Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность

Существующее мнение о несовместимости игровой составляющей в рабочем процессе теряет свою силу относительно объективной картины восприятия современного общества. В последние несколько лет среди HR-менеджеров и менеджеров по развитию наблюдается рост интереса к роли технологии геймификации, как одной из немаловажных частей мотивации персонала. Согласно исследованию агентства «Gartner», порядка 70% компаний в списке Global-2000 используют по крайней мере один из элементов геймификации для внутрикорпоративных целей. По всему миру наблюдается тренд включения игровой составляющей посредством внедрения необходимых для этого концептов и техник в оригинально неигровые контексты. Геймификация производственного процесса также была тепло воспринята и в России, - игровые инновации активно вводились в такие компании, как государственную корпорацию «Росатом», «Уральский Банк Реконструкции и Развития», «Центр Финансовых Технологий», «М-Видео», «T-Systems» и более, чем 1500 прочие большие и малые компании.

Степень научной разработанности проблемы

Несмотря на новизну технологии игрофикации рабочего процесса, существует много исследовательских работ на данную тематику, которые затрагивают различные аспекты набирающего популярность инструмента мотивации. Однако, возможно отметить, что геймификация, как широкий феномен, является многогранной и ещё не до конца изученной.

Бринк [3], Уолкер [48], Джексон [24], МакКормик [34], Вербах и Хантер [49], Детердинг и др. [10], Зикерманн и Линдер [53], Хуотари и Хамари [23], Каиллоис [5], Сален и Зикерманн [42], Джуул [27], МакГонигал [35], Барр [1], Грох [17], Козина [55], Мауко [33] в своих работах раскрывают общую концепцию системы мотивации в рабочем процессе персонала. Также к изучению мотивов возможно отнести работы Робертса [41], Наке, Клаузера и Прескода [37].

Объект и предмет исследования

Объектом данного исследования является ПАО «Ростелеком».

Предметом данного исследования является мотивация персонала ПАО «Ростелеком».

Цель и задачи исследования

Цель данного исследования состоит в том, чтобы создать и внедрить проект по геймификации рабочего процесса в ПАО «Ростелеком».

В данной работе для достижения поставленной цели были выделены такие задачи, как:

1. Описание геймификации, её методик введения, типологий механик и игровых элементов;
2. Приведение характеристики ПАО «Ростелеком и анализ существующей системы мотивации сотрудников;
3. Разработка проекта геймификации для внедрения в ПАО «Ростелеком»;
4. Внедрение проекта и последующий анализ поведения системы.

Методология

В первой главе исследования проводится описание технологии геймификации, в котором приводится терминология и описание игрофикации, перечисляется мотивирующая составляющая исследуемой технологии с перечислением существующей типологии игровых механик и элементов геймификации, а также выделяются различные типы игроков, существующих в геймифицированной среде, с разделением по теории Бартла, находящей корреляцию с DISC-теорией Марстона.

Вторая глава посвящена внедрению технологии геймификации в существущую систему мотивации публичного акционерного общества «Ростелеком». Для успешного достижения цели практической части исследовательской работы приведено описание как компании, так и системы мотивации, практикуемой в ПАО «Ростелеком». Далее следует проведение разработки «пилота» проекта геймификации, готового для внедрения, само внедрение и результирующая составляющая.

В заключении работы перечислены основные выводы с определением научной новизны работы и перспективности изучаемой проблемы геймификации. После заключения в работе можно найти список используемой литературы и приложения по теоретической и практической главам исследовательской работы.

Для создания успешной версии «пилота» проекта геймификации, внедряемого в ПАО «Ростелеком», было использовано три основных метода исследования – анализ открытых источников, синтез полученной информации, наблюдение и проведение опроса. В первую очередь, анализ и синтез используются для того, чтобы исследовать технологию геймификации, её игровые элементы и механики, для создания более эксплуатируемого проекта игрофикации рабочего процесса персонала. Далее, наблюдение и проведение опроса предоставят информацию о успешности проведённого внедрения «пилота» геймификации, с последующим выводом рабочей видоизменённой версии с учётом допущенных погрешностей.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотивирующая составляющая геймификации – типология игровых механик и элементов

Существует множество механик, используемых в дизайне видеоигр, но не все они напрямую передаются на геймификацию. Чатфилд и Прибатш представили различные принципы дизайна для разработки видеоигр, которые, если их последовательно применять, могут помочь пользователям больше взаимодействовать с игровым миром и лучше работать с предлагаемым им игровым опытом. Кроме того, они утверждали, что эти принципы могут и должны применяться при геймификации реальной ситуации, чтобы мотивировать целевую группу (например, сотрудников предприятия) для решения поставленных задач. Представленные ими принципы звучат следующим образом:

• Интеграция и отображение компонента измерения прогресса и опыта, например, индикаторов прогресса;
• Постоянная и оперативная обратная связь;
• Обеспечение как долгосрочных, так и краткосрочных целей;
• Прогрессивное вознаграждение за выполнение поставленных задач;
• Непредвиденный и недетерминированный механизм вознаграждения;
• Предложение многопользовательского режима (например, расширение сотрудничества и/или проблемы). [6][40]

Вербах и Хантер, Зикерманн и Каннингэм изучили их наиболее подробно в своих книгах. Ниже приведен список наиболее распространенных игровых механизмов, которые используются в геймификации:

• Баллы: пользователям начисляются баллы, когда они выполняют то, что система пытается побудить их сделать. Очки сохраняют счет, обеспечивают немедленную обратную связь, создают ощущение прогресса и предоставляют ценные данные для игровых дизайнеров;

• Значки: Вербах определяет значки, иногда называемые достижениями, как «более короткую версию очков», а Зикерманн описывает их как «систему визуальных очков». В видеоиграх значки не изобретались, так как они использовались военными и бойскаутами. Они представляют собой визуальное представление определенного достижения в рамках геймифицированной системы;

• Списки лидеров: списки лидеров позволяют пользователям видеть, где они стоят относительно друг друга. И Вербах, и Зикерманн предупреждают об их использовании: хотя они могут быть невероятно мотивирующими, предоставляя пользователю цель для достижения, они также могут демотивировать, заставляя пользователей, которые сильно отстают от вершины, прекратить использовать систему. [49][52][51]

Вербах и Хантер окрестили три вышеупомянутые механики триадой PBL (Очки, Значки и Таблицы лидеров), поскольку они настолько распространены, что встречаются в большинстве, если не во всех, геймифицированных систем. В частности, очки являются одними из наиболее широко используемых механизмов. Они незамедлительно сообщают пользователю, что только что выполненное им действие является «правильным». Зикерманн определил пять систем баллов, которые можно использовать в геймификации. Различные системы баллов используются для различных целей, таких как демонстрация прогресса, мотивация пользователей, вознаграждение пользователей или установление доверия. [51]

Пять разных систем очков:

• Очки опыта (XP) просто определяют ранг и производительность игрока и не имеют никакой подлежащей обмену стоимости. Пользователи, выполняющие желаемые действия, получат XP, а сама система XP никогда не выйдет из строя, и обычно не имеет предела;
• Обмениваемые баллы — это баллы, которые можно обменять: либо на внешние вознаграждения (подарки, деньги, статус), либо на вознаграждения в рамках геймифицированной системы. Наличие выкупаемых баллов порождает виртуальную экономику, и в конечном итоге баллы будут иметь значение для пользователей;
• Очки умений редки в системах геймификации. Они отделены от очков XP тем, что зарабатываются за определенные действия, например за качество выполненной работы;
• Очки кармы, в целом, являются бессмысленными. Эта система очков создает поведенческий путь в игрофицированной среде к определенным действиям. В то время как Зикерманн определяет очки кармы в отличие от очков опыта, нет четкого различия между ними. Большинство систем геймификации используют очки кармы вместо очков опыта. Лучший пример очков кармы — это сайт Reddit, на котором пользователи получают «карму» за каждый голос, получаемый за выложенные ими на источник материалы;
• Очки репутации. Эти очки являются наиболее сложной системой и в целом указывают на «достоверность» пользователя и используются для установления уровня доверия между сторонами. Лучшим примером репутационных баллов является система баллов eBay, которая указывает на надежность продавцов с точки зрения доставки и качества продукции.

