Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и роль мотивации персонала организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях развивающейся рыночной экономики привлечение и удержание высококвалифицированного персонала приобрело конкурентный характер. А с ним появилась необходимость предоставлять работникам лучшие условия труда по сравнению с конкурентами, чтобы стимулировать персонал на качественный и эффективный труд. Так что многие компании сегодня, помимо заработной платы, вводят комплекс поощрений, позволяющий заинтересовать сотрудника в качественном выполнении поставленного задания.
Мотивация - составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам - получать удовлетворение от своей трудовой деятельности.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что результаты компании напрямую зависят от того, насколько сотрудники готовы вкладываться в работу, максимально использовать свои знания, навыки на благо компании. Мотивация персонала в организации, является одним из наиболее важных обстоятельств, обеспечивающих успешную работу организации.

Базой теоретического исследования работы послужили разнообразные широко обсуждаемые в современной экономической литературе системы трудовой мотивации, совершенствования форм оплаты и стимулирования трудовой деятельности. Однако, довольно много внимания данному анализу уделялось еще в начале 80-х гг. 20-го века.

Особенно информативно такую тенденцию можно разглядеть, проявив интерес к опыту "Дженерал Моторс" и IBM. В начале 90-х гг. достойны внимания рассуждения по исследованию специфики ESOP - Employee Stok Ownership Plan, которые активно применяются по настоящее время. В современных научных и публицистических изданиях и интернет-статьях актуальность проблемы трудовой мотивации, стимулирования сотрудников и "приспособление" имеющихся систем оплаты труда под определённые условия работы организации подчёркивается и активно обсуждается многочисленными зарубежными и отечественными авторами и исследователями. По моему наблюдению, на первый план обычно выходят вопросы укрепления связи уровня оплаты труда с результатами производственной деятельности и практическая реализация сотрудничества работодателя и его сотрудника. Но если пытаться "приспособить" классические теории трудовой мотивации к современным условиям, они окажутся в некоторых аспектах не систематизированы, затруднительны для использования современных технологий и методов стимулирования на практике, так как еще слабо изучены особенности и нюансы мотивации сотрудников, занятых в отдельных видах производства и отраслях экономике в целом. Однако, есть ряд трудов, посвященных и данной тематике - у таких авторов как В.А.Василенко, И.Н. Герчикова, Р. Марр, В. Вебер,, В.И.Ковалев, Травин В.В, Дятлов В.А, И. Хентце, А. Каммел, К. Линдерт представлены некие базовые правила, принципы и технологии, попытка внедрения и интеграции этих разработок в области управления предприятием и руководства персоналом, восполнение потребностей работников.

Объектом исследования являются системы управления современными компаниями.

Предмет исследования – мотивация деятельности персонала в системе управления компанией.

Целью исследования является изучение роли мотивации персонала в современных организациях.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие исследовательские задачи:

Изучить сущность и роль мотивации персонала организации;
Проанализировать методы и технологии мотивации персонала современной компании;
Дать общую характеристику ООО «Ответ»;
Проанализировать технологий мотивации персонала ООО «Ответ»;
Разработать мероприятия по совершенствованию технологии мотивации персонала ООО «Ответ»

Методы исследования. В работе применяются такие общенаучные методов исследования, как наблюдение, описание, измерение, сравнение, анализ синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие, а также такие методы прикладной социологии на эмпирическом этапе исследования, как анализ документов, собеседование и опрос.

Структура исследования. Курсовая работа включает в себя введение, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала в современной организации

1.1. Сущность и роль мотивации персонала организации

Среди теоретических подходов к мотивационному поведению человека выделяют содержательный и процессный подходы. Суть содержательного подхода заключается в том, что поведение человека базируется на потребностях. В рамках содержательного подхода наиболее известными теориями являются:

теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;
теория ERG, разработанная К. Альдерфером;
теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;
теория двух факторов Ф. Герцберга.

Эти теории содержания мотивации пытаются дать ответ на вопрос о том, что побуждает человека к деятельности. Учитывая многообразие и многочисленность существующих теорий и концепций мотивации в отечественной и зарубежной психологии, мы решили остановиться на некоторых ключевых концепциях, помогающих увидеть современное состояние проблемы мотивации и тенденции ее исследования.

Этапы истории исследования и концептуальные подходы проблемы мотивации представлены в виде схемы, которую предложил американский ученый Д. Аткинсон, а Р.С. Немов частично модифицировал ее (см. рисунок 2).

Среди концепций, объясняющих сущность мотивации, интересны работы Ф. Хоппе, согласно которым деятельность человека зависит не столько от сложности работы, сколько от оценки своих возможностей, на основании которой у людей формируется мотивация к успеху или мотивация избегания неудач. В работах Ф. Хоппе уровень притязаний рассматривается как условие, повышающее силу мотивации. В то же время, Ф. Хоппе утверждает, что адекватный уровень притязаний формирует мотивацию к успеху, и такие люди склонны выбирать задачи средней сложности. При этом неудачи с их стороны рассматриваются как случайности, и это не отражается на дальнейшем выборе сложности выполняемых задач, в то время, как люди с мотивацией избегания неудач выбирают либо очень сложные, либо очень простые задачи. В случае очень сложных задач неудача связывается со сложностью задачи, но не с их личностью, а в случае простых задач такие люди бывают уверены в успешном выполнении^{^[1]}.

Существует два подхода к изучению мотивации труда: содержательный и процессуальный. Суть содержательных теорий мотивации заключается в том, что человека мотивируют те потребности, которые у него есть. Популярными исследователями в этой сфере являются: А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг, К. Альдфер.

