Процесс принятия решений в организации (Теоретические основы процесса принятия решений в организации)

Содержание:

Ведение

Я выбрала данную тему для того чтобы исследовать все современные источники за 2016 – 2018 года и для того, чтобы быть подготовленной к принятию решений в организации в особенности при условиях неопределенности и риска. Так же хочу провести анализ принятия решений на примере организации ООО «СОФИТ»

Актуальность темы данной работы я обосновываю тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, благодаря которому осуществляется вся работа организации.

Цель моей курсовой работы – подробно изучить процесс принятия управленческих решений.

Объектом моего исследования является управленческая деятельность.

Предмет моего исследования – ООО «СОФИТ»

Задачи, которые я преследую при анализе процесса принятия решений:

1. Я собираюсь изучить все необходимые источники информации, для определения сущности принятия управленческого решения, факторы, которые на них влияют.

2. Так же проведу анализ на примере ООО «СОФИТ» рассмотрю типовой алгоритм процесса реализации управленческих решений.

3. Проанализирую полученную информацию о ходе анализа принятия решения.

Глава 1. Теоретические основы процесса принятия решений в организации

1.1. Классификация и критерии принятия управленческих решений

«Управленческое решение – творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа ее информации ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы {9, 68 с}.

Есть множество взглядов по поводу классификации управленческих решений. Если верить одной версии, то управленческие решения делятся на общие и частые, в общих, как следствие рассматривается дальнейшее развитие субъекта и это затрагивает организацию в полном масштабе, а в частых решениях нуждаются только в данный момент, например, когда есть необходимость изменить рабочий график, или уволить какого-либо сотрудника.

А по версии других взглядов управленческие решения, исходя из их влияния можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среду, Внешние обычно относятся к окружению, клиентов компании, или их партнеров, а внутренние связываются с управляемой системой, в случае, когда необходимо изменить штатное расписание, или выполнить какую – либо задачу.

Также классифицировать управленческие решения можно и по уровню иерархии в них, что в свою очередь зависит от вопроса, по которому составляется план решения. {7, 62 с}.

Управленческие решения можно еще разделить на рациональные, и интуитивные. Рациональные формируются на основе аналитического процесса, а интуитивные на опыте из прошлого, или интуиции принимающего решение, который предчувствует его верность. В данной ситуации руководитель использует свои навыки и знания, вспоминая о том, что происходило в похожих ситуациях до этого и прогнозирует результат каждой из альтернатив.

В классификации, которую предложили М. Мескон, и М. Альберт и Ф. Хедоури, были выделены организационные, интуитивные и рациональные решения. {6, 73 с.}

Организационное решение – принимает руководитель на основании имеющейся информации того, или иного потенциального действия (альтернативы), которое даст ход для его организации к поставленным ею целям.

Интуитивные решения принимаются «интуитивно», опираясь на свой прошлый опыт. «Решения, принимающиеся на основе только своей интуиции - это выбор, которой осуществляется за счет знания того, что он верный». Руководитель не взвешивает «за» и «против» по каждому варианту, он не оценивает саму ситуацию, а доверяет своему озарению, и чувствам. Данный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, которые нуждаются в срочном решении, особенно в условии неопределенности, или риска неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Рациональное решение опирается на глубокий анализ и синтез всех явлений и процессов, происходящих в конкретной сфере деятельности. «Рациональное решение - выбор, подкрепленный результатами объективного анализа».

Разносторонностью и сложностью взаимодействия объективных и субъективных факторов, действующих в организационных системах, управленческие решения различаются разнообразием форм. Классификация управленческих решений позволяет проанализировать информацию и ситуацию (табл. 1)» {4, 169 с.}

Содержание

Признак классификации	Виды управленческих решений
Объект управления	Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые
Характер процесса	Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные
принятия решения
Количество Альтернатив	Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные
Сроки действия	Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование);
	Разовые (о премировании)
Частота принятия Решений	Единовременные Циклические Частые
Форма	Письменные Устные
Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические
Возможность Автоматизации	Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация — в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы)
Время наступления последствий для объекта управления	Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные
Природа и специфика способов воздействия на объект управления	Политические Экономические Технические
Число субъектов, влияющих на принятие решения	Определяющие Конкурентные Адаптирующие
Технология разработки решения	Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы
Прогноз на эффективность	Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические
Степень важности уче­та временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений	Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия
Состав и сложность реализации решений	Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые)
Характер учета изменения условий реализации решения	Гибкие Жесткие

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Какой бы подход не был применен к решению проблемы, в любой ситуации будут последствия выбора, так же будет изменен фактор и критерии для принятия управленческого решения. {8, 56 с.}.

Определяющие факторы	Подход	Применяемые критерии принятия управленческих решений
Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические факторы, природные факторы, юридические факторы Внутренняя среда: затраты, сроки Задачи: сроки, затраты, выгоды	Полностью рациональный	Количественные (максимизация прибыли, акционерной стоимости фирмы и др.)
Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические факторы, политические факторы и др. Внутренняя среда: корпоративная культура (нормы, ценности), иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, структура и т.п. Задача: участники, баланс сил и т.п.	Полностью иррациональный	Качественные (завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.)