Одна из самых больших проблем геймификации, как академической области обучения, так и бизнес-процесса, заключается в том, что большинство исследователей сосредоточено на триаде PBL. В подавляющем большинстве статей о геймификации, будь то академические, блоги или новостные посты, они часто обсуждаются так, как если бы они были геймификацией, без понимания других аспектов игрового дизайна. Это привело к тому, что гейм-дизайнеры и критики, такие как Ян Богост, назвали геймификацию «ерундой», утверждая, что «ошибаются в играх, ошибочно принимая случайные свойства, такие как очки и уровни, за основные функции, такие как взаимодействия с поведенческой сложностью». [2]

Несмотря на это, существуют и другие механизмы геймификации, которые были определены Вербахом и Зикерманом. Подобно механике, основанной на очках, существует разная игровая механика для разных целей, таких как выделение статуса и прогресса, создание задач или сотрудничества или создание чувства повествования. [49][52]

Некоторые из наиболее распространенных являются:

• Уровни (статус): уровни являются дополнительным индикатором прогресса пользователя в игре и обычно имеют одно из двух значений. Первое значение указывает статус пользователя и владение системой (например, пользователь «уровня 5» на два уровня выше, чем пользователь «уровня 3»);

• Уровень (прогресс): второе значение уровней указывает на положение пользователя в системе. Например, игрофицированная система может иметь десять уровней или областей, через которые пользователь должен пройти, а пользователь на пятом уровне - только на полпути;

• Испытания и квесты: испытания — это «головоломки или задачи, которые требуют усилий для решения». Они «дают игрокам указания на то, что делать в мире игрового опыта». Обычно задачи и квесты основываются на системах, основанных на очках, и направлены на то, чтобы мотивировать пользователей выполнять еще более сложные задачи;

• Конкуренция. Конкуренция позволяет пользователям соревноваться друг с другом, с явным победителем и проигравшим. На самом базовом уровне наличие списков лидеров создает форму конкуренции. Однако на более широком уровне соревнования между пользователями и группами определяют, кто может выполнять определенные задачи быстрее, лучше и качественнее;

• Сотрудничество: противоположность конкуренции, позволяющая пользователям работать вместе и сотрудничать для выполнения определенных задач;

• Повествование: повествование — это «последовательная, непрерывная сюжетная линия». В геймификации повествование является, пожалуй, одним из самых игнорируемых аспектов игр, что проблематично, поскольку повествование в видеоиграх часто является одним из самых мощных инструментов для привлечения пользователей к завершению игры. [49][52]

Также игрофицированная система может иметь еще несколько механизмов:

• Аватары: графическое представление пользователя;

• Баллы: пользователи получают баллы за выполнение задач;

• Значки: пользователи получают значки за определенные достижения;

• Таблицы лидеров: пользователям показывается своего рода таблица «лучших результатов»;

• Ход выполнения: пользователям отображается некоторая форма прогресса, например, уровни или шкалы прогресса;

• Ограничение по времени: некоторые задачи имеют определенные ограничения по времени;

• Награды: пользователи получают награды (внешние по отношению к системе);

• Классы / Специализации: пользователи продвигаются в определенных областях знаний;

• Уровни сложности: элементы геймификации усложняются по мере продвижения пользователя;

• Сражения с боссами: уникальный вызов, который сложнее обычного, обычно приводит к переходу на следующий уровень сложности;

• Шанс / Удача: в системе присутствует элемент случайности. [4][28]

Каждая игра или игрофицированная среда уникальна и ставит свои собственные задачи, однако существуют некоторые проблематики, которые, вероятно, верны для дизайна любой игры:

• Определение целей. Успешные образовательный игровой опыт должен начинаться с дискретного набора конкретных целей. Что игроки должны знать или делать по концу игры? Если они должны научиться чему-то, как это обучение можно оценить? Если игра предназначена для изменения их восприятия или чувства к чему-либо, необходимо определить это изменение и найти или разработать способ его измерения. Без ответов на такие вопросы невозможно определить, была ли игра успешной;
• Терпение и итеративность. Геймификация является относительно новой разработкой, поэтому лучшие практики всё ещё появляются и развиваются. Начинающие гейм-дизайнеры должны смириться с тем фактом, что есть несколько лучших практик, на которые можно положиться. Необходимо запланировать долгий путь с итеративным процессом проектирования: создать прототип, протестировать, развернуть его и оценить, затем начать цикл заново;
• Вовлечение других. Разработка игр в коммерческом секторе – командное дело, которое включает в себя разнообразные навыки. Поэтому выделяется необходимость поиска и способов по привлечению помощников и пользователей в процесс проектирования. Партнерские отношения предоставят доступ к недоступным ранее перспективам, что поможет разрабатываемой игровой среде стать более привлекательной;
• Определение мотивации игрока. Вычленить и развить игровую суть на ранней стадии разработки – одно из важных составляющих при определении направления геймификации. Решение о том, использовать ли внешние или внутренние мотиваторы, будет значительно влиять на форму и направление игры. Это решение может быть не только «или/или», но включать и оба вида – внешние награды, чтобы заманить людей в систему, а внутренние, чтобы поддерживать их интерес. Уравновешивание мотивации игрока с общими целями является одной из самых сложных частей игрового дизайна, поэтому важно следить за этим аспектом в процессе разработки;
• Маркетинг. При разработке гейм-среды средних или крупных размеров стоит позаботиться об информировании людей, как о первом шаге для мотивации вступить в неё. Здесь необходимо выделять время и денежные средства на маркетинговые усилия, а также выработать стратегию о том, как аудитория должна получать новостные обновления о процессе разработки. [12]

В качестве макротеории мотивации человека теория самоопределения (SDT) затрагивает такие основные вопросы, как развитие личности, саморегуляция, универсальные психологические потребности, жизненные цели и стремления, энергия и жизнеспособность, бессознательные процессы, отношение культуры к мотивации и влияние социальной среды на мотивацию, поведение и благополучие. Кроме того, теория была применена к вопросам в широком диапазоне областей жизни. [15]

Хотя первоначальная работа, посвящённая SDT, датируется 1970-ми годами, а первое относительно всеобъемлющее изложение теории появилось в середине 1980-х годов благодаря Деки и Райану, в течение последних двадцати лет исследований в области теории самодетерминации было выпущено достаточно материалов для раскрытия вопроса роли SDT в геймификации в полной мере. [15][31]

