рассчитаем теперь, сколько компания будет тратить сверх нормы, при достигнутых показателях.

Затраты, которые компания понесет из-за превышения бюджета составят:

На 418 868,86 тыс. руб. будет превышена смета.

Таблица 15. Дополнительные затраты ООО «Монолитхолдинг» после проведения мероприятий

Статья	Сумма тыс. руб.
Превышение бюджета	418 868,86
Просрочка сроков сдачи объекта	21 989,18
Итого	440 858,04

Источник: составлено автором

Общее превышение бюджета составит 440 858,04. При проведении предложенных нами мероприятий сумма дополнительных затрат снизится на 31 418,474 тыс. руб. только в одном году.

Выводы по главе 3. Мы можем сделать вывод, что ежегодно компания теряла около 472 276,514 тыс. руб из-за срыва сроков и превышения бюджета по проектам. При решение проблем в проектном управления на 2 и 3 уровнях и увеличении числа проектов, завещаемых в срок на 3%, не выходящих за рамки бюджета на 3% эти затраты составят 440 858,04.

Таким образом, эффект от проведения предложенных нами мероприятий для решения проблем на 2 и 3 уровнях зрелости ООО «Монолитхолдинг» в 20,3 раз больше, чем затраты на их проведение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.

Производственные предприятия, в настоящее время функционируют в жестких рыночных условиях, что заставляет их искать более гибкие формы управления. Основная производственная деятельность данных предприятий может рассматриваться как совокупность проектов по запуску в производство новых видов товаров или услуг, а значит, наиболее эффективной для них будет проектная форма организации работы.

В целях удержания производства «на плаву», проектное управление должно обеспечивать грамотное распределение постоянных и переменных затрат между различными продуктами выпускаемыми предприятием. И если какой либо продукт уже не отвечает потребностям рынка, запускать новый проект по разработке и производству актуального товара-заменителя.

Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.

Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.

Проектное управление в «Монолитхолдинге» начало внедряться несколько лет назад. Когда «Монолитхолдинг» только начинал внедрять проектное управление, то возникли две проблемы: в персоналом – нежелание работать по-новому и финансовая (большие затраты на внедрение – приобретение лицензии на ПО, привлечение внешнего консультанта и другие расходы).

Сейчас проблемы, которые влияют на срывы сроков и выход за рамки бюджета следующие: с закупками и персоналом. В первом случае - отсутствие документации из сметного и проектного отделов на предстоящие торги по реализуемым проектам. Данная проблема возникла из-за того, что на строительной площадке у прорабов не хватает времени на составление заявки на материалы и контроля наличия материала на площадке т.к. они заняты своими основными обязанностями – строительством. Поэтому заявки отправляют с опозданием. Во втором – отсутствие систематизированного графика обучения и мотивация персонала, которая не завязана на результатах проекта. Компания разработала регламенты в области ПУ и пользуется мировыми стандартами PMBOK. Проектное управление в компании включает в себя четыре этапа: инициация, планирование, реализация и завершение. Завершенные проекты хранятся в архиве и в электронной базе данных.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1.Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления проектами // Организатор производства. - 2017 - N 4 - С. 84-87.

2.Ганчин В. В. Роль проектного управления в Российской Федерации // Экономика и управление. - 2016 - N 5 - С. 114-118.

3.Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017 - N 8 - С. 44-46.

4.Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс , 2013 - 330 с.

5.Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2017 - N 7 - С. 102

6.Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2016 - N 4 - С. 206-212.

7.Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2015 - N 15 - С. 50-53.

8.Мазур И. И. Управление проектами: международный подход. – М.: Омега-Л , 2014 - 736 с.

9.Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс , 2013 - 423 с.

10. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления проектами // Проблемы управления. - 2017 - N 3 - С. 2-11.

11.Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2015 - N 2 - С. 35-38.

12.Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2017 - N 7 - С. 64-65.

13. Попов Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей

образовательных учреждений. – М.: ИНФРА-М , 2013 - 208 с.

14. Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М , 2012 - 253 с.

15. Русякова М. С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. — 2014. — №11. — С. 230-236.

16. Тарасюк Г.М. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – 312 с.

17.Туккель И. Л. Управление проектами: учебник для студентов высших учебных заведений – СПб.: БХВ-Петербург , 2013 - 396 с.

18. Уланов С. Анализ рисков при управлении проектами // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2016 - N 1 - С. 645-650.

19. Управление проектами: учебник для бакалавров/ под ред. Е.М.Роговой. – М.: Издетельство Юрай, 2013. – 383с.

20. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. ред. И.И.Мазура. –

2-е изд. – М.: Омега-Л, 2014. – 227 с.

21. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие. – СПб.: Питер , 2013 – 394 с.

22. Чернышева, А. М. Управление проектом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 374 c.

23.Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов- М.: Омега-Л, 2013. - 960 c.

24.http://monolit-holding.ru/

1. Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2016 - N 4 - С. 210 ↑

2. Управление проектами: Учебное пособие/ Под общ. ред. И.И.Мазура. –2-е изд. – М.: Омега-Л, 2014. – С. 137 ↑

3. Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2017 - N 7 - С. 64 ↑

4. Ганчин В. В. Роль проектного управления в Российской Федерации // Экономика и управление. - 2016 - N 5 - С. 116 ↑

5. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов- М.: Омега-Л, 2013. – С. 402 ↑

6. Русякова М. С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. — 2014. — №11. — С. 234 ↑

7. Конференции ПМСОФТ по управлению проектами // Проблемы теории и практики управления. - 2017 - N 7 - С. 102 ↑

8. Управление проектами: учебник для бакалавров/ под ред. Е.М.Роговой. – М.: Издательство Юрай, 2013. – С. 113 ↑

9. Мыльников Л. А. Микроэкономические проблемы управления проектами // Проблемы управления. - 2017 - N 3 - С. 8 ↑

10. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учебное пособие для студентов. – Ростов н/Д.: Феникс , 2013 – С. 109 ↑

11. Уланов С. Анализ рисков при управлении проектами // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2016 - N 1 - С. 647 ↑

12. Попов Ю. И. Управление проектами: учебное пособие для слушателей образовательных учреждений. – М.: ИНФРА-М , 2013 – С. 117 ↑

13. Туккель И. Л. Управление проектами: учебник для студентов высших учебных заведений – СПб.: БХВ-Петербург , 2013 – С. 185 ↑

14. Мазур И. И. Управление проектами: международный подход. – М.: Омега-Л , 2014 – С. 297 ↑

15. Озерова Т. Системная триада как основа управления проектами на предприятиях // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2015 - N 2 - С. 37 ↑

16. Беляева С. А. Роль планирования в процессе управления проектами // Организатор производства. - 2017 - N 4 - С. 86 ↑

17. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие. – СПб.: Питер , 2013 – С. 141 ↑

18. Чернышева, А. М. Управление проектом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. – С. 158 ↑

19. Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2015 - N 15 - С. 52 ↑

20. Тарасюк Г.М. Управление проектами: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – С. 200 ↑

21. Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М , 2012 – С. 149 ↑

22. Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебник. – Ростов н/Д.: Феникс , 2013 – С. 213 ↑

23. Гончаренко С. Управление проектами // Управление качеством. - 2017 - N 8 - С. 45 ↑