Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы системы мотивации персонала на предприятии)

Содержание:

Введение

Управление персоналом является одной из важных сфер деятельности предприятия, которое способно как повысить ее эффективность, так и привести компанию к кризису.

К разработке системы мотивации нужно подходить как к отдельному про­екту, который необходимо тщательно спланировать, то есть иметь четкий план действий, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполне­ние проекта.

Итак, объектом исследования является компания ООО «УралТоргсервис», кофейня «Wall Street».

Предметом исследования: система мотивации персонала

Целью данной работы будет являться анализ роли мотивации в поведении организации на примере ООО «УРАЛТОРЕСЕРВИС», КОФЕЙНЯ «WALL STREET».

Данная цель будет достигнута через следующие задачи:

- Изучить мотивацию как систему и как процесс;

-Охарактеризовать различные аспекты деятельности ООО «УралТоргсер­вис», кофейни «Wall Street»;

-Провести организационно-кадровый аудит ООО «УралТоргсервис», ко­фейни «Wall Street»;

- Разработать план мероприятий по реализации проекта;

-Рассчитать бюджет данного проекта.

Методологической базой данной курсовой работы являлись научные материалы таких авторов как Овсюков Н.В., Самоукина Н.В., Пугачева В.П., Ба­рышева А., Китаева Е., Трейси Б.

Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы системы мотивации персонала на предприятии

1.1 Сущность системы мотивации

В экономической теории до сих пор не объединили в одно такие понятий, как «мотив», «мотивация», «стимул» и «стимулирование». Ученые совершенно по-разному смотрят на систему мотивации. Одни из них приравнивают мотива­цию к стимулированию труда, другие же - противопоставляют, третьи - рассмат­ривают стимулирование как один из методов мотивации [1, С. 67]. По нашему мнению, «мотив» и «стимул» различаются между собой, так как мотивы - это внутренние, а стимулы - внешние факторы, влияющие на отношение сотрудника к труду. Мы придерживаемся мнения, что мотивация - это процесс побуждения самого себя и других к определенной деятельности для достижения конкретных целей, как лич­ных, так и организации в целом. [14, С. 1186]

Мотив - это процесс внутреннего побуждения человека к определенным действиям. Он носит «персональный» характер и зависит как от внешних, так и внутренних факторов. Мотив определяетя как конкретно будет происходить дан­ное действие. Человек способен управлять и воздействовать на возникающие у него мотивы.

Как правило, к действию, человека побуждает не один мотив, а их сово­купность. Мотивы находятся в определенном отношении друг к другу и различа­ются по степени важности для человека. Поэтому мотивационную систему, чаще всего, рассматривают, как основу для осуществления конкретных действий. Стимулы могут выступать любые потребности индивида, получение которых предполагает трудовую деятельность, то есть потребность человека становится стимулом труда. [21, С. 80]

Понятие стимулирование характеризуют, как процесс использования раз­личных стимулов для мотивации. Одной из главных задач стимулирования является побудить человека выполнять свои обязанности лучше. Только при си­стемном подходе к стимулированию труда, данная задача может быть выполнена. [10, С. 105]

С помощью современных подходов мотивации, возможно исследовать ос­новы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация опреде­ляется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь целей, потребностей и мотивов человека.

Процесс мотивации характеризуется тремя понятиями: потребности, моти­вы и цели.

Потребности - это конкретная нужда человека, не обходимая для суще­ствования. Потребности выступают побудительными факторами активности че­ловека, его целенаправленных действий.[16, С. 34].

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на резуль­тат.

Цели - это желаемый результат (объект или его состояние), к удовлетворе­нию которого и стремится индивид.

Рассмотрим общую схему мотивационного процесса (рисунок 1.)

Рисунок 1 - Мотивационный процесс

Данная схема дает лишь общее представление о мотивации, как процесса. В более широком смысле, мотивы, движущие человеком, достаточно разнообраз­ны и непостоянны, они формируются под воздействием внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального статуса, материального бла­госостояния, общественного мнения и т. д. Из-за постоянного изменения мотивов, прогнозировать поведение человека достаточно трудно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, а именно любые действия сотрудника должны иметь положительные или отрица­тельные результат с точки зрения удовлетворения его потребностей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать такую мотивационную систе­му, с помощью которой он добьется эффективной работы всего персонала. [17, С. 93]

Современные теории мотивации подразделяются на два вида: содержа­тельные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определе­нии потребностей мотивов личности, побуждающих людей действовать опреде­ленным образом. Процессуальные теории утверждают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но большее внимание уде­ляют поведению людей с учетом их воспитания и познаний. Более подробно содержательными теориями мотивации рассматривали такие ученый, как А. Мас- лоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Данные теории ориентированы на две группы потребностей: первичных - связанных с физиологическими факторами, и вторичные - являющиеся психологическими. [27, С. 667]

А. Маслоу утверждал, что физиологические потребности являются осно­вополагающими для человека: они удовлетворяются в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей следует потребность в безопасно­сти, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных поврежде­ний, а также от неблагоприятных экономических условий или агрессивного пове­дения. Далее удовлетворяются духовные потребности. Данные потребности удо­влетворяются с помощью установления близких взаимоотношений. Удовлетворе­ние духовных потребностей побуждает потребности в уважении и самоуважении. Зачастую, для человека важными являются именно эти потребности. Человеку необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершающей потребностью, по теории А. Маслоу, является само­реализация.

Как только удовлетворяются потребности одного уровня, сразу же доми­нируют потребности следующего. При этом важно учитывать, что мотивирую­щими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую по­требность[18, С. 35]. Основным фактором, по мнению ученых, для эффективной работы большинства сотрудников являются материальные блага: чем больше зарабатыва­ет человек, тем эффективнее он работает. Данное утверждение не является до конца верным, потому что если у человека доминирует, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить данную потребность. В теории мотивации Мак­клелланда потребность во власти и успехе может быть расположена между по­требностями в уважении и самовыражении в иерархической структуре А. Маслоу. Потребность в принадлежности к группе соответствует социальным потребностям

Ф. Герцберг разработал собственную модель мотивации. Согласно его тео­рии все мотивы к труду делятся на гигиенические факторы, связанные с окружа­ющей средой, в которой осуществляется работа (в данную категорию входят условия труда и оплата, а так же факторы, связанные с физио-логическими по­требностями человека), и непосредственно мотивации - факторы, связанные с ха­рактером и сущностью работы. Так же Ф. Герцберг считал, что гигиенические факторы не являются мотивами, но при их неудовлетворении возникает недо­вольство работой. Он создал двухфакторную модель, которая показывает удовле­творенность работой (таблица 1).