Теория самоопределения предполагает, что существует три типа стремления – в мастерство, в родство и в автономию. Мастерство предполагает под собой быть человеку полезным в окружающем его мире. Родство заключает в себе потребность в общении с близкими человеку людьми. Автономия – врождённое стремление к осознанию собственной значимости в обществе. Задачи, связанные с этими стремлениями, являются ключом к повышению внутренней мотивации человека. SDT может использоваться даже при существовании уже сложившейся сильной внешней системы мотивации – премировании и активном продвижении в карьере. [15][32]

Немаловажно также определить такой элемент механизма геймификации, как его использование и формирование побуждающей к действию и мотивирующей награды. Ниже представлен общий механизм работы системы мотивации с включенной в неё технологией геймификации и с воздействующими на него лицами:

Рисунок 1 – Система мотивации с технологией геймификации

Возможно отметить, что игрофикация и её элементы относятся к нетрадиционным методам мотивации, однако являются отдельно выделенной большой сферой, которая может использоваться в полной мере без ограничений при создании дополнительных мотиваторов для персонала. [44]

Также Вербах и Хантер выделяют шесть этапов успешного внедрения игрофикации:

1. Формулирование цели геймификации. Обычно в качестве такой цели в компании выступает повышение эффективности работы персонала;
2. Определение целевого поведения игроков. Должно иметься представление о том, как задействованные сотрудники должны себя вести в геймифицированной среде согласно поставленной перед ними цели;
3. Описание типов игроков. При построении модели геймификации должно учитываться спрогнозированное поведение игроков друг между другом и со внешней средой, согласно типологии игроков по Бартлу;
4. Разработка структуры игры. Должна ли геймификация быть легкой или сложной, внутренней или внешней, какие задачи должна выполнять и что должна включать в себя для стимуляции участия – именно эти вопросы необходимо раскрыть;
5. Оценка с точки зрения участника. Подвергнуть систему анализу не со стороны создателя и руководителя, а вовлечённого в неё игрока – полезный шаг для понимания степени разработки всей среды;
6. Использование различных инструментов игры. При руководстве игрофицированной средой существует необходимость мониторинга активности игроков с целью улучшения у них получения игрового опыта. Для этого нужно учитывать, какие элементы и механики возможно включить на ранней стадии, а какие – позже, при более глубокой вовлечённости (либо же, наоборот, для привлечения большего внимания). [49][54]

Типология игроков по Бартлу и Марстону

Когда геймификация используется в корпоративном мире, полезно понять, как игроки любят играть в игры. Для этого есть простая мера, разработанная Ричардом Бартлом, «Тест психологии Бартла», который разбивает то, как люди играют в игры, на четыре простые категории. К этим категориям относятся Карьеристы, Исследователи, Социофилы и Киллеры. [55]

Стоит отметить, что эти категории не являются жесткими по определению каждого из игроков. Большинство людей проявляет некоторые черты в более чем одной категории. Тем не менее, большинство людей имеет доминирующую черту, которая определяет их общее предпочтение. Если известно, в какую категорию попадают большинство, можно использовать его для информирования большинства функций, а затем просто добавить небольшое количество функций, которые подходят для каждой из других категорий. [36][39]

Карьерист думает о баллах и статусе. Они хотят показать своим друзьям, как они прогрессируют. Они любят собирать значки и выставлять их на обозрение. Это тот тип людей, который особенно хорошо реагирует на схемы стимулирования, такие как «Воздушные мили», где каждая дополнительная собранная миля является достижением само по себе. Бартл считает, что примерно 10% людей являются игроками типа «Карьерист». Скорее всего, вы знаете несколько человек такого рода; тот, кто хвастается, что он использовал более быстрый маршрут, чтобы добраться до места назначения, чем его друг, относится к данному типу игроков. Карьеристы «действуют в мире» и проявляют крайнее внимание при выполнении задачи в игрофицированной среде с целью победы. Этот тип игроков определяет цели и активно вкладывает свои усилия для достижения заветного результата – как цели, так и максимально возможного количества очков. [15][29]

Исследователи хотят видеть новые вещи и открывать новые секреты. Их не так беспокоят очки или призы. Для них открытие — это приз. Исследователи справляются с повторяющимися задачами до тех пор, пока они в конечном итоге «разблокируют» новую область игры, или они поставляют своего рода «пасхальное яйцо». Исследователи действительно наслаждаются неожиданностью, которая возможна в игре, и около 10% игроков попадают в эту категорию. Это игроки, которые будут чувствовать себя за стенами в игре, чтобы получить доступ к секретному проходу; их удовлетворение от этого - то, что заставляет их играть, не хвастаясь своим друзьям об их открытии. Внедряя подобные функции в дизайн геймификации, производитель начинает говорить на их языке. Исследователи «взаимодействуют с миром», изучая среду и открывая как можно больше её новых особенностей. Обычно такой интерес направлен на поиск ошибок и возможных обходов игровой системы. Получение очков для данного типа не является одним из интересов, как, к примеру, острая нужда социализации при том факте, что это также приведёт к освоению среды. [15][29][45]

Подавляющее большинство игроков - социофилы. Это почти 80% людей, которые играют в игры. Социофилы получают удовольствие от игр благодаря общению с другими игроками. Они рады сотрудничать, чтобы достичь большего и лучшего, чем могли бы самостоятельно. Игры, такие как Farmville (самая большая игра Facebook), привлекают данную категорию игроков. Например, социофилы с удовольствием поливают чужую ферму в обмен на новые культуры для своей собственной фермы. Какой бы ни была сделка, смысл социализаторов в том, что объединение сил имеет для них смысл. Примечание: это последнее место, где вы встретите жесткую конкуренцию, но это не значит, что социофилы - пассивные молочники, которым не хватает амбиций. Социофилы «взаимодействуют с людьми» и берут в свои руки задачу коммуникации с остальными. Цели этого типа – полное погружение в общение с другими игроками и получение очков для достижения новых связей. [15][29]

Киллер - зловеще звучащий тип, но, тем не менее, действительный. Убийцы похожи на достигающих в том, что они получают острые ощущения, набирая очки и выигрывая статус тоже. Что отличает их от первых, так это то, что Убийцы хотят видеть, как другие проигрывают. Они очень конкурентоспособны, и побеждает то, что мотивирует их. Они хотят быть лучшими в игре - и неудивительно, что единственный способ добиться этого - победить всех остальных. Вы можете ожидать, что этот тип личности будет распространен, но исследования Бартла показывают, что только небольшое количество игроков являются убийцами - точнее, менее 1%. Киллеры, по Бартлу, пытаются доминировать над другими игроками, «действуя на людей» в геймифицированной среде. Этот тип игрока не заинтересован в хорошем выполнении поставленных задач или получении каких-либо очков, но среди целей имеет получение преимущества, которое поможет в установлении превосходства над другими. [15][29]

Можно легко предположить, что конкурентная среда продаж состоит из Киллеров и Карьеристов, но лучше всего определить это с помощью опроса и наблюдения. Какова точная природа рабочей культуры вокруг игроков? Что подтолкнет их на достижение какой цели в дизайне?