Началось всё с психолога А. Маслоу, который предложил разделить потребности на пять основных категорий (рисунок 1).

Рис 1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Им были выделены следующие виды потребностей: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самовыражении. Предполагалось, что человек стремиться удовлетворять их именно в этом порядке, поскольку от первых потребностей зависит сама жизнь человека, а от последних её качество, чем можно пренебречь, не подвергая своё здоровье риску. Однако, в дальнейшем исследователи пришли к выводу, что человек в состоянии самостоятельно расставлять приоритеты в своих потребностях и выбирать какую из них он удовлетворит в первую очередь в зависимости от ситуации. Заслуга Маслоу заключается в том, что он разделил всё многообразие потребностей на пять различных категорий, тем самым упростил работу с потребностями, которые влияют на поведение индивидуума^{^[2]}.

Д. МакКлелланд решил дополнить систему Маслоу дополнительными потребностями, которые находятся между потребностями в уважении и самовыражении в пирамиде Маслоу: потребность в успехе, власти и соучастия. Люди с ярко выраженной потребностью в успехе не готовы рисковать, но могут брать на себя ответственность, таким людям руководство должно давать свободу деятельности и возможность доводить дело до конца самостоятельно. Потребность во власти и влиянии выражается в способности индивидуума отстаивать свою точку зрения в спорах, они не боятся конфликтов, хорошо чувствуют себя на руководящих должностях и умеют оказывать влияние на людей. Те же, у кого доминирует потребность в причастности, как правило, заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, для таких людей важен процесс коммуникаций, как с коллегами, так и с клиентами.

Герцберг рассматривает мотивы в двухфакторной модели и выделяет два их вида: гигиенические и мотиваторы. К гигиеническим факторам Герцберг относит: условия труда, размер зарплаты и премий, социальные блага. К мотиваторам же относит: карьерный рост, успех, творчество, самовыражение, высокую степень ответственности. По мнению Герцберга факторы первой категории не способны мотивировать работника на эффективный труд и перевыполнение норм. Однако, низкая степень удовлетворения этих потребностей ведет к резкому снижению качества работы. Куда сильнее на человека воздействуют факторы истинной мотивации. Однако, данный подход как и предыдущие опять же не учитывают индивидуальные особенности психики человека, ведь для кого-то решающее значение может оказывать именно заработная плата и именно она будет выступать в роли основного фактора мотивации.

Альдерфер в своей теории ERG выделяет три группы потребностей: существования, связи и роста. Потребности существования включают в себя: физиологические и потребности в безопасности (по Маслоу). Потребности связи: это те же потребности принадлежности и причастности, желание находиться в социальной группе. Потребности роста: самовыражение, признание и самореализация. Вклад Альдерфера не только в иной классификации потребностей, но и в том, что индивид при неудовлетворении потребностей высокого уровня, восполняет их удовлетворением потребностями более низкого порядка. Все три группы потребностей удовлетворяются одновременно и постепенно, но если нет возможности получить всё необходимое в одной сфере, например в росте, то человек переключится на связи.

Соломандина Т.О. пишет, что у человека может быть до 15 общих потребностей, не сводимых одна к другой и не взаимозаменяемых^{^[3]}. Каждая из этих потребностей активизируется под влиянием внешних и внутренних факторов и оказывает своё собственное влияние на человека, в зависимости от его психологии. Таким образом, можно сделать вывод, что изучать потребности индивида необходимо, так как он всегда стремится их удовлетворить, а это стремление можно использовать на благо организации, стимулируя работника возможностью удовлетворить одну из его потребностей^{^[4]}.

В то время, как исследователи содержательного подхода к мотивации ставят перед собой задачу выяснить какие потребности сильнее всего оказывают воздействие на человека, их коллеги из противоположного лагеря процессуальной теории мотивации ставят перед собой задачу: выяснить что заставляет человека действовать или бездействовать в условиях одной и той же неудовлетворенной потребности? Известными представителями данного подхода к мотивации являются: В.Врум (теория ожиданий), С. Адамс (теория справедливости), К.Скиннер (теория усиления мотивации) и комплексная модель Портера – Лоулера (как одна из лучших процессуальных теорий современности).

Рисунок 2. История исследования проблемы мотивации

Уровень притязаний характеризует трудность задач, выбираемых человеком в своей деятельности, на решение которых он претендует, побуждаемый определенными мотивами. Результат, достигнутый в деятельности, в масштабах цели, выходящей за рамки частных задач, может изменять уровень притязаний.

Расцвет исследований мотивации достижения связывается с именем Д. Мак-Клелланда, по мнению которого мотивация достижения формируется прижизненно в зависимости от воспитания ребенка. Если успехи ребенка подкрепляются положительно окрашенными действиями родителей, а неуспех – наказанием, то у ребенка в дальнейшем формируется мотивация к успеху. Именно это влияет на установки личности в процессе трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие исследований проблем мотивации продолжено в работах Дж. Аткинсона, которые и стали основой для дальнейших разработок новых концепций и моделей мотивации достижения. Согласно модели рискового выбора, сформулированной Дж. Аткинсоном, мотивация достижения есть функция от трех составляющих: мотив, ожидание, ценность. Причем, мотив рассматривается как личностная характеристика, а ожидание и ценность – как ситуативные. Ожидание рассматривается как предвосхищение определенных последствий выполняемых действий, а ценность – как относительная привлекательность или непривлекательность этих действий, в то время как мотив определяется как обобщенная диспозиция личности. Детальная разработка проблемы мотива как личностной детерминанты позволила Дж. Аткинсону в мотивации достижения выделить два компонента: мотивация к успеху и мотивация избегания неудач. В то же время, по свидетельству Дж. Аткинсона, ценность задачи зависит от ее трудности: чем труднее задача, тем больше ее ценность, и, наоборот^{^[5]}.