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
1. Политика фирмы и администрации; 2. Условия работы; 3.Заработок; 4. Межличностные отношения; 5. Степень непосредственного контроля за работой.	1. Успех; 2. Продвижение по службе; 3. Признание и одобрение результатов рабо­ты; 4. Высокая степень ответственности; 5. Возможность творческого и делового ро­ста

Таким образом, суть содержательных теорий заключается в исследовании потребностей и выявлению факторов, которые определяют поведение людей. Ав­торы содержательных теорий не до конца рассмотрели параметры внешней среды и поведение человека в ней. Более полную картину можно представить, рассмот­рев теории авторов процессного подхода.

В. Врумом разработал теорию ожидания, суть данной теории заключается в том, что ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. Теория ожидания в мотивационном процессе выделяет три взаимосвязи: затраты труда, результаты, вознаграждение.

Если человек не ощущает прочной связи между достигнутым результатом и желаемым вознаграждением, мотивация будет слабой и работник будет стре­миться минимизировать затраты своего труда.

Теория справедливости дополняет теорию ожиданий, подтверждая, что люди не только определяют соотношение полученного вознаграждения и затра­ченных усилий, но и сопоставляют собственное вознаграждение с вознаграждени­ем других людей, выполняющих аналогичную работу. При несоответствии между вознаграждениями коллег мотивация также снижается. [23, С. 337]

Л. Портер и Э. Лоулер объединили теорию справедливости и ожидания. В данной теории, Л. Портер Э. Лоулер выделили пять взаимосвязанный перемен­ных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Суть заключается в том, что результат напрямую будет зависеть от приложенных усилий сотрудника при выполнении конкретной рабо­ты. Уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в стабильности вознаграждения.

Элементы теории ожидания заключаются в том, что сотрудник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и ожидает, что это воз­награждение будет соответствовать затраченным им усилиями. [8, С. 74]

Элементы теории справедливости основываются на том, что каждый чело­век имеет своё мнение по поводу вознаграждения и степени удовлетворенности. Из этого можно сделать вывод, что причиной удовлетворения работника являются результаты его собственного труда. Исходя из данной теории, результативность сотрудников должна повышаться. [4, С. 107]

Согласно теории справедливости, можно сделать вывод, что удовлетворе­ние сотрудника происходит через результативность его труда, и следовательно, способствует повышению эффективности труда.

Идеи психолога В. Скиннера легли в основу теории усиления, суть заклю­чается в том, что поведение человека обусловлено результатом его действий в по­хожей ситуации в прошлом. Опираясь на предыдущий опыт работы, сотрудник старается выполнять те задания, которые приведут к желаемым результатам, и из­бежать тех заданий, которые приведут его к отрицательному результату.

На данный момент концепция партисипативного управления является од­ной современных направлений в мотивации персонала. Основная идея данной концепции заключается в удовлетворенности работой, а так же зависит от заинте­ресованности работника, насколько ему интересно принимать участие в различ­ной внутриорганизационной деятельности. Получая удовлетворение от возмож­ности самостоятельно принимать решения, как лучше осуществлять свою трудо­вую деятельность, контролировать количество и качество своего труда, участво­вать в рационализаторской деятельности, разрабатывать предложения по повы­шению уровня работы работников и организации в целом, человек действует с большей отдачей, более качественно и производительно. [3, С. 35]

А. А. Литвинюк разработал мотивационный комплекс, а именно набор при­чин, мотивирующих трудовую деятельность коллектива. А.А. Литвинюк объеди­нил мотивы, воздействующие на поведение человека, в пять групп: мотивы при­обретения (МП); мотивы безопасности (МБ); мотивы энергосбережения (МЭ); мотивы подчинения (МП); мотивы удовлетворения (МУ).

Мотивы приобретения основываются на получении вознаграждения за ре­зультаты деятельности. Мотивы безопасности заключаются в стремлении сотруд­ника избежать штрафов по итогам своей деятельности, если они не соответствуют целям управления. Мотивы энергосбережения включают в себя виды деятельно­сти, требующие меньших затрат сил и напряжения. Мотивы подчинения подразу­мевают зависимость работника от групповых норм и правил поведения. Мотивы удовлетворения предполагают получение положительных эмоций от процессов деятельности и результатов труда. Сила воздействия разных групп мотивов отли­чается в различные периоды времени и зависит от конкретных обстоятельств. [11, С. 82]

А.Я. Кибанов, так же много внимания уделял проблемам мотивации. Он исследовал группу ведущих мотивов, определяющих поведение работника, обо­значил ее, как «мотивационное ядро, которое имеет свою структуру и зависит от конкретной трудовой ситуации». По мнению А.Я. Кибанова, мотив характе­ризует стремление работника получить определенные блага, стимул - это сами эти блага. Стимул не обязан перерасти в мотив, если он достигается неприемле­мым для человека образом.

После рассмотрения основных теорий мотивации, по-разному трактующих поведение человека, рассмотрим вопросы о стимулах и стимулировании. Ранее упоминалось, что стимулами называют внешние факторы, влияющие на действия сотрудников или коллективов, на их отношение к труду, изменяя их установки и интересы. Побуждение к деятельности составляет суть стимулирования.

Стимулирование труда - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситу­ации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная сторона мо­тивации персонала. У стимулов выделяют четыре основные формы: принуж­дение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение. [9, С. 34]

К административным методам принуждения, относят такие принуждения, как замечание, выговор, перевод на другую должность, перенос отпуска, увольне­ние с работы. К материальному поощрению относятся такие стимулы, как зара­ботная плата, премии, компенсации и др. Моральное поощрение направлено на удовлетворение духовных потребностей человека и имеет формы благодарности, почетной грамоты, доски почета, ученой степени, диплома и т.д. Самоутвержде­ние относят к самым сильным стимулам, оно имеет формы авторского права, дис­сертации, съемки фильма, получения второго образования и т. д. .

М. Мароши разделяет стимулы в зависимости от отношения к цели. Он разделяет стимулы на две группы в зависимости от их отношения к стимулируе­мому действию. Стимулы первой группы могут быть материальными и мораль­ными, а применяют их в форме поощрения определенных действий, достигнутого результата или фактического отношения к делу. Стимулы второй группы исполь­зуют для создания ситуаций, которые приведут к желаемому действию или вызо­вут соответствующее отношение к делу. Таким образом, стимулы первой группы следуют за стимулируемыми действиями, а стимулы второй группы вызывают стимулирующее действие [9].