Киллеры и Карьеристы, скорее всего, оценят такие функции, как списки лидеров; Исследователи и Социофилы не будут от этого в восторге. Разработка правильной механики для игроков станет намного проще, когда вы поймете, как им нравится подходить к игре. [48]

Если известны типы ваших игроков, будет намного легче удовлетворить их потребности. Важно проводить исследования, а не просто стереотипировать игроков. Поймите, что заставляет их играть, и вы сможете включить в свои проекты функции, которые действительно будут сочетаться с присущей им природой в качестве игроков. [15]

В течение всего времени философы пытались определить, что заставляет людей вести себя так, как они это делают, и всегда возвращаются к четырем отдельным секторам, которые эволюционировали во времени. [20]

В древнегреческой досократовской философии поведение приписывалось четырем внешним элементам среды. Эмпедокл назвал их четырьмя «корнями» или элементами – вода, земля, огонь и воздух. Гиппократ (370 г. до н. э.) и Гален (190 г. н. э.) считали, что для поддержания здоровья необходим баланс из четырех телесных жидкостей. То, что раньше было внешними элементами, стало жидкостями организма, которые влияли на наше поведение, но на этот раз из-за внутренних воздействий. Флегма (флегматик) была связана со стихией воды, представляющей спокойствие. Кровь (сангвиник) ассоциировалась со стихией воздуха, символизирующей бодрость. Желтая желчь (холерик) была связана с элементом огня, представляющим энтузиазм. Черная желчь (меланхолик) была связана с элементом земли, представляющим собой мрак. Считалось, что доминирующая телесная жидкость человека и определяет тип личности. [50][8]

От древних элементов и юмора, мы движемся во времени к Карлу Густаву Юнгу и разработке индикатора типа Майерса Бриггса (MBTI). Все еще приписывая личность внутренним влияниям, Юнг определил, что наше поведение основано на том, как мы мыслим и обрабатываем. Он внес большой вклад в понимание «типового» поведения, полагая, что у людей был «психологический тип» и что люди различаются в зависимости от того, как они воспринимают вещи и принимают решения. В 1921 году Юнг опубликовал книгу «Психологические типы», в которой определены четыре способа восприятия мира: ощущение, интуиция, чувство и мышление. [9]

Кэтрин Кук Бриггс и ее дочь, Изабель Бриггс Майерс, работали с теориями Юнга и опубликовали первый опрос MBTI в 1962 году. Новая эволюция теорий Юнга теперь имеет 4 дихотомии личности, ориентируясь на нормальное население и естественные различия: Экстраверсия (E) против Интроверсии (I), Восприятие (S) против Интуиции (N), Мышление (T) против Чувства (F), Суждение (J) против Восприятия (P). [9][13]

Уильям Моултон Марстон окончил докторантуру в Гарварде в области развивающейся психологии. В своей выдающейся книге «Эмоции нормальных людей», опубликованной в 1928 году, Марстон решил исследовать наблюдаемое «нормальное» поведение в конкретной среде. Он полагал, что наши стили индивидуальности являются как естественными, внутренними и врожденными, так и в значительной степени подвержены влиянию нашей конкретной среды в любой момент времени. Это объединяет идею о том, что на нас влияют как внутренние побуждения, так и внешние возбудители, что и влияет на наше поведение. [14]

Марстон продемонстрировал свои обширные исследования и теорию модели DISC в своей книге. Он обнаружил, что поведенческие характеристики могут быть сгруппированы в 4 основных подразделения, называемых стилями личности. Люди с похожими стилями имеют тенденцию проявлять определенные, наблюдаемые поведенческие характеристики, общие для этого стиля. Марстон назвал 4 измерения поведения и создал средство для определения относительной склонности людей вести себя соответственно. [29]

Аббревиатура DISC представлена:

D – доминирующий, прямой, решительный, рисковый, саморазвивающийся, высокое эго;

I – влиятельный. восторженный, доверительный, оптимистичный, убедительный, разговорный, импульсивный, эмоциональный;

S – постоянный, хороший слушатель, командный игрок, притяжательный, устойчивый, предсказуемый, понимающий;

C – добросовестный, точный, аналитический, добросовестный, систематический, высокие стандарты.

По большей части нет чистых стилей, но все люди разделяют эти четыре стиля с различной степенью интенсивности, представленной графиками со средней линией. Эти составные стили известны как смеси стилей личности, каждый со своими особенностями, предпочтениями, страхами, сильными сторонами и ограничениями. [9]

В 1940 году Уолтер Кларк взял на вооружение теории Марстона и разработал первый отчет о личности DISC. В настоящем эта система стала известной как универсальный язык поведения благодаря своей простоте и искренности. Язык легко изучается, понимается и поддерживается широкой аудиторией. С момента своего создания модель DISC неизменно зарекомендовала себя как надежный инструмент. [9]

Рисунок 2 – DISC-модель Марстона

Организации, использующие DISC, могут извлечь выгоду из улучшенной коммуникации, меньшего количества недоразумений, более коротких встреч, меньшего количества конфликтов, эффективных команд, большего сотрудничества, большей производительности и улучшенных финансовых показателей. [28]

Таким образом, DISC представляет из себя:

• Поведенческий язык - DISC фокусируется на поведении, а не на эмоциях. DISC не является клиническим инструментом, поэтому посещение врача не требуется;
• Понятный язык - DISC использует четыре основных измерения и их интенсивность, поэтому это простой язык для понимания и запоминания;
• Универсальный язык - ДИСК может быть единственным действительно универсальным языком;
• Нейтральный язык - DISC не имеет правильных или неправильных, хороших или плохих стилей. Все стили имеют свои сильные и слабые стороны, и все стили уникальны;
• Практический язык - DISC может быть применен к жизни. Он имеет практические и полезные приложения в социальных, деловых и семейных отношениях и является прекрасным инструментом для саморазвития. [35]

В данной главе приведено описание геймификации – происхождение и понятие термина и самой технологии, мотивирующей составляющей в ней (типологии игровых механик и элементов), а также была приведена типология игроков согласно классификациям Ричарда Бартла и Уильяма Моултона Марстона.

За вполне-таки короткую историю термина «геймификация» (начиная с Бартла, 1978 год) было проведено множество исследований по данной тематике и ещё больше выведений значения этой технологии с включением различных факторов, определяющих игрофицированную среду. Также Каллоисом было введено различие между двумя процессами игры, «playing» и «gaming», которое ввело рамки в геймификации посредством предоставления определённой цели и свода правил. В описании приведено – классификация, задающая параметры сложности (по Козиной), внутренней или внешней ориентации (по Вербаху); описание задач геймификации (по Козиной).

При анализе механики работы геймификации возможно подвести итоги, что существует достаточное количество элементов, которые возможно использовать при создании собственного игрового проекта – система баллов, значков, список лидеров, различные виды очков, испытания, введение конкуренции или же сотрудничества, режим истории и повышение уровня в своей специализации. Однако, при создании проекта геймификации стоит учитывать и вовлечённые лица, как одну из важных деталей всей игры. Поэтому приводится классификация игроков по Бартлу (включающая четыре категории – Карьерист, Исследователь, Социофил и Киллер) и DISC-теория по Марстону.

Благодаря такому широкому инструментарию становится возможным в последующем определить перспективное направление развития по созданию проекта игрофикации и внедрения в систему мотивации персонала компании.

ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ ИГРОВОГО ПРОЕКТА ПО МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В ПАО «РОСТЕЛЕКОМ»

2.1. Описание ПАО «Ростелеком»

ПАО Ростелеком – российская телекоммуникационная компания, являющаяся крупнейшим национальным провайдером таких цифровых сервисов, как широкополосного доступа в Интернет, интерактивного телевидения, сотовой связи, местной и дальней телефонии и так далее. Также компания активно продвигает линейку сервисов для массового рынка, особенно для семейного сегмента – базовые услуги связи, цифровые решения для «Умного дома», онлайн-образование, поддержка геймеров и другие.

«Ростелеком» выступает исполнителем мероприятий различных государственных программ в области информационных технологий – создание и развитие инфраструктуры электронного правительства (включая портал государственных услуг), телекоммуникационное обеспечение избирательного процесса (функционирование ГАС «Выборы», организация системы видеонаблюдения за выборами), устранение цифрового неравенства, оснащение широкополосным доступом в сеть Интернет лечебных учреждений и другие мероприятия. Также компания является ключевым участником приоритетной национальной программы «Цифровая экономика» и реализует общефедеральные технологические и IT-проекты.

За 2017 год операционная прибыль ПАО Ростелеком составила 37,9 миллиарда рублей, чистая прибыль – 14,1 миллиарда рублей. Капитализация компании за 2017 год равняется 249,4 миллиарда рублей.

Также стабильная финансовая ситуация в компании подтверждается различными кредитными рейтингами: так агенство Fitch Ratings оценивает его на уровне «BBB-», Standard&Poor’s – «BB+», а АКРА включает ПАО «Ростелеком» в уровень «АА(RU)».

Организационная структура компании – дивизиональная. В эту структуру включено 7 макрорегиональных филиалов – «Центр» (охват Центрального федерального округа; там же расположена и штаб-квартира компании, в Москве), «Волга» (Нижний Новгород), «Юг» (Краснодар), «Урал» (Екатеринбург), «Сибирь» (Новосибирск) и «Дальний Восток» (Владивосток). Всего создано 79 филиалов, включая и макрорегионы.

Организационная структура Нижегородского подразделения (см. Приложение 1) имеет во главе директора филиала, которому подотчётен его заместитель (также и технический директор филиала). Всего присутствует 6 отделов, каждый из которых ответственен за свою сферу предоставления и обслуживания услуг телекоммуникаций. Также под управлением заместителя директора филиала стоят центры технической эксплуатации – городской, межрайонный и транспортный.

Прохождение преддипломной практики в ПАО Ростелеком было проведено в HR-отделе макрорегионального центра «Волга», в головном офисе, находящемся в г. Нижний Новгород. Среди видов деятельности данного подразделения возможно выделить следующие:

• Осуществление работы по поиску и приёму рабочих и специалистов;
• Ознакомление персонала с внутренней политикой компании, её ценностях и целях;
• Организация адаптационных мероприятий с целью изучения правил, процедур и практик в компании;
• Поощрение сотрудников в виде оклада, премий и социального пакета;
• Обеспечение безопасности труда, предоставление корпоративного пакета медицинских услуг;
• Контроль равной возможности занятости и положительных отношений между сотрудниками.

Основной функцией, подвергнутой рассмотрению во время преддипломной практики, явилась мотивирующая составляющая. Как один из способов повышения производительности труда, мотивация персонала составляет ключевую роль в эффективности всей компании, поэтому основным направлением работы было выбрано внедрение новых технологий и использование различных инструментов для улучшения показателей и повышения уровней трудоспособности и вовлечённости сотрудников.

Таким образом, научным интересом написания данной работы и целью прохождения преддипломной практики стало внедрение относительно новой технологии геймификации, которая будет комплементарна с существующей системой мотивации сотрудников в подразделении «Волга» публичного акционерного общества Ростелеком.

С целью сбора достоверной информации об успешности внедрения игрофицированной среды в систему мотивации персонала отдела продаж Волжского подразделения ПАО «Ростелеком» были проведены наблюдения (для выявления развившихся типов игроков по Бартлу) и опрос сотрудников (согласно SDT – теории самодетерминации Дека и Райана)

2.2. Анализ существующей системы мотивации сотрудников ПАО «Ростелеком»

В соответствии с ТК РФ при оплате труда работников на предприятиях и организациях торговли и общественного питания могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система, если предприятие посчитает такую систему наиболее целесообразной. Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и штатное расписание предприятия торговли определяют самостоятельно и фиксируют их в коллективных договорах и иных локальных нормативных актах. Также установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 21 календарный день.

Согласно Положению об оплате труда сотрудников в отделе продаж ПАО Ростелеком тарифная ставка, количество отработанных часов является исходным моментом при определении величины оплаты труда каждого работника. Таким образом, в изучаемом подразделении компании существует повременно-премиальная система оплаты труда.

Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. При расчете окладов работников компании пользуются Единой тарифной сеткой РФ.

Тарификация работ и присвоение разрядов рабочим, специалистам осуществляется по Единому тарифно-квалификационному справочнику должностей, осуществляет индексацию заработной платы исходя из публикуемого Правительством индекса цен.

Менеджмент в ПАО Ростелеком периодически повышает зарплату работникам предприятия, связывая это с ростом товарооборота, прибыли, качеством обслуживания. Оплата труда сотрудника в ПАО Ростелеком определяется его личным трудовым вкладом и предельными размерами не ограничивается. В ПАО Ростелеком выдается премия персоналу за текущие результаты работы, он вознаграждается по итогам работы за год и поощряется за высокие достижения и выполнения отдельных заданий. За работу в выходные и праздничные дни установлена доплата.

Также с 2016 года в компании была введена новая программа долгосрочной мотивации, основанная на принципе софинансирования покупки сотрудниками акций компании (share matching plan). Так почти любой сотрудник может стать её участником, направив часть своего переменного вознаграждения на покупку ценных бумаг ПАО Ростелеком. В этом случае участник получает право на дополнительное вознаграждение акциями компании в зависимости от занимаемой должности, размера инвестированных средств, а также индивидуальных и корпоративных результатов работы. Но данная программа нацелена в основном на звено высшего и среднего менеджмента, поэтому даже являясь вполне-таки перспективной по доходности, не может напрямую повлиять на персонал отдела продаж, рассматриваемый при внедрении «пилота» проекта геймификации.

Однако, в ПАО Ростелеком, как и любой другой коммерческой организации, существует необходимость удержания политики компании на должном уровне, и при случае влияния определённых факторов – необходимость создания условий для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание, поэтому система должна иметь тенденцию к гибкости и скорости реакции на изменения как внутри, так и вне организации. Для того, чтобы в ней существовала достойная модель материального стимулирования, существует возможность использования новых механик и инструментов воздействия. Технология геймификации как раз является одной из возможностей для повышения работоспособности персонала в данном случае.

2.3. Разработка проекта геймификации для ПАО «Ростелеком»

При определении направления создания «пилота» проекта геймификации, было решено, что ориентация геймификации по Вербаху – внутренняя, с направлением на персонал для обеспечения именно его вовлечённости в игрофицированную систему мотивации. По классификации Козиной, выделяющей уровни сложности реализации геймификации, «пилот» станет легким по сложности, с использованием ограниченных механик. Данный выбор связан с фактором ограниченного времени на создание и реализацию «пилота» проекта геймификации. Основной целью внедрения геймификации выделяется повышение эффективности отдела продаж через повышение коэффициента конверсии – количества успешных сделок из предложения телекоммуникационных услуг от ПАО «Ростелеком».