В проблеме изучения мотивации особое место отводится так называемой теории «социальной мотивации», основоположником которой был Курт Левин. Он рассматривал мотивацию как динамический целостный процесс, т.е. как взаимодействие личностного детерминанта с психологическим окружением.

По свидетельству Б. В. Зейгарник, К. Левин выявил постоянную связь поведения человека с побуждающими его потребностями и мотивами. В исследованиях автора показано, что человек всегда существует в определенной «актуальной ситуации», в некотором «силовом психологическом поле», где каждая вещь выступает не сама по себе, а в ее отношении к человеку, точнее к его потребностям и стремлениям. По теории психологического «поля», каждая вещь или явление, с которым взаимодействует человек, обладает валентностью.

Однако здесь прослеживается преувеличение роли внешних побуждений, так как за валентностью вещей стоит не сущность, не реальное содержание, а внешнее проявление вещи. В теории К. Левина и его последователей интересны также положения о «насыщении» и «замещающей» деятельности, на основании которых автор объясняет причины прерванной деятельности после возникших сложностей, которые он видит в преобладании замещающей деятельности.

В исследовании проблемы мотивации интересны также работы Х. Хекхаузена, который рассматривает мотивацию достижения как функцию от произведения «ожидание и ценность», и в отличие от Дж. Аткинсона, мотив рассматривается как когнитивное образование. В целом модель Х. Хекхаузена о мотивации достижения больше похожа на информационную модель ^{^[6]}.

Иной аспект мотивации достижения приведен в работах А. Маслоу. Общеизвестная пирамида А. Маслоу основана на постепенном осложнении потребностей человека, начиная с физиологических потребностей и кончая высшими духовными потребностями^{^[7]}. По свидетельству П.А. Рудика, желания, привычки, чувство долга являются мотивами. А согласно К.К. Платонову, основу мотивов составляют психические процессы, состояния и свойства личности и др. Как отмечает Е.П. Ильин, мотив разными исследователями рассматривается по разному, как потребность, как цель (предмет удовлетворения потребности), как побуждение, как намерение, как устойчивые личностные свойства (диспозиции) и как сложное интегральное понятие^{^[8]}.

Предложены различные классификации, мотив которых осуществляется по разным основаниям. Так, согласно одной из классификаций, основанной на детерминантах активности и деятельности, мотивы подразделяются на биологические и социальные, а также выделяются мотивы самоуважения, самоактуализации, мотивы стремления к результату (мотивы достижения), мотивы-стремления к самой деятельности, мотивы к успеху и избегания неудачи. Согласно другой классификации, основанной на стимулах, побуждающих к действиям, мотивы подразделяются на внутренние и внешние. Третья классификация мотивов опирается на установки, моральные и нравственные качества личности. Согласно этой классификации мотивы бывают личные и социальные, эгозначимые и общественнозначимые, идейные и нравственные мотивы, коллективистские и др^{^[9]}. Следующая классификация основывается на проявляемых человеком видах деятельности. Таких как игра, учеба, профессиональная деятельность, хобби, общественная деятельность, спортивная деятельность и др. При классификации мотивов учитывается и их временная характеристика, на основе которой выделяются ситуативные и периодически проявляющиеся мотивы, а также кратковременные и устойчивые мотивы^{^[10]}.

По И.А. Васильеву и М.Ш. Магомед-Эминову, мотивы бывают обобщенноустойчивые и конкретно-устойчивые, обобщенно-неустойчивые и конкретно- неустойчивые. Обобщенно-устойчивые мотивы выражаются в индивидуально- психологических особенностях личности. К этим мотивам относятся мотив стремления к успеху и мотив избегания неудачи. Причем, эти мотивы проявляются независимо от типа, места и времени деятельности. В этом контексте мотив стремления к успеху рассматривается как положительная характеристика личности, а мотив избегания неудачи – как отрицательная характеристика.

Конкретно - устойчивым мотивам свойственна периодически воспроизводимая определенная деятельность. Обобщенно-неустойчивые мотивы имеют обобщенное предметное содержание без разделения и различения. И, наконец, конкретно-неустойчивые мотивы характеризуются наличием конкретной цели при отсутствии большой временной перспективы.

С точки зрения другой классификации, основанной на функциях мотивов, выделяют три вида: фактически действующие неосознанные; фактически действующие осознанные мотивы и «понимаемые» мотивы. Е.П.Ильин подчеркивает, что неосознанные мотивы выполняют роль побудителя к активности, осознанные мотивы выполняют как побудительную, так и смыслообразующую и объяснительную функции, в то время как «понимаемые» мотивы выполняют либо объяснительную, либо смыслообразующую функции. Последний вид мотивов может играть одну из функций, либо ту и другую функции одновременно. Проведенный анализ позволяет выделить те личностные свойства, которые позитивно связаны с профессиональной мотивацией. К ним относятся волевой самоконтроль, интеллект, эмоциональная устойчивость, особенности когнитивных стилей, интернальность, высокий уровень ответственности, творческая направленность, альтруизм^.

Таким образом, между потребностью и профессиональной деятельностью человека существует целая серия опосредствующих звеньев. Это, прежде всего, субъективное выражение потребностей, их осознание в форме интересов, желаний, целей, влечений и т.д., которые при определенных условиях становятся мотивом поведения человека. Мотив воплощается в решение действовать, а решение – в само действие. Поэтому мотивационная сфера личности представляет собой сложную, многоуровневую неоднородную систему побудителей активности человека.