Как считал Лунин В.А., стимулы можно классифицировать по их связи со стимулируемой целью, а именно, основываться на достижения каких целей слу­жат стимулы. Стимулирующими целями могут быть поощрение части работы, до­стижение определенных показателей (выполнение плана, соблюдение сроков и качества работы и др.) или поощрение отдельного сотрудника или коллектива. Нужно отметить, что стимулы оказывают комплексное воздействие, как матери­альное, так и моральное. [18, С. 33]

Д.С. Синк разделил все методы стимулирования результативности труда на экономические (прямые и косвенные) и не денежные методы. Все они подраз­деляются также на индивидуальные и групповые (таблица 2) методы.

Таблица 2

Методы стимулирования результативности труда

Виды методов	Индивидуальные	Г рупповые
Экономические (прямые)	1. Сдельная оплата; 2. Повременная оплата; 3. Премия за рационализаторство; 4. Плата за отсутствие прогулов; 5. Плата за обучение.	Распределение прибыли
Экономические (косвенные)	1. Льготное питание; 2. Доплата за стаж; 3. Премии.	1. Дополнительные выплаты; 2. Групповые премии.
Не денежные	1. Заработанные отгулы; 2. Гибкие рабочие графики; 3. Обогащение труда; 4. Оценка результативности; 5. Продвижение по службе; 6. Обучение.	1. Программы повышения ка­чества трудовой жизни 2. Бригады производительности 3. Охрана труда 4. Кружки качества 5. Бездефектная работа 6. Информация от потребите­лей

Дополнением к таблице 2 служит таблица 3, в которой М. Вудкок и Д. Фрэнсис в двух блоках представили факторы регуляторов мотивации и глав­ных мотиваторов. Факторы - регуляторы мотивации могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими. Факторы - главные моти­ваторы увеличивают заинтересованность работников.

1.2 Современные подходы к мотивации и стимулированию персонала в ре­сторанном бизнесе

Из-за значительных изменений в рыночной экономике, решение экономи­ческих проблем требует применение новых технологий, среди которых немало­важное значение приобретает эффективность использования трудового потенциа­ла персонала. Больше внимания уделяется изучению мотивационной направлен­ности личности, прогнозированию поведения человека в соответствии с постав­ленными задачами компании [15, С. 38].

Как показывает опыт, материальные стимулы мотивируют только опреде­ленный промежуток времени. Далее у сотрудника появляется потребность в при­знании. То есть, после удовлетворения материальных потребностей, появляется потребность в эмоциональных факторах мотивации.

Одна из основных задач любого директора по персоналу состоит в том, чтобы в полной мере использовать рабочий потенциал сотрудников. Результатом внедрения правильной системы мотивации является повышение эффективности труда, что приводит к увеличению прибыли предприятия.

Комплексная система мотивации позволит добиться не только полно само­отдачи сотрудников, но и повысит эффективность и продуктивность всей компа­нии.

Материальное стимулирование занимает первое место в ресторанном биз­несе. Для руководителя оно является мощным рычагом воздействия и управления. На персонал оказывают воздействие ряд факторов: деньги, позволяющие полу­чать желаемые блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем кол­лективе, так и в различных общественных кругах.

От правильной и грамотной разработки материального стимулирования за­висит благосостояние сотрудников предприятия, а так же и самого предприя­тия.

Системы материального стимулирования на российских предприятиях об­щественного питания разнообразны. Рассмотрим наиболее распространенные подходы к заработным платам:

1. Окладная система;

Данная система используется обычно из-за простоты расчетов.

Окладная система имеет простой механизм. Как правило, работник полу­чает определенный оклад вне зависимости от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, видящие для себя перспективы карьерного роста, бу­дут при этом самостоятельно ставить себе «высокую планку». Основная же часть сотрудников предпочтет комфортный режим работы. Не имея отрицательной со­ставляющей в шкале стимулирования, окладная система требует дополнительного управления для повышения производительности труда. Но традиционно применя­емая для этих целей аттестация на большинстве предприятий не решает задачи снижения окладов удовлетворительно работающим сотрудникам [20, С.207].

2. Непосредственная привязка к результату;

По сравнению с окладной системой заработной платы является лучшим рычагом управления. Проблемы практического применения связаны с измерением результата для различных категорий работников .

Выплата официантом и барменам процентов от личных продаж широко применяется в российских компаниях. В основном, работники предпочитают дан­ный способ оплаты, так как это позволяет не зависеть от показателей фирмы [22, С. 187].

3. Привязка к плановому результату;

Привязка к результату сотрудников происходит аналогично предыдущей схеме. Но в данном случае учитывается не абсолютный результат в цифрах дохо­да или прибыли, а плановый - в процентах выполнения плана по доходу или при­были. При неизменности самой системы, она позволяет учесть и изменение цен на товар, и промо-акции, и рекламу, и реальную эффективность обработки рынка. Привязка к плановому результату позволяет избежать такого явления, как «пре­сыщение» сотрудников.

Руководители часто сталкиваются с ситуацией, когда обслуживающий персонал ориентирован только на личный результат, при этом снижая производи­тельность по достижении определённой выработки. Он выполняет свой личный план, затем организация несет убытки, поскольку работнику результат уже не ва­жен.

Вывод в ресторанном бизнесе нет четких правил начисле­ния заработной платы, каждый работодатель решает сам, какой вариант ему удобнее. Чаще всего в ресторанном бизнесе руководители отдают предпочтение материальной мотивации.

Глава 2. Анализ роли мотивации в поведении организации на примере ООО «УРАЛТОРЕСЕРВИС», КОФЕЙНЯ «WALL STREET

2.1 Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной дея­тельности ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «УралТоргсервис», ко­фейня «Wall Street», была создана 12 февраля 2003 г.

Предприятие создано для выполнения и оказания услуг в целях удовлетво­рения потребностей граждан и получения прибыли.

Предприятие является юридическим лицом. Оно считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, уста­новленном Федеральным Законодательством. Создано без ограничения срока дей­ствия.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Пред­приятие вправе иметь штампы и бланки со своими фирменными наименованиями, логотипом и другие средства индивидуализации.

Организация ООО «УралТоргсервис», кофейня «Wall Street», состоит из всех групп помещений: административных, бытовых, технических, производ­ственных и складских.

Исполнительным органом общества является исполнительный директор.

Рассмотрим организационную структуру предприятия ООО «УралТорг­сервис», кофейни «Wall Street».

Структура управления предприятием является линейно-функциональной. Она построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лест­ницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управле­ния на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. д.

Общее руководство предприятием осуществляется генеральным директо­ром, он координирует работу подсистем.

Изобразим на рисунке действующую организационную систему предприя­тия ООО «Урал Торг сервис», кофейни «Wall Street» (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура предприятия ООО «УралТорг- сервис», кофейни «Wall Street»

Основной целью организации ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street», является увеличение чистой прибыли заведения на 50 % ежегодно, путём расширения, выхода на новую ступень на рынке. Второстепенными целями явля­ются удовлетворение сотрудников (снижение текучести кадров).