Основными задачами, согласно поставленной цели, над которыми будет проводиться руководство при внедрении и управлении игрофицированной средой, являются (по Козиной):

1. Повышение уровня производительности труда;
2. Определение вектора развития для каждого сотрудника (определить его слабые и сильные стороны);
3. Повышение видимости результатов работы каждого из сотрудников.

Для начала работы по созданию «пилотного» варианта технологии геймификации было необходимо учесть классификацию Бартла по типам игроков на теоретическом уровне в ПАО Ростелеком. Среди таких типов возможно выделить четыре – Киллеры, Карьеристы, Исследователи и Социофилы.

Для отдела продаж в ПАО Ростелеком при создании геймифицированной среды будет чуждым присутствие Киллеров, так как каждый из сотрудников работает в своих интересах и в качестве задачи видит только достижение поставленных перед ним показателей. Так же возможно утверждать относительно и Социофилов, ибо сотрудники взаимодействуют вне созданной системы, с клиентами. Таким образом, возможно выделить оставшиеся два типа игроков по Бартлу, которые самодетерминируются (согласно STD теории Деки и Райана) – Карьеристы и Исследователи. На теоретическом уровне при создании «пилота» проекта по геймификации рабочего процесса прогнозируется, что во время внедрения проекта сотрудники подключатся к нему, как Исследователи, с задачей освоения обновлённой среды, однако, впоследствии, станут Карьеристами и поменяют направление своей деятельности на достижение результатов.

Среди рассматриваемых элементов механики геймификации для Исследователей будут добавлены различные квесты (достижение определённых показателей по продажам – начальный этап [2 продажи], средний уровень [5 продаж] и высочайший недельный показатель [9 продаж]) и награды, которые окажут содействие в изучении гейм-системы. Далее, для Добивающихся успеха игроков будут введены значки отличия (также по достижению определённых показателей, система 6, 12 и 20 продаж), бонусы за их получение, шкалы прогресса (согласно среднестатистическим цифрам продаж) и награды по достижению определённых показателей. Теперь система премирования задействована в игрофицированной системе и зависит от показателей уже игроков. Последующая работа сотрудников будет вестись согласно традиционным методам мотивации, а также игрового нововведения с новыми элементами и механиками.

На первую неделю внедрения геймификации по системе 2-5-9 продаж, были разработаны 3 типа значков, выдаваемых по достижении целей:

Рисунок 3 – Значки, вручаемые на первой неделе внедрения геймификации

Таким образом, при введении значков за проведение 2, 5 или 9 успешных предложений была выстроена система моральных поощрений, которая позволит простимулировать сотрудников к достижению целей и освоению геймифицированной среды.

По достижении месячных показателей в 6, 12 или 20 продаж (приблизительно максимальный уровень количества продаж), сотрудники также будут иметь возможность получить другие значки отличия, которые влияют на размер премии по окончании месяца:

Рисунок 4 – Значки, вручаемые за достижение определённого количества продаж

Значок «III класс» выдается за 6 месячных продаж; «II класс» - за 12 продаж; «I класс» выдается за достижение 20 продаж. По получении значка «I класса» сотрудник получит вместе с месячным окладом максимальное премирование, предусмотренное для отдела продаж в ПАО «Ростелеком».

Также руководитель отдела продаж по личному мнению имеет право выдавать значки из особой системы, которые поощряют поведение сотрудника в различных ситуациях и являются моральным стимулом (однако, эта система не раскрывалась, сотрудники могут получить значок, добившись его не напрямую):

• «Мастер продаж» – выдаётся за отлично проводимые предложения и имеется в количестве трёх штук помесячно;
• «Стрессоустойчивый» – выдаётся за проявление спокойствия в стрессовых ситуациях;
• «Инициативный» – выдаётся за успешные попытки продаж с предложением наиболее удобного для клиента пакета услуг.

Данная система значков выглядит следующим образом («Мастер продаж», «Стрессоустойчивый» и «Инициативный» соответственно):

Рисунок 5 – Система значков за особые достижения

С целью определения возможностей и ограничений использования игровых элементов как инструмента повышения мотивационного потенциала компании было проведено исследование среди менеджеров по продажам ПАО Ростелеком. Данная категория имеет высокий коэффициент текучести персонала, что в значительной мере создает тревожную ситуацию в компании и препятствует продвижению телекоммуникационных услуг.

Опираясь на результаты опроса, можно заключить, что менеджеры по продажам в значительной степени удовлетворены системой материального вознаграждения. Среди основных причин неудовлетворённости профессиональной деятельностью респонденты выделили отсутствие инновационных подходов в деятельности, монотонность технологии продаж, ориентированную на увеличении конверсии «холодных» звонков, неопределённость показателей SMART-задачи менеджеров по продажам и несоответствие обратной связи по результатам работы от руководителей, а также отсутствие гибкости и открытости систем стимулирования персонала.

Таким образом, на начало прохождения преддипломной практики, с 1 апреля по 5 апреля, совместно с менеджером по подбору Нижегородского подразделения был создан «пилот» проекта технологии геймификации, согласно основным этапам внедрения игровой среды в существующую систему мотивации (по Вербаху и Хантеру):

1. Формулирование цели геймификации;
2. Определение целевого поведения игроков;
3. Описание типов игроков;
4. Оценка игры с точки зрения участника;
5. Использование различных элементов и механик игры.

2.4. Внедрение игровой составляющей в ПАО «Ростелеком» и его результаты

При внедрении проекта геймификации персонал отдела продаж был оповещён о «пилотировании» данной технологии в рамках их рабочего подразделения в течение месяца. Всего в отделе продаж занято 15 человек.

Согласно теоретическому построению проекта с учётом типологии игроков по Бартлу, спустя неделю был проведён тест Бартла (см. Приложение 2). Всего он включает в себя 30 вопросов, заточенных под определение типа задействованного игрока и выделение в нём черт четырёх категорий – Убийцы, Исследователя, Социофила или Карьериста. Однако, для профессиональной рабочей сферы было отобрано 12 вопросов, которые не имеют сильной связи только с киберспортивной сферой. Проведя анализ 15 анкет и выведя по ним среднестатистический портрет сотрудника отдела продаж по классификации Бартла, возможно выделить, что, несмотря на уже существующий опыт работы в подразделении компании, сотрудники начали вести себя, как Исследователи, согласно предположению:

Рисунок 6 – Среднестатистический сотрудник отдела продаж (по Бартлу) спустя одну неделю проведения «пилота» проекта геймификации

Нельзя не отметить, что тип Исследователя на первой неделе внедрения геймификации в своём большинстве подавляет тип Карьериста на приблизительно 4,7 процента. Также присутствуют и типологии Социофила с Убийцей, однако в меньшей степени, что связано с общением между коллегами (проявление Социофила среди сотрудников) и с тягой к достижению результатов (проявление Убийцы, но не против своих коллег, таким образом проецируется профессиональная деятельность). Таким образом, возможно сказать, что общая концепция геймификации на первой неделе внедрения воздействовала на персонал отдела продаж согласно теоретическому плану, и сотрудники проявили заинтересованность к анализу обновлённой рабочей среды.