Таблица 2. Выбор критериев принятия управленческих решений

Самыми частыми проблемами при разработке критериев для принятия решения являются следующие:

- Все внимание уделяется показателям, которые очень легко измеряются, когда те, что измерить сложнее, не берутся во внимание;

- Факторам с коротким сроком уделено больше внимания, чем факторам с долгим сроком;

- Невозможно анализировать показатели, в которых изображена степень важности всех видов работы и поставленных целей.

Всем этим проблемам просто необходимо уделять достаточно много времени, в особенности если взять во внимание их влияния на саму работу организации {10}.

1.2. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений, информационное обеспечение принятия решений

Из уже изученных источников, мне известно, что на «принятие решения» имеют огромное влияние такие факторы как:

1. Категория, в которой находятся сами проблемы

- Проблемы стандартного характера, при решении которых стоит придерживаться правилам. Важную роль могут сыграть навыки;

- Типовые проблемы, находящиеся на базе множеств таких определенных правил, в процессе принятия такого решения необходимо найти и выбрать один, который добьется успеха;

- Проблемы эвристического типа, которые сначала нужно найти, или продумать как их сформировать и применить в дальнейшем.

2. Условия для использования:

- Благоприятные условия – перед принимающим решение не происходит никаких неожиданных ситуаций, весь процесс идет в спокойном режиме;

- Условия эксперимента, в таких условиях необходимо показать все свои способности, по которым далее будут оценивать профессиональную пригодность к работе;

- Условия кризиса – те самые непредвиденные обстоятельства, которые могут привести к срыву всего прогресса деятельности.

3. Достаток информации:

- Если информации недостаточно, нужно провести поиск дополнительной информации, с помощью которой можно добиться успеха;

- Количества информации в достатке;

- Избыток информации, в таком случае специалист просто обязан уметь проанализировать и выделить только нужную информацию для принятия решения.

4. Достоверность информации:

- При недостоверной информации, которая не соответствует поставленным условиям, стоит определить всю недостоверность;

- Недостоверность, соответствует всем условиям, но в тоже время содержит сведения, которые не помогут принять верное решение;

- Достоверность информации в полном размере, соответствует всем поставленным условиям и позволяет применить ее для принятия верного решения.

5. Размер проблемы:

- Глобальность проблемы – от решения данной проблемы зависит деятельность регионов, и даже всей планеты;

- Локальность проблемы – от решения такой проблемы зависит жизнь малой группы людей, или одного человека;

- Микролокальные проблемы – От ращения этой проблемы зависит один конкретный человек.

6. Техническое оснащение:

- нет в наличии, так как нет средств для принятия решения;

- есть в наличии, но недостаточно для устойчивого и верного решения;

- имеется в наличии и достаточно для принятия правильного решения.

Возникающие проблемы могут быть решены путем дополнительного универсального фактора, в зависимости от преследуемой цели:

- Последствия проблемы (влияние на что-либо)

- Влияние на организацию

-ограниченность по времени для принятия решения;

- Способности руководителя и его времени;

- Внимание к самой проблеме;

- Цикл проблемы (Возможность проблемы решится самой, или в связке при решении других проблем); {16}.

Информационная база данных – совокупность всех видов информации, которую используют в организации в процессе решения управленческих проблем. Цель создания такой базы обоснована повышением уникальности и качества управления в целом.

Информационная база обеспечивает:

- Обращение на прямую от потребителей к информации и многократное ее использование;

- Удовлетворение всех потребностей работников в системе иерархии организации;

- Быстрый процесс поиска и передача информации;

- Охрана информации от ее не качественности;

- Защита от взлома доступа к информации.

Так же база должна включать в себя информацию:

- Состояние всех управляемых объектов, в прошлом, и в контрольном периодах;

- Возникших, или возникающих ситуаций на данном этапе, такие ситуации, которые проявлялись в других организациях;

- Все имеющие место управленческие решения, которые были приняты в организации в конкретных ситуациях, так как они имели место находится так же в других организациях, поэтому не исключается факт их проявления в данный момент {12, 79 с.}.

1.3. Учет неопределенности и риск при принятии решений

Неполнота, или нечетность информации об условиях организации любого проекта называется неопределенностью. Так же в таких условиях неизвестны затраты и ожидающиеся результаты.

Если в ходе осуществления проекта начинают провялятся неблагоприятные ситуации, а за ними и последствия, то это условие риска.

Учет всех факторов неопределенности и риска подлежит расчету эффективности, если в разных вариантах осуществления трата и успех по проектированию различаются.

В процессе оценки проекта самыми кардинальными являются такие виды неопределенности рисков:

- риск, который связан с нестабильным законодательством в экономике, использующей прибыль;

- риск внешней экономики, когда есть вариант поставить запрет на торговлю, все виды поставок, прикрытие границы;

- неопределенность самой ситуации, неблагоприятные изменения в стране, или регионе;

- нет полной информации, или она не точная в показателях экономики, или в параметрах новой техники;

- цены, валюта колеблется на рынке;

- неопределенность климата, например, возможны стихийные бедствия;

- риск тех. производства;

- неопределенны цели, а также непонятное поведение работников;

- нет полноты информации о положении в финансовой экономике, и о репутации организации, на случай возможного банкротства, нарушение договора; {18}.