Важным фактором успеха в развитии предприятия ООО «УралТоргсер­вис», кофейни «Wall Street», является уровень профессиональной подготовки и качество знаний сотрудников.

2.2 Система мотивации в ООО «Урал Торг­сервис», кофейне «Wall Street»

Из анализов, сделанных во 2 главе, мы выяснили, что в ООО «Урал Торг­сервис», кофейне «Wall Street», есть необходимость в разработке новой ком­плексной системе мотивации для повышения эффективности труда сотрудников. Этой цели не добиться без снижения текучести кадров, а именно основного соста­ва работников.

На данном этапе работы нам необходимо рассмотреть подсистему «моти­вации» как систему и как процесс. Рассмотрим на рисунке действующую систему мотивации персонала в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street» (рисунок 3).

Рисунок 3 - Система мотивации персонала

Для полного понимания действующей системы мотивации в ООО «Урал­Торгсервис», кофейне «Wall Street», необходимо рассмотреть мотивацию персо­нала, как процесс (рисунок 4).

Рисунок 4. Процесс мотивации сотрудников основного состава

Составим таблицу для отражения владельцев каждого бизнес- процесса и необходимого перечня документов (таблица 3).

Таблица 3

Бизнес-процесс удержание персонала в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street»

Бизнес-процесс	Ответственные	Необходимые документы
Анализ существую­щей системой	1. Управляющий директор 2. Директор по персоналу 3. Менеджер по персоналу	1. Показатели финансово- хозяйственной деятельности
Проектирование це­левой модели	1. Управляющий директор 2. Директор по персоналу	1. Бюджет для проведения проекта 2. План по реализации проекта 3. Сроки проекта
Моделирование и настройка новой си­стемы	1. Управляющий директор 2. Директор по персоналу 3. Менеджер по персоналу	1. Документы о системе расчетов сотруд­ников
Полевое исследова­ние	1. Управляющий директор 2. Директор по персоналу 3. Менеджер по персоналу	1. Штатное расписание 2. Результаты анкетирования сотрудников
Плановый переход к процедурам внедре­ния	1. Генеральный директор 2. Управляющий директор 3. Директор по персоналу	1. Бюджет проведённого проекта 2. Отчет для генерального директора

Каждый этап мотивации персонала в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street», включает в себя конкретные мероприятия:

1. Основной задачей первого этапа, анализ существующей системой, явля­ется описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для про­ектирования необходимых изменений. На этапе необходимо:

1.1. Проанализировать существующую систему (анализ документов и ре­гламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесе­ние полученных данных и систематизация информации о существующих расхож­дениях);

1.2. Описать функции подразделения и показатели его эффективности;

1.3. Описать существующие роли сотрудников в реализации функций под­разделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности);

2. В рамках второго этапа, проектирование целевой модели, разрабатыва­ются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Необходимо провести:

2.1. Определить основные цели, которые компания планирует достигнуть путем удержания персонала (рост прибыли, повышение производительности, улучшение качества обслуживания);

3. Основной задачей третьего этапа, моделирование и настройка новой си­стемы мотивации, выявить и устранить все неточности, допущенные в разработке новой системы;

4. В полевом исследовании происходит оценка штатного расписания, анке­тирование сотрудников, направленное удовлетворенности сотрудников условия­ми труда;

5. На пятом этапе, плановый переход к процедурам внедрения, происходит утверждение график мероприятий и исполнителей, передача документации руко­водству.

В данном параграфе мы рассмотрели существующие систему и процесс мотивации персонала в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street», и выявили все недостатки данной системы. Было выявлено, что организация до этого време­ни стремилась понизить текучесть персонала, но не уделяло должного внимания повышению эффективности труда. Данная информация поможет нам в следую­щем пункте составить соответствующие цели для проекта, рассмотреть движущие и сдерживающие силы и составить необходимые мероприятия, которые повысят эффективность подсистемы мотивации персонала.

2.3 Разработка проекта по мотивации основного состава работников в ООО «Урал Торг Сервис», кофейне «Wall Street»

В пункте 3.1 мы ознакомились с действующей системой мотивации на предприятии ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street». Рассмотрели моти­вацию как систему и как процесс. Выявили её слабые стороны и недостатки. Так же сделали вывод, что существующую систему мотивации персонала в организа­ции можно считать не вполне эффективной, так как из анализа 2 главы текучесть сотрудников за три года увеличилась на 67 %. Так же данная система была направлена только на сохранение численности персонала, а не на увеличение эф­фективности труда работников.

Всё это не способствует осуществлению стратегических целей компании. В этом пункте необходимо усовершенствовать данную систему так, чтобы она обеспечила эффективность работы предприятия в целом и повысила эффектив­ность труда сотрудников.

Для составления мероприятий по усовершенствованию комплексной си­стемы мотивации, и составление расчет бюджета данных мероприятий, необхо­димо рассмотреть новую систему мотивации персонала.

Главной целью на предприятии является повышение эффективности труда сотрудников, достичь её мы можем с помощью разработки комплексных меро­приятий по мотивации основного состава сотрудников. Так же данные мероприя­тия помогут снизить текучесть персонала, и повысить эффективность труда.

В данной системе мотивации выделили ряд основных технологий, с помо­щью которых, мы будем реализовывать поставленные задачи и добываться по­ставленной цели.

Так же выделили критерии, с помощью которых, будем оценивать эффек­тивность новой комплексной системы мотивации основного состава работников в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street».

Данный проект разрабатывается именно для того, чтобы не только увели­чить эффективность труда работников, но и обеспечить эффективность работы предприятия в целом, повысить финансовую устойчивость организации.

Для правильной разработки мероприятий, необходимо составить дерево целей, чтобы максимально выполнить поставленные задачи компании.

Составим дерево целей организации ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street» (рисунок 13).

Основополагающей целью для ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street», является повышение рентабельности организации на 25 % к 30.12.2017 г.

Данная цель будет достигнута благодаря следующим целям:

1. Увеличение товарооборота на 30 % с помощью увеличения ассортимен­та кофейни;

2. Увеличение постоянных клиентов на 30 % должно быть достигнуто к 01.10.2017 г. с помощью расширения меню на 30 позиций;

3. Увеличить количественный состав работников к 01.12.2017 г. позволит подписание договора о стажировки учеников с технологическим техникумом, а так же и составление трудового договора после окончания стажировки.

Это не только позволит пополнить количественный состав сотрудников, но составить команду профессиональных и опытных работников.

4. Так же повышения рентабельности организации, необходимо на 100 % выполнять ежемесячный план по выручке.

Далее с помощью анализа поля сил К. Левина рассмотрим факторы, влия­ющие на проект. Курт Левин утверждал, что любая организация находится в ба­лансе между сдерживающими и движущими силами к изменениям. Используем данный метод для ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street», и проанализи­руем, какие силы способствуют реализации проекта, а какие препятствуют.

Рассмотрим движущие силы:

1. Растущая конкуренция на рынке в данной отрасли. Данный фактор явля­ется одним из важных, определяющих и способствующих внутреннему развитию предприятия.

2. Необходимость повышения рентабельности продаж. Организация суще­ствует для того, чтобы получать прибыль, а в данный момент прибыль значитель­но снизилась. Достичь положительного экономического эффекта, обеспечить предприятию долгосрочное благополучие именно это нужно для успешного функционирования компании;

3. Поддержка руководства. Именно с «желанием» руководства получится реализовать данный проект. Так как руководство принимает решения и решает появившуюся проблему;

4. Специфика должностей и выполняемых обязанностей. Спрос со стороны работодателей на квалифицированных сотрудников обусловлен ситуацией на рынке труда.

Итак, далее разработаем план мероприятий по комплексной мотивации в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall street», для повышения эффективности труда сотрудников, что позволит нам добиться поставленных целей компании (таблица 4).

После составления мероприятий составим сметы проекта, а именно учтем инвестиционные и эксплуатационные затраты. Сведем смыты проекта в бюджет, и проанализируем затраты на реализацию проекта по комплексной мотивации в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street».

Таблица 4

План мероприятий

	Наименование мероприятий	Сроки	Длитель тель- ность	Трудо­ емкость	Предшествующие ра­боты	Результат	Ответственные лица
1	Анализ финансово­хозяйственной деятельно­сти ООО «УралТоргсер- вис», кофейни «Wall Street», за 2013 г., 2014 г., 2015 г.	20.06.2017­ 24.06.2017	4	8	Сбор необходимой ин­формации	1. Экономический отчет 2. Выявление суще­ствующей проблемы	Старший бухгал­тер
2	Кадровый аудит и анализ системы управления персо­налом	28.06.2017­ 5.07.2017	6	15	Сбор необходимой ин­формации	Выявление существу­ющих проблем в управлении персоналом в компании	Менеджер по управлению персоналом
3	Разработка бизнес-процесса по «мотивации основного состава персонала»	7.07.2017­ 18.07.2017	10	40	1. Назначение ответ­ственного за разработ­ку проекта 2. Определяются кри­терии эффективности	Управление подсисте­мой привлечения пер­сонала как бизнес­процесс	Директор по управлению персоналом
4	Ознакомление руководите­лей о предстоящих измене­ниях	20.07.2017­ 20.07.2017	1	2		Подпись руководителей в положении в графе «Ознакомлен»	Директор по управлению персоналом
5	Анализ действующих моти­вационных пакетов	21.07.2017­ 27.07.2017	5	24	Документы о суще­ствующих мотивацион­ных пакетов	Выявленные недостат­ки действующих моти­вационных пакетов	Менеджер по управлению персоналом
6	Разработка анкеты для про­ведения опроса об улучше­нии мотивационных паке­тов	27.07.2017­ 29.07.2017	3	9	Выводы по недостат­кам мотивационных пакетов	Анкета с вопросами	Менеджер по управлению персоналом
7	Печать анкеты	30.07.2017­ 30.07.2017	1	1	Анкета в электронном варианте	Анкета в печатном эк­земпляре	Менеджер по управлению персоналом
	Наименование мероприятий	Сроки	Длитель тель- ность	Трудо­ емкость	Предшествующие ра­боты	Результат	Ответственные ли­ца
8	Проведение анкетирования среди сотрудников	1.08.2017­ 1.08.2017	1	1	Анкета в печатном виде	Ответы сотрудников в письменном виде	Менеджер по управлению персо­налом
9	Анализ анкетирования	1.08.2017­ 3.08.2017	3	6	Ответы сотрудников	Выявленные проблемы в мотивационных паке­тах	Менеджер по управлению персо­нала
10	Разработка новых мотива­ционных пакетов	3.08.2017­ 9.08.2017	5	20	Список проблемных зон в мотивационных пакетах	Мотивационные пакеты	1. Менеджер по управлению персо­налом (2) 2. Директор по управлению персо­налом
11	Внедрение мотивационных пакетов в систему	10.08.2017­ 18.08.2017	8	34	Разработанные мотива­ционные пакеты	Новые действующие мотивационные пакеты	Директор по управлению персо­налом
12	Анализ действующей бо­нусной системы оплаты труда	19.08.2017­ 23.08.2017	4	12	Документы о выплатах	Четкий план по разра­ботке бонусной оплаты труда	Директор по управлению персо­нала
13	Перерасчет оплаты труда работников	24.08.2017­ 30.08.2017	6	28	Счета о выплатах ра­ботникам	Новую систему бонус­ных начислений	Главный бухгалтер
14	Внедрение новой бонусной системы оплаты труда	31.08.2017­ 31.08.2017	1	1	Смета об оплате труда работников	Действующая система бонусной оплаты труда	Г лавный бухгалтер
	Наименование мероприятий	Сроки	Длитель тель- ность	Трудо­ емкость	Предшествующие ра­боты	Результат	Ответственные ли­ца
15	Информирование о прове­дении обучения и об уча­стии в конкурсе существу­ющих работников	1.09.2017­ 1.09.2017	1	2		Осведомленность пер­сонала	Менеджер по персоналу (2)
16	Создание положения «Об обучении сотрудников»	1.09.2017­ 4.09.2017	3	6	Информация о всех по­следующих курсах по повышению квалифи­кации сотрудников	Положение «Об обуче­нии персонала»	Менеджер по управлению персо­нал (2)
17	Выбор сотрудника для про­хождения курсов сомелье в г. Екатеринбург	5.09.2017­ 5.09.2017	1	2	1. Отчёт о личной вы­ручке сотрудника 2. Сбор информации о качестве работы со­трудника	Сотрудника, готового для прохождения кур­сов	Директор по управлению персо­нала
18	Подача документов для прохождения курсов соме­лье в г. Екатеринбург	5.09.2017­ 5.09.2017	1	2	1. Личные данные со­трудника 2. Медицинская книжка работника	Документ подтвержда­ющий прохождение курсов	Менеджер по управлению персо­нала (1)
19	Составления графика рабо­ты сотрудников	6.09.2017­ 6.09.2017	1	1		Ерафик работы сотруд­ников на последующий месяц	Менеджер по управлению персо­нала (1)
20	Выбор сотрудника для про­хождения курсов «Офици­ант» в школе «Ногеса Ca­tering» в г. Екатеринбург	8.09.2017­ 8.09.2017	1	2	1. Отчёт о личной вы­ручке сотрудника 2. Сбор информации о качестве работы со­трудника	Сотрудника, готового для прохождения кур­сов	Директор по управлению персо­нала
	Наименование мероприятий	Сроки	Длитель тель- ность	Трудо­ емкость	Предшествующие ра­боты	Результат	Ответственные ли­ца
21	Составление графика рабо­ты сотрудников	9.09.2017­ 9.09.2017	1	2		График работы сотруд­ников на последующий месяц	Менеджер по пер­соналу (1)
22	Собрание ответственных по участию в конкурсе «Золо­тая вилка. Лучший офици­ант» и составление сроков и методов проведения проек­та	10.09.2017­ 13.09.2017	3	10	Приказ о создании ра­бочей группы проекта	Четкие сроки и методы проведения проекта	Управляющий ди­ректор
24	Разработка шоу программы для конкурса	17.09.2017­ 19.09.2017	3	6		Готовая шоу- программа для конкур­са	1 .Администратор кофейни (1) 2. Выбранный офи­циант
25	Оплата курсов сомелье, оплата места проживания (1 день), оплата трансфера	3.10.2017­ 3.10.2017	1	1	Сметы с общей суммой оплаты	Чеки для отчета	Главный бухгалтер
26	Оплата участия в конкурсе	5.10.2017­ 5.10.2017	1	1	Квитанция к оплате счета	Чек об оплате	Г лавный бухгалтер
28	Участие в конкурсе «Золо­тая вилка. Лучший офици­ант»	28.11.2017­ 28.11.2017	1	5		Определенное место в конкурсе «Золотая вил­ка» для официантов	Жюри конкурса «Золотая вилка» (5)
29	Составление отчетов о про­веденных проектах	1.12.2017­ 4.12.2017	3	15	Решение управляющего директора компании	Отчет о проведении проектов	Менеджер по управлению персо­нала (2)
30	Проведение собрания управляющего директора ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street»	7.12.2017­ 7.12.2017	1	2	Отчет о проведении проектов	Решение о проведен­ных проектов	Управляющий ди­ректор
31	Завершение проектов	10.12.2017­ 10.12.2017	1	3	Отчет о проведении для генерального директора	Завершенный проект	Управляющий ди­ректор