По окончании первой недели статистика получения значков отличия за 2, 5 или 9 продаж следующая:

• 11 сотрудников провели 5, получив соответствующий достижению значок;
• 3 сотрудника добились продаж в пределах 4 единиц и тем самым ими было получено только по значку «за 2 продажи»;
• Один из сотрудников получил первый особый значок «Мастер продаж» за проявленное рвение и успешные 7 предложений (как и значок за 6 месячных продаж).

Руководителем отдела продаж было отмечено, что эффективность сотрудников даже на раннем этапе, но незначительно увеличилась.

При наблюдении за достижениями сотрудников в совершении сделок, возможно было отметить постепенное изменение в отношении к геймифицированной среде и возвращение к раннему виду – как и до введения новшества, персонал стал более Карьеристичен. Объяснить такие выводы наблюдения возможно следующими доводами:

• Персонал «прощупал почву» на уровне типа Исследователя, проанализировав технологию геймификации, и начал переход к коллекционированию достижений – заработок второй системы значков за достижение поставленных целей по количеству продаж в 6, 12 или все 20 успешных предложений;
• Сотрудниками открыто заявлялось, что коренных изменений система мотивации не претерпела, но имея перед собой четко поставленную цель в достижении результатов по продажам и за достижение этой цели – полагаемое вознаграждение в виде премии, – появился «лёгкий игровой» интерес;
• При раскрытии существования третьей особой системы значков помимо системы первой недели (за 2,5 и 9 продаж) и всего месяца (за 6, 12 и 20 продаж), персонал также стал нацелен на улучшение своих навыков продажи с поставленной задачей получения «Мастера продаж».

Далее, при проведении исследования по внедрению геймификации в существующую систему мотивации персонала и при анализе поведения сотрудников отдела продаж, руководителем отдела продаж было предложено ввести бизнес-игру на основе известной игры «Alias» - объяснение записанных на карточках слов (или словосочетаний) другими словами. Целью данной бизнес-игры является привитие ценностей компании, а также создание двигательной активности сидящего персонала. Вместо стандартных карточек были расписаны – миссия, принципы, основные инициативы и ценности ПАО «Ростелеком».

Кратко миссии звучат следующим образом – «Больше возможностей для всех» и «Мы строим цифровую Россию», а принципы:

• Географический охват;
• Технологичность (или «Разработки и инновации»);
• Комплексность (или «Разработка на всех уровнях»)
• Долгосрочность (или «План на много лет»)

Среди карточек Ценностей компании было – «Ответственность», «Инновационность», «Качество», «Универсальность», «Профессионализм», «Открытость», «Преемственность». Карточки Инициатив включили следующие словосочетания – «Производственная система Ростелекома» (система направлена на повышение эффективности и рентабельности бизнеса без привлечения дополнительных ресурсов), «Бережливое производство», «Клиентский сервис», «Продуктовый офис» (целью такого офиса является гибкая и быстрая разработка эффективного управления продуктами компании).

Данная игра была проведена единоразово по причине малого запаса словосочетаний, но в последующем коллекция будет пополняться руководителем отдела и в нее войдут иные сферы, смежные с продажами и ПАО «Ростелеком». И, несмотря на сложность карточек, игра была проведена успешно, возможно отметить крайне хорошее знание основных направлений компании.

По окончании проведения «пилота» проекта геймификации рабочего процесса персонала отдела продаж ПАО «Ростелеком» был повторно проведён тест Бартла среди сотрудников. Как и отмечалось, среднестатистически Карьерист начал превосходить в последующие недели внедрения геймификации:

Рисунок 7. – Среднестатистический сотрудник отдела продаж (по Бартлу) спустя месяц проведения «пилота» проекта геймификации

Процент типа «Исследователь» в среднем упал с 44,3% до 32,7%; процент типа «Карьерист» же вырос с 39,6% до 48,2%, предположительно вернувшись в изначальное или схожее положение до внедрения технологии геймификации в существующую систему мотивации персонала.

Также возможно отметить, что средний процент по типу «Социофил» вырос. Объяснить это возможно проведённой игрой «Alias», видоизменённой под ценности ПАО «Ростелеком», которая обзавелась сплочающим фактором при совместном решении загаданного словосочетания, связанного в той или иной мере с профессиональной деятельностью сотрудников компании.

Для создания соотношения моделей типологии игроков Бартла и DISC-теории Марстона, было проведено тестирование по DISC-теории – 15 вопросов, которые классифицируют тестируемого по одному из поведенческих типов (см. Приложение 3). Результаты среднестатистического сотрудника отдела продаж после внедрения технологии геймификации следующие:

Рисунок 8. – Среднестатистический сотрудник отдела продаж (по Марстону) спустя месяц проведения «пилота» проекта геймификации

Возможно отметить, что персонал отдела продаж по большей степени также имеет вторичный стиль – большинство сотрудников стиля DI-ID (Dominance-Inducement). Также присутствует наличие стилей S (Steadiness) и C (Compliance), но в меньшем количестве.

Немаловажно то, что, проанализировав результаты обоих тестирований, – по типологии игроков Ричарда Бартла и DISC-теории Уильяма Моултона Марстона, выделяется корреляционная зависимость игрового и поведенческого типов. Так, проценты Карьериста и D-типа, Исследователя и I-типа, Социофила и S-типа, а также Киллера и C-типа сходятся, как по описанию каждой из типологий, так и по процентному соотношению в исследуемом отделе продаж ПАО «Ростелеком».

Статистика значков по количеству продаж под конец тестирования «пилота» проекта, выглядит следующим образом:

• 2 сотрудников из 15 провели от 6 до 11 успешных предложений, добившись значка III степени;
• 12 сотрудников из 15 добились двенадцати продаж, тем самым получив значок II степени. Однако, двое работников также получили два оставшихся после первой недели особых значка «Мастера продаж»;
• Один сотрудник выполнил план по 20 продажам, получив значки I степени и «Инициативный».

Подводя результаты внедрения «пилота» проекта геймификации в существующую систему мотивации Нижегородского подразделения ПАО «Ростелеком», возможно выделить то, что тип лёгкой геймификации, с использованием ограниченных механик, без разграничений по времени или выделения определённого пространства, оказался крайне доступным и быстрым в реализации инструментом. Система значков, включившая в себя награды за первую неделю, весь месяц тестирования и особые награды, позволила увеличить успешность предложений и, соответственно, конверсию на 5-8% в зависимости от сотрудника. Как следствие, в повышении именно этих показателей по предложению телекоммуникационных услуг от ПАО «Ростелеком» и состояла основная цель внедрения геймификации.

Однако, была использована и упрощённая механика тяжёлой геймификации – переработанная игра «Alias» с введёнными в неё миссиями, принципами, ценностями и инициативами компании.

Среди задач, поставленных перед началом внедрения геймификации по повышению уровня производительности сотрудников и повышению видимости результатов их работы, была также введена ещё одна в процессе «пилотирования» – по привитию персоналу ценностей и бренда компании, а точнее, обновлению их в памяти.

Таким образом, было проведено внедрение технологии геймификации в существующую систему мотивации персонала отдела продаж ПАО «Ростелеком».

