Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов на примере ООО «МебельГрад»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших аспектов успешной деятельности компании. Управление человеческими ресурсами организации представляет собой процесс, главной целью которого является обеспечение предприятия качественным штатом сотрудников, которые смогут выполнять все поставленные перед ними задачи, и рациональное их использование. Под оптимальным использованием понимается обнаружение позитивных и негативных мотивов каждого отдельного работника и всего коллектива в целом, а также правильное стимулирование, предотвращение отрицательных мотивов и проведение анализа данных факторов. Система по управлению человеческими ресурсами организации – это неотъемлемая составляющая всего менеджмента на предприятии.

Эффективная работа сотрудников повышает конкурентоспособность и прибыльность организации. Поэтому управление человеческими ресурсами становится первоочередной задачей руководителя.

Объект исследования – ООО «МебельГрад».

Предмет исследование – менеджмент человеческих ресурсов.

Цель курсовой работы – изучить систему менеджмента человеческих ресурсов в ООО «МебельГрад» и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

В результате поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы управления человеческими ресурсами в системе менеджмента;
изучить систему менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «МебельГрад»;
предложить мероприятия по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на примере ООО «МебельГрад».

Исследование проблем управления человеческими ресурсами организации, относится к направлению, достаточно широко и полно освещенному в научной литературе. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах зарубежных и отечественных ученых Кнорринг В., Коноваленко В.А., Пономарева Е.А., Третьякова Е.А., Алферова Т.В., Бугаков В.М., Бухалков М.И. и других.

Методика исследования данной темы включает в себя: анализ литературы, связанной с изучением проблем управления человеческими ресурсами, ситуационный и системный подход, применение логического, сравнительного, структурного и функционального анализа источников.

Источниками выполнения работы выступили учредительные документы предприятия ООО «МебельГрад» – устав, внутренняя документация организации, финансовая отчетность.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, которые содержат по два параграфа, заключения, списка использованной литературы и приложения. Курсовая работа изложена на 37 страницах, не включая приложения, включает 8 таблиц, 8 рисунков и 4 приложения.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность менеджмента человеческих ресурсов

Менеджмент в общем виде можно определить, как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления. Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности.

Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал – управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, напористостью, реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе [15, с.65].

Управление человеческими ресурсами занимается тем, что проводит измерения, обобщает результаты измерений и делает выводы о важности этих результатов, которые становятся руководством к будущим действиям. Но это – отнюдь не единственная цель. УЧР – это нечто большее, нежели просто измерения. Управление человеческими ресурсами обращает внимание руководящей команды организации на стратегии, которых она должна придерживаться, чтобы (как будет описано далее) увеличить прибавленную стоимость, получаемую от сотрудников организации.

Чтобы стратегия человеческого капитала стала руководством к действию, ее необходимо дополнить данными измерения человеческого капитала и их анализом. Стратегия человеческого капитала фирмы состоит из шести взаимосвязанных факторов [13, с.143]:

1. Люди – те, кто состоит в организации, их навыки и компетенция в момент найма; навыки и компетенция, которые они выработали в процессе обучения и приобретения практического опыта; уровень их квалификации; то, насколько широко они применяют специфичный для фирмы или обобщенный человеческий капитал.

2. Рабочие процессы – то, как осуществляется работа; степень распространения командной работы и взаимозависимости между подразделениями организации; роль технологии.

3. Структура управления – насколько работники могут действовать по-своему усмотрению, степень руководства и контроля со стороны менеджеров; интервалы между контрольными проверками; управление эффективностью и рабочие процедуры.

4. Информация и знания – как с помощью формальных и неформальных средств, происходит взаимный обмен информацией между сотрудниками, а также с поставщиками и покупателям.

5. Принятие решений – как и кто принимает важные решения; степень децентрализации; участие в принятии решений и своевременность последних.

6. Вознаграждение – как используются денежные и неденежные стимулы; какова плата за риск; индивидуальное или групповое вознаграждение; непосредственное вознаграждение или «отсроченное вознаграждение в виде карьерного роста»

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели. Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшая из которых – максимально эффективное использование кадрового потенциала каждого предприятия, фирмы, организации [16, с.113].

Менеджмент персонала приобретает особую значимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор в построении системы управления персоналом. В настоящих экономических условиях хозяйствования, когда старая система управления экономикой уже разрушена, а новая еще не создана, понадобится немало времени для формирования инфраструктуры рыночного хозяйства. Параллельно с процессом образования новых структур управления будет идти процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективности производства.

1.2. Принципы и методы управления человеческими ресурсами

Принципы управления человеческими ресурсами - важнейшие нормы, положения и правила, которым в процессе следуют и специалисты, и руководители. Познавая основные принципы и методы управления, люди познают новые закономерности. Принципы управления сотрудниками отображают действующих объективно экономических закономерностей и законов, следовательно, и являются объективными.

На основе принципов осуществляется традиционное управление человеческими ресурсами в организации [21, с.76]: контроль исполнения решений; целевое, функциональное и линейное управление; сочетание коллегиальности и единоначалия, децентрализации и централизации; расстановка, подбор и отбор кадров; единство распорядительства; первого лица; плановости; демократического централизма; научности и другие.

В российских организациях в условиях формирования рыночной экономики, активно переходят от управления персоналом по-советски к современному управлению кадрами. Для этого рассмотрим зарубежный опыт управления персоналом, который можно практически использовать на отечественных компаниях.

Сегодняшние зарубежные положения и подходы к управлению персоналом обозначают такие принципы управления кадрами [5, с.65]:

профессионализация управления работниками;
развитие человеческих ресурсов и непрерывное обучение;
повышение качества профессиональной жизни и обогащение труда;
демократизация управления и социальное партнерство;
подход к сотруднику как решающему фактору конкурентоспособности и эффективности организации;
направление на стратегический подход к управлению работниками.

Методы управления человеческими ресурсами – это приемы воздействия на отдельных коллективных сотрудников для реализации управления их деятельности в ходе функционирования компании (рис.1.).

Методы управления человеческими ресурсами

административные

экономические

социально-психологические

Рис. 1. Методы управления человеческими ресурсами в организации

Административные способы управления персоналом. Данный метод основывается на нормативном снабжении трудовой деятельности. Способы управления, административные, исполняются в форме нормативного и организационного воздействия.

Организационное воздействие состоит из [18, с.65]: организационно-методическое инструктирование; организационное нормирование; организационное регламентирование.

Организационно - методическое инструктирование акты организационного нормирования являются нормативными. Управление человеческими ресурсами с помощью распорядительского воздействия осуществляется в виде указания, распоряжения или приказа, являющиеся правовыми документами ненормативного характера. Приказ – это устное или письменное требование начальника на выполнение установленной задачи. Распоряжение – это устное или письменное требование руководства к сотрудникам решить вопросы, которые связаны с определенной задачей.

Экономические методы – это составляющие экономического механизма, обеспечивающие развитие и функционирование организации.

К экономическим способам также можно отнести основы социального обеспечения работников – медицинское страхование, оплата отдыха, проезда, питания. Применяя экономические методы, необходимо базироваться них их окупаемости. Это значит, что вложение средств в финансовое стимулирование работников обязано приносить прибыль компании за счет улучшения качества исполняемых работ за определенный период.

Социально-психологические способы управления персоналом. Данные методы основываются на применении закономерностей психологии и социологии и преимущественно заключаются во влиянии на интересы коллектива, группы, личности. С помощью социально-психологических методов устанавливается место и назначение работника в коллективе, выявляется лидерство, обеспечивается эффективность коммуникации, связываются результаты трудовой деятельности и мотивация, разрешаются производственные конфликты. Социологические методы состоят из: методов наблюдения, социометрический метод, интервьюирование, анкетирование и т.д. [22, с.77].

Таким образом, можно сделать вывод, что все используемые сейчас принципы и методы управления персоналом осуществляются во взаимодействии. Их совместимость зависима от определенных условий работы системы администрирования персонала предприятия.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «МебельГрад»

2.1. Общая характеристика предприятия

Фабрика «Мебельград» создана в 1997 году на базе одного из крупнейших мебельных предприятий Центрального региона – Брянской мебельной фабрики №1 – предприятия с более чем столетней историей.

Адрес: 241902, г. Брянск, п.г.т. Белые Берега, ул. 1 Мая, д. 30

«Мебельград» - это современное предприятие, обладающее полным циклом обработки древесины и производства из нее мягкой мебели и мебели из массива. При производстве корпусной мебели используется сырье, качество и безопасность которого подтверждено документально. Производственные линии оснащены новейшим итальянским и немецким оборудованием, соответствуют всем современным требованиям и во многом не имеют аналогов на отечественном рынке.

Далее в приложении 2 представлена организационная структура управления ООО «МебельГрад». На предприятии ООО «МебельГрад» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций [7, с.65].

Во главе организационной структуры стоит директор предприятия. Директору предприятия подчиняются непосредственно финансовый отдел во главе с главным бухгалтером, отдел кадров во главе с начальником отдела кадров, начальник отдела снабжения, начальник цеха, начальник мебельного цеха, главный инженер.

В таблице 1 рассмотрим экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 1

Экономические показатели предприятия ООО «МебельГрад» за 2014-2016гг.*

Показатели	2014	2015	2016	Отклонение 2016 к 2014, +/-	Темп прироста 2016 к 2014, %
Выручка, тыс.руб.	17865	18654	20126	2261	112,7
Себестоимость продаж, тыс.руб.	15324	16835	18652	3328	121,7
Валовая прибыль, тыс.руб.	2541	1819	1474	-1067	58,0
Чистая прибыль, тыс.руб.	1747	1286	1455	-292	83,3
Основные средства, тыс.руб.	732	532	435	-297	59,4
Оборотные средства, тыс.руб.	5383	6537	8577	3194	159,3
Средняя численность работников, чел.	43	48	55	12	127,9
Производительность труда	415,5	388,6	365,9	-49,6	88,1
Рентабельность, %	9,7	6,9	7,2	-2,5	х

*Составлено автором самостоятельно на основе Бухгалтерского баланса и Отчета о финансовых результатах ООО «МебельГрад»

Анализируя данные таблицы 1, можно сделать вывод, что выручка на предприятии в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 2261 тыс.руб. Себестоимость продаж в 2016 году составила 18652 тыс.руб., что на 3328 тыс.руб. больше по сравнению с 2014 годом. Валовая прибыль на предприятии в 2016 году снизилась на 1067 тыс.руб. по сравнению с 2014 годом. Чистая прибыль в 2016 году по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 112 тыс.руб. Производительность труда на предприятии уменьшилась в 2016 году на 49,6 тыс.руб. по сравнению с 2014 годом. Рентабельность на предприятии снизилась в 2016 году на 2,5% по сравнению с 2014 годом, это свидетельствует о снижении спроса на продукцию.

В организации большое внимание уделяется управлению человеческими ресурами, так как персонал является центральным звеном в любой системе управления.

Далее целесообразно проанализировать численность кадрового состава в ООО «МебельГрад» за 2014–2016гг.

Таблица 2

Численность кадрового состава в ООО «МебельГрад» за 2014–2016гг.*

Должность	2014г.	2015г.	2016г.	2016/2014,+/–	2016/2014, %
Численность персонала, всего	43	48	55	12	127,9
В том числе: руководителей	1	1	1	0	100
Главные специалисты	3	5	7	4	233,3
Специалисты	12	14	15	3	125,0
Работники, занятые в производстве	10	12	13	3	130,0
Работники, занятые в торговле	14	13	15	1	107,1
Остальные работники	3	3	4	1	133,3

*Составлено автором самостоятельно на основе штатного расписания ООО «МебельГрад»

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что в 2016 году против 2014 года численность сотрудников увеличилась на 12 человек или на 27,9%. В том числе численность главных специалистов увеличилась в 2 раза в 2016 году против 2014 года. Также в 2016 году наблюдается увеличение численности специалистов на 25% или на 3 человека по сравнению с 2014 года. Численность работников, занятых в производстве в 2016 году увеличилось на 3 человека против 2014 года, а численность занятых в торговле увеличилось на 7,1%. Численность остальных работников в организации увеличилась на 33,3% в 2016 году против 2014 года.

Далее проанализируем кадровый состав по возрастному и половому признаку за 2014–2016гг. (приложение 3). Анализируя данные приложения 3, можно сделать вывод, что всего численность сотрудников увеличилось на 12 человек или на 27,9%, из них больше всего в 2016 году работало мужчин, а именно 32 человек, что на 7 человек больше чем в 2014 году, это связано со спецификой работы ООО «МебельГрад». Количество женщин увеличилось на 5 человек на протяжении 2014–2016гг. Что касается возраста, то можно сделать вывод, что больше всего работает сотрудников в возрасте 21–35 лет, их численность в 2016 году увеличилась на 3 человека или на 15,8% против 2014 года. Меньше всего работает сотрудников в возрасте свыше 55 лет, в 2016 году численность их составила всего 1 человек.

В приложении 4 представлен кадровый состав по стажу работы и уровню образования за 2014–2016гг. Анализируя данные приложения 3можно сделать вывод, что всего численность сотрудников увеличилась на 12 человек или на 27,9% в 2016 году против 2014 году. В организации работает больше всего сотрудников, имеющие высшее образования, так в 2016 году их численность увеличилась на 5 человек или на 17,9%, численность сотрудников, имеющие среднее специальное образование в 2016 году увеличилась на 2 человека или на 50%.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «МебельГрад» работают высококвалифицированные сотрудники, это подтверждается тем, что стаж работников составляет в основном 6–15 лет, их численность в 2016 году увеличилась на 4 человека или на 22,2% против 2014 года.

2.2. Анализ управления человеческими ресурсами на предприятии

На предприятии есть отдел кадров, поэтому функцию системы управления человеческими ресурсами на предприятии ООО «МебельГрад» выполняет начальник отдела кадров и специалисты по кадрам.

Система управления человеческими ресурсами в ООО «МебельГрад» представлена в приложении 5.

Для эффективного управления человеческими ресурсами в ООО «МебельГрад» используются следующие направления деятельности:

Отбор, найм и прием персонала. Поиск и отбор профессионалов в ООО «МебельГрад» не является четкой, досконально отработанной механической операцией, а представляет собой в каждом отдельном случае абсолютно уникальный проект. Здесь организация учитывает не только возраст, опыт и навыки соискателя, но и позволяет работнику прочувствовать атмосферу, складывающуюся в коллективе. Работник организации должен знать нюансы работы каждого из существующих на предприятии отделов.

Отбором и наймом персонала, адаптацией новых сотрудников, обучением и аттестацией персонала, формирование кадрового резерва занимается специалист по кадрам.

Первая беседа – собеседование. Собеседование в ООО «МебельГрад» проводится с целью оценки знаний и умений, которыми владеет соискатель. Совсем недавно при выборе сотрудника директор лишь изучал резюме и отзывы предыдущих работодателей, проводил формальное собеседование и оформлял на работу. Со временем стало понятно, что этого недостаточно для того, чтобы разглядеть истинного профессионала. Поэтому директор стал активно использовать и некоторые другие методы оценки, что, естественно, стало огромным шагом вперед в развитии организации.

Какая бы технология ни была выбрана в самом начале, подбор персонала в ООО «МебельГрад» включает в себя следующие методы оценки соискателя: анкетирование, тестирование, психологический анализ, рекомендации коллег, сбор подробной информации о кандидате.

Это настоящий простор для организации. Выбрав тот или иной способ, можно всесторонне изучить кандидата на вакантное место.

При положительном решении вопроса о приёме на работу сотрудник проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте), выполняется ознакомление нового сотрудника с должностной и производственной инструкцией. После всех отмеченных операций подписывается указ о приёме на работу с месячным испытательным сроком, перед окончанием испытательного срока вопрос о необходимости продолжения работы работника обсуждается между управляющими кадрами.

На предприятии с этапа зачисления на работу много времени уделяется адаптации (взаимного приспособления сотрудника и организации, на основе постепенной работы работника в новых профессиональных условиях труда).

В ООО «МебельГрад» процедура процесса адаптации включает следующие этапы:

1. В течение периода от 3 до 6 месяцев новый сотрудник должен влиться в коллектив, увидеть внутреннюю работу и все условия трудовой деятельности организации. На этом этапе должна быть оказана помощь, чтобы он приобрел все необходимые навыки и умения именно для организации, опираясь на ее требования.

2. На протяжении первых 3 лет, когда новый сотрудник сможет полностью охватить весь организационный процесс, стать полноправным сотрудником организации, необходимо оказывать эпизодическую помощь, предоставляя больше возможностей для самостоятельного принятия решений.

3. Проводится консультирование новых сотрудников, обеспечивается так называемое наставничество. Система адаптации персонала в организации при этом происходит на контроле, что приводит к налаженному порядку.

4. Продумывание процесса развития человеческого потенциала на протяжении всей трудовой деятельности в данной организации. Активная позиция самого работника при адаптационном периоде – залог успеха и легкого прохождения всех трудностей на начальном периоде.

Особенное внимание придаётся обучению сотрудников, выдвинутых на замещение должностей. Как правило идёт подготовка профессионалов и передвижка по служебной вертикали (повышение). Изучение ведется в рабочее время за счёт компании (оплата по среднесдельному). Наконец, профессиональное развитие персонала в ООО «МебельГрад» ориентировано на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и так далее. Всё это в любом случае связано с обучением. Обучение в организации, как правило, организовано в небольших группах; в которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом навыка и наработок. Много времени уделяется самообучению, каждый обучаемый понимает, что ему предоставляется возможность получить в результате обучения (мотивация); условия обучения, как правило, нормальные, хотя много ещё можно сделать. Обучение не носит разовый характер.

Главным предназначением аттестации является не контроль за исполнением, а определение резервов повышения уровня работоспособности сотрудников.

Аттестации подлежат все управляющие сотрудники и профессионалы компании, кроме: лиц, работавших в занимаемой должности меньше 1 года; беременные женщины; - женщины, оказавшиеся в отпуске по беременности и родам; женщины, вышедшие после отпуска по уходу за ребенком и работавшие меньше 1 года. Во время пребывания в отпуске, командировке аттестация отмеченных категорий служащих осуществляется после возвращения из отпуска либо командировки. В настоящее время в ООО «МебельГрад» плохо развита система материального стимулирования менеджеров по продажам. В качестве материальных стимулов в организации применяются только проценты от продаж, бонусы и надбавки к окладу.

Рассмотрим материальных стимулы подробнее.

1. Проценты от продаж. Обычно, данная мера стимулирования используется по отношению к менеджерам и считается довольно успешной. Проценты, обычно, исчисляются от суммы заказа – такой % составляет в выходные дни – 20%, в праздничные – 30%, в простые дни – 10%.

2. Установление «плавающей» шкалы заработной платы для работников. В рамках конкретной должности, к примеру, для мастера, устанавливаются категории – стажер, мастер, мастер 1 категории, мастер 2 категории и т.д. Каждой категории подходит конкретная заработная плата. Категория присваивается профессионалу по итогам оценки, проводящейся в форме аттестации по истечении конкретного периода времени.

3. Бонусы по итогам работы за месяц. Данная система установлена с целью контролирования дисциплины внутри трудового коллектива.

Бонусы по итогам работы за месяц представлены в приложении 6.

Премия за главные показатели работы начисляются пропорционально заработной плате за практически отработанное время за соответствующий период (месяц). Выплаты в общем выполняются только при выполнении последующих характеристик плана:

по выручке – 12%;
по объему выполненных работ – 7%;
по прибыли – 28%.

На предприятии размер премии оглашается приказом в процентах к окладу либо фактически начисленному заработку. Учтены следующие объемы оплачиваемых премий: максимум 22% ежемесячно и 78% в квартал, к заработной плате за фактически отработанное время. Надбавки к месячным окладам сотрудников устанавливаются исходя из стажа работы. Причиной для начисления надбавок считаются данные о стаже работы, утвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем объеме выплачивается к должностному окладу по основной работе. Заработная плата и премии считаются способом воздействия начальства на подчиненных.

Таким образом, персонал считается одним из более трудных объектов управления в организации, так как в отличие от материальных факторов производства персонал владеет возможностью воспринимать решения и критически расценивать предъявляемые к ним требования.

3. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «МебельГрад»

3.1. Проблемы управления человеческими ресурсами на предприятии

Для изучения проблем в управлении человеческими ресурсами на предприятии ООО «МебельГрад» было проведено анкетирование сотрудников. Важным шагом в проведенном аналитическом исследовании является анализ факторов, влияющих на эффективность системы управления человеческими ресурсами. Респондентам было предложено оценить основные факторы, оказывающие влияние на эффективность управления человеческими ресурсами в организации. Количество респондентов - 30 человек.

Прежде всего, было предложено ответить на вопрос: Удовлетворены ли Вы своим заработком?

Рис. 2. Удовлетворенность заработной платой

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «МебельГрад» большинство персонала, а именно, 45% частично удовлетворены своей заработной платы, 31% ответили, что их совсем не устраивает заработная плата и лишь 10% - полностью удовлетворены. Руководителю ООО «МебельГрад» необходимо предпринять меры в повышении заработной платы.

Далее сотрудникам ООО «МебельГрад» было предложено ответить на следующий вопрос: Удовлетворены ли вы системой материального стимулирования в ООО «МебельГрад»

Рис. 3. Удовлетворенность системой материального стимулирования

Таким образом, можно сделать вывод, что большинство сотрудников ООО «МебельГрад» частично удовлетворены системой материального стимулирования, так ответило 43% сотрудников, они выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Это видно из рисунка. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда.

Так 27% сотрудников вообще не удовлетворены системой материального стимулирования труда. Отсюда можно сделать вывод, что система материального стимулирования в ООО «МебельГрад» оценивается как неудовлетворительная.

Далее сотрудникам было предложено ответить на вопрос: Удовлетворены ли вы условиями труда в ООО «МебельГрад».

Таким образом, в ООО «МебельГрад» большинство сотрудников, а именно 34% частично удовлетворены условиями труда в организации, а 39% вовсе не удовлетворены условиями труда в организации. Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии «МебельГрад» оценивается как низкая.

Рис. 4. Удовлетворенность условиями труда в ООО «МебельГрад»

Далее сотрудникам было предложено ответить на следующий вопрос: Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями между сотрудниками?

Рис. 5. Удовлетворенность взаимоотношениями между сотрудниками

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «МебельГрад» большинство сотрудников – 39% частично удовлетворены взаимоотношениями между друг другом. Это связано с тем, что на предприятии не редко возникают споры и разногласия. А 25% сотрудников вовсе не удовлетворены отношениями между друг другом.

Далее персоналу было предложено ответить на вопрос: Задумываетесь ли Вы сменить свою трудовую деятельность на другую?

Рис.6. Возможный уход с работы

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации 34% опрошенных каждый день задумываются об увольнении с работы, 28% опрошенных иногда также задумываются об уходе с работы, лишь 16% опрошенных хотели бы остаться работать.

По данным анализа существующей системы управления персоналом «МебельГрад» были выявлены следующие проблемы:

Не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала: малоэффективная система нравственного стимулирования и мотивирования труда и тяжелый психологический климат в организации.

3.2. Мероприятия по совершенствованию управления человеческими ресурсами на предприятии

Для поддержания стабильного кадрового состава необходимо разработать мероприятия по внедрению следующих мероприятий в работу с человеческими ресурсами.

1. Создать новую систему материального стимулирования с целью увеличения заинтересованности сотрудников в получении наибольшего эффекта работы. Размер заработка каждого работника должен определяется личным трудовым вкладом в результаты коллективного труда и степенью реализации его способностей (приложение 7).

В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что впервые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае болеевыгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера. При формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

2. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

В ООО «МебельГрад» при низкой степени удовлетворенности потребностей в рамках оплаты труда, большое значение имеет удовлетворение высших потребностей - в признании, уважении, причастности к делу, к организации, в успехе и в общении.

1. Звания и почет. Доска почета, звание менеджера месяца, различные титулы - вот такие способы по-прежнему отлично себя показывают. Необходимо объявлять сотрудникам четкие правила, как какой титул можно получить. И как только человек все требования выполнит, вручить ему диплом и повесить его фотографию с новым титулом на видном месте или написать этот титул на бейдже.

2. Особые привилегии. Необходимо поощрять сотрудников, давая им некоторые привилегии, которыми не обладают их коллеги. Например, если сотрудник за последние 20 рабочих дней ни разу не опоздал, он получает право на 1 день выходного.

3. Выбор времени для отпуска. Чаще всего практически все сотрудники хотят уходить в отпуск в одно время – летом. Но всех одновременно не отпустишь – поэтому самые желаемые отпуска получают те, кто первый добрался до графика. Необходимо сделать из этой регулярной проблемы особую систему мотивации. Работники с самыми лучшими показателями первыми определяют период своих отпусков, а остальные довольствуются тем, что им осталось. Объявлять о такой системе распределения отпусков необходимо заранее, и тогда сотрудники перестанут жаловаться на несправедливость того, что их отправляют в отпуск в самое неудобное время.

4. Особые знаки внимания. Проявить по отношению к тем, кто это заслужил, особое внимание. Например, лично поздравлять с днем рождения и дарить небольшой подарок. Это очень приятно для работника организации.

5. Купон на отгул. Это неплохая замена премии. Если сотрудник хорошо себя проявил или даже выиграл какое-то внутрифирменное соревнование, то можно дать ему дополнительный выходной в виде купона, который он сможет использовать в любой день. Как ни странно, такой купон пользуется очень хорошим спросом у персонала других компаний. Многие хотят его получить.

6. Новая должность. Как вариант, можно просто переименовать должность. Так называемый горизонтальный рост по карьерной лестнице. При этом человек получает новое название своей должности, сохраняя старую зарплату. Так, например, специалист может стать старшим специалистом. Здесь важен сам факт того, что человек приобретает новую звучную должность, а не доход или полномочия.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления инновационным потенциалом персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда, свести текучесть кадров к минимуму, повысить производительность и эффективность системы управления человеческими ресурсами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление человеческим ресурсами рассматривали на примере ООО «МебельГрад». Деятельность торговой организации ООО «МебельГрад» связанна с производством и продажей мебели.

Для изучения проблем в управлении человеческими ресурсами на предприятии ООО «МебельГрад» было проведено анкетирование сотрудников.

По данным опроса имеющейся системы управления персоналом «МебльГрад» обнаружены следующие проблемы:

Слабо развито материальное стимулирование труда: отсутствие, каких либо систем премирований и наград и система материального стимулирования не содействует развитию персонала и как следствие отмеченных задач имеется текучесть кадров. Не уделяется внимание системе нематериальной мотивации персонала: малоэффективная система нравственного стимулирования и мотивирования труда и тяжелый психологический климат в организации.

Для поддержания стабильного кадрового состава необходимо разработать мероприятия по внедрению следующих мероприятий в работу с челвеческими ресурсами:

1. Создать новую систему материального стимулирования с целью увеличения заинтересованности сотрудников в получении наибольшего эффекта работы.

2. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Кнорринг В. Теория, практика и искусство управления. / В. Кнорринг - М.: НОРМА; ИНФРА-М, 2014. – 334 с.
Коноваленко В.А. Управление персоналом - креативный менеджмент: в помощь руководителю. / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко - М.: Дашков и К, 2014. – 243 с.
Пономарева Е. А. Методы повышения эффективности использования трудовых ресурсов // KANT: Экономика и управление. - № 1 (1). - Ставрополь: Ставролит, 2014. – 334 с.
Третьякова Е.А., Алферова Т.В. Управление персоналом предприятия: социально-экономические аспекты // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 4. – С.43
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 275 с.
Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.М. Бугаков. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2014. – 237 c.
Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации // Управление персоналом. – 2015. – №10. – С.21 – 32.
Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2015. – 192 c.
Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. – М.: А–Приор, 2014. – 176 c.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. – М.: ЮРИСТЬ, 2014. – 497 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Экономистъ, 2014. – 669 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: учебное пособие / А.П. Волгин. – М.: Норма, 2014. – 541 с.
Гасенко Е.В. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 282 c.
Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – СПб: Питер Пресс, 2015. – 600 с.
Горшенина В.Н. Теория управления / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. – М.: Дашков и К, 2014. – 272 c.
Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2016 – 635 с.
Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 416 c.
Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2014. – 250 с.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2014. – 287 c.
Десслер Г. Управление персоналом: Учеб.пособие для студ. вузов. / Г. Дессрер. – М.: БИНОМ, 2015. – 432 с.
Дружинин В.Н. Психология / В.Н Дружинин. – СПб.: Питер, 2015. – 189 с.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 1107 с.
Жигун Л.А. Теория управления / Л.А. Жигун. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2014. – 116 c.
Зайцева Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестник Московского университета. Сер.21. Управление (государство и общество). – 2015. – № 1. – С.3–16.
Заславский И.К. Характеристика труда современной России. Очерк социально–трудовой политики // Эксперт. – 2015. – № 10. – С.23 – 45.

Приложения 2

Организационная структура управления ООО «МебельГрад»

Директор

специалист по кадрам

начальник отдела

менеджер по снабжению

бухгалтер-кассир

главный бухгалтер

Начальник отдела снабжения

Отдел кадров

Бухгалтерия

Начальник мебельного цеха

рабочие

водитель

водитель-экспедитор

грузчики

кладовщик

Главный инженер

столяр

Отдел продаж

мебельщик

охранник

Приложение 3

Численность кадрового состава ООО «МебельГрад» по возрастному и половому признаку за 2014–2016гг.

Наименование	2014г.	2015г.	2016г.	2016/2014,+/–	2016/2014, %
Численность персонала, всего	43	48	55	12	127,9
В том числе: мужчин	25	29	32	7	128,0
женщин	18	19	23	5	127,8
До 20 лет	6	8	10	4	166,7
21–35 лет	19	20	22	3	115,8
36–45 лет	13	15	17	4	130,8
46–55 лет	4	4	5	1	125,0
Свыше 55 лет	1	1	1	0	100,0

Приложение 4

Численность кадрового состава ООО «МебельГрад» по стажу работы и уровню образования за 2014–2016гг.

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.	2016/2014, +/–	2016/2014, %
Численность персонала, всего	43	48	55	12	127,9
В том числе: имеющих высшее образование	28	31	33	5	117,9
Имеющих среднее специальное образование	13	14	16	3	123,1
Имеющих среднее образование	4	3	6	2	150,0
Стаж работы
1–5 лет	9	10	12	3	133,3
6–15 лет	18	20	22	4	122,2
16–25 лет	13	14	16	3	123,1
Свыше 25 лет	3	4	5	2	166,6

Приложение 5

Система управления человеческими ресурсами в ООО «МебельГрад»

Система управления человеческими ресурсами в ООО «МебельГрад»

Прием на работу

Расстановка и подбор

Отбор и найм

Обучение персонала

Аттестация персонала

Приложение 6

Бонусы для менеджеров по продажам ООО «МебельГрад»

Показатели	% от оклада
выполнение должностных обязанностей	20%
личная инициатива	20%
поддержка коллег	20%
опоздания	20%
вежливость по отношению к клиенту	10%
внешний вид	10%

Приложение 7

Предлагаемая новая система поощрения работников ݀ ООО «МебельГрад»

Основания для поощрения	Размер поощрения
За перевыполнения плана продаж	Премия в размере 15 %
при выполнении сотрудником квартального плана по продажам	Премия в размере 10 %
Лучший результат работы за месяц	Премия в размере 20 %
Надбавка к заработной плате за выполнение наставнических функций	Премия в размере 10 %

Система депремирования в ООО «МебельГрад»

Основания для взыскания	Размер взыскания
за нарушение правил обслуживания	10% от премии
за грубое общение с посетителями	5% от премии
за нарушение правил внутреннего распорядка	10% от премии
Неопрятный внешний вид	5% от премии

Премия за выслугу лет в ООО «МебельГрад»

Работа в организации, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25