Для начала предлагается проанализировать хозяйственно-финансовую дея­тельность, для того чтобы понять, действительно ли необходимо разрабатывать программу по мотивации основного состава работников и достаточно ли денеж­ных средств для проведения данного проекта.

Затем проводится кадровый аудит в целях анализа общей обстановки и вы­явления нужной категории работников.

Далее происходит построение непосредственного бизнес-процесса по мо­тивации основного состава работников, назначаются ответственные, критерии эффективности и происходит регламент бизнес-процесса. Построить правильно действующий бизнес-процесс очень важно, так как от него будет зависеть даль­нейший план мероприятий и эффективность самого проекта.

Руководству необходимо проинформировать сотрудников по проведению мероприятий для того, чтобы сотрудники не создавали преграду в проведении проекта. Работником важно объяснить, что их данное положение не ухудшится, а наоборот улучшится.

Таким образом, в данном пункте мы полностью выстроили систему по мо­тивации основного состава работников в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street», поняли, что проект имеет место быть, и обозначили, какие факторы ока­зывают положительное, а какие отрицательное влияние на реализацию проекта. С данной системой мотивации сотрудников предприятие столкнется впервые, по­этому возможны ошибки на первых этапах выполнения работы, но это поможет не повторить эти же ошибки в дальнейшем, так как проект рассчитан на долго­срочную перспективу.

2.4 Расчет стоимости мероприятий по проекту мотивации основного соста­ва сотрудников в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street»

Итак, мероприятия рассчитаны на 7месяца с 20 июня 2017 года по 31 де­кабря 2017 года. Реализовав данный проект, мы достигнем намеченной цели для предприятия. Опираясь на вышеизложенные мероприятия, составим сметы проек­та и рассчитаем бюджет.

В среднем у сотрудников получается 22 рабочие смены по 8 часов, исклю­чая администратора и официанта, их рабочий день составляет 12 часов.

Для того чтобы заполнять данную таблицу, определим сколько будет сто­ить один час работника исходя из данных о заработной плате:

1. Управляющий директор - 35 000 рублей;

2. Директор по управлению персоналом - 30 000 рублей;

3. Старший бухгалтер - 28 000 рублей;

4. Менеджер по управлению персоналом - 20 000 рублей;

5. Администратор - 18 000 рублей;

6. Официант - 13000 рублей;

Таким образом, один час управляющего директора стоит 198,8 руб./ч, у директора по управлению персоналом - 170, 4 руб./ч, у старшего бухгалтера - 159 руб./ч, у менеджера по управлению персоналом - 113,6 руб./ч, у администратора - 100 руб./ч, у официанта - 72 руб./ч.

Так же необходимо учитывать НДФЛ, 44.3%, который состоит из:

1. 22 % - обязательное пенсионное страхование;

2. 5,1 % - медицинское страхование;

3. 2,9 % - фонд социального страхования;

4. 1,3 % - страхование от несчастных случаев;

5. 13 % - НДФЛ.

Опираясь на вышеизложенные мероприятия, составим сметы проекта и рассчитаем бюджет.

