Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация работников находится на одном из основных мест в управлении персоналом, так как она является непосредственной причиной их поведения. Сущность мотивации работников в современном менеджменте заключается прежде всего, в осознании и реализации путей их собственных интересов, предоставлении им возможностей проявить себя в ходе достижения целей предприятия.

Тот аспект, который на сегодняшний день мотивирует определенного работника к реализации интенсивной трудовой деятельности, завтра может быть не продуктивен для этого человека. Никто с уверенностью не скажет, как в действительности функционирует инструмент мотивации, какой мощью должен обладать мотивирующий фактор, когда он сработает и от чего. Руководство предприятия должно само выбирать каким методом стимулировать каждого сотрудника в отдельности для достижения поставленных целей компании. Если данный выбор сделан правильно, то руководство получает возможность направлять усилия многих граждан и вместе осуществлять потенциальные возможности группы граждан на благо процветания организации и общества в целом.

Актуальность курсовой работы в том, что путь к результативному управлению персоналом проложен через понимание его мотивации и стимулирования труда. Лишь понимая, что движет человеком, что побуждает его к труду, какие именно мотивы находятся в основе его действий, можно попытаться выработать результативную систему форм и методов управления сотрудником.

Целью данной работы является изучение роли мотивации персонала в поведении организации на примере ООО «Стройзаказчик».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы мотивации персонала в поведении организации;

– провести анализ управления мотивацией труда персонала в ООО «Стройзаказчик»;

– разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Стройзаказчик».

Объект исследования – предприятие ООО «Стройзаказчик».

Предмет исследования – современная практика использования основных теорий мотивации персонала в поведении организации.

Основоположниками теорий мотивации и стимулирования трудовой деятельности является А. Маслоу, Л. Портер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, В. Врум и иные. В российской литературе отмечается многообразие характерных свойств и черт мотивации. Но все же, на данный момент проблема мотивации остаётся самой актуальной и самой неразрешённой в практическом смысле.

Методологическую основу составляют труды российских и иностранных учёных, вырабатывающих теории мотивации и стимулирования персонала для увеличения эффективности трудовой деятельности на предприятии.

Методы исследования: анализ теоретических источников и публикаций по проблеме, анализ документации предприятия, методы математического и статистического анализа, обобщения и интерпретации итогов исследования, формулировка предложений, методы наблюдения и экономического анализа.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и основные элементы системы мотивации персонала организации

Мотивация состоит в том, чтобы побуждать людей работать. Но долгое время считалось, что для этого достаточно материальной награды. Хотя то, что деньги не всегда заставляют человека работать усерднее, известно давно.

Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Помогает в распределении и планировании работы. Таким образом, лучше доверить исследовательские проекты сотрудникам с выраженной необходимостью достижения конкретной цели [11, с. 23].

Понятие мотивации трудовой деятельности трактуется неоднозначно.

Г.Х. Бакирова отмечает, что «до сих пор на уровне обыденного и зачастую научного сознания мотивация и ее роль в управлении интерпретируются либо поверхностно, либо слишком узко. Это означает необходимость более глубокого синтеза, взаимопроникновения различных отраслей научного знания в Изучение сложных процессов общего управления и его мотивационной функции, в частности» [4, с. 42].

Анализ подходов к определению мотивации позволяет предположить, что причиной значительного расхождения взглядов по этому вопросу является отсутствие системного подхода и ясности в понимании характера и содержания этих категорий. Как отмечает А.Е.Дикунова, «работы по проблеме мотивации практически невозможно систематизировать - в такой степени различаются понятия, в отношении которых используется термин «мотив», и что само это понятие превратилось в большую сумку, в которой разные вещи сложены» [17, с. 158].

Мотивация не должна пониматься как единственное объяснение поведения; он взаимодействует или действует наравне с другими посредническими процессами и окружающей средой. Мотивация - это гипотетическая конструкция, которая используется для облегчения объяснения поведения, и ее не следует отождествлять с поведением [24, c. 201].

Итак, мотивация персонала является одним из способов повышения производительности труда. Мотивация персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников является «мотивация на результат».

Большинство теоретиков систем мотивации пришли к выводу, что мотивация только на результат является совершенной системой, поскольку она оправдывает выплату вознаграждения бизнесу и позволяет сотрудникам получать и увеличивать доход в явной зависимости от предпринимаемых усилий.

Существуют следующие виды мотивации:

- материальная мотивация;

- социальная мотивация;

- психологическая мотивация.

Современное управление обладает богатым набором инструментов для воздействия на работника. Важно понимать, что на работника одновременно действует целый спектр не только контролируемого управления воздействием, но и других, например, национально-культурных особенностей [15, c. 76].

Стимуляция принципиально отличается от мотивации. Суть этого различия заключается в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулов основана на использовании стимулов как внешних воздействий на человека для координации его деятельности.

Сама сущность мотивации заключается в том, чтобы сотрудники исполняли работу согласно правилам компании и строго в рамках своих обязанностей, что обуславливается теми управленческими решениями, которые были приняты [17, c. 157].

Начало мотивации – это потребность физиологического или психологического характера, которая проводит анализ поведения и формирует мотив, главной целью которого является решение задач, достижение целей и получение вознаграждения. Непосредственно сами возможности являются формирующим фактором, который нацелен на то, чтобы заслужить и получить вознаграждение. Это и есть база мотивации [14, c. 46].

Одной из ключевых функций современного менеджмента, ориентированной на повышение производительности труда персонала предприятия, считается мотивация.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают гражданина выполнять действия, формализовать его поведение и придавать этой деятельности фокус, скоординированный для достижения конкретных целей. Мотивация дает ответ на вопрос: почему этот гражданин, а не иначе? Мотивация направлена на создание необходимых условий и стимулов для максимально полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте [23, с. 39].

Непосредственно функциональная мотивация заключается в том, чтобы воздействовать на работников компании в форме мотивации на эффективную работу, социального воздействия, а также на меры коллективного и индивидуального поощрения.

Сама сущность мотивации заключается в том, чтобы сотрудники исполняли работу согласно правилам компании и строго в рамках своих обязанностей, что обуславливается теми управленческими решениями, которые были приняты.

Выделяют несколько уровней ублаготворения потребностей:

• минимальный уровень обеспечивает выживание;
• нормальный – поддерживает у сотрудника способность с соответствующей отдачей трудится;
• уровень роскоши, когда ублаготворение потребностей является самоцелью либо способом демонстрации наивысочайшего социального положения [17, с.158].

Как правило, граждане, ставят перед собой конкретные цели и предпринимают попытки реализовать их, то есть имеют сопутствующие побуждения по достижению этих целей, которые могут быть самыми различными: к примеру, желание добиться наивысочайшего успеха в специализированной деятельности, получить признание в обществе, ублаготворить собственные материальные потребности. Хотя граждане не всегда понимают, почему они поступают так или иначе, их поведение всегда определяется какими–либо мотивами.

Под мотивом необходимо понимать осознанное побуждение к достижению определенной цели, воспринимаемая человеком как личностная потребность [24, c. 208].

Мощность мотива определяется уровнем актуальности какой–либо потребности для индивида. Чем насущнее потребность в каком–либо благе, чем мощнее стремление его получить, тем энергичнее он действует. Граждане, на сознательной основе оценивая возможные варианты поведения, пытаются выбрать предельно короткий путь к нужному результату.

Основные задачи мотивации персонала представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Задачи мотивации персонала [3, с.95]

Инструментами, которые непосредственно вызывают действие конкретных мотивов, считаются стимулы. Стимул – это внешнее побуждение к действиям, увязанное с влиянием внешних по отношению к личности сил и объектов. [13, с.76].

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов неденежного стимулирования [16, с. 170].

– Одобрение. Одобрение считается еще более сильным методом вознаграждения, нежели чем денежные средства, которые, несомненно, всегда будут много значить. Практически все граждане благоприятно реагируют, если ощущают, что их работу ценят и уважают. Функционируют нижеприведенные правила менеджеров:

– хвалите незамедлительно

– хвалите труд работника

– говорите, что вы довольны и вам хорошо оттого, что сотрудник это сделал

– после этого не нужно стоять над душой сотрудника, поэтому, сделав свою миссию, уходите.

– Действие. Служащие, приобретающие акции и которые впоследствии становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Однако, для того, чтобы применять данный метод вознаграждения, организация должно применять в первую очередь, комплексное принятие управленческого решения, вместо авторитарного и выпускать конкурентоспособный товар [17, c. 158].

– Вознаграждение свободным временем. Это окажет содействие в удержании работников от формализации привычки затрачивать время попусту и даст возможность работнику больше затрачивать времени на себя и своих близких, если он будет справляться с работой раньше данного срока. Такая методика подходит для граждан с плавающим трудовым графиком. В обратном же случае у руководства возникает соблазн увеличить объём работы.

– Взаимопонимание и проявление интереса к сотруднику. Способ вознаграждения имеет большое значение для продуктивных работников–профессионалов.

– Продвижение по карьерной службе и личный рост. Данная методика вознаграждения требует больших денежных затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только финансовые блага. Человечество её любят даже больше, нежели чем деньги.

– Предоставление самостоятельности и любимой работы.

Данная методика в особенности хороша, если сотрудники стремятся быть профессионалами своего дела, однако, ощущают над собой пресс надзора либо понимают, что иную работу они исполняли бы гораздо профессиональнее, с наибольшей отдачей и наилучшими результатами [10, с. 100].

Мотивы функционируют в системном взаимодействии с иными соответствующими явлениями, формируя трудоемкий механизм мотивации. Данный цикл присутствует и повторяется в жизнедеятельности каждого индивида относительно ублаготворения любой из его потребностей [2, с.51].

В основном, мотивация в большинстве организаций зависит от усердия сотрудников.

Есть два типа мотивации:

- внутренний, когда мотивы генерируются самим человеком, стоящим перед задачей. Например, страх увольнения с работы, хотя руководитель никогда не думал об этом;

- внешний, когда предметы внешней среды вызывают побуждения. Например, заработная плата, социальные пособия и т. д.

Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивацией. Мотивация - это процесс воздействия на человека, чтобы побудить его к определенным действиям, вызывая в нем определенные мотивы. Мотивация сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и ее работников, в зависимости от потребностей, обусловленных окружающей средой [17, c. 159].

Известно, что повторное применение наказания значительно снижает его эффект. Это психологический паттерн. Исследования показали, что этот эффект имеет материальное вознаграждение. [8, с. 17].

В современном менеджменте также используются другие группы методов стимулирования. Все методы стимуляции также можно сгруппировать в следующие четыре типа:

- Экономические стимулы всех видов (заработная плата во всех ее разновидностях, включая контракт, бонусы, льготы, страхование, беспроцентные кредиты и т. д.).

- Успешность их воздействия определяется тем, насколько команда принимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой степени наблюдается неизбежность поощрения (наказания) и результаты их работы, их тесная связь в время.

- Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление индивидуальных или групповых целей, способствующих решению основной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. д.). Достижение каждой цели автоматически означает увеличение заработной платы или другую форму продвижения по службе [4, c. 201].

- Обогащение труда - эта система больше связана с неэкономическими методами и средствами обеспечения людей более значимой, многообещающей работой, значительной автономией в определении режима труда, использовании ресурсов.

- Система участия в настоящее время существует в различных формах: от широкого вовлечения команды до принятия решений по наиболее важным проблемам производства и управления [17, c. 159].

В литературе сегодня много разработок, подробно рассматривающих предметы, процессы и методы мотивации.

Так, например, в статье Н.А. Жданкина дан вариант режима трудового балла, который, по мнению автора, является наилучшей основой для формирования мотивационной и стимулирующей среды по отношению к работнику (таблица 1).

Таблица 1 – Система создания мотивационно–стимулирующих условий труда [20, c. 201]

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник (собственник рабочей силы)	Работодатель (собственник денежных средств и средств производства)	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил.
Специалист–профессионал	Предприниматель (хозяин дела)	Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник фирмы	Фирма в целом	Самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	Самоопределение к исполнительным нормам
Коллега	Коллега (работник вспомогательной службы и т.п.)	Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами.
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда (НОТ)	Заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здравого психологического климата
Член коллектива	Коллектив	Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здравого психологического климата
Работник–пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.д.

Ключевым моментом в этом методе является обеспечение положительного отношения работника к диапазону своих обязанностей и к предлагаемым «правилам игры», что требует культивирования и поощрения правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его работы и жизни в организации.

Таким образом, мотивация - это совокупность внешних и внутренних сил, которые мотивируют и подталкивают человека к активности, формируют его поведение и направляют эту деятельность на достижение конкретных целей.

Непосредственно процесс мотивации своей задачей ставит формирование условий, которые необходимы для того, чтобы стимулировать реализацию трудового потенциала в полной мере, чтобы каждый сотрудник компании на своем рабочем месте реализовал весь свой потенциал [24, c. 345].

1.2 Виды и методы мотивации персонала организации

Ряд стратегий мотивации и стимулирования персонала в зависимости от миссии и целей организации. Среди них есть стратегии, ориентированные на:

- связь с миссией организации;

- поддерживать заработную плату на уровне требований рынка труда;

- положительный имидж организации;

- улучшение качества трудовой жизни;

- развитие персонала;

- инновационная деятельность организации и персонала;

- обеспечение движения персонала в связи с потребностями организации;

- обеспечение эффективной дифференциации оплаты труда персонала [22, c. 28].

На практике эти стратегии, как правило, действуют в сочетании. Распределение этих стратегий, на наш взгляд, не является бесспорным, но предоставляет выбор для организаций и определяет связь стимулов с целями организации. Более конкретное выражение связи с целями и стратегией организации проявляется в установлении количественных критериев оценки деятельности персонала организации; в связи с бонусами с конкретными результатами работы и в отрыве этого элемента от механизма формирования базовой заработной платы; в децентрализации системы стимулирования (каждое подразделение может адаптировать бонусную программу к своим конкретным условиям) [18, c. 43].

Построение систем стимулирования должно основываться на определенных законах [5, c. 29]:

- соответствие систем мотивации и стимулирования труда целям, особенностям, этапу жизненного цикла и тенденциям развития организации;

- требуется разнообразие систем стимулирования;

- изменения в составе и содержании стимулирующих функций по мере развития организации и появления новых проблем;

- формирование системы стимулирования (с учетом всех взаимосвязей между ее подсистемами, между системой стимулирования и системой управления персоналом в организации, между последней и производственной системой в целом, а также между производственной системой и факторами окружающей среды);

- пропорциональное улучшение всех элементов системы. При построении систем стимулирования также необходимо руководствоваться принципами в качестве научно обоснованных положений, отражающих действие экономических законов, соответствующих принятым законодательным нормам и практике [5, с. 29].

В современных условиях наиболее актуальными принципами стимулирования являются: последовательность, гарантия базовой заработной платы с точки зрения материальных компонентов; эффективность; гибкость; дифференциация; индивидуальный подход; доступность для восприятия работников и прозрачность; взаимосвязь между результатами и стимулами на уровне работников, групп и фирм и т. д. Нарушение этих принципов с учетом специфики конкретных организаций позволяет создать эффективную систему стимулов и вознаграждений [17, c. 159].

Важной проблемой, с нашей точки зрения, является определение влияния факторов на формирование систем стимулирования. Признавая возможность существования различных квалификационных факторов, с точки зрения нашего исследования важно выявить внутренние факторы по отношению к организации (стратегия, финансовая устойчивость, организационная структура, особенности трудовых процессов, особенности персонала, этап жизненного цикла и т. д.) и внешние факторы (макроэкономическая ситуация, структура товарного рынка, институциональные факторы, занимаемая ниша на рынке и т. д.) [7, c. 101].

Фундаментальную роль играет определение основной ставки оплаты труда - фиксированного оклада или оклада, определяемого тарифом за данный вид работы. Альтернативным вариантом является согласование уровня оплаты в рамках коллективного договора или индивидуального соглашения. Одним из основных структурных элементов в определении базовой заработной платы является структура заработной платы. Он основан на ранжировании и группировке должностей или ролей в зависимости от целей организации [8, с. 15].

Установление взаимосвязи между заработной платой и ее результатами реализуется в структуре заработной платы. Постоянная (основная) часть заработной платы выплачивается за выполнение определенных обязанностей. Переменная часть заработной платы имеет немаловажное значение в организации системы финансового стимулирования, которая предполагает, что определенной группе работников выплачиваются денежные премии на основе заранее установленных критериев эффективности группы или организации. Этот компонент в значительной степени связан с эффективностью труда и желанием организаций предоставить конкурентные преимущества. Переменные системы оплаты труда на практике могут принимать разные формы и могут быть ориентированы как на одного работника, так и на подразделение организации или всех ее работников [9, c. 23].

В частности, все схемы переменной заработной платы можно разделить на 4 подхода в зависимости от показателей:

- участие в прибыли (сумма выплат определяется некоторыми показателями прибыли или оборота, что позволяет согласовывать интересы работников и собственников;

- участие в доходах (в отличие от первого подхода, показатели эффективности или показатели производства используются в качестве критериев);

- участие в поставленных целях (выплата заранее определенных сумм в зависимости от достижения поставленных целей);

Комбинированная схема.

Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы может варьироваться, оно определяется зависимостью результатов, полученных от трудовых усилий работника организации. Третья часть зарплаты связана с доплатами, полученными работниками организации. Это наиболее общая структура заработной платы [6, с. 492].

В наше время, чем меньше человек зарабатывает, тем важнее размер заработной платы. Правильное и другое утверждение: чем больше граждане зарабатывают и чем больше они любят то, что они делают, тем меньше у них интереса к деньгам. Поскольку конкуренция высокоспециализированных кадров становится все более острой, одни лишь финансовые стимулы не могут обеспечить приток необходимых специалистов. [19, с. 388].

Какой реестр стимулов обычно используется на современных предприятиях?

Как правило, к негативным стимулам относятся:

 - заметки, предостережения, предупреждения;

- штрафы, штрафы, убытки;

- снижение заработной платы, класса, категории, перевод на менее оплачиваемую должность;

 - уменьшение премии, годового вознаграждения;

- передача очереди на получение различных выгод от предприятия;

- отказ в кредите, займе;

- перевод запланированного отпуска в другое время;

- публичное осуждение, негативные настенные газеты и т.д.;

- угроза увольнения [17, c. 160].

Материальные финансовые стимулы обычно связаны с:

- базовый оклад;

- переменная доля заработной платы, которая зависит от реализации определенных показателей результата трудовой функциональности;

- доплаты и доплаты;

 - целевые награды;

- продвижение.

Материальными нефинансовыми (естественными) стимулами являются:

 - автомобили, гараж, парковка;

- земельный участок, коттедж;

- места в детских организациях;

- путевки в оздоровительные учреждения, путевки;

- питание за счет предприятия;

- оплата мобильных услуг;

- кредит на лучших условиях;

- право выполнять неполный рабочий день;

- экскурсии и поездки для обмена профессиональным опытом;

- ценный подарок;

 - право на приобретение товаров и услуг на предприятии;

- предоставление работнику права использовать льготы, находящиеся в личной собственности предприятия [15, c. 201].

Моральные стимулы можно разделить на такие подгруппы [16, c. 170]:

- общие действия (благодарность, почетная грамота, зал славы, звание «Заслуженный работник», медали и т. д.);

- цель (справка - отличное качество, образцовая команда);

- конкурсный - победитель конкурса, лучший по специальности, победитель конкурса).

Существует несколько ключевых признаков неэффективности компенсационного пакета предприятия [21, с. 498]:

- Повышение текучести, при этом в первую очередь выходят самые компетентные и ведущие специалисты.

- При оплате трудовой деятельности преобладает в основном выравнивание. Вакансии заняты работниками, уволенными с рынка, как показывает практика, с более низкой компетенцией. Они вполне удовлетворены уровнем заработной платы и выравнивания.

- Показатели, определяющие функциональность предприятия, ухудшаются. Производительность труда и производительность труда снижаются. Косвенные изменения показателей, такие как удовлетворенность высшего руководства или жалобы потребителей.

- Морально-психологический климат меняется в худшую сторону. Есть «интриги», неформальные лидеры открыто провоцируют диверсии, разрушая имидж компании в глазах общества.

На данный момент существует ряд базовых моделей систем вознаграждения, на основе которых предприятия могут формировать свои собственные системы стимулирования, исходя из требований и предпосылок каждой отдельной структуры [24, c. 341].

Совокупность методов и приемов анализа системы управления мотивацией персонала, в разных вариациях, представляют собой методы исследования системы управления мотивацией персонала. Правильное применение различных методов и их вариаций позволяют получать достоверную и полную информацию о результатах исследований, выявленных и возможных проблемах в системе управления персоналом [4, c. 201].

Социальные стимулы связаны с необходимостью самоутверждаться рабочим, с их желанием занять определенное социальное положение, с потребностями определенного количества власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении работой и персоналом, принимать решения, перспективами продвижения по службе, возможностью заниматься престижными видами работы. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда задач, им делегируются права и обязанности [16, c. 170].

Оценить эффективность системы управления мотивацией персонала возможно с точки зрения удовлетворенности работой, которая тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели (вовлеченностью) [1, с. 211]. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

– содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

– условия работы;

– оплата труда, материальное вознаграждение;

– степень престижности работы;

– руководство (стиль управления, оценка труда, моральное – стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

– карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

– окружение, психологический климат в коллективе [16, c. 173].

Итак, система мотивации персонала может базироваться на самых различных методиках, выбор которых будет зависеть от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей функциональности самой организации [24, c. 201].

Ключевыми тенденциями развития системы мотивации и стимулирования труда персонала в нынешних условиях являются: направленность на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам работы, осуществление партисипативного похода к мотивационному процессу, динамичное развитие экономических и общественно–психологических методов стимулирования и др.

2 АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СТРОЙЗАКАЗЧИК»

2.1 Характеристика объекта исследования

Видами деятельности предприятия ООО «Стройзаказчик», в рамках уставной деятельности, являются: производство строительно-монтажных работ; производство отделочных работ; производство электромонтажных работ; аренда строительных машин и оборудования с оператором.

Для выполнения своих целей общество осуществляет деятельность в сфере строительно-монтажных работ. ООО «Стройзаказчик» несколько лет с успехом выполняет различные строительные работы, используя новейшие строительные технологии во всех сферах городского и загородного строительства. Право осуществления своей деятельности удостоверено государственными лицензиями на основании Комитета по лицензированию Пензенской области.

Организационная структура ООО «Стройзаказчик» представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Стройзаказчик»

На предприятии выделяются следующие направления перспективного развития: применение инновационных методов и материалов в строительстве (теплоизоляционные покрытия, закладка фундаментов методом несъёмной опалубки), совершенствование технологий применяемых при производстве строительно-монтажных работ, что позволит снизить расход производственных ресурсов, применение нового оборудования, позволяющего сократить сроки осуществления строительно-монтажных работ, ликвидация и определение факторов, тормозящих развитие.

Проведем в таблице 2 оценку основных технико-экономических показателей работы предприятия в 2016 – 2018 годах.

Таблица 2 – Динамика основных технико-экономических показателей работы предприятия в 2016 – 2018 годах

Показатель	Тыс. руб.			Отклонения, +/–		Отклонения, %
	2016 год	2017 год	2018 год	2017/ 2016	2018/ 2016	2017/ 2016	2018/ 2016
Выручка, тыс. руб.	757 657	802 194	776 813	44 537	19 156	5,88	2,53
Себестоимость продаж, тыс. руб.	560 015	598 676	578 877	38 661	18 862	6,90	3,37
Прибыль от реализации, тыс. руб.	63 963	56 041	49 268	–7 922	–14 695	–12,39	–22,97
Чистая прибыль, тыс. руб.	28 821	24 026	7 322	–4 795	–21 499	–16,64	–74,59
Численность персонала, чел.	178	170	165	–8	–13	–4,49	–7,30
Стоимость ОПФ, руб.	52 998	48 248	31 237	–4 750	–21 761	–8,96	–41,06
Фондоотдача, руб./руб.	14,30	16,63	24,87	2,33	10,57	16,30	73,95
Рентабельность продаж, %	3,80	3,00	0,94	–0,81	–2,86	х	х
Производительность труда, тыс. руб./ 1 чел.	4256,50	4718,79	4707,96	462,29	451,46	10,86	10,61

Данные таблицы 2 позволяют заключить, что несмотря на кризисные явления в экономике, эффективность деятельности ООО «Стройзаказчик» повысилась, что выразилось в увеличении выручки в 2018 году на 2,54%. Положительно на деятельность предприятия повлиял рост спроса на отечественную продукцию мясопереработки вследствие влияния продовольственного эмбарго. Вместе с тем, ввиду роста себестоимости наблюдался спад чистой прибыли и рентабельности.

Стратегическими целями развития предприятия на краткосрочную перспективу являются:

1. Совершенствование СМК и ХАССП, повышая ее эффективность.

2. Внедрение в практику правильных производственных технологий и правильных технологий гигиены и санитарии.

3. Повышение технологического уровня производства за счет проведения технического перевооружения.

4. Расширение партнерских отношений с поставщиками сырья и другими заинтересованными сторонами, добиваясь максимальной степени удовлетворенности потребителя.

Далее обратимся к анализу эффективности использования трудовых ресурсов компании.

В таблице 3 приведена структура кадрового состава ООО «Стройзаказчик» в 2016 – 2018 годах.

Таблица 3 – Структура кадрового состава ООО «Стройзаказчик» в 2016 – 2018 годах

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
				2017/ 2016	2018/ 2016	2017/ 2016	2018/ 2016
Руководители	9	9	8	0	–1	0,00	–11,11
Служащие и специалисты	21	21	20	0	–1	0,00	–4,76
Рабочие	148	140	137	-8	-11	-5,41	-7,43
Итого	178	170	165	–8	–13	–4,49	–7,30
от 1 до 3 лет	26	25	28	–1	2	–3,85	7,69
от 3 до 5 лет	90	98	91	8	1	8,89	1,11
от 5 до 10 лет	25	24	26	–1	1	–4,00	4,00
более 10 лет	37	23	20	–14	–17	–37,84	–45,95
Итого	178	170	165	–8	–13	–4,49	–7,30
Высшее	47	44	45	–3	–2	–6,38	–4,26
Среднее–специальное	70	63	61	–7	–9	–10,00	–12,86
Среднее	61	63	59	2	–2	3,28	–3,28
Итого	178	170	165	–8	–13	–4,49	–7,30

Данные таблицы 3 позволяют заключить, что в 2016–2018 годах на предприятии реализовывалась политика оптимизации штатной численности, что было вызвано автоматизацией процессов производства и повышением уровня автоматизации труда. Кроме того, в 2017–2018 году проводилась политика оптимизации издержек производства, что повлияло и на уровень штатных сокращений.

В таблице 4 отражены показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Стройзаказчик» в 2016 – 2018 годах.

Таблица 4 – Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Стройзаказчик»

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
				2017/ 2016	2018/ 2016	2017/ 2016	2018/ 2016
Выручка, тыс. руб.	451 483	486 743	521 361	35 260	69 878	7,81	15,48
Себестоимость, тыс. руб.	354 624	401 206	423 661	46 582	69 037	13,14	19,47
Среднесписочная численность персонала, чел.	178	170	165	–8	–13	–4,49	–7,30
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	69 420	67 116	66 528	–2 304	–2 892	–3,32	–4,17
Среднегодовая выработка, тыс. руб. /чел.	2536,42	2863,19	3159,76	326,77	623,34	12,88	24,58
Зарплатоотдача, руб./руб.	6,50	7,25	7,84	0,75	1,33	11,51	20,50
Зарплатоемкость, руб./руб.	0,15	0,14	0,13	–0,02	–0,03	–10,32	–17,01
Удельный вес заработной платы в себестоимости, %	19,58	16,73	15,70	–2,85	–3,87	х	х

Данные таблицы 4 позволяют сделать выводы о том, что в динамике за три года эффективность использования персонала ООО «Стройзаказчик» повысилась. Штат работников был оптимизирован на 7,3%, что отразилось на увеличении производительности труда персонала на 623,34 тыс. руб. в расчете на одного человека.

Оптимизация численности штата позитивно отразилась и на показателях зарплатоотдачи, зарплатоемкости, а также на удельном весе затрат на оплату труда в себестоимости продаж, сократившемся на 3,987 в 2018 году по сравнению с 2016 годом.

Подводя итоги оценке кадрового потенциала ООО «Стройзаказчик», произведем расчет уровня текучести кадров (см. табл. 5).

Таблица 5 – Оценка уровня текучести кадров в ООО «Стройзаказчик»

Показатель	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2016,
				+/–	+/–
Среднесписочная численность персонала, чел.	178	170	165	–8	–13
Принято, чел.	28	18	7	–10	–21
Уволено, чел.	25	26	29	1	4
По собственному желанию, чел.	12	5	8	-7	-4
По сокращению, чел.	6	7	9	1	3
С уходом на пенсию, армию, чел.	4	12	10	8	6
За прогулы, другие нарушения трудовой дисциплины, чел.	3	2	2	–1	–1

Продолжение таблицы 5

Число работающих, состоявших в списочном составе предприятия на конец года, чел.	125	126	129	1	4
Коэффициент оборота по приему, %	15,73	10,59	4,24	-5,14	1,85
Коэффициент оборота по увольнению, %	14,04	15,29	17,58	1,25	-7,98
Коэффициент текучести, %	8,43	4,12	6,06	-4,31	69,75
Коэффициент постоянства кадров, %	70,22	74,12	78,18	3,89	-70,22

В соответствии с произведенными расчетами, уровень текучести кадров в ООО «Стройзаказчик» снизился за три года с 8,43% до 6,06%, также, необходимо отметить, что даже учитывая отраслевую принадлежность предприятия, уровень текучести в 2018 году значительно превышает норму.

В целом на основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предприятие обладает достаточным кадровым потенциалом для реализации стратегии активного развития, однако высокие показатели текучести кадров свидетельствуют о низкой эффективности кадровой политики.

2.2 Оценка мотивации персонала в ООО «Стройзаказчик»

В структуру системы мотивации персонала ООО «Стройзаказчик» входят как нематериальные, так и материальные методы стимулирования.

Рассмотрим применяемые методы мотивации персонала компании более подробно.

В фонд оплаты труда входят все начисленные организацией суммы оплаты труда, независимо от источника финансирования, стимулирующие и компенсирующие выплаты.

К общей сумме оплаты труда принято относить:

– заработную плату за фактически выполненную работу, начисленную в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда;

– выплаты стимулирующего характера по системным положениям (премии, надбавки и т.д.);

– выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда;

– оплату непроработанного времени в соответствии с законодательством о труде и коллективными договорами;

– стоимость продукции, выдаваемой работникам в порядке натуральной оплаты.

На рисунке 3 отражены методы материальной и нематериальной мотивации труда персонала ООО «Стройзаказчик».

Рисунок 3 – Методы материальной и нематериальной мотивации труда персонала ООО «Стройзаказчик»

В таблице 6 представлены данные по оплате труда персонала ООО «Стройзаказчик».

Представленные данные позволяют заключить, что в период кризиса предприятие снизило объемы стимулирующих выплат. Фонд оплаты труда ООО «Стройзаказчик» на 72% состоит из основной части оплаты труда. Необходимо отметить, что уровень среднемесячной и среднегодовой оплаты труда ООО «Стройзаказчик» незначительно повысился.

Таблица 6 – Динамика фонда оплаты труда компании

Показатель	2016	2017	2018	Отклонения от 2017 к 2016 году	Отклонения от 2018 к 2016 году
Фонд оплаты труда персонала, тыс. руб.	69 420	67 116	66 528	–2 304	–2 892
Основная часть фонда оплаты труда, тыс. руб.	46 925	47 779	48 519	854	1 594
Дополнительные выплаты, тыс. руб.	22 495	19 337	18 009	–3 158	–4 486
Среднегодовая заработная плата персонала, тыс. руб./чел.	390	394,8	403,2	5	13
Среднемесячная заработная плата персонала, тыс. руб./чел.	32,5	32,9	33,6	0	1

На рисунке 4 показано распределение персонала по используемым системам оплаты труда.

Рисунок 4 – Сегментация персонала ООО «Стройзаказчик» по системам оплаты труда, %

Как показывают данные рисунка, большая часть персонала ООО «Стройзаказчик» оплачивается по премиальной (50%) и сдельно–премиальной системам (30%). Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Конкретные показатели, условия и размеры премирования работников устанавливаются в положениях об оплате труда, утвержденных директором. Премия начисляется на заработок по окладам за фактически отработанное время.

Основными структурными элементами системы мотивации персонала ООО «Стройзаказчик» являются

– Материальная мотивация (оплата труда, доплаты и стимулирующие выплаты).

– Нематериальная мотивация (социальные гарантии, обучение персонала, управление деловой карьерой).

Основные задачи кадровой стратегии ООО «Стройзаказчик»:

– Удержание квалифицированных кадров с целью передачи опыта молодым рабочим – при условиях материальной мотивации за наставничество.

– «Омоложение» персонала путем взаимодействия с образовательными заведениями, привлечения молодых специалистов на предприятие (на практику и в дальнейшем – трудоустройство).

– Обучение персонала, как на рабочем месте в собственном учебном центре, так и путем целевого обучения в ВУЗах, профучилищах (в т.ч. на базе предприятия) включая бесплатное обучение и стипендию обучающимся, а иногородним – оплату проживания.

– Улучшение условий труда:

– техническое перевооружение – внедрение современного технологического оборудования и технологических процессов,

– ремонт зданий и сооружений,

– создание комфортных социально – бытовых условий.

– Создание единой кадровой и мотивационной политики компании, обмен и применение лучших знаний и компетенций, повышение социальной защищенности сотрудников.

– Создание единой корпоративной культуры.

В таблице 7 представлена динамика затрат на обучение персонала ООО «Стройзаказчик» в 2016–2018 годах.

Таблица 7 – Динамика затрат на обучение персонала и количество обученных ООО «Стройзаказчик» в 2016–2018 годах

Наименование показателя	2016 год	2017 год	2018 год
Затраты на обучение руководителей и специалистов, тыс.руб.	904	1122	1160
Затраты на обучение производственного персонала, тыс.руб.	1600	1840	1400
Количество обученных руководителей и специалистов, чел.	6	7	6
Количество обученных производственных рабочих, чел.	52	64	66

Данные таблицы 7 позволяют заключить, что доля производственных работников, прошедших обучение на курсах повышения квалификации, очень мала и составляет примерно 4% от среднесписочной численность персонала. Работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях, предоставляется дополнительный отпуск с сохранением среднего заработка. На предприятии организована производственная практика для студентов, обучающихся по дневной форме обучения.

Система оплаты труда и мотивации персонала направлена на обеспечение стабильного гарантированного развития ее производственных и коммерческих подразделений. Цель системы оплаты труда состоит в определении доли и вклада каждого работника в результате работы подразделения и распределении в соответствии с этими критериями доходов подразделения.

Принципы системы мотивации персонала ООО «Стройзаказчик» отражены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Принципы системы мотивации персонала ООО «Стройзаказчик»

На рисунке 6 продемонстрировано распределение показателей премирования, применяемых в ООО «Стройзаказчик».

Рисунок 6 – Показатели премирования, применяемые ООО «Стройзаказчик»

Основными методами нематериальной мотивации труда ООО «Стройзаказчик» являются обучение сотрудников за счет предприятия, а также управление резервом кадров компании.

В целях обеспечения формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров ООО «Стройзаказчик» (далее – резерв управленческих кадров) директором по кадрам ООО «Стройзаказчик» издается нормативный правовой акт об образовании комиссии по формированию и подготовке резерва управленческих кадров, утверждается Положение и её состав. Формирование резерва управленческих кадров осуществляется на конкурсной основе из числа специалистов, способных профессионально и эффективно осуществлять управленческую деятельность в приоритетных сферах экономики и управления, исходя из следующих ограничений и требований: возраст, уровень профессионального образования, стаж и опыт работы. Формирование резерва управленческих кадров осуществляется на руководящие должности предприятия.

В таблице 8 приведены данные относительно динамики кадрового резерва ООО «Стройзаказчик» в 2016 –2018 годах.

Таблица 8 − Данные относительно динамики кадрового резерва ООО «Стройзаказчик» в 2016 –2018 годах

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017/ 2016	2018/ 2016
Численность кадрового резерва, чел.	19	20	24	1	5
Уровень кадрового резерва к среднесписочной численности персонала, %	10,67	11,76	14,55	1,09	3,87
Численность персонала, включенного в резерв руководителей высшего аппарата управления, чел.	14	13	15	–1	1
Численность персонала, включенного в резерв руководителей участков предприятия, чел.	5	7	9	2	4

Данные таблицы показывают, что уровень кадрового резерва ООО «Стройзаказчик» по отношению к среднесписочной численности персонала предприятия в 2018 году незначительно увеличился по отношению к 2016 году. Подводя итоги проведенного анализа системы мотивации и материального стимулирования персонала ООО «Стройзаказчик», воспользуемся методикой SWOT–анализа в таблице 9.

Таблица 9 − SWOT–анализ системы мотивации и стимулирования персонала

Возможности	Сильные стороны
1.Улучшение производственно–экономических показателей деятельности компании. 2.Повышение производительности труда. 3. Привлечение высококвалифицированных кадров. 4. Повышение инициативности и ответственности сотрудников. 5. Повышение уровня удовлетворённости работников трудом и уровнем его оплаты.	1.Вложения в социальную сферу рассматриваются как социальные инвестиции. 2.Решение задачи обновления профессионального состава и уровня работников. 3.Совпадение интересов работников и работодателя. 4.Создание персонифицированного учёта и обеспечение прозрачности финансовых затрат в социальной сфере. 5.Экономия ФОТ.
Угрозы	Слабые стороны
1.Нестабильная социальная обстановка, риск повысить социальную напряжённость. 2. Растущая инфляция, удешевляющая цену труда в ООО «Стройзаказчик» 3. Политика сокращения средств на социальную сферу, которая негативно отразится на муниципальных унитарных предприятиях и уровень оплаты труда работающих данной сферы. 4. Рост затрат вследствие удешевления национальной валюты вынудит руководство продолжать политику оптимизации (сокращения) кадрового состава.	1.Политика оплаты труда направлена, в основном, на установление депремирующих факторов. 2.Опасность негативного влияния на финансовое состояние компании ввиду отсутствия прозрачного финансового контроля над предоставлением социальных льгот и гарантий. 3.Недостаточная лояльность работников по отношению к компании, выражающаяся в увеличении коэффициента текучести персонала. 4. Снижение результативности принятой системы оплаты труда, выражающаяся в падении показателей чистой прибыли и рентабельности персонала.

Итак, система оплаты труда, принятая в ООО «Стройзаказчик», недостаточно эффективна, о чем свидетельствует низкий уровень продукции на рубль заработной платы. Кроме того, негативно можно характеризовать принятую систему оплаты труда и потому, что на предприятии высок уровень уволившихся по причине недовольства заработной платой.

Система управления резервом кадров, которая в ООО «Стройзаказчик» строго регламентирована, в целом организована на высоком уровне.

Негативные тенденции отмечены по организации обучения кадров, количество обученных снижается по причине оптимизации непроизводственных расходов на предприятия, а для большинства работающих высокую значимость имеет возможность для обучения, возможность карьеры, рост ответственности и влияния.

Также можно отметить слабую результативность системы управления деловой карьерой в части обучения кадров, включенных в резерв.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «СТРОЙЗАКАЗЧИК»

В целях улучшения материальной мотивации работников ООО «Стройзаказчик» необходимо оптимизировать систему премирования и стимулирования производственного персонала, направленное на оценку трудового вклада каждого работника.

Для этого рекомендуется внедрить систему управления по целям, которая позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формирования их общего видения, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, а также ориентирует на конечный результат.

На рисунке 11 приведено дерево целей по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО «Стройзаказчик».

Рисунок 11 – Дерево целей по совершенствованию проблемных областей системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Стройзаказчик»

Данная методика осуществляется по следующему алгоритму:

– Определение целей.

– Определение ключевых показателей эффективности для достижения целей (KПЭ).

– Определение веса для каждой цели.

– Определение плановых значений показателей для разных уровней.

– Определение результативности руководителя (сотрудника) и соответствующего размера премии.

Формирование таблицы целей включает несколько шагов:

– Определение целей в соответствии с принципом SMART. Это означает, что цели должны быть: специфичными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, релевантными, основанными на установлении четких сроков выполнения.

– Проведение декомпозиции, или «каскадирования» целей с верхнего уровня на нижний. При этом постановка целей на нижних уровнях компании происходит в соответствии с целями и стратегией организации. Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается определение трех–пяти ключевых целей, что позволяет более объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей.

– Определение КПЭ достижения целей. Для каждой цели выбирается один или несколько показателей, характеризующих степень ее достижения.

– Определение весового коэффициента для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший весовой коэффициент ей присваивается. Таким образом, система показателей увязывается с общей стратегией, а сами КПЭ взвешены факторами ценностей организации.

– Определение плановых уровней значений показателей. Для того чтобы установить плановый уровень значения показателя, нужны статистические данные по данному показателю организации за предшествующий период.

Если поставлены заведомо невыполнимые показатели, то в дальнейшем это приведет к демотивации персонала, который будет сопротивляться тому, чтобы применялась система управления по целям. Заниженные показатели приведут к завышенным и необъективным выплатам премии. Устанавливаются несколько значений показателей для разных уровней:

– недопустимый уровень;

– низкий (минимальный допустимый) уровень;

– средний уровень;

– уровень лидерства.

Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого руководителя (сотрудника) в организации разрабатываются таблицы, с помощью которых определяется процент премии.

С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему выплаты заработной платы в компании.

Основной проблемой ООО «Стройзаказчик» является высокий уровень себестоимости производства, что существенно влияет на прибыльность деятельности. Поэтому основным критерием целевой системы КПЭ в ООО «Стройзаказчик» предлагается установить непревышение норматива запланированных затрат. Основными показателями, влияющими на премирование персонала, будут являться:

– сокращение затрат в производственном процессе;

– соблюдение или сокращение сроков выполнения производственных заданий.

Кроме того, помимо построения матрицы целевых показателей и рассмотрения их в оперативном режиме в стратегической карте можно отразить плановые показатели на долгосрочный период, указать темпы прироста по периодам. Необходимо отметить, что важным также является сравнение показателей своей деятельности со средними значениями по отрасли в рамках города, региона, страны и т.д.

В таблице 11 приведена общая схема формирования переменной части заработной платы на основе системы КПЭ.

Таблица 11 – Схема формирования премиальной части заработной платы на основе системы КПЭ

Показатель выплаты премии	Недопустимый уровень	Низкий уровень	Средний уровень	Уровень лидерства
Соблюдение сроков выполнения производственных заданий	Превышение сроков на более чем на 20% от запланированного	Превышение сроков на более чем на 15% от запланированного	Превышение сроков на более чем на 5% от запланированного	Соблюдение или сокращение срока
Качество выполненных работ	Количество допущенных ошибок более 5 за весь процесс	Количество допущенных ошибок более 3 за весь процесс	Количество допущенных ошибок более 2 за весь процесс	Задание выполнено без ошибок
Выполнение норматива по затратам	Превышение норматива более чем на 5%	Превышение норматива более чем на 2%	Соблюдение норматива	Экономия затрат от 5%

Премиальный фонд персонала ООО «Стройзаказчик» будет формироваться на основе полученной экономии затрат лидерской группой в размере 50% от полученной экономии по нормативу.

Многие сотрудники ООО «Стройзаказчик» недовольны действующей системой повышения квалификации по причине невключения в резерв на обучение в профильном обучающем центре ООО «Стройзаказчик» из-за нехватки мест, что создает препятствия продвижения по карьерной лестнице. В целях повышения эффективности системы обучения сотрудников ООО «Стройзаказчик» и перспективного внедрения инновационных технологий кадровой работы предлагается с 2019 года применять систему дистанционного обучения.

Для реализации целей дистанционного обучения предлагается внедрить программное обеспечение WebTutor, включающее обучающие модули как для управленческого, так и производственного персонала с возможностью доработки под нужды собственного обучающего центра ООО «Стройзаказчик».

Информационная система успешно применяется в компаниях деревообработки России: АО «Фанпласт», кроме того, внедрена в систему повышения квалификации холдинга «УГМК».

На рисунке 12 приведена схема автоматизации процессов ИС «WebTutor».

Рисунок 12 – Схема автоматизации процессов ИС «WebTutor»

Дистанционное обучение руководителей и специалистов предприятия осуществляется на базе информационного обучающего центра. Информационный обучающий центр, создаваемый на базе облачной технологии, включает пять основных модулей управления:

– модуль обучающих программ и тестовых заданий;

– модуль обработки тестовой и обучающей информации;

– модуль обработки и хранения заявлений и запросов на обучение в системе руководства производственного предприятия;

– коммуникативный модуль;

– модуль формирования и хранения отчетности по обучающим технологиям.

Перечисленные модули интегрированы в подсистемы ИС «WebTutor» и образуют локальные автоматизированные рабочие места. Схема автоматизированных рабочих мест на базе ИС «WebTutor» отражена на рисунке 13.

Рисунок 13 – Автоматизированные рабочие места в системе

Премиальный фонд персонала ООО «Стройзаказчик» будет формироваться на основе полученной экономии затрат лидерской группой в размере 50% от полученной экономии по нормативу. В настоящее время себестоимость производства продукции ООО «Стройзаказчик» составляет 423 661 тыс.руб. При получении экономии лидерской группой на уровне 1% общая экономия себестоимости составит 423661×1%=4236 тыс.руб. Премиальный фонд будет установлен на уровне 50% или 4236 ×50%=2118 тыс.руб.

К средней и лидерской группе на предприятии будут относиться 50% сотрудников, таким образом, сумма доплат сотрудникам за перевыполнение норматива по затратам составит 2118:(165×50%):12=2,14 тыс.руб.

Чистая полученная экономия за счет внедрения новой системы премирования в ООО «Стройзаказчик» составит 4236–2118=2118 тыс.руб. За вычетом налогов прибыль предприятия в результате внедрения новой системы премирования увеличится на 2118×0,8=1694 тыс.руб.

Далее рассчитаем эффект от внедрения второго мероприятия.

В таблице 12 приведены затраты на внедрение системы ИС «WebTutor» в ООО «Стройзаказчик».

Таблица 12 – Затраты на внедрение системы ИС «WebTutor» в ООО «Стройзаказчик»

Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб.
Затраты на закупку модулей информационной системы	170
Затраты на установку информационной системы и ее интеграцию в локальную сеть ООО «Стройзаказчик»	180
Наладка системы и пуск в эксплуатацию	56
Затраты на обучение персонала кадровой службы	30
Проведение обучающих курсов и годовая поддержка системы (неограниченное число слушателей)	40
Итого	476

Из таблицы видно, что итоговая сумма затрат на внедрение системы составит 467 тыс.руб. Финансирование затрат планируется из собственных средств ООО «Стройзаказчик».

В результате повышения квалификации управленческого персонала ООО «Стройзаказчик» и включения их в кадровый резерв планируется, что количество сотрудников, включенных в кадровый резерв в ООО «Стройзаказчик» возрастет на 30% или на 24×30%=31 человек.

В результате исследований выявлено, что сотрудники, включенные в кадровый резерв компании, обеспечивают своим трудовым вкладом повышенную производительность труда (производительность резервиста выше на 5% чем у рядовых сотрудников).

В таблице 13 приведен расчет экономической эффективности от организации обучения кадрового резерва ООО «Стройзаказчик».

Таблица 13 – Расчет экономической эффективности от организации обучения кадрового резерва ООО «Стройзаказчик»

Показатели	Расчет
Производительность труда в расчете на 1 резервиста, тыс.руб. /чел.	3159,96×0,05=158
Выручка от включения в резерв кадров дополнительных сотрудников, тыс.руб.	158×31=4898
Прирост себестоимости в результате увеличения выручки, тыс.руб.	4898×75%=3673
Прирост прибыли, тыс.руб.	4898–3673=1225
Прирост чистой прибыли за вычетом налогов, тыс.руб.	1225–(1225×20%)=980

Таким образом, данные таблицы позволяют заключить, что в результате реализации предложенного мероприятия чистая прибыль предприятия увеличится на 980 тыс.руб., что свидетельствует об эффективности мероприятия.

В целях вычисления совокупного экономического эффекта от реализации комплекса предложенных мероприятий, направленных на оптимизацию материальной и нематериальной мотивации необходимо суммировать полученные результаты мероприятий и оценить их влияние на финансовые результаты ООО «Стройзаказчик».

В таблице 14 представлена динамика влияния предложенных мероприятий на показатели эффективности работы предприятия и оплаты труда.

Таблица 14 – Динамика влияния предложенных мероприятий на показатели эффективности работы предприятия и оплаты труда

Показатель	До мероприятий	После мероприятий	Отклонения, +/_	Отклонения, %
Выручка, тыс. руб.	776 813	784 110	7 297	0,94
Себестоимость продаж, тыс. руб.	578 877	581 932	3 055	0,53
Прибыль от реализации, тыс. руб.	49 268	53 510	4 242	8,61
Чистая прибыль, тыс. руб.	7 322	10 716	3 394	46,35
Численность персонала, чел.	165	165	0	0,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	66 528	69 423	2 895	4,35
Оплата труда в расчете на 1 сотрудника, тыс. руб./чел.	33,6	35,06	1,46	4,35
Рентабельность продаж, %	0,94	1,37	0,43	х
Производительность труда, тыс. руб./ 1 чел.	4707,96	4752,18	44,22	0,94

Данные таблицы 14 позволяют заключить, что предложенные в выпускной квалификационной работе мероприятия позволят компании повысить выручку от реализации на 7 297 тыс.руб., чистая прибыль компании увеличится на 4 242 тыс.руб.

Описанная положительная динамика позволит увеличить сумму чистой прибыли на 3394 тыс.руб., увеличится и рентабельность на 0,43%.

Кроме того, внедрение новой системы мотивации и стимулирования персонала позволит компании увеличить производительность труда в расчете на одного работника на 44,22 тыс.руб. При этом, среднемесячная заработная плата в компании возрастет на 1,46 тыс.руб.

Социальная эффективность мероприятий будет достигнута по следующим направлениям:

– повышение заинтересованности работников в производстве продукции;

– повышение квалификационного уровня персонала компании позволит оптимизировать процессы производства.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, мотивация персонала любой компании - это динамическое явление, адекватно изменяющееся к рыночным изменениям. Система мотивации должна быть мобильной, так как она встроена в организацию, которая является живой системой. Если в системе мотивации нет изменений, факторы, которые считаются мотивирующими в организации, перестают работать или решают другие проблемы. Таким образом, целесообразно говорить не о замороженной, номинальной системе мотивации, а о процессах, которые могут оказать реальное стимулирующее влияние на персонал.

Говоря о системе мотивации, характерной для настоящего времени, следует иметь в виду, что мотивационная политика должна быть связана со стратегией компании. Эти отношения могут обеспечить последовательность и последовательность управленческих действий в организации, а также положительно повлиять на уровень мотивации сотрудников.

Следует признать, что мотивация персонала - это в определенном виде искусство, которым может пользоваться только человек с развитым чувством меры, гармонией, ориентированной на личность. Таким образом, квалифицированная работа организационных консультантов и специалистов в области человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее человеческих ресурсов.

Проведенный анализ системы мотивации и стимулирования персонала ООО «Стройзаказчик» позволяет сделать следующие выводы:

Система оплаты труда, принятая в ООО «Стройзаказчик», недостаточно эффективна, о чем свидетельствует низкий уровень продукции на рубль заработной платы. Кроме того, негативно можно характеризовать принятую систему оплаты труда и потому, что на предприятии высок уровень уволившихся по причине недовольства заработной платой.

Система управления резервом кадров, которая в ООО «Стройзаказчик» строго регламентирована, в целом организована на высоком уровне.

Негативные тенденции отмечены по организации обучения кадров, количество обученных снижается по причине оптимизации непроизводственных расходов на предприятия.

Проведенный анализ позволил заключить, что система мотивации и стимулирования труда, принятая в ООО «Стройзаказчик» недостаточно эффективна. Слабыми сторонами существующей системы мотивации и стимулирования труда являются:

– неудовлетворенность работников принятой системой материального стимулирования;

– слабая результативность системы управления деловой карьерой в части обучения кадров, включенных в резерв.

1. В целях улучшения материальной мотивации работников ООО «Стройзаказчик» необходимо оптимизировать систему премирования и стимулирования производственного персонала, направленную на оценку трудового вклада каждого работника.

2. В целях повышения эффективности системы обучения сотрудников ООО «Стройзаказчик» и перспективного внедрения инновационных технологий кадровой работы предлагается с 2019 года применять систему дистанционного обучения.

Социальная эффективность мероприятий будет достигнута по следующим направлениям:

– повышение заинтересованности работников в производстве продукции;

– повышение квалификационного уровня персонала компании позволит оптимизировать процессы производства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аваев В. Е. Теория мотивации А. Маслоу: классика и современность // Приоритетные направления развития науки и образования: материалы IX Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 26 авг. 2016 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 2 (9). – С. 211–215.
2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации.// Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 50–52.
3. Аширов Д.А. Трудовая мотивация: У.п. – М.: Проспект, 2015. – 315с.
4. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. – М.: Юнити–Дана, 2015. – 440 c.
5. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //Экономист. 2016. – № 4. – С. 28–31
6. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала// Молодой ученый. – 2016. – №9. – С. 491–494.
7. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур// Маркетинг.– 2016– № 1. – С. 88–101.
8. Богданов Ю. Н. Мотивация // Методы менеджмента качества.– 2017.– № 11. – С. 14–19.
9. Буланже М.К. Развитие персонала на предприятии// Служба кадров. 2016. № 10. с. 23–28.
10. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.– 2015.– № 7. – С. 48–49
11. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала// Консультант директора. – 2017. – №4. – С. 23–34.
12. Войтов С.М. Текучесть и удержание персонала// Отдел кадров. – 2018. – №7. – С. 99–103.
13. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда в кризисных условиях // Человек и труд – 2016. – №4 – С.75–79.
14. Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации// Актуальные вопросы соврем. науки. – 2015. – № 40. – С. 46–55.
15. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).// Экономист. – 2017, №3 – 94 с.
16. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.– 2015.– № 1. – С. 169–174.
17. Дикунова А. Е. Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации// Научно–методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 8. – С. 156–160.
18. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд. – 2016, №1 – 34–47 с.
19. Долгина Е.С. Концепции мотивации персонала: содержательные и процессуальные теории// Молодой ученый. – 2015. – №7. – С. 387–390.
20. Жданкин Н.А. Как мотивировать персонал на реализацию эффективной стратегии// Менеджмент сегодня, 2016. – №4(94). – С. 198–206.
21. Замбржицкая Е.С. Теория и практика формирования портфеля заказов на предприятиях металлургического комплекса.//Молодой ученый. – 2016. – № 2 (106). – С. 497–500.
22. Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала// Социально–экон. науки и гуманитар. исслед. – 2015. – № 4. – С. 25–28.
23. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом// Управление персоналом.– 2015.– № 1. – С. 38–41
24. Маслоу, А. Мотивация и личность; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2016. – 400 с.