Организационно- экономический механизм осуществляет специфические элементы, которые в свою очередь позволяют уменьшить влияние неблагоприятных ситуаций и их последствий.

В таких целях чаще всего применяется:

- разработка правил для поведения персонала, особенно в «нештатных» обстоятельствах;

- управляющий центр, который производит анализ деятельности работников, при основных изменениях воплощения условий;

В проектах также могут быть специфические механизмы, которые непосредственно обеспечивают защиту интересов, при неблагоприятных условиях и умеют предотвращать действия работников, которые могут угрожать его осуществлению. В одном из таких случаев может присутствовать степень для снижения риска. А в другом риск рассматривают в самих работниках.

Как мне стало известно, применение стабильного механизма требует от всех, кто участвует в этом дополнительных трат, размер которых определяется в условиях организации самого мероприятия, надежд и проявления интереса участвующих, а также оценки возможности риска. Данные затраты должны быть обязательно учтены, особенно при выборе эффективного решения.

Условия реализации проекта никогда не были заданными. По мере выполнения проекта все участники получают много дополнительной информации об условиях осуществления и раньше имеющей место быть неопределенности.

С учетом всего этого система управления должна также присмотреть за сбором и обработкой информации о том, как изменяются условия его выполнения и при необходимости корректировать проект, установить график совместного участия рабочих и принять все условия для удовлетворяющего принятия решения.

Для того, чтобы учесть факторы неопределенности и риска при процессе оценивания эффективности, в ход идет вся информация, которую удалось найти, в том числе которая не выражена в формате законов распределения. В таком случае можно использовать три метода:

- проверка устойчивости;

- корректировка проекта и норм экономики;

-оформленное описание неопределенности.

Управленческие решения, которые приходится принимать в условиях риска, могут быть решениями, результаты которых никак не определяют вероятность, но она известна. Она имеет определение в степени свершения события и колеблется от 0 до 1. Сумма всех возможных альтернатив в итоге должна быть равна одному. В то время как в условиях определенности всегда присутствует всегда лишь одна альтернатива.

Несмотря на это, я понимаю, что большинство решений принимаются только в условиях неопределенности, поскольку не всегда есть возможность оценить потенциальные результаты.

Факторы, которые требуют учета существенно новые и сложные, что о них просто невероятно сложно найти достоверную и качественную информацию. Поэтому вероятность определить последствия невозможно, а уж тем более предугадать.

Естественно рисками можно управлять, а именно принимать меры, которые позволят прогнозировать наступление риска и разработать степень для его снижения. {15}.

Глава 2. Алгоритм принятия решения в организации

2.1. Основные этапы решения проблемы процессов принятия решений в организации

При ознакомлении с этой темой, я учитывала два момента. Первый в том, что принимать решения, кажется легко, но очень трудно принять верное решение. А второй момент, в самом принятии решения – психологическом процессе. Потому способы, которые используют руководители для принятия решения, рассматривают от непланируемых до логических.

Для того, чтобы решить проблему, необходима система выборов. Число этапов таких выборов определяется самой проблемой. (таб. 1). М. Мескон предложил пять этапов для решения проблемы:

Диагностика проблемы	Формулировка ограничений и критериев для принятия решения	Определение альтернатив
Оценка альтернатив	Окончательный выбор	Реализация решения	Обратная связь

Таблица 1. Этапы рационального решения проблемы

Процесс принятия решения на этом не заканчивается. Для того чтобы решить проблему, или извлечь выгоду из успешно принятого решения, оно должно быть принято. Уровень эффективности решения будет повышен в несколько раз, если оно будет признано таковым, кого оно касается. (рис. 2. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения).

Рис. 1. Реализация и оценка, фазы, следующей за принятием решения

Шанс на эффективное осуществление принятия решения, значительно увеличится, если причастные к данному процессу люди внесут свои поправки и будут искренне верить в положительный результат. Потому поиск хорошего варианта для достижения качественного решения также состоит в привлечении других работников к процессу его принятия. Но в тоже время, участие работников не всегда может быть эффективным. Полная реализация решения требует полного анализа всего процесса управления, зачастую его организации и мотивации.

Если верить Фатхутдинову Р. А. то, по его мнению, ход управленческого решения — это набор взаимосвязанных этапов и под этапами процесса решения. Каждый из случаев будет уточнен и проанализирован.

Фаза	Содержание фазы
Сбор информации о возможных проблемах	Наблюдение за внутренней средой организации Наблюдение за внешней средой
Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации Выявление организационного звена, где возникла проблема Формулировка проблемы Оценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы
Формулирование целей решения проблемы	Определение целей организации Формулировка целей решения проблемы
Обоснование стратегии решения проблемы	Детальное описание объекта Определение области изменения переменных факторов Определение требований к решению Определение критериев эффективности решения Определение ограничений
Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачи Поиски идей решения по каждой подзадаче Построение моделей и проведение расчетов Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме Обобщение результатов по каждой подзадаче Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче Разработка вариантов решения всей задачи
Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности вариантов решения Оценка влияния неуправляемых параметров
Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителями Согласование решения с функционально взаимодействующими службами Утверждение решения
Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализации Его реализация Внесение изменений в решение в ходе реализации, оценка эффективности принятого и реализованного решения

Таблица 3. Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Первым шагом в процессе принятия решения является определение самой проблемы. Перед тем, как принимать какое-либо решение, руководитель должен осознать его, проанализировать всю информацию, масштабы и источники. Для того, чтобы этот процесс прошел успешно, прежде всего нужно понять, что проблема реальна, исследовать ее и оценить.