1.2. Методы и технологии мотивации персонала современной компании

Поскольку у работника есть ряд жизненно важных потребностей, для удовлетворения которых нужны деньги, работодатель может использовать этот факт в пользу организации. Так предлагая сотруднику материальное вознаграждение, он может стимулировать его работать эффективнее. Однако, чем больше денег получает человек, тем слабее их наличие мотивирует его работать лучше. Связано это с социальной природой человека и его потребностями в признании, достижениях, общении - с потребностями, которые сложно удовлетворить деньгами. В связи с этим эксперты выделяют два способа мотивации персонала: материальный (финансовый) и неэкономический (без прямой передачи сотруднику денежных средств). На рисунке 2 выделены виды вознаграждения за труд.

Рисунок 2 Виды вознаграждения за труд

Заработная плата – основной вид материального вознаграждения персонала. Поскольку зарплата позволяет удовлетворять большинство потребностей работника, то получение её является для него мотивацией к хорошему труду. Таким образом, чем лучше работает сотрудник, тем выше должна быть его зарплата, и чем выше будет зарплата, тем лучше он будет стараться на благо фирмы. Если для оценки деятельности работника можно установить норматив, то расчет с персоналом проводится по тарифной ставке. В ситуациях, когда норму рассчитать невозможно, то зарплата выплачивается исходя из выполнения должностных обязанностей.

В то время, как оклад выплачивается сотруднику каждый месяц в фиксированной сумме, существует другой способ поощрить сотрудника материально: с помощью премии.

Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодные повышения заработной платы^{^[11]} и чтобы премия была эффективной, необходимо, чтобы она выплачивалась один раз в год, иначе она превратится в глазах работников в заработную плату и лишится своего стимулирующего воздействия.

Основаниями для премирования могут служить:

Экономия ресурсов;
Увеличение объемов реализации и прибыли;
Снижение издержек;
Рост курса акций;
Повышение качества;
Научные достижения;
Успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;
Исключительные заслуги перед организацией.

Обычно для премирования рабочего достаточно достижения 1-2 показателей, для служащих и специалистов – 2-3 показателя. Чтобы премия действительно имела своё мотивирующее воздействие, она должна составлять около 30% от основного заработка, что подметил ещё Ф.Тейлор. В зависимости от уровня занимаемой должности премия может составлять для рабочих: 10-30%, для менеджеров среднего звена: 10-40% и для руководителей высшего уровня: 15-50%.

Премиальные выплаты по степени пропорциональности делятся на:

Выплаты пропорциональны полученному результату;
Выплаты непропорциональные полученному результату:
1. Акцентирующие выплаты (суммы растут быстрее результатов);
2. Нивелирующие выплаты (суммы растут медленнее результатов).

Акцентирующие выплаты применяются в тех случаях, когда нужно простимулировать передовиков и поднять уровень качества в организации. Нивелирующие выплаты применяются тогда, когда нужно подтянуть отстающих до уровня передовиков, тем самым сбалансировав качество работы во всей организации.

Еще одной формой материального стимулирования может служить участие в предпринимательстве, которое включает в себя: участие в прибыли и участие в собственности.

Практика участия в прибыли стала применяться с конца 19 века. Суть её заключается в том, что заработная плата работника зависит от размера чистой прибыли, которую имеет организация. Данный подход позволяет создать прямую зависимость между эффективностью труда и размером материального вознаграждения. Важно, чтобы выплаты, которые будет получать персонал, были ежемесячны, чтобы люди могли наглядно видеть результаты своих усилий. Однако, есть у данного подхода и свои недостатки: размер прибыли не всегда зависит напрямую от деятельности работника, что приводит к тому, что работнику сложно оценить размер своего вклада в общее дело, а руководству тяжело оценить размер вознаграждения, который должен причитаться сотруднику. Поэтому данный подход, как правило, используется в отношении продающего персонала. Вторым недостатком участия в прибыли может, является так называемое участие в убытках: если заработная плата специалиста формируется из прибыли организации, то в случае её отсутствия, сотруднику придется довольствоваться лишь фиксированным, минимальным окладом^{^[12]}.

Второй вариант участия в предпринимательстве: участие в собственности предполагает продажу работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Выдача акций позволяет привязать работника к компании и создать у него мотивацию усердно трудиться для достижения целей фирмы. Самая высокая мотивация у владельца компании, а если сделать работников совладельцами, то можно добиться большего результата в мотивировании персонала.

В отношении руководителей фирм зачастую используется метод бонусов – это крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, которые призваны заинтересовать руководителей добиться повышения финансовых показателей фирмы.

Основные проблемы с премированием связаны с тем, что:

Премии не всегда могут отразить сложность труда и быть привязаны к достижениям отдельного сотрудника;
Многие трудовые функции не зафиксированы в должностных инструкциях, поэтому сложно охватить весь объем выполняемых работ, для объективной оценки вклада в деятельность фирмы.

Пытаясь решить данные проблемы, руководители в некоторых компаниях прибегают к методу компенсаций по принципу кафетерия, то есть у каждого работника есть возможность выбрать индивидуальный пакет вознаграждений в соответствии с их потребностями и вкладом в работу.

Выделяют два вида неэкономических методов мотивации персонала: организационные и морально-психологические (таблица 1).

Таблица 1

Неэкономические методы мотивации персонала

Метод	Краткая характеристика метода
Организационные методы
Участие в делах организации	Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем.
Приобретение новых знаний и навыков	Работники становятся более независимыми, самостоятельными, они будут уверены в завтрашнем дне.
Обогащение содержание труда	Предоставление людям более содержательной, важной, интересной и социально значимой работы.
Морально-психологические методы
Профессиональная гордость	Давать сотрудникам такую работу, с которой могут справиться только они, доверить им ответственность за результаты работы над проектом.
Присутствие вызова	Задание должно содержать долю риска и возможность добиться успеха. У работника должна быть возможность показать свою компетенцию.
Признание	За особые успехи в труде, работника можно наградить ценным подарком, почетной грамотой, занесением на Доску почета, присвоением звания в рамках организации.
Высокие цели	Любое задание должно содержать в себе элемент вызова, чтобы добившись успеха, человек желал добиться новой, более серьезной цели.
Атмосфера взаимного уважения (доверия)	Внимательное отношение со стороны руководства и коллег создает такую атмосферу, что человеку хочется приходить на работу и достигать целей вместе с теми, кто его окружает.

С помощью нематериальной мотивации возможно поднять эффективность труда на 20%^{^[13]}. Роль нематериального вознаграждения особенно высока в ситуациях, когда необходимо отметить заслуги специалиста среднего или высшего звена. Такие люди как правило воспринимают материальное вознаграждение как само собой разумеющееся, они знают цену своим компетенциям и навыкам. Именно поэтому влияние экономических стимулов на таких сотрудников ниже, чем на обыкновенных рабочих. Для таких специалистов имеет смысл использовать теорию процессуальной мотивации, поскольку у менеджеров ярко выражены потребности в достижениях, признании, желании быть полезным и заниматься интересной работой.

2. Анализ эффективности мотивации персонала компании ООО «Ответ»

2.1. Общая характеристика ООО «Ответ»

ООО "Ответ" ИНН 6319134874 ОГРН 1066319107469 зарегистрировано 27.12.2006 по юридическому адресу 443095, Самарская область, город Самара, улица Георгия Димитрова, дом 1а, офис 12к. Статус организации: действующая. Руководителем является директор Макаров Вячеслав Олегович (ИНН 631926726492). Размер уставного капитала - 10 000 рублей.

В выписке из ЕГРЮЛ в качестве учредителя указано 1 физическое лицо. Основной вид деятельности - Деятельность вспомогательная прочая в сфере финансовых услуг, кроме страхования и пенсионного обеспечения, также указано 5 дополнительных видов. Организация присутствует в реестре Малого и среднего бизнеса (МСП) как микропредприятие с 10 августа 2019 г.. В исторических сведениях доступно 10 записей об изменениях, последнее изменение датировано 10 августа 2019 г..

Организация состоит на учете в налоговом органе Федеральной налоговой службы по Кировскому району г. Самары с 15 октября 2018 г., присвоен КПП 631201001. Регистрационный номер в ПФР - 077002125626, ФСС - 630901200063021.

Основной деятельностью организации является получение прибыли. Предметом деятельности организации является:

66.19 Деятельность вспомогательная прочая в сфере финансовых услуг, кроме страхования и пенсионного обеспечения

Дополнительные

66.19.1Деятельность по предоставлению брокерских услуг по ипотечным операциям

66.19.4 Деятельность по предоставлению консультационных услуг по вопросам финансового посредничества

70.22Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

73.20Исследование конъюнктуры рынка и изучение общественного мнения

73.20.1 Исследование конъюнктуры рынка

Организация управления строится по линейно-функциональному принципу (рисунок 4).

Рисунок 4. Организационная структура управления ООО «Ответ»

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется на основании учетной политики.

Бухгалтерский учет в Обществе осуществляется бухгалтерской службой во главе с главным бухгалтером. Ответственность за организацию бухгалтерского учета возлагается на руководителя общества.

Предприятие не имеет графика документооборота, значит предприятие скрывает доходы, либо ведет не грамотную бухгалтерскую отчетность. Это также отрицательно характеризует систему бухгалтерского учета и внутреннего контроля на предприятии.

В 2018 году среднесписочная численность сотрудников в ООО «Ответ» составила 49 человек. В настоящее время актуальной проблемой, стоящей перед ООО «Ответ» является значительный уровень текучести кадрового состава, отражающий процесс изменения кадрового состава, который объясняется непрерывным увольнением одних сотрудников и приходом других молодых специалистов или опытных экспертов.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, в большей степени, хочется отметить, что последнее десятилетие предопределяется масштабным изменением отношения людей к труду, растет уровень независимости работников, наблюдается спад лояльность к организации, больший акцент приходится на реализацию собственных целей и задумок, чем на выполнение корпоративных задач. Повсюду идеологическая составляющая выполняемых обязанностей становится все меньше и незначительней.

2.2. Анализ технологий мотивации персонала ООО «Ответ»

Для улучшения характеристик системы управления необходимо грамотно учитывать особенности мотивации экономической деятельности персонала. Поскольку трудовые отношения между работником и работодателем являются предметом правового регулирования, грамотное использование юридических средств при формировании систем стимулирования работников приобретает для работодателей немаловажное значение. Так, в соответствии со статьей 9 ТК РФ^[14] регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров. Согласно статье 8 ТК РФ^[15] работодатели принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права. Соответственно, особенности стимулирования труда и учета мотивации персонала должно быть регламентировано соответствующим образом.

В ООО «Ответ» уделяется особое внимание долгосрочному стимулированию персонала. Так, почти каждый сотрудник, проработавший в компании более 1 года, участвует в управлении организацией. При принятии важных решений генеральный директор основывается не только на свой опыт и своё решение, но и учитывает мнения сотрудников, работающих в сфере решающейся проблемы или задачи. Помимо этого, генеральный директор обсуждает с высшим звеном менеджмента компании план социально-экономического развития компании, совместно ведут разработку мотивационной деятельности.

Определенно слабой стороной управления является кадровая политика компании: у сотрудников отсутствует выраженная мотивация, в связи с чем высокий уровень текучести кадров. У многих сотрудников небольшой опыт работы в других организация, а зачастую и вовсе нет опыта работы. Однако рассматривать эту ситуацию можно с двух сторон: молодые сотрудники без опыта работы не претендуют на высокие заработные платы, при этом они замотивированы на успешный результат, чтобы проявить себя и зарекомендовать как специалиста в сфере своей деятельности. Чтобы их энергию направить в «нужное русло» руководитель подсказывает и ориентирует сотрудника на правильность выбора пути решения той или иной проблемы, помогая ему освоиться и не бояться трудностей во взаимоотношениях внутри компании, так и с поставщиками и клиентами.

В 2016 году разработана новая модель компетенций, которая основана на навыках XXI века и учитывает стратегические направления развития Ответа. Модель позволит сообщить новые ожидания от сотрудников, определить направления развития сотрудников для соответствия новым вызовам. Модель содержит шесть компетенций:

Клиентоцентричность – глубокое понимание потребностей клиентов и построение доверительных, долгосрочных отношений; проактивное формирование рыночных трендов и потребностей клиентов.
Решение проблем и системность мышления – способность решать проблемы, мыслить системно и критически, иметь когнитивную гибкость.
Управление результатом и ответственность – способность достигать результата, основываясь на дизайн-мышлении; создавать прототип и совершенствовать его до конкурентоспособного продукта или услуги.
Инновационность и digital skills – умение идти на обдуманные риски, участвовать в развитии трендов и технологий, быть любознательным, поощрять разнообразные модели мышления, стремиться к постоянным улучшениям.
Развитие командного духа и сотрудничество – умение взаимодействовать с коллегами и строить команды, вести открытый диалог, поддерживать наставничество и кросс-командное взаимодействие, быть приверженным принципам Agile и «бирюзовых» организаций.
Управление собой – способность к рефлексии, эмпатия, навыки коммуникации, управления энергией, умение разрешать конфликты.

Внедрение новой модели компетенций произошло в 2017 году и затронуло не только обучение и развитие, но и процессы подбора, оценки и другие элементы HR-цикла.

Проведенный анализ мотивации персонала сотрудников ООО «Ответ» позволил выделить ряд проблем действующей системы мотивации:

- отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;

- отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

Теперь перейдем к разработке предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Ответ».

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии мотивации персонала ООО «Ответ»

Внутренняя мотивация основана на личном вкладе человека в трудовую деятельность. Благодаря ей он формирует собственные цели и мотивы, решает задачи, лучше и эффективнее выполняет свою работу. На формирование внутреннего побуждения оказывает большое число взаимосвязанных и постоянно изменяющихся потребностей. Задачей менеджера является выявить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

Вследствие этого первой проектно-практической рекомендацией рекомендаций по совершенствованию мотивации экономической деятельности персонала в ООО «Ответ» является внедрение практики регулярного анализа мотивационного профиля сотрудников на основе доминирующих потребностей. В частности, при отборе кандидатов следует внедрить в качестве одного из мероприятий оценку мотивации. Условием дальнейшего рассмотрения кандидата должен стать подтвержденный достижительный тип мотивации.

При выявлении избегательного типа мотивации кандидата следует снимать с рассмотрения. Кандидаты с избегательным типом мотивации, трудоустроенные в компанию, не будут приносить ей пользу, поскольку не будут должным образом откликаться на позитивные стимулы, предлагаемые ООО «Ответ» своему персоналу. Также сотрудники люмпенизированного типа негативно влияют на своих коллег, формируя демотивирующую обстановку в коллективе. Все это снижает управляемость трудового коллектива и уровень управляемости и достижимости как характеристик системы управления компанией.

В дополнение к отборочным мероприятиям следует оценивать мотивацию сотрудников каждый раз на этапе организационных изменений, затрагивающих систему стимулирования труда персонала ООО «Ответ». Ведь только в таком случае гарантировано управляемое и точечное воздействие новых стимулов и обновленной системы стимулирования в целом на показатели деятельности компании. И напротив, если выбраны неверные стимулы, компания не сможет достичь заданных параметров, а персонал не решит поставленные перед ним задачи.

Более пристальное внимание к мотивационным профилям сотрудников позволит своевременно скорректировать систему стимулирования, выбрав нужные сотрудником именно в данный момент стимулы, что повысит адресность стимулов. Более адресное воздействие стимулов позволит предотвратить нецелевое использование средств ФОТ, когда премиальный фонд тратится, а поставленные задачи не решаются. Соответственно, своевременная диагностика позволяет повысить эффективность расходования ФОТ и эффективность системы управления компанией за счет улучшения таких ее характеристик, как управляемость и достижимость.

Проведенный анализ показал, что в настоящее время в ООО «Ответ» материальные денежные стимулы преобладают над другими видами стимулов, а краткосрочное стимулирование преобладает над долгосрочным. Иными словами, работников стимулируют к выбору верного трудового поведения преимущественно деньгами и «здесь и сейчас».

К инструментам долгосрочного стимулирования, рекомендованным к внедрению в ООО «Ответ» , относятся следующие:

надбавка за стаж работы в компании: позволяет дополнительно мотивировать лояльных компании сотрудников к построению долгосрочной карьеры в данной компании. Многие российские компании применяют данный инструмент, и для российских работников в силу их менталитета он является эффективным. Это дополнительное признание заслуг перед компанией и повышение статуса опытного работника в глазах остального персонала;
система участия в прибыли и принятии решений в компании: наиболее эффективный стимул для долгосрочной мотивации к труду и экономической деятельности в рамках данной компании. Наиболее известный пример компании, максимально применяющей данный инструмент – компания Huawei, где каждый работник имеет акции компании, а акций в свободном обращении нет, а также должности высшего руководства являются временными, а все решения принимаются коллегиально путем собраний и голосований. Особенно эффективен данный инструмент для сотрудников с хозяйственным и патриотическим типом мотивации;
развитие системы нематериального стимулирования за счет включения инструментов стимулирования творчеством и свободным временем. На данный момент спектр применяемых в ООО «Ответ» нематериальных стимулов является скудным, преобладают стимулы направленные на командообразование и первичное обучение профессии. Расширение инструментов нематериального стимулирования позволит более адресно воздействовать на мотивацию экономической деятельности сотрудников, принадлежащих к различным мотивационным типам. Более того, применение таких стимулов позволит снизить риск профессионального выгорания сотрудников, к которому склонны сотрудники ООО «Ответ».

Мы считаем, что внедрение перечисленных предложений (инструментов диагностики и долгосрочного стимулирования) в практику стимулирования труда персонала ООО «Ответ» позволит учитывать особенности мотивации экономической деятельности персонала, что, в свою очередь, повысит управляемость системы управления компанией.

Таким образом, в первом подразделе третьего раздела нами разработаны следующие проектно-практические рекомендации по совершенствованию мотивации экономической деятельности персонала в системе управления ООО «Ответ».

Анализ показывает, что такая система стимулирования ориентирована, в первую очередь, на инструментальный тип мотивации. Однако сотрудники обладают различными мотивационными профилями. И сотрудникам патриотического, хозяйственного и профессионального мотивационных типов не может быть комфортно при такой системе стимулирования труда, поскольку они ориентированы в большей степени на долгосрочную результативность труда.

Как результат, российские демонстрируют один из наиболее высоких уровней текучести кадров (наряду с сегментом HoReCa, где для высокой текучести кадров другие причины). Для розничного ритейла нормальными считаются цифры в 50-60% текучести. Это снижает управляемость, устойчивость и достижимость системы управления компанией, поскольку штат компании оказывается не укомплектован и крайне не стабилен. Нестабильный трудовой коллектив снижает устойчивость системы управления, поскольку меняется не только линейный персонал, но и сами управленцы. Высокая текучесть приводит к снижению стоимости кадрового капитала и к неспособности персонала решать поставленные задачи.

Кроме того, для персонала характерен высокий риск эмоционального и профессионального выгорания. Этому способствует сфера деятельности («человек-человек»), короткий цикл продажи (который постоянно повторяется), монотонность труда (много типовых повторяющихся операций), разъездной характер работы. Выгорание сотрудников приводит к обострению проблемы «латентной» текучести кадров, когда сотрудники, даже находясь на рабочем месте, не в состоянии приносить компании экономическую пользу.

Внедрение инструментов диагностики мотивационного типа и инструментов долгосрочного стимулирования труда (участие в прибыли, надбавки за стаж, творческие нематериальные стимулы, стимулирование свободным временем) в практику стимулирования труда персонала ООО ООО «Ответ» позволит учитывать особенности мотивации экономической деятельности персонала, что, в свою очередь, повысит управляемость системы управления компанией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты исследования.

Система управления современной компании описывается при помощи таких характеристик, как комплексность/структурность, устойчивость, адаптивность, управляемость и достижимость;

В ООО «Ответ» сформирована четко структурированная, достаточно устойчивая и в высокой степени адаптивная система управления. Однако сформированной системе управления не хватает управляемости и достижимости;

Разработаны следующие проектно-практические рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Ответ».

а) необходимо внедрение инструментов диагностики мотивационного типа

б) необходимо внедрение инструментов участия в прибыли,

в) целесообразно внедрение надбавки за стаж,

г) целесообразна разработка и внедрение творческих нематериальных стимулов,

д) необходимо стимулирование свободным временем для персонала ООО «Ответ».

Это позволит учитывать особенности мотивации экономической деятельности персонала и что, в свою очередь, повысит управляемость системы управления компанией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. С учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ). – [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (Дата обращения 22.12.2019).
Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 21 декабря 2001 г. № 197-ФЗ от 30 декабря 2001 г. В редакции от 02.08.2019.. – [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения: 22.12.2019).
Глобальный договор ООН. Globalcompact. – [Электронный ресурс]. URL: http://www.globalcompact.ru/. (Дата обращения 04.12.2019).
Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. N 1662-р. [Электронный ресурс]. – [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_82134/ (Дата обращения: 22.12.2019).
Официальный сайт компании ООО «РЕД БУЛЛ (РУС)». – [Электронный ресурс]. URL: https://policies.redbull.com/policies/RedBull.com_Russia/201907240827/ru/imprint.html (Дата обращения 22.12.2019).

Литература

Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 18.12.2019)
Гелих О.Я. Философия и методология управления: учебное пособие для вузов / О.Я. Гелих, А.В. Нестеров / 2-е изд. – СПб.: Книжный Дом, 2014. – 290 с.
Гарькуша, В.Н., Чвикалова, Н.А. Системный подход к проблеме мотивации [Текст] // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2017. № 2. С. 68.
Демина К.М. К проблеме трудовой мотивации путем материальных вознаграждений и удержаний [Текст] // Научный вестник Технологического института - филиала ФГБОУ ВПО "Ульяновская ГСХА им. П.А. Столыпина". 2017. № 11. С. 36.
Занковский А.Н. Организационная психология. Учебник. – М.: Флинта, 2014. 420 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 732 с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 315 с.
Созинов В.А. Исследование систем управления: учебное пособие. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 318 с.
Управление персоналом и человеческий капитал современной России: коллективная монография / под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. – СПб.: Книжный Дом, 2011. – 416 с.
Бака Д.В. Необходимость формирования адаптивного менеджмента предприятий в нестабильных условиях рынка // Сборник материалов Международной конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Проспект Свободный-2016», посвящённой Году образования в Содружестве независимых государств. – Красноярск, Сибирский федеральный университет, 15-25 апреля 2016 г. – Красноярск: Изд-во Сиб. фед. ун-та, 2016. – С. 4-8.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2015. – № 7. – С. 48-49.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2017. – № 4. – С. 23-34.
Гелих О.Я. Социальный индивид и институт управления // Название журнала? Интернет-источник Dom-Hors – 2017.– [Электронный ресурс]. URL: http://dom-hors.ru/rus/files/arhiv_zhurnala/fik/2017/4/philosophy/gelikh.pdf (дата обращения 23.12.2019).
Капранова Н.Н. Современное предприятие в конкурентной среде // Молодой ученый. – 2014. – №21. – С. 328-332. – [Электронный ресурс]. URL https://moluch.ru/archive/80/14256/ (Дата обращения: 04.12.2019).
Киселева О.Н., Жабкина А.В., Кузнецов С.А. Проблемы мотивации и стимулирования оплаты на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 1. С. 295
Клещевский Ю.Н., Карташова Л.В., Николаева М.А., Рязанова О.А. Рынок безалкогольных напитков: состояние и перспективы развития // Вестник КемГУ. Серия: Политические, социологические и экономические науки. – 2018. – № 4. – [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rynok-bezalkogolnyh-napitkov-sostoyanie-i-perspektivy-razvitiya (Дата обращения: 24.12.2019).
Кузнецова И.В. Система управления персоналом как главная составляющая системы управления предприятием // Инновационные процессы в экономике и бизнесе: научный взгляд. Материалы Международной научно-практической конференции / под общ. ред. И.В. Кузнецовой. – Саратов: Изд-во Саратовск. гос. техн. ун-та им. Ю.А. Гагарина Ю.А., 2016. – С. 106-109
Магданов П.В. Система управления организацией: понятие и определение // Вестник ОГУ. – 2016. – № 8 (144). – [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sistema-upravleniya-organizatsiey-ponyatie-i-opredelenie (Дата обращения: 23.12.2019).
Мотивация персонала с применением KPI. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.hrconsalts.ru/motivatciya-personala-s-primeneniemkpi/(дата обращения: 1.12.2019).
Немченко С.С., Зиновьева, М.Н., Кузнецов, С.А. Основные проблемы мотивации и стимулирования на предприятиях современной России [Текст] // Сборник научных трудов по материалам международной заочной научно-практической конференции Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2017. № 1. С. 327.
Старикова Е.А. Современные подходы к трактовке концепции устойчивого развития // Вестник РУДН. Серия: Экономика. – 2017. – № 1. – [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-podhody-k-traktovke-kontseptsii-ustoychivogo-razvitiya (Дата обращения: 04.12.2019).

Губарев Р.В. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда// Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. - 2014. - № 1(7). С. 242 ↑
Литвинюк, А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник / А. Литвинюк. – М. : Озон, 2015. - 400 с. ↑
Соломандина Т.О. “Иерархия потребностей и мотивация персонала” - с. 57 ↑
Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252. ↑
Долятовский В.А., Долятовский Л.В., Лисс Э.М., Сущенко С.А. Система управления мотивацией персонала на основе градиентного подхода // Современные технологии управления. 2014. № 7 (43). С. 14-19. ↑
Смирнова А.Н. Современные теории мотивации.- М.: «Олма-пресс», 2013.- С. 43. ↑
Исабекова А.А. Иерархическая система потребностей в трудах А. Маслоу // Молодой ученый. — 2015. — №1.1. — С. 133 ↑
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2006. – 508 с. ↑
Гадеева Д.Г. Исследование саморегуляции менеджеров с внутренней и внешней мотивацией профессиональной деятельности // Вестник БГУ. 2014. №5. С. 43-47 ↑
Вахин А.А. О некоторых особенностях мотивации и целеполагания [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - Режим доступа: http://www.ipras.ru/conf/vahina.htm(дата обращения: 18.11.2019) ↑
Веснин Р.В.“Материальное поощрение” - с. 367. ↑
Рудась, И.С. Совершенствование мотивации труда на основе использования современных подходов к организации оплаты труда / И.С. Рудась // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: тез. докл. междунар. науч.-практ. конф. Профессорско-преподавательского состава и аспирантов, Белгород. 2014. – С. 250-252. ↑
Профессиональный журнал коммерсанта Коммерческий директор / В. Шагин “Виды мотивации персонала: как стимулировать сотрудников работать эффективнее”

URL: https://www.kom-dir.ru/article/1820-vidy-motivatsii-personala (Дата обращения: 21.12.2019) ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 21 дек. 2001 г. № ФЗ-от 30 дек. 2001 г. В ред. от 02.08.2019 №– Ст. 9 [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения: 22.12.2019). ↑
Трудовой кодекс Российской Федерации. – Там же. – Ст. 8. – [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения: 22.12.2019). ↑