Анализ существующей системы мотивации показал, что ПАО «Ростелеком» руководствуется стандартизированной системой мотивации персонала, которая основана на Трудовом Кодексе Российской Федерации. В ней же могут применяться тарифные ставки, оклады, премиальные. Рабочая неделя установлена продолжительностью в 40 часов для работников с нормальными условиями труда. Ежегодно сотрудник ПАО «Ростелеком», согласно законодательству, получает оплачиваемый 21-дневный отпуск. В отделе продаж же действует повременно-премиальная ставка, зависящая от количества отработанных часов. Введение геймификации в устоявшуюся политику компании, даже на тестовом уровне, поможет освежить интерес сотрудников к выполнению своей работы и достижению установленных показателей.

При разработке «пилота» проекта тип геймификации был задействован следующий:

• По Вербаху – внутренняя, с направленностью на персонал;
• По сложности (по Козиной) – лёгкая, но также была введена механика из тяжёлой геймификации.

Также были выведены цель и задачи, к решению которых и была задействована технология игрофикации, и имеющие в приоритете увеличение процента эффективности за счет повышения конверсии с предложений сотрудников отдела продаж.

При разработке игрофицированной системы, была создана система значков, состоящая из трёх разделов:

• Первая неделя внедрения «пилота» проекта основывалась на достижении 2, 5 или 9 продаж;
• Месяц внедрения «пилота» включил три степени достижения месячных показателей – III степень за 6 продаж, II степень – за 12, I степень за успешные 20 продаж;
• Особая система значков, вручаемая по личному мнению руководителя отдела продаж за качественные достижения, и имеющая три типа – «Мастер продаж», «Стрессоустойчивый» и «Инициативный».

Первая неделя внедрения проекта показала ожидаемые теоретически результаты – выделяемые сотрудники-Карьеристы начали осваивать обновлённую игрофикацией систему. Тестирование персонала по Бартлу выявило смещение типологии игроков к Исследователям относительно стандартного поведения в неизменённой системе мотивации. Также была отмечена незначительно повышенная эффективность по конверсии продаж.

Спустя месяц тестирование было проведено повторно вместе с включением второго теста поведенческих типов по Марстону. Изменения по типологии игроков (по Бартлу) были снова замечены – сотрудники отдела продаж, распознав механизм работы технологии геймификации, приступили к его освоению, перемещаясь на больший процент типа «Карьерист». Также вместе с проведённой игрой «Alias» был отмечен рост процентажа типа «Социофила».

Проведение DISC-теста поведенческих типов по Марстону выявило корреляцию между обеими типологиями, существующую в отделе продаж компании. Для «DI-ID» большинства сотрудников выявляется сходство с Карьеристами и Исследователями, также малый процент принадлежит стилям Steadiness (по Бартлу – Социофил) и Compliance (Киллер).

Система выдаваемых значков за определённое количество продаж по общему итогу также стала значимой – при наличии ступеней для достижения сотрудники могли добиваться не только общего плана продаж, но и промежуточных результатов. Тем самым, введение такой системы показало себя вполне успешно, процент конверсии увеличился на 5-8%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результату, в данной работе была достигнута основная цель исследования, заключавшаяся в создании и внедрении «пилотного» проекта геймификации в существующую систему мотивации персонала ПАО «Ростелеком».

В части введения была отражена актуальность технологии геймификации в современном бизнес-сообществе, где были приведены факты повсеместного использования различных игровых механик и элементов в компаниях всего мира и даже России. Также одной из проблем, затронутых по тематике игрофицирования рабочего процесса, являлась терминология геймификации, которая варьируется от цели исследования в научной сфере или же субъективного понимания при использовании в бизнесе, порой в связи с частичным использованием технологии. Однако, в общем и целом, геймификация возымела интерес у бизнес-сообщества по двум причинам – цифровизации общества и растущего внимания к игровому миру и его развитию.

Первая глава рассматривает теоретические и исследовательские наработки множества исследователей аспекта геймификации, начиная с 1978 года, когда Ричард Бартл участвовал в создании многопользовательской игры «MUD» и впоследствии описал термин, как «превращение неигрового в игру». Над полным и разносторонним раскрытием термина и его составляющих с тех пор потрудилось множество ученых – Детердинг, Зикерманн, Хуотари и Хамари, Фелкер и Феттеплэйс, Джуул и так далее. Каиллоис и МакГонигал в своих работах разделили понятия «gaming» и «playing», введя цели и ограничения по правилам для первого понятия. Также Вербах и Козина присвоили игрофикации классификацию по ориентации и уровню сложности.

Далее, даётся мотивирующая составляющая геймификации – различные игровые механики и элементы. В этом пункте затрагиваются такие стимулы, как триада PBL, – Очки, Значки и Таблицы лидеров – а также менее распространённые, но не менее эффективные для различных систем механики, - введение уровней мастерства, квестов, конкуренции или сотрудничества, а также повествовательной части. Кроме того, описывается место геймификации в системе мотивации и шесть этапов по созданию и внедрению игровой среды в компанию. Упоминается и теория самодетерминации SDT Деки и Райана, предоставляющая основу для типологии игроков по Бартлу и Марстону.

В-третьих, существует типификация с разделением участников на несколько групп, которая касается психологического аспекта в игрофикации. Приводится описание классификации Ричарда Бартла по четырём типам игроков, – Карьеристам, Исследователям, Социофилам и Киллерам – и виды механик, интересующих эти типы. Уильям Моултон Марстон приводит свое разделение, называемое DISC-теорией, аббревиатурой от названий четырех психотипов людей.

Основой первой главы являлось крайне детальное и широкое описание геймификации, начиная от происхождения технологии и заканчивая последними значительными наработками при её изучении. Всё это предоставило основополагающую для создания «пилота» проекта геймификации, готового к внедрению в существующую систему мотивации компании.

Во второй главе был создан и «пилотирован» проекта геймификации в отдел продаж ПАО «Ростелеком». Среди основных аспектов этого «пилота» возможно выделить следующие – тип геймификации внутренний и лёгкий, в задачах стояло повышение эффективности персонала.

По результату работы была проведена теоретическая работа по анализу компании и её существующей системы мотивации, выделены ключевые пункты, на основе которых и был создан «пилот» проекта. Внедряемая технология геймификации включила в себя систему значков, состоящую из трёх подсистем – по количеству продаж на первую неделю внедрения, а также на весь месяц «пилотирования» и особую, как поощрение за проявление сотрудника в различных ситуациях или демонстрацию своих навыков.

При внедрении было проведено три тестирования – одно по классификации Бартла спустя неделю после игрофикации с целью выделить преобладающий в игроках тип Исследователя, и два по классификации Бартла и DISC-теории Марстона для определения, во-первых, преобладающего в сотрудниках отдела продаж типа Карьериста (D-тип по Марстону), а во-вторых, подтверждения существования корреляции между обеими классификациями учёных.

Среди результатов внедрения возможно отметить – проведение игры «Alias», видоизменённой под ПАО «Ростелеком» (с учётом принципов, миссий и ценностей компании); незначительно возросший личный интерес сотрудников к нововведениям, влияющим на их премирование; и повышение конверсии предложений на 5-8% в зависимости от сотрудника.

По итогу цель по созданию проекта геймификации и внедрению его в существующую систему мотивации ПАО «Ростелеком» возможно считать успешно достигнутой. Однако, стоит отметить, что при создании тяжёлого типа геймификации с ориентацией не только на персонал компании, но и на клиента, и постановкой большего списка задач для выполнения, а также выделении финансовых средств и широких временных рамок на разработку и внедрение всего проекта, вполне вероятно добиться гораздо больших финансовых показателей.

Список использованной литературы