Процесс осознания проблемы происходит в том случае, когда имеется проявление в организации, или неизбежные изменения внутренней, или внешней среды, которые в любом случае могут повлиять на работу всего предприятия. После того, как пришло осознание о существующей проблеме, менеджеру нужно рассмотреть источники, из которых появилась проблема. Если поставить вопрос некорректно, или в корне неверно, то не получиться принять грамотное решение. При процессе оценивания ситуации, прежде всего нужно найти дополнительную информацию, а также принять во внимание причины появления этой проблемы. Есть огромный риск, если схватится за принятие решения без дальнейшего подтверждения.

Когда проблему удалось определить и исследовать, то можно перейти ко второму этапу процесса принятия решения, то есть – тасованию вариантов. Тут необходимо найти как можно больше доступных вариантов. Несколько вариантов может возникнуть благодаря предыдущему опыту, или при прохождении практики, а некоторые придуманы путем применения творческих методик.

Третьим шагом в нашем процессе будет процесс оценивания всех вариантов с помощью анализа каждого из них. Тут, менеджер приступает к оцениванию каждого варианта и откидывает такие, которые не кажутся верными, или слишком дороги для организации.

После окончания оценки принимается наилучшее решение более эффективное из всех предложенных вариантов.

Как только самый эффективный вариант был выбран, данное решение внедряется, от чего непосредственно зависит коммуникация менеджера и предчувствие людей, к неизбежным изменениям.

Процесс оценивания результатов и обратная связь между решением и внедрение его в сам процесс называется заключительным этапом. Это позволит руководителю увидеть достиг ли результат того успеха, которого ожидала организация, или стоит внести поправки, чтобы как-то улучшить данный выбор. Если успеха нет, значит проблема была проанализирована и решена неверно и нужно непременно выбрать другой вариант. Самое важное в этот момент, не торопится с выводами, прежде чем идти на поиски другой альтернативы.

Как я узнала из источника, процесс принятия управленческого решения имеет в себе этапы различных проблем, которые рассматривают и оценивают все имеющиеся в данной ситуации решения, для принятия управленческого решения, а также оценку самой деятельности, благодаря которой в последствии будут делаться выводы об качественности управленческих технологий. {11}.

2.2. Методы принятия решений. Роль поведенческих факторов в принятии управленческих решений.

Методами называют именно те способы, при помощи которых решается проблема.

Способ найти наиболее качественное и эффективное решение и есть метод принятия управленческих решений.

Представление сложных проблем, как совокупность простых вопросов называют декомпозицией проблемы.

Диагностика проблемы представляет собой поиск важных деталей и которые нуждаются в преждевременном решении. Используется, когда не хватает ресурсов.

Оценки экспертов, процесс, в котором формируются идеи, рассматриваются, происходит оценивание ситуации и ее сравнивают с предыдущими похожими случаями.

По методу Делфи эксперты не знакомятся друг с другом, им предлагаются индивидуальные вопросы, с помощью анонимного анкетирования, которые связаны с решением проблем. Мнение меньшинства экспертов, доходит до большинства, которые в свою очередь должны согласиться с этим решением, ну или отказаться от него. В случае большинства несогласованных, их аргументы передают тем, кто согласен, и там их исследуют. Этот процесс ставится на повтор до тех пор, пока не подойдут к компромиссу, или выделят те группы, которые не хотят менять своего мнения. Такой метод обычно используют для повышения эффективности.

Метод неспециалиста – в данной ситуации вопрос решают лица, которые не смыслят ничего в данной теме, но имеют специальность в смешанных областях.

Линейное программирование происходит при определении условий и следствий.

Имитацияонное моделирования – ситуации в производстве на имитации модели.

Метод теории игр – решение задач приходится выполнять в условиях неопределенности.

Метод аналога – процесс поиска возможных решений, на основании займа из других объектов управления.

Метод собрания – являются принятой формой рассуждения организационных вопросов и проблем, которые требуют коллективного решения. Самая важная цель – описание результата, которого в особенности ждут. В собрании участвуют специалисты и руководители, которым необходимо принять решение. Основными видами собраний, которые устраивают чаще других бывают планированные, для мотивации к труду, или по вопросам структуры, а также по специфике.

Метод деловых переговоров обычно направлен на обсуждение вопросов с осмысленными целями. Преследуется цель разработать решение среднего качества. Обмен фразами и ответами происходит по выбору самих участвующих.

Метод переговоров по телефону направлен на самое скоростное и простое обсуждение нашумевшего вопроса; такой метод приходится использовать довольно часто, также он хорошо показывает неспособность участвующих привести аргументы, правильно подобрать слова и в некой степени проявление презрения к собеседнику. Основным свойством этого метода является моментальное прерывание разговора, если угодно.

Метод споров осуществляет обмен мнениями в соответствии с установленными правилами и участием в ней всех причастных. Массовые споры означают равноправие со стороны всех, кто принимает участие. Спор в группе имеет свойство обсуждения вопроса знающих со всем коллективом.

Задача, которую преследует новый инновационный метод – выработать как можно больше творческих идей, когда напрочь отсутствует критика.

Симпозиум дает возможность кратко выступить для расширения кругозора всех, кто участвует в процессе и производит влияние на сам процесс.

Мозговой штурм, или атака собрана для разработки креативных идей, в которой один генераторы, а другие аналитики.

Свободная ассоциация имеет немного больше возможности в уникальности, поскольку создана для разработки творчества, с помощью метафоры, или случайностей.

Ключевые вопросы вырабатывают уникальные идеи что позволит пронумеровать процесс для рассмотрения проблем, командовать поиском и уменьшать степень самого процесса.

Инверсия позволяет использовать креативные идеи в неожиданных областях, без рассмотрения проблемы

Эмпатия вырабатывает творческий путь автора с его позиции.

Многогранные матрицы разрабатывают идеи для комбинирования составляющих.

Записная книжка основывается на тех же идеях, с учетом всего происходящего в блокнот. В которых исключаются одинаковые предложения и идет процесс коллективного анализа при помощи критерия оценивания. {13}.

2.3. Анализ последствий принятия решений

У каждого руководителя есть свое представление об идеализации организации, а также об идеальном управлении. Во многом это определяется его поведением в конкурсе. Кроме всего прочего он придумывает для себя образ идеального руководителя, в то время, как многие невольно подстраиваются под него.

Если человек отрицает вторую сторону медали, это означает, что он не имеет способности адекватно оценить последствия управленческих решений. Если он сам не подстраивается для того, чтобы угодить жюри, а именно для соответствия их ожиданиям.

Есть последствия управленческих решений, которые в основном всегда не принимаются во внимание. Это рост, или падение авторитета в городе, или регионе в целом. В таком случае, ориентация на престиж организации или не имеется вовсе, или она отложена в долгий ящик.

При недостаточно хорошо выполняемой работе, заведующие отделами имеют право снижать, или лишать премии.

Самой распространенной ошибкой в большинстве случаев является нарушение последовательности решения задач. Обычно в процессе оценки решения: верное оно, или нет. Если допустить, что оно неверное. Тогда процесс оценивания берется за основание, под которое подстраивается весь последующий анализ. А необходимо было оценить все последствия, а не само решения в целом.

Решение не может быть на сто процентов правильным, которое изложено в бумажном варианте. Может иметься сценарий для ее решения, в котором содержаться ошибки, или нет ошибок, на которые хотелось бы указать. Например, мне предложили ознакомиться с результатами расчетов даты рождения последнего жителя города. Мне трудно судить об этом, но, если заглянуть в эти расчеты, я обнаружу несколько логических ошибок, тогда у меня не останется сомнений в том, что принятый окончательный результат неверен.

Когда руководитель в поисках выхода из ситуации важен не результат, а сам процесс, его путь, ошибки, которые он при этом допускает. При исследовании последствий можно иметь дело с готовыми решениями, но проследить за ходом рассуждения нет возможности. В свое время еще Макс Вебер указал на разногласия о средствах и целях. Имея дело с социальными путями, прийти к одному и тому же результату прийти невозможно. Потому, не зная броду, не суйся в воду, а в данном случае не зная пути, по которому прошло управленческое решение, нет возможности понять его до конца, но и это не значит, что с ходу можно отстранить, или поддержать принятие решения.

Если решение плохое, то оно не замотивирует персонал на понимание и осознание самой ситуации, но если не мотивирует, то возможно проанализирует признак различного отношения к данному решению. Как высказал Ленин о реальности: «Прежде чем объединится надо размежеваться».

Положительных последствий может быть много. Для их обнаружения, понадобиться время, но ничего более. Опыт может подсказать, сталкивался ли руководитель ранее с такой проблемой и с возможными последствиями, имеет ли он поддержку со стороны авторитетного начальства.

Тоже самое я могу сказать и об отрицательных последствиях. Руководитель, который полностью увлечен принятием решений, склонен к анализу всех последствий, в том момент, когда он сам искренне считает, что «тут просто нет отрицательных последствий!». Такой взгляд и отношение может стать угрозой для человека, потому что он станет видеть врага в каждом, кто будет в ожидании отрицательных последствий. Нет на свете управленческого решения, которое может иметь только положительные, или напротив, только отрицательные последствия, с каким бы условиях оно не рассматривалось. {17}.

Глава 3. Процессы принятия решений в ООО «СОФИТ»

3.1. Характеристика организации ООО «СОФИТ»

Полное название организации общество с ограниченной ответственностью «СОФИТ» город Домбай Карачаево – Черкесская республика.

Организационно – правовая форма организации – общество с ограниченной ответственностью. Является юридическим лицом и производит свою работу в соответствии с РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «СОФИТ» г. Домбай Карачаево – Черкесской республики для достижения своих поставленных целей заключают сделки, приобретают имущество личного характера, исполняют свои обязанности. В суде могут стать ответчиком, или истцом.

ООО «СОФИТ» не отвечает на обязательность людей, работающих в данной организации.

Ведет бухгалтерский учет по личному составу, по закону РФ.

Прибыль распределяется на усовершенствование самой компании, на ремонтные работы в помещении, покупку нового товара, премию для отличившихся за год, а также в русло благотворительности. Но в исследуемой мной организации есть убыток от такого количества трат, что может означать, что на данный момент такие огромные траты приостановлены.

Фондов на организации нет, кроме тех, которые уже имеются для накопления.

Основной деятельностью, которую совершает ООО «Софит» является оказание услуги для путешествия и экскурсии по горам Карачаево – Черкесской Республики.

1. Предоставляются гостиницы, туркомлексы, дома для отдыха и санатории. Которые арендует для туристов ООО «СОФИТ» гостиничные и жилые помещения для активного отдыха.

2. Аренда гостиничных номеров происходит на частном секторе, которые арендует ООО «СОФИТ».

3. Предоставление различных кафе, или столовых для общественного питания.

4. Аренда помещения для питания туристов.

5. Бронирование билетов для достижения вершины гор Домбая.

6. Аренда транспортного средства для путешествия на Нарзан.

7. Предоставление собственного транспорта для перевозки туристов к выбранной ими экскурсии.

8. Предоставление свои услуг по туристической деятельности (гид, переводчик при необходимости, или руководитель для групп).

9. Услуги по оздоровительной части (баня, массажный отдел).

10. Оформление карточек vip – гостя, приобретение скидочной карты для последующих посещений туристической зоны.

3.2. Сложившаяся практика принятий решений в ООО «СОФИТ»

Управленческие решения в организации ООО «СОФИТ» проходят этапы: Разработки, принятия и осуществления решения.

На этапе разработки управленческого решения производится анализ ситуации, который включает в себя поиск, собрание и Анализирование полученной информации, при которой выявляются проблемы, требующие срочного решения.

Собиранием такой информации занимается знающие все тонкости в данном вопросе люди. К примеру, поставлена задача разработать маршрут для предстоящей экскурсии, для осуществления этого ответственные люди во главе с начальством и сотрудниками, подключенными к этому делу, проводят планировку маршрута и выбирают транспорт для перевозки туристов.

На этапе принятия решения реализуется разработка и процесс оценивания предложенных альтернатив, а также действий, которые необходимо будет совершить, происходит выбор наилучшего решения. На данном этапе обязательно присутствие самого главного начальника организации, который выслушает все предложения по выбору альтернативы и непосредственно после этого примет решение, с учетом мнения его персонала.

На этапе осуществления решения предпринимаются меры для конкретного решения и его доводят до исполнителей, контролируется процесс его выполнения, при необходимости вносятся поправки и оценивание полученного результата.

Для успешно принятого решения руководство ООО «СОФИТ» с начала определяет критерий допустимых действий и имеющихся ресурсов, распределяет обязанности по исполнителям и устанавливает сроки для выполнения.

Руководитель ведет наблюдение за процессом выполнения решения, е если нужно вносит поправки и оказывает помощь в проведении действий.

Для принятия управленческого решения на ООО «СОФИТ» разрабатывает план в виде взаимосвязанных процессов подготовки, чем оно обосновывалось, процесс принятия решения, ввод в процесс и др., например, вот так:

1. Запас всесторонней информации. Подготовить определенное решение к запасу его информации, чем оно обосновано. Ознакомиться и выяснить характер и последствия примененного подобного решения в прошлом. Ознакомится с работающими на данный момент инструкциями, найти способ получить дополнительную информацию. Стоит учитывать, что принимаемое решение не должно идти на перекос существующим актам, прописанным в законах. При выполнении работы нужно проанализировать возможные зависимости и связи, которые может вызвать создающимся решением, также изучить последствия принятого решения.

2. Общее оценивание и класс материала. После преступления к собиранию нужной информации для принятия решения, руководитель ООО «СОФИТ» иногда сталкивается с несколькими препятствиями: избытком информации, или ее нехваткой. Когда информации слишком много, будет очень сложно отыскать ту информацию, которая необходима для принятия верного решения, а при нехватке информации будет нависать угроза принятия совершенно неверного решения. Поэтому руководитель просто обязан выбрать чистый подход к общему оценивания материала, узнать необходимое число факторов с содержанием, сроки для сбора и обработки и самое важное для эффективности предположенных результатов с учетом затрат времени на сборку информации; установить методы и класс материалов и др. Если обобщить всю эту информацию, необходимо найти способ получить все возможные материалы, оценить их, разделить на классы, проанализировать и произвести обработку.

3. Изучение проблемы и выяснение ее появления предполагает концентрирования на ней всего своего внимания, чтобы была возможность сформулировать цели ее направления. Тут стоит выяснить что представляет собой выявившаяся проблема, предположить положительные и отрицательные последствия, уточнить степень риска, сроки для принятия качественного решения. Такая последовательность изучения и обработки проблемы направлена чтобы выяснить не имеет ли она каких-либо скрытых факторов, которое может в корне поменять само существование и подхода к проблеме.

4. Запас конкретности и скорости для принятия решения. Вопросы, которые не стоит откладывать в долгий ящик, должны решаться оперативно, без лишней бумажной волокиты, но при этом с учетом важных факторов, в коллективе на основании серьезного и четкого ознакомления с ситуацией и ее условиями. Рядом идет скорость, которая не должна привести к спонтанному решению, неразберихе и частому меняющемуся решению.

Если решение будет приниматься в коллективе, то нужно осуществить деятельность так, чтобы специалисты могли сохранять индивидуализацию и свои положительные черты, направляя все это в русло поступившей проблемы.

Руководитель ООО «СОФИТ» обязан создать в коллективе рабочий дух, с хорошей обстановкой, где будет только здоровая критика по поиску оптимального решения, а не руководствуясь при этом правилом взаимных уступов, чтобы давить на подчиненных. Также стоит учитывать, что сотрудник может предложить достаточно креативный метод для принятия решения. Роль главного начальника будет состоять в содержащей функции, где он подготовлен к необоснованной критике и требованиям конкретного и быстрого по времени по существенности предложения.

Перед тем, как принять решение руководитель ООО «СОФИТ» здраво оценивает критическое обобщение в методах принятия решения, ведет учет, но иногда делает исключение и не придерживается всем правилам при принятии окончательного решения. Нужно осмыслить в принимаемое решение и определить:

1. Какие могут быть последствия после принятого решения, и как может измениться положение и в какую сторону;

2. Какой критерий допустимых действий;

3. Насколько важно принять это решение и необходимо ли сотрудничество с персоналом для этого;

4. Какой риск при принятии этого решения, получит ли организация выгоду, или напротив потерпит убытки;

Окончательное решение всегда принимает только руководитель ООО «СОФИТ» и это независимо от обсуждений или голосований.

3.3. Совершенствование процессов принятия решений ООО «СОФИТ»

Организация ООО «СОФИТ» которую я выбрала для исследования находится в данный момент на второй фазе развития роста. Для этой организации необходимо держаться на плаву путем сбалансированного роста и завоевании рынка, с учетом интереса их клиентуры. Эффект управления достигается путем передачи полномочий. Реализация труда идет от кооперативов с мотивацией в форме премии за достигнутый результат.

Частой проблемой, которая есть в любой организации, является повышение квалификации рабочих.

Хочу заметить, что не все сотрудники организации подходят по всем требованиям, которые предъявляет исследуемая организация, что подтверждают некоторые отрицательные отзывы клиентов.

Но есть и положительные моменты, например, сплоченный коллектив, которые работают не покладая рук на благо и достижение успеха в организации. Но тут не все работники в ладах со своими обязанностями, что немного портит атмосферу, общения с данными особами и их отношение к работе и к клиентуре в целом.

Исходя из всего этого, я могу порекомендовать руководству ООО «СОФИТ» повысить квалификацию персоналу, что весьма сейчас популярно в нашей стране.

Также я считаю, что нужно заключить сделку с организацией, которая обучит и будет выделять какое-то время для повышения усвояемости и работы в команде.

Чтобы усовершенствовать работу с персоналом можно провести следующие действия:

1. Повысить уровень кадров, а именно чтобы повнимательнее и лучше подходили к набору персонала, и были курсы для повышения классификации. Морально и материально мотивировали работников для использования, всего изученного на практике.

2. Улучшение метода набора рабочей силы.

3. Разработать программы для новых сотрудников. Иметь документы, в которых прописаны все обязанности каждого работника. Содержание и цели организации, в которую пришел работать новый человек, чтобы он мог иметь понятие о том, что из себя представляет данная организация. Также важно, чтобы к новенькому приставляли опытного работника, который на практике сможет обучить всем обязанностям. Также не помешало бы проводить инструктаж в формате презентаций и устного выступления руководителя.

Что могу посоветовать по улучшению реализации труда:

1.Повысить навыки персонала в области обслуживания клиентов.

2. Применить какие-либо новые формы для реализации труда.

Важную роль кроме всего этого также играет повышение внутриорганизационной культуры, к примеру:

1. Обучение деловому этикету, и требования к внешнему виду персонала.

2. Следует отмечать корпоративные праздники, например, День рождение или Новый Год, а также праздники, связанные с профессиональной деятельностью и др.).

3. Также было бы хорошо, если бы для персонала была создана мотивация и для качества обслуживания, которая включала бы в себя:

- Разработку стандартов для качества;

- Обучение персонала;

- Производить контроль за ходом выполнения работы;

- Поправку в случае необходимости в обслуживании во всех видах деятельности;

А для того, чтобы установить стандарты, должен быть составлен критерий обязанностей всех сотрудников и должен быть прописан сам процесс каждого задания в организации.

Эти стандарты должны быть озвучены или прочтены каждым сотрудником, так как каждый должен понимать, что от него требуется для успешного выполнения работы.

При обучении пребывшего нового сотрудника ему должны объяснять и демонстрировать как именно он должен выполнять свои обязанности. Контроль представляет собой в данной ситуации, внесение поправок в работу обучающегося.

На основе произведенного мной исследования организации ООО «СОФИТ» хочу сделать вывод, а именно подчеркнуть те проблемы, которые мне удалось выявить для улучшения работы кадровой политики организации и для эффективности ее работы:

- Разработать критерии для успешного развития организации на 2019 – 2020 гг.;

- Создать агрессивный маркетинговый ход, заключить сделки с рекламодателями, которые помогут увеличить количество туристов;

- Повысить качество обслуживания у персонала, при этом уменьшить затрату времени на обслуживание;

- Усовершенствовать систему оплаты труда, при возможности повысить ее;

- Придумать и разработать вознаграждения в форме премии для персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как я узнала из изученного мной материала, особенностью управления любыми объектами является поставленная организацией цель. Такая особенность ложиться в основание определения процесса управления в организации. Процессом управления называется влияние объекта на управление в целом и осуществлению функций управления.

Так же процесс управления создается из поставленных на повтор шагов, которые имеют название функций управления. Выделить такую функцию можно в разной степени. Наиболее популярными из них можно назвать планирование, реализацию мотивацию и контроль за исполнением. Принятие решения проходит насквозь всю деятельность руководителя и принятие решение проходит все круги задач. Никакая функция не может быть осуществлена кто бы ее не пытался использовать, если нет подготовки к принятию управленческих решений. Как бы там ни было, но любой вид деятельности работника, всегда связан с принятием и осуществлением решения. Перед этим нужно определить важность работы по принятию решения и определить его роль в самом руководстве.

Только после правильно оцененной возможности потерь, или прибыли можно принять важное и эффективное решение.

Выработка управленческого решения является самым важным процессом для управления любой организацией, по сколку без приуменьшения от него зависит деятельность организации в дальнейшем. Потому что любое решение несет за собой последствия, которые сильно отражаются на финансах, или на деятельности организации, что накладывает на руководителя тяжелую и большую ответственность при процессе принятия решения.

Для того, чтобы решить проблему нужно ответить на такие вопросы: что делать? (объект) как это сделать? (технология), для кого? (потребитель); Какие будут затраты? по какой цене? в какие сроки? где? кому?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Указ Президента РФ от 30.09.1995 N 986 ( с изм. От 08.07.1997)

«О порядке принятия решений об управлении и распоряжении находящимся в федеральной собственности акциями».

2. Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-Фз (ред. От 29.06.2015) «Об акционерных обществах» Статья 84.6. Порядок принятия решений органами управления публичного общества после получения добровольного, или обязательного предложения.

3. Ахтулова Л.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений в организации/ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК. - №3 - 2016. - 46 с.

4. Воробьев, С.Н. Управленческие решения: Учебник для вузов/ С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В, Балдин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 317 с.

5. Гапоненко, Т.В. Управленческие решения: учебное пособие/ Т.В. Гапоненко. - Ростов н/Д: Феникс, 2017. - 284 с.

6. Гуджоян, О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие/ О.Л. Гуджоян. - М.: Инфра-М, 2017. - 220 с.

7. Давенков, А.С. Управленческие решения[Текст] / А.С. Давенков. - М.: Дело, 2018. - 262 с.

8. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ Н.Л. Карданская. - М.: РДЛ, 2017. - 334 с.

9. Лафта, Д. Управленческие решения [Текст] / Д. Лафта. - МЦЭиМ, 2016. - 388 с.

10. Манько О.А. Принятие решений в организации. Культурологический подход/НоваИнфо. №5 - 2017 - 39 с.

11. Мухина Е.Р. Характеристика основных этапов рационального процесса принятия решений/ Международный научно-исследовательский журнал. - № 3 - 2017. - 24 с.

12. Чудновская, С.Н. Разработка управленческих решений[Текст] / С.Н. Чудновская. - Тюмень: ТГУ, 2017. - 304 с.

13. А.Я. Психология/ Методы принятия управленческих решений/Режим доступа: http://azps.ru/articles/org/org35.html - Загл. с экрана. - (дата обращения: 12.12.2018).

14. ООО «ИНТУР»/Режим доступа: http://comchart.ru/company/ 400493 - Загл. с экрана. - (дата обращения: 12.12.2017).

15. Онлайн библиотека/ Тема 6. ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ/Режим доступа: http://www.razlib.ru/delovaja_ literatura/menedzhment_konspekt_lekcii/p8.php - Загл. с экрана. - (дата обращения: 12.12.2018).

16. Экономика и финансы для студентов ВУЗа/ Главная / Контроллинг / Лекции / Критерии принятия управленческих решений / Режим доступа: http://finvuz.ru/kontrolling/lektsii/kriterii-prinyatiya-upravlencheskih-resheniy.html - Загл. с экрана. - (дата обращения: 12.12.2017).

17. Электронная библиотека/Анализ последствий управленческих решений/ Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/biznes-44/78.htm - Загл. с экрана. - (дата обращения: 12.12.2017).

18. Электронная библиотека/ Разработка управленческого решения / Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-3/13.htm - Загл. с экрана. - (дата обращения: 12.12.2018).