Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Причины пассивности работника )

Содержание:

Введение

Актуальность исследования обоснована тем, что в современной российской экономике в условиях обострения конкурентной борьбы и негативного влияния мирового финансового кризиса, санкционного давления на российскую экономику, наблюдаются негативные тенденции, связанные с падением доходов отечественных компаний. В этих кризисных условиях важно оптимизировать систему и методы управления персоналом. Важнейшим элементом оптимизации системы кадрового менеджмента выступает необходимость раскрытия трудового потенциала персонала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.

В связи с этим, на современном этапе развития бизнеса крайне важно осознать, что эффективная система стимулирования труда должна предусматривать создание такого механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая заранее заданные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работников. Недостаточно изменять условия труда и отношения в процессе производства, необходимо, чтобы эти условия адекватно воспринимались людьми, пробуждали у них интерес к трудовой деятельности, способствовали развитию эффективