Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации («СБЕРБАНК РОССИИ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Во многих компаниях существует проблема с оценкой сотрудников и их мотивации и, следовательно, снижает эффективность организации работы в целом. Это такие трудности, как невозможность оценки индивидуальной работы каждого сотрудника или всех сотрудников в целом; Слабое звено в основной деятельности вознаграждения и, как следствие низкой мотивации сотрудников; Там нет никакой связи между повседневной работой и деятельностью ежегодной оценки.

Объект исследования:

Объектом исследования в данной работе является одним из ключевых показателей управления персоналом в Томском филиале ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования:

Предметом изучения данной работы является изучение ключевых показателей эффективности управления персоналом на предприятии.

Цель исследования:

Целью данной работы выявить эффективность использования ключевых показателей эффективности управления персоналом для Томского филиала крупного банка России ПАО «Сбербанк России».

Научно-исследовательские цели:

Изучить теоретические аспекты ключевых показателей эффективности и их особенности.
Изучить развитие существующих методов ключевых систем показателей эффективности.
Для анализа основных показателей деятельности банка и анализ документов.
Провести опрос сотрудников.

Анализ литературы показал, что теоретически очень мало развития в области формирования системы ключевых показателей. Этот метод пришел в Россию из Европы и Америки и в основном прикладной характер идет от туда. Если в России система ключевых показателей эффективности где-то используются в течение чуть более десяти лет, то зарубежные эксперты реализуют эту систему в организации в течение нескольких десятилетий. На сегодняшний день, существует мнение, что четкой и недвусмысленной нет структуры, но некоторые части должны быть в каждой системе KPI.

Для создания данной работы были использованы книги таких авторов, как П. Друкер, М. Панов, Клочков А.К., Морозов Г.И., а также бухгалтерскую документацию и разработки плана года ПАО «Сбербанк России».

Эмпирической базой исследования являлись анализ бухгалтерских документов банка, а также положения, касающиеся бонусов и заработной платы работников. Просто для достижения этой цели был проведен опрос среди сотрудников некоторых отделов Томского филиала ПАО «Сбербанк России».

Методы: метод тематических исследований (изучение отечественной и зарубежной литературы), метод опроса (анкетирование сотрудников соответствует).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1.Мотивы. Мотивационный процесс

Мотив — это то, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается. Под мотивацией понимают те психические процессы, которые побуждают человека к определенному поведению, направленному на удовлетворение своих потребностей.

Под мотивационным регулированием будем понимать систему мер, побуждающих и стимулирующих человека к определенным действиям для достижения соответствующих индивидуальных или коллективных целей и решения задач; применительно к охране труда — это стимулирование безопасных действий и создание условий (предпосылок) для безопасного производства работ.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основными задачами мотивации можно назвать следующие^{^[1]}:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивационный комплекс вообще, и безопасного поведения человека в частности, носит полимотивированный характер, включает в себя широкий спектр мотивационных регуляторов как материального, так и нематериального характера и имеет определенную иерархичность. На личностном уровне работать продуктивно и безопасно – выгодно самому человеку; от этого зависит успех работы его подразделения; и, наконец, — это необходимо предприятию (компании).

На практике применяются различные методы мотивации. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей.

К числу основных системообразующих составляющих эффективного управления охраной труда и обеспечения профессиональной безопасности относится мотивационное регулирование. Это связано с тем, что на современном этапе начинают приобретать большое значение социально-психологические факторы (мотивы) деятельности, т.к. управлять действиями человека можно только посредством управления его мотивами. В обмен на свой труд работники ожидают не только высокой оплаты, но и создания условий для личностного роста, получения удовольствия от собственной работы, других компенсаций, адекватных профессиональному уровню и соответствующих их личным интересам.