Таблица 5

Смета инвестиционных затрат на мероприятия по комплексной мо­тивации персонала

	Мероприятия	Состав затрат		Сумма (руб.)
1	Анализ финансово-хозяйственной дея­тельности ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street», за 2013 г., 2014 г., 2015 г.	8 * 159 р/ч = 1 272 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 1 836 руб.		1 836
2	Кадровый аудит и анализ системы управления персоналом	15 * 113,6 р/ч= 1 704 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 2 458 руб.		2 458
3	Разработка бизнес-процесса по «моти­вации основного состава работников»	40 * 170,4 р/ч= 6 816 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 9 835руб.		9 835
4	Ознакомление руководителей о пред­стоящих изменениях	2* 170,4 р/ч = 340,8 руб. С учетом НДФЛ 44,3%,итог 490 руб.		490
5	1 .Информирование о проведении обу­чения и об участии в конкурсе суще­ствующих работников 2. Создание положения «Об обучении сотрудников»	2 * 8 * 113,6 = 1817 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 2 622 руб.		2 622
6	Выбор сотрудника для прохождения курсов сомелье в г. Екатеринбург	2* 170,4 р/ч = 340,8 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 490 руб.		490
7	Составления графика работы сотруд­ников	2* 113,6 р/ч = 227, 2 руб. С учетом НДФЛ 44,3% 327 руб.		327
8	1. Собрание ответственных по уча­стию в конкурсе «Золотая вилка. Луч­ший официант» и составление сроков и методов проведения проекта 2. Выбор кандидатов для участия в конкурсе «Золотая вилка. Лучший официант»	14 * 198,8 р/ч= 2 783,8руб С учетом НДФЛ 44,3%, итог 4 020 руб.		4 020
9	Разработка шоу программы для кон­курса	1. 72 * 6= 432 руб.; 2. 100 * 6=600 руб.; С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 1 488 руб.		1 488
10	1. Анализ действующих мотивацион­ных пакетов 2. Разработка анкеты для проведения опроса об улучшении мотивационных пакетов	2 * 24 ч. * 113,6 = 5 452 руб. С учетом НДФЛ 44,3%, итог 7 867 руб. 2* 9ч. * 113,6 = 2 044 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 2 949 руб.		7 867
11	Печать анкеты	10 экземпляров по 3 руб. Итог 30 руб.		30
12	1. Проведение анкетирования среди сотрудников 2. Анализ анкетирования 3. Разработка новых мотивационных пакетов		1. 113,6 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 163 руб. 2.20 * 2 * 113,6 = 4 544 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 6 556 руб. 3.20 * 170,4 = 3 408 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 4 917 руб.	12 783
13	1. Внедрение мотивационных пакетов в систему; 2. Анализ действующей бонусной си­стемы оплаты труда.		46 * 170,4 = 7 838 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 11 310 руб.	11 310
14	1. Перерасчет оплаты труда работни­ков 2. Внедрение новой бонусной системы оплаты труда		40 * 159 руб. = 6 360 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 9 177 руб.	9 177
15	Составление отчетов о проведенных проектах		2* 15 *113,6 руб. = 3 408 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 4 917	4 917
16	Проведение собрания управляющего директора ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street»		2* 198,8 руб.= 3 97 руб. С учетом НДФЛ 44,3 %, итог 573 руб.	573
Итог				70 230

Ранее мы рассматривали стоимость обучения барменов и официантов в г. Екатеринбурге, но так же стоит учитывать стоимость проживания и оплату трансфера для персонала. Оплата пребывания бармена на курсах в г. Екатерин­бурге будет стоставлять 2 100 руб., а так же оплата трансфера в обе стороны - 1 200 руб.

Оплата пребывания официанта на курсах в г. Екатеринбурге, будет стоить 6 600 руб., в данную стоимость входит оплата места проживания, а так же оплата трансфера составляет 1200 руб.

Таблица 6

Смета эксплуатационных затрат на мероприятия по комплексной мотивации

	Мероприятия		Состав затрат	Сумма (руб.)
	1. Оплата курсов сомелье, оплата места		1.1. 15 000 руб.;	48 100
1	проживания (1 день), оплата трансфе-		1.2. 2 100 руб.;
	ра(туда, обратно)		1.3. 1 200 руб.;
	2.Оплата курсов «Официант» в школе		2.1. 22 000 руб.;
	«Ногеса Catering» в г. Екатеринбург,		2.2. 6 600 руб.;
	оплата места жительства, оплата транс­фера		2.3. 1 200 руб.;
2		Выплата премии сотрудникам прини­мавшим участие в подготовке и непо­средственное участие в конкурсе «Золо­тая вилка. Лучший официант» (28.09.2017г.)	1. Администратор - 2 000 руб. 2. Официант - 3 000 руб.		5 000
3		Затраты на пошив костюма для конкур­са «Золотая вилка. Лучший официант»	2 300 руб.		2 300
4		Оплата участия в конкурсе	5 000		5 000
5		Выплата премии старшему бухгалтеру (1.11.2017- 1.12.2018 гг.)	20 % от заработной платы 5 600 руб. С учетом НДФЛ 44,3 % 8 080 руб.		8 080
6		Выплата премии управляющему дирек­тору (1.10.2017 - 1.12.2017 гг.)	20 % от заработной платы 7 000 руб. С учетом НДФЛ 44,3 % 10 100 руб.		10 100
7		Выплата премии двум менеджерам по персоналу (1.11.2017 - 1.12.2017 гг.)	20 % от заработной платы 8 000 руб. С учетом НДФЛ 44,3 % 11 544 руб.		11 544
Итог					90 124

Составим бюджет эксплуатационных затрат в таблицу по месяцам (таблица 7).

Мероприятия	октябрь	ноябрь	декабрь
1 Оплата курсов сомелье, оплата места про­живания (1 день), оплата трансфера(туда, об­ратно)	18 300
Оплата участия в конкурсе	5 000
Затраты на пошив костюма для конкурса «Зо­лотая вилка. Лучший официант»	2 300
Выплата премии сотрудникам принимавшим участие в подготовке и непосредственное уча­стие в конкурсе «Золотая вилка. Лучший офи­циант» (28.10.2017 г.)	5 000
2.Оплата курсов «Официант» в школе «Ноге- са Catering» в г. Екатеринбург, оплата места жительства, оплата трансфера		29 800
Выплата премии старшему бухгалтеру (1.11.2017 - 1.12.2018 гг.)			8 080
Выплата премии двум менеджерам по персо­налу (1.11.2017 - 1.12.2017 гг.)			11544
Выплата премии управляющему директору (1.10.2017 - 1.12.2017 гг.)		5 050	5 050
Итого 90 120	30 600	34 850	24 650

Сумма эксплуатационных затрат составляет 90 120 руб. Эксплуатационные затраты начинаются с октября 2017 г. В ноябре эксплуатационные затраты пре­вышают затраты в других месяцах.

Рассмотрев все затраты на реализацию данного проекта, хочется отметить, что общая сумма затрат на реализацию проекта составляет 160 350 рублей с уче­том НДФЛ. Наиболее затратными мероприятиями является обучения официантов и барменов. Все затраты данного проекта в основном составляют заработные пла­ты и премии сотрудников, на реализацию и закрытия проекта.

Для наглядности приведем бюджет расходов проекта в таблицу по месяцам реализации мероприятий (таблица 8).

Таблица 8

Бюджет расходов проекта по месяцам

Месяц реализации	Инвестиционные затраты (руб.)	Эксплуатационные затраты (руб.)	Итоговая сумма (руб)
Июнь 2017 г.	1 838		1 840
Июль 2017 г.	20 680		20 680
Август 2017 г.	33 270		33 270
Сентябрь 2017 г.	8 950		8 950
Октябрь 2017 г.		30 600	30 600
Ноябрь		34 850	34 850
Декабрь	5490	24 650	30 140
Итого 2017 г.	70 230	90 120	160 350

Из выше представленных данных мы видим, что на протяжении всего про­екта эксплуатационные затраты превышают инвестиционные. Самые большие за­траты приходятся на ноябрь месяц.

Далее наглядно представим общий бюджет данного проекта (рисунок 5).

Рисунок 5. Бюджет расходов проекта по месяцам

Рассмотрев бюджет реализации проекта по комплексной мотивации со­трудников, можно отметить, что основные затраты выпадают на ноябрь 2017 г. Так как в этом месяце мы осуществляем обучение официантов в г. Екатеринбурге .

Вывод по разделу В данном параграфе мы провели расчеты всех наме­ченных мероприятий. На реализацию всего проекта понадобиться 160 350 рублей. Основные затраты будут на оплату обучения сотрудников и выплаты заработной платы сотрудникам. Распределили все затраты по месяцам. Рассчитали длитель­ность всего проекта, что составило с 20 июня 2017 года по 10 декабря 2017 года.

Вывод по 3 главе: в данной главе мы ознакомились с действующей систе­мой мотивации в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street». Отметили недо­статки данной системы, а так же разработали мероприятия по усовершенствова­нию мотивации персонала в организации.

Составили мероприятия по мотивации основного состава работников, а так же составили бюджет затрат на данный проект.

Данный проект рассчитан на 7 месяца с 20 июня 2017 по 10 декабря 2017 года. Разработанные нами мероприятия помогут компании не только сохранить основной состав сотрудников, а так же с помощью повышения квалификации по­высить эффективность труда работников.

Заключение

В рамках данной работы была выстроена полноценная система мотивации основного состава работников с це­лью повышения эффективности работы сотрудников и снижения текучести кад­ров.

Данная система поможет предприятию в реализации её стратегической це­ли по повышению рентабельности на 35 %. С помощью мероприятий разработан­ных в курсовой, организация повысит уровень квалификации работников и снизит текучесть кадров. Таким образом, в ООО «УралТоргсервис», кофейне «Wall Street», повысится эффективность труда и краткосрочные цели бу­дут выполнены в указанные сроки.

Анализ внешней и внутренней среды ООО «УралТоргсервис», кофейни «Wall Street», помог выявить, что предприятие существует в конкурентной среде, но занимает достаточно твердую позицию, но для завоевания первых позиций рынка, стоит формировать наиболее позитивный имидж компании.

Организационно-кадровый аудит, обнаружил, что фактический состав ра­ботников значительно ниже от предполагаемой нормы. Основным составом ра­ботников являются студенты, что приводит к текучести кадров.

Была проанализирована существующая система мотивации и были разра­ботаны комплексные методы по её улучшению. Внедрение новых комплексных методов мотивации поможет улучшить данную систему. Так же в рамках курсовой работы был рассчитан бюджет разработанных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что цель данной курсовой была достигнута.

Список используемой литературы

1. Батыршина А.Р., Имамова М. Мотивация деятельности работников сервисной организации//Вестник торгово-технологического института. 2016. № 10. С. 64-69.
2. Богачев, О. Внутрифирменное обучение / О.Богачев // Служба кадров и персонал. - 2014. - № 4. - С. 55-58
3. Бутахина В.О. Роль и факторы мотивации персонала ресторана//В сборнике: Современные проблемы математического моделирования и информационных технологий в науке, образовании и бизнесе Всероссийская научно-практическая конференция c международным участием. 2017. С. 30-36.
4. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 2014 г.128 с.
5. Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М.: Издательско6торговая корпорация «Дашков и К», 2015. - 288 с.
6. Дмитриева Е.Л., Аль Бандар М.Х.Н., Альнаши В.К.А. Методы управления персоналом//В сборнике: Человек и общество XXI века: проблемы и тенденции развития (современный взгляд в контексте Российских революций 1917 года) Сборник публикаций по итогам международной научно-практической конференции. Сер. "Научный поиск" Под общей редакцией В.Д. Серякова. 2017. С. 9-14.
7. Егорова Е.М. Методы управления персоналом//Бюллетень медицинских интернет-конференций. 2016. Т. 6. № 5. С. 844.
8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2015. - 320 с.
9. Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова. - М.: ЕАОИ, 2015. - 216 с.
10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб. и др.: Питер, 2014 - 508 с.
11. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом Человек и труд 2015 - № 10. - С. 80-83.
12. Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экономических наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб. : Изд-во СПб УЭФ, 2013, с. 92-99.
13. Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе Управление персоналом - 2015 - № 6. - С. 26-31.
14. Кондратенко К.А. Оценка компетентности с помощью модели комплексной оценки персонала на примере предприятия непроизводственной сферы//Экономика и социум. 2018. № 1 (44). С. 1182-1187.
15. Коробова Е.Г. Единство административного и экономического методов управления//В сборнике: Актуальные проблемы защиты прав и свобод личности: теория, история, практика материалы Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Малиновской. 2017. С. 33-38.
16. Крамаренко Р.Р. Проблемы совершенствования мотивационного механизма трудового коллектива//Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. 2016. № 7 (74). С. 31-35.
17. Лузгина О.А., Кузьмина М.Г., Курмаев М.Ф. Методы оценки экономической эффективности деятельности персонала в свете стратегий управления предприятием//Проблемы современной экономики. 2016. № 4 (60). С. 92-95.
18. Лунин В.А. Поощрение и наказание: инструкция по созданию системы мотивации персонала В. Лунин Управление компанией. - 2016. - № 3. - С. 33-35
19. Маслоу А. Мотивация и Личность. СПб: Издательство «Евразия»,2014 г.
20. Матхонова В.М. Анализ системы оплаты труда и мотивации персонала//В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ: АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ДОСТИЖЕНИЯ И ИННОВАЦИИ сборник статей победителей IV Международной научно-практической конференции. 2016. С. 207-209.
21. Минченко К.Е. Стимулирование труда персонала в современном мире//В сборнике: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ Материалы Всероссийской научной студенческой конференции. 2017. С. 79-81.
22. Романчук Р.С. совершенствование системы мотивации персонала в ресторанном бизнесе//В сборнике: Инновационная стратегия развития фундаментальных и прикладных научных исследований: опыт прошлого - взгляд в будущее сборник научных статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2016. С. 187-188.
23. Симикян Н.А., Перерва О.Л. Оценка эффективности управления персоналом//Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. Т. 5. № 4 (17). С. 336-338.
24. Солдатенко Е.С. Экономические методы управления персоналом организации//В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы VI международной научно-практической конференции. 2017. С. 214-218.
25. Сон А.Р. Тайм - менеджмент как инновационный способ мотивации персонала ресторана//Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 10-1. С. 174-177.
26. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб: Питер, 2014 - 326 с.
27. Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане//Science Time. 2016. № 5 (29). С. 665-669.
28. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014 - 512 с.