1.2. Мотивы удовлетворения в иерархии потребностей по Маслоу

Одним из первых бихевиористов^{^[2]}, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Удовлетворение этой потребности чаще всего происходит через создание легко доступных систем питания.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей и уверенность в том, что физиологические потребности физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем (покупка страхового полиса или поиск хорошей работы с хорошими видами на пенсию).
Социальные потребности, иногда называемые потребностями причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Актуальность этой потребности уходит на второй план, если в организации есть простые способы создания неформальных групп.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Присвоение рангов или званий удовлетворяет эту потребность.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и рост как личности. Для удовлетворения этой потребности предоставление творческой работы почти всегда расценивается подчиненными положительно.^{^[3]}

По теории Маслоу, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Когда наиболее сильные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека (рис. 1.1.).^{^[4]}

Рис. 1.1 Пирамида Маслоу

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет в первую очередь стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменится, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.^{^[5]}

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.^{^[6]}

Нужно внимательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Несмотря на то, что теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезные описания процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но, как уже говорилось, четкой пятиступенчатой иерархической структуры просто не существует. Не получила также полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей, т.е. удовлетворение какой-либо одной из потребностей не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве факторов мотивации.^{^[7]} Эта жесткая структура Маслоу применима не ко всем людям. Неоднородность людской среды, психологические особенности, комплексы, разность в происхождении, воспитании, полученном жизненном опыте, как уже говорилось, оказывает сильное влияние на результаты применения той или иной теоретической концепции мотивации. В любой организации для персонала управления «подготовлена» масса «сюрпризов» и неожиданных ситуаций, что называется не иначе, как элемент случайности.

Руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет кого-то отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.^{^[8]}

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА О ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Краткая характеристика банка

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны, а доля составляет 30% от капитала банка. По данным журнала The Banker (1 июля 2008 г.), Сбербанк занимал 33 место по размеру основного капитала (Tier 1 уровня) среди крупнейших банков в мире.

Основанная в 1841 году, Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 февраля 2009 года доля Сбербанка России в розничных вкладов составил 50%, а его кредитный портфель соответствовал 30% всех кредитов в стране.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время она состоит из 17 территориальных банков и более чем 20000 единиц по всей стране. Дочерний банк Сбербанка России работают в Республике Казахстан и Украине. Кроме того, планируется создать филиал в Республике Беларусь. Экономия цели 5% долю на рынке банковских услуг в этих странах. Цель Сбербанка России в соответсвии с новой стратегией: расширение своего присутствия на международном рынке банковских услуг, самыми перспективными считаются Китайский и Индийский рынок. В общей сложности долю чистой прибыли, полученной на международном рынке, планируется увеличить до 5%

Учитывая развитие на международном рынке как важную составляющую новой стратегии развития, СБ РФ осуществляет казначейские операции на международном рынке и торгового финансирования, поддерживает партнерские отношения с более чем 230 ведущими банками мира и участвует в деятельности многих авторитетных международных организаций, представляющих интересы международного банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет России Сбербанк позволяют наиболее полно удовлетворить внешнеторговых потребностей своих клиентов на выгодных условиях для привлечения ресурсов от международных финансовых рынков и в соответствии с передовой практикой в международном банковском сообществе. [33]

Учредитель и основной акционер Банка - Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 8 мая 2008 года, он владеет 60,25% голосующих акций и 57,58% уставного капитала Банка. Остальные акционеры СБ России это больше чем двести пятьдесят тысяч юридических и физических лиц. Высокий процент (более 27%) зарубежных инвесторов в структуре капитала Сбербанка РФ говорит о его инвестиционной надежности и привлекательности.

Высокие оценки ведущих рейтинговых агентств подтверждают безупречную репутацию и надежность Сбербанка России. Агентство Fitch Ratings присвоило России Сбербанк долгосрочный рейтинг в иностранной валюте по умолчанию "BBB", агентством Moody 's Investors Service - рейтинг долгосрочный депозит в иностранной валюте "Baa1". "Кроме того, агентство Moody 's присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

В октябре 2008 года Сбербанк принял новую стратегию развития на период до 2014 года, в рамках которой Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста. Совершенствование системы управления рисками, оптимизации затрат и реализации инициатив, направленных на повышение эффективности, позволит Сбербанк России доказать свою устойчивость в текущих условиях нестабильности на мировых финансовых рынках, сохранить лидерство в российской финансовой системе и стать один из лучших в мире кредитных организаций.

2.2 Оценка мотивации персонала

Для выявления проблем управления была проведена диагностика организационных, путем опроса сотрудников организации представлена в Приложении 2. Опрос был проведен в службе подчиненного финансового директора. Опрос приняли участие 24 человек - сотрудники отделов маркетинга, управления человеческими ресурсами, отдел дистанционных каналов и отдела по работе с корпоративными клиентами.

Цель исследования: выявление удовлетворенности работой в коллективной организации Томского филиала ПАО "Сбербанк России".

Научно-исследовательские цели:

определить причины недовольства;
выявление проблемных областей, а также способы их устранения в Томском филиале ПАО «Сбербанк России».

Объект исследования: сотрудники организации Томского филиала ПАО "Сбербанк России".

Исследования: переписка анкетирование.

Гипотеза исследования: некоторые работники испытывают неудовлетворенность работой организации. Это может быть из-за не должным образом мотивированного персонала и системы оценки персонала.

После анализа данных, мы можем выделить заявления, с которым сотрудники не согласны:

зарплата, что я получаю соответствует работе;
в компании имеются хорошие возможности для продвижения по карьерной линии;
все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены.

Все выбранные факторы, связанные с мотивацией.

Но на основании данных, представленных не может сделать однозначный вывод о том, что эти проблемы на самом деле проблемы организации, как показывают другие показатели. На основании полученных данных можно сделать вывод, что мнения респондентов радикально противоположные позиции по этим вопросам, то есть, есть такие люди, как согласные и не согласны с существующей системой, необходимо для того, необходимы дополнительные исследования, что позволит выявить количество недовольного тока система.

В ходе дальнейших исследований, респонденты были разделены по отделам, это исследование дало следующие результаты.

Могут быть идентифицированы в отделе финансов, что сотрудники не согласны:

то, как работа организована в компании вызывает чувство удовлетворения;
все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены;
компания сделала регулярные процедуры оценки с точки зрения их соответствия современным требованиям.

Эти проблемы делятся на три области - организационная структура, мотивации и организационных изменений. Но на самом деле, только одна проблема может быть четко - связано с оценкой сотрудников (люди не согласны, что вся работа поощряется и адекватно оценены).

Отдел планирования и бюджета - никаких утверждений, с которыми сотрудники не согласны.

В службе главного бухгалтера следующих утверждений могут быть идентифицированы с этим персоналом не согласны:

я был поощрен в своем стремлении развить свои способности;
зарплата, что я получаю соответствует моей работе;
в компании имеются хорошие возможности для продвижения по карьерной линии;
все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены;
все отдельные виды деятельности оцениваются на основе единых

стандартов;

компания поощряет творчество и инициативу;
все операторы, кроме последнего являются мотивация, последний относится к организационным изменениям. Сотрудник карты напротив, выбрать любой из факторов невозможно.

В отделе работы с корпоративными клиентами могут быть идентифицированы утверждения, с которым сотрудники не согласны:

зарплата, что я получаю соответствует моей работе;
в компании имеются хорошие возможности для продвижения по карьерной линии;
все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены.

Все заявления, связанные с мотивацией. Следующие утверждения могут быть идентифицированы согласно результатам исследования:

зарплата, что я получаю соответствует моей работе;
все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены.

В результате, можно сделать вывод о том, что ясно в зависимости от того, принадлежит к которому сотрудник отдел нет. В любом отделе есть сотрудники с противоположными мнениями.

Каждый кластер идентифицируется в отчете о принадлежности к той или иной группе.

"Недовольные" не согласны со следующими утверждениями: зарплата, что я получаю соответствует моей работе; в компании имеются хорошие возможности для продвижения по карьерной линии; все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены.

Недовольные - 14%
Крайне недовольные - 17%
Недооцененные - 39%
Низкомотивированые - 19%
Довольные - 11%

Рисунок 1.1 Распределение численности по группам

"Крайне недоволен" не согласен с утверждениями: организация компании является эффективным; распределение обязанностей ясно и понятно;

существует постоянный поиск улучшения наших методов работы;

то, как работа организована в компании вызывает чувство

удовлетворения;

я был поощрен в своем стремлении развить свои способности;

в компании имеются хорошие возможности для продвижения по карьерной линии;

все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены.

все отдельные виды деятельности оцениваются на основе единых

стандартов; отдел эффективно взаимодействовать для выполнения поставленных задач;

стиль руководства высшего руководства направлена на поддержку и

продуктивных сотрудников;

компания сделала регулярные процедуры оценки с точки зрения их соответствия современным требованиям;
мы постоянно пересматриваем нашу практику и улучшать их;
есть моменты, когда я хотел бы спокойно думать о том, что вы можете изменить в своей работе;
компания поощряет творчество и инициативу.

Этот кластер является единственным, который идентифицирует факторы из других областей, кроме мотивации.

"Заниженная" не согласен только с одним утверждением - все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены.

"Низко мотивированные " не согласны со следующими утверждениями:

зарплата, что я получаю соответствует моей работе;
в компании имеются хорошие возможности для продвижения по карьерной линии;
все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены;
все отдельные виды деятельности оцениваются на основе единых

стандартов;

- компания сделала регулярные процедуры оценки с точки зрения их соответствия современным требованиям.

"Удовлетворенный" - Dolny все факторы.

Согласно результатам, вы можете вычислить процент недовольных той или иной заявлении выражается более 30% респондентов.

Далее была проведена группировка факторов.

В результате, группы оказалось, что люди не согласны с 6 заявлений:

Я был поощрен в своем стремлении развить свои способности;
Зарплата, что я получаю соответствует моей работе;
Компании имеют хорошие возможности для продвижения по карьерной линии;
Все задачи и рабочие места поощряются и адекватно оценены;
Все отдельные виды деятельности оцениваются на основе единых стандартов;
Компания поощряет творчество и инициативу.

В таблице 2.2 представлены факторы, разделенные по группам

Таблица 2.2 Факторы, вызывающие недовольство работников

Факторы	Устраивают, в %	Не устраивают, в %
Продвижение по службе	50	50
Оценка деятельности	37	63
Соответствие оценки стандартам	36	64
Наличие регулярной оценки процедур	36	64
зарплата	36	64

Основываясь на результатах двух исследований, группы людей и групп операторов, можно выделить 3 наиболее выраженный фактор:

Возможности для продвижения по линии услуг;
Оценка деятельности и продвижения по службе;
Отсутствие стандартов для оценки отдельных видов деятельности.

Далее необходимо провести исследование документов - стандартов организации для оценки работников служб управления.

В соответствии с положениями об оплате труда в компании установлена система классификации 10 уровня для компенсации сотрудников используется 9 уровней desyatiurovnevoy структуры должностей. Установленная базовая заработная плата учитывает:

назначенный ему уровень квалификации в зависимости от сложности работы и условий тарифного регулирования труда (уровень, категория, должностной иерархии);
количество и качество затраченного труда работника;
значение типа работы, которую он делает, как часть системы десятиуровневой .

В приведенной ниже таблице 2.3 приведен фрагмент системы классификации для единиц.

Таблица 2.3 Грейд

Грейд	Плановобюджетный отдел	Служба главного бухгалтера	Финансовый отдел	Отдел работы с корпоративными клиентами
9	Финансовый директор
8	Начальник отдела	Начальник отдела	Начальник отдела	Начальник отдела
7
6	Менеджер
5	Специалист I		Специалист I
4	Специалист II	Специалист II	Специалист II	Специалист II

Для руководителей, специалистов и сотрудников административных служб Томской филиала ПАО «Сбербанк России» вознаграждения производится в соответствии с установленной базовой заработной платы с существующей системой бонуса. Изменение базового оклада проводится ежегодно с целью оценить результаты года и оценки достижения целей. Если работник достиг результатов ниже ожиданий, то считается, что работник выполнял свои обязанности на 90% от его заработной платы устанавливается в зависимости от степени реализации.

Директор областей имеют право сократить количество начисленных бонусов, премий или отклонять полностью.

Снижение премий на 100% производится в случае:

- нарушения требований работника охраны труда и промышленной безопасности, если это нарушение привело к серьезным последствиям, или сознательно создали угрозу таких последствий

невыход;

задержки или преждевременной смерти;

появления на рабочих местах, в производственных помещениях и на помещения в состоянии алкогольного, наркотического или иного

опьянения;

совершение кражи на рабочем месте.

Рассмотрим показатели присуждения услуг по управлению в качестве примера финансового управления.

Оценка персонала Томского филиала ПАО «Сбербанк России» осуществляется в соответствии с положениями ежегодной оценки деятельности руководителей, специалистов и служащих. Основная цель оценки - установление соответствия количества и качества затраченного труда требованиям организации работников. Цели оценки:

формализованная оценка качества выполняемой работы;
вознаграждение и признание вклада успешных сотрудников в организации;
идентификация с высоким потенциалом сотрудников и их включения в программы развития; профессиональное развитие и карьерный рост. Таблица 2.4 Этапы оценки эффективности

Содержание

Название
Планирование	В начале рабочего года сотрудник и его руководитель договариваются о цели должны быть достигнуты. Выделяются компетенции, необходимые для успешного достижения поставленных целей.
Связь с руководителем	Регулярно (не реже 1 раза в два раза) лидер организует встречи с сотрудниками, чтобы обсудить процесс и путь к достижению цели.
Оценка, развитие, вознаграждение	После завершения работы, руководитель и подчиненный обсуждают Ю.Л. сотрудника, его достижения и потребности в области развития.

Для целей оценки модели компетенций, состоящих из 8 компетенций: анализ и решение проблем;

гибкость / адаптивность;

достижение целей;

навыки коммуникации;
акцент на развитие;
определение / инициатива;
стрессоустойчивость;
технические / профессиональные знания и навыки.

Оценка эффективности работы персонала проводится ежегодно в январе.

Вся информация, подтверждающая итоговую оценку экспонента будет введен в специальную форму оценки - форма А.

Оценочная форма должна быть завершена в несколько этапов:

Сотрудник заполняет очень специфическую форму оценки поля:

Общая информация, проекты, обязанности и достижения - в этом разделе должны отражать основные проекты, которые вы работали, сроки и результаты, достигнутые (основаны только на крупных проектах), если работа не связана с реализацией конкретных проектов, описывают эффективность реализации вашей работы;

Первоначальный план развития - в этом разделе, работник изначально находится в своем плане развития на следующий год (указать обучение и курсы, которые хотели бы посетить и что развивать компетентность с помощью этих программ), глава координат план.

Сотрудник направляет заполненную форму вашему руководителю, который корректирует информацию в случае необходимости.
Работник и его непосредственный руководитель, чтобы обсудить результаты работника за прошедший период, после чего: экспонирование общая оценка по следующим параметрам:

A -исключительно;

B - высокоэффективно;

C - эффективно;

D - требует улучшения;

E - неприемлемо.

Индивидуальный план развития формируется.

При ежегодной оценки сотрудника заполнены:

оценка эффективности работы сотрудников осуществляется по форме А;
цели планирования на следующий год делается по форме B.

Из анализа документов к следующим выводам:

Приз не является мотивирующим фактором, особенно для служб управления работников:

несущественных увеличение последней зарплаты, бонус до 20%;
основные бонусы производительности не напрямую зависят от деятельности служб управления;
дополнительные бонусы производительности зависят от деятельности службы, но составляют лишь 3% каждый, а максимум может изменить приз в размере 6%;

лишение премии имеет место только в случаях, нарушения промышленной безопасности и трудовой дисциплины.

Оценка:

принимает во внимание только ключевые проекты;
направлены прежде всего на построение карьеры;
но это может привести к снижению заработной платы в полном объеме, в том числе и работником, но и уменьшить субъективность окончательной оценки согласовывается с руководителем.

Проблемы:

невозможность для оценки индивидуальной работы каждого сотрудника;
слабое звено в основной деятельности вознаграждения и, как следствие низкой мотивации сотрудников;
там нет никакой связи между ежедневной работой и ежегодной

оценки деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе перехода России от командной экономики к рыночной, предприниматели отказались от каких-либо видов планирования, и через несколько лет отдыха 'от авторитарных претензий. Однако довольно быстро стало ясно, что для успеха бизнеса не хватает интуиции.

Сегодня предприятия понимают, что стратегическое планирование и тактическое развитие методов для достижения цели - это основа, как конкретные коммерческие проекты, а сами организации. Стратегическое планирование позволяет понять цель проекта, прогнозировать ход событий, быть готовым к решению проблем, детально проанализировать экономические и организационные аспекты. Система KPI - один из методов построения системы управления персоналом и стратегического управления компанией.

Для решения выявленных проблем было предложено внедрить систему KPI. Система KPI (ключевые показатели эффективности - KPI) - метод оценки на основе использования количественных показателей несбалансированной, выполнение бизнес-процессов и сравнения результатов их стратегических, тактических и оперативных целей должны получить значение отклонения между мишенью и фактическая производительность. В настоящее время, мотивация персонала на основе KPI, который считается одним из самых эффективных методов, так как усилить заинтересованность сотрудников в достижении результатов и решение проблем возможно только путем объединения их денежного вознаграждения, выплачиваемого в достижении результатов.

Система KPI дает возможность оценить эффективность каждого отдела и каждого отдельного сотрудника в целом, так и на основе построенной системы мотивации KPI.

Формирование системы KPI в организации - это не просто тяжелая работа, это почти искусство. Для подготовки системы ключевых показателей эффективности должны быть творческое мышление, умение придумать и выработать новую идею, аналитическое мышление, чтобы исследовать данные и сделать правильные выводы, универсальность, способность в комплексе, чтобы увидеть бизнес - организация процессов для учета взаимосвязи между ними, чтобы определить показатели, которые являются ключевыми.

Анализ основных показателей деятельности банка, а также результаты опроса сотрудников Томского филиала ПАО «Сбербанк России» показал, что в организации есть ряд следующих проблем:

невозможность для оценки индивидуальной работы каждого сотрудника;
слабое звено в основной деятельности вознаграждения и, как следствие низкой мотивации сотрудников;
там нет никакой связи между ежедневной работой и ежегодной оценки деятельности.

Для решения этих проблем было предложено разработать систему KPI проект Томского филиала ПАО «Сбербанк России» Этот проект был разработан для решения таких проблем с мотивацией и оценкой сотрудников банка.

Вместе с программой системы KPI проекта была разработана для применения показателей. Цель программы - использование системы KPI предназначены для снижения недовольства сотрудников Томского филиала ПАО «Сбербанк России» и повысить их мотивацию. Продолжительность проекта 18 дней, стоимость проекта двадцать тысяч рублей. Система должна быть введена по самой низкой стоимости, то есть то, что он будет принимать во внимание цели организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2010.
Ансофф И. Стратегическое управление - М: Экономика, 2008.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособ. / Н.П. Беляцкий- Мн.: Интерпрссервис, Экоперспектива, 2002.
Бункина М.К. Деньги. Банки. Валюта: Учебное пособие / Бункина М.К..

М., -2008.

Бухаков М.И, Внутрифирменное планирование. М, «Инфра-М», 2009.
Ветлужских Е. Разработка KPI в компании. М, 2008.
Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М., 2008.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов.- М.: Гардарика, 2009.
Вихров А.А., Лекомцев П.А. Развитие Бизнес Систем (РБС) // "Журнале управления компанией", №10(53), 01.10.2005.
Голубев Т.С. Антикризисное управление. СПб, Питер, 2008.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2009.
Иванов А.П., Хрусталев Е.Ю., Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) // Финансовый менеджмент. №5, 2005.
Исаев Д.В. Духонин Е.Ю. Мостовой Е.Л. Управление эффективностью бизнеса, М., 2009.
Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива/ Г.И. Каспарьян. - Ростов-на-Дону: 2000.
Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М, 2010.
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Пер. с англ. СПб, «ПИТЕР», 2004
Казьмин А.И. Сбербанк России: надежность, проверенная кризисом // Финансы и кредит. - 2006. - №6.
Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг// CHIEF , № 3, 2007
Литягин А. Грейды или KPI. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://blog.lityagin.ru; 20.03.2013 г.
Маркетинговое исследование. Практическое руководство. Малхорта - ВИЛЬЯМС. - 2002.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Новосибирск, 2010.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999.
Михайлов Д.М. Аутсорсинг. М, 2009.
Парментер Д Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей, М., 2010.
Попов В.М., Ляпунов С.И., Анализ финансовых решений в бизнесе. М, 2007.
Терехин К. Книга коммерческого директора. - Спб: Питер, 2008.
Томпсон А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. А. 12 -е издание - ВИЛЬЯМС - 2006.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В. А, Дятлов. - 2001.
Филимонова А.В. Лекомцев П.А. Управление по KPI в многоуровневых компаниях. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.cfm.ru/management/contronm g/kpi.shtml; дата обращения: 05.0.2013 г.
Финансовое управление фирмой / В.И.Терехин, С.В. Моисеев, Д.В. Терехин, С.Н. Цыганков; под ред. В.И. Терехина. - М.: ПАО «Изд-во «Экономика». 2006.
Чупров К. Ключевые непоказатели: журнал «Управление компанией».

2009. №9. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://

http://www.cfin.ru/management/controllin g/kpi_trobles.shtml; дата обращения: 07.05.2013 г.

Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. М, 2007.
История ПАО «Сбербанк России» - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.sberbank-history.ru; дата обращения: 20.03.2013 г.
Официальный сайт ПАО «Сбербанк России» - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.sbrf.ru; дата обращения: 20.03.2013 г.
Стратегия развития ПАО «Сбербанк России» до 2014г. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/strategy/
Как оценивать эффективность работы компании: журнал « Генеральный Директор». 2006. №2. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// www.cfin.ru/ias/manacc/efficiency .shtml дата обращения: 10.04.2013 г.
Библиотека управления. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/; дата обращения: 12.04.2013 г.

Приложение А

Программа исследования

Целью исследования: выявить удовлетворенность работой в коллективе организации Томское отделение ПАО «Сбербанк России»

Задачи исследования:

выявить причины неудовлетворенности
Определить проблемные области, а так же пути их исправления в

Томском отделении ПАО «Сбербанк России»

Объект исследование: сотрудники организации Томское отделение ПАО «Сбербанк России»

Метод исследования: заочное анкетирование

Гипотеза исследования: некоторые сотрудники испытывают неудовлетворение работой в организации. Это может быть связано с не правильной мотивацией персонала и системой оценки работы персонала.

Приложение Б

Анкета

Как Вы считаете, организация работы в компании является эффективной?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, распределение обязанностей является четким и понятным?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, в Вашей компании руководство осуществляет поиск улучшения методов Вашей работы?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, работа в компании вызывает у Вас, чувство удовлетворения?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, Вас поощряют в стремлении развивать Ваши способности?

а) да, всегда

б) нет, не всегда

в) да, иногда

г) нет, никогда

д) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, в компании существуют возможности продвижения по служебной линии?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

а) продолжать работать в той же должности;

б) перейти на следующую должность;

в) перейти работать в другое структурное подразделение;

г) перейти в другую организацию без смены специальности

д) перейти в другую организацию со сменой специальности

е) другое

Как Вы считаете, дополнительная работа поощряется в Вашей компании? а) да, всегда

б) нет, не всегда

в) да, иногда

г) нет, никогда

д) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, Ваша индивидуальная деятельность оценивается исходя из общепринятых стандартов?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, Ваша заработная плата соответствует выполняемой работе?

а) да, соответствует;

б) нет, не соответствует

в) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, подразделения Вашей компании эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач?

а) да, взаимодействуют

б) нет, не взаимодействуют

в) взаимодействуют, но не эффективно

г) затрудняюсь ответить

а) да, продуктивен

б) нет, не продуктивен

в) затрудняюсь ответить

Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние
Как Вы считаете, стиль руководства Вашей компании продуктивен? резервы для повышения эффективности труда?

а) безусловно, имеются и значительные

б) возможно имеются незначительные

в) все резервы использованы

г) затрудняюсь ответить

В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы?

а) в организации труда персонала

б) в не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников

в) в отсутствии у сотрудников творческой инициативы

г) в стиле и методах управления персоналом

д) другое

Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?

а) полностью

б) частично

в) не зависит

г) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, в Вашей компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям?

а) да, происходит

б) нет, не происходит

г) затрудняюсь ответить

Как Вы считаете, в Вашем коллективе сотрудники пересматривают методы работы и улучшают их?

а) да

б) нет

в) затрудняюсь ответить

Удовлетворены ли Вы своей работой?

а) удовлетворен

б) не удовлетворен

в) затрудняюсь ответить

Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!

Приложение В

Таблица распределения ответов респондентов

На вопросы № 1-6;8-12;16-18

№ вопроса	^Да	Нет	Затрудняюсь ответить
Как Вы считаете, организация работы в компании является эффективной	18	3	2
2. Как Вы считаете, распределение обязанностей является четким и понятным	20	2	2
3. Как Вы считаете, в Вашей компании руководство осуществляет поиск улучшения методов Вашей работы?	14	2	8
4. Как Вы считаете, работа в компании вызывает у Вас, чувство удовлетворения?	8	12	4
5. Как Вы считаете, Вас поощряют в стремлении развивать Ваши способности?	12	12	4
6. Как Вы считаете, в компании существуют возможности продвижения по служебной линии?	8	14	2
8. Как Вы считаете, дополнительная работа поощряется в Вашей компании? а) да, всегда	22	0	4
9.Как Вы считаете, Ваша индивидуальная деятельность оценивается исходя из общепринятых стандартов?	8	16	3
10.Как Вы считаете, Ваша заработная плата соответствует выполняемой работе?	8	16	0

11. Как Вы считаете, подразделения Вашей компании эффективно взаимодействуют для выполнения поставленных задач?	15	5	4
12.Как Вы считаете, стиль руководства Вашей компании продуктивен?	19	2	3
16.Как Вы считаете, в Вашей компании производится регулярная оценка процедур с точки зрения их соответствия текущим требованиям?	9	13	2
17.Как Вы считаете, в Вашем коллективе сотрудники пересматривают методы работы и улучшают их?	19	5	0
19. Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах)?	10	12	2

Таблица распределения ответов респондентов на вопросы
№7, 13-15

№ вопроса	Ответ а)	Ответ б)	Ответ в)	Ответ г)	Ответ д)
7.Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?	9	11	1	3
13.Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние 12.Как Вы считаете, стиль руководства Вашей компании продуктивен?	18	4	2
14.В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы?	15	4	2	2

15.Насколько зависит результативность и

качество Вашей работы от взаимодействия с

другими подразделениями компании?

Результаты ответов на вопрос № 19

0	10%	20%	30%	40%	50%	60%	70%	80%	90%	100%
-	-	-	5	-	10	3	1	3	2	-

Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. с.144 ↑
Бихевиоризм (от анг. behaviour – поведение) – одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале ХХ в. считающее предметом психологии поведение, а не сознание или мышление. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 2012. С. 366. ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 2012. С. 366 ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 2012. С. 367 ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 2012. С. 368 ↑
Мескон М.Х. Основы менеджмента. М. 2012. С. 368 ↑
Грачев М.В. Управление трудом. М., 2017. С.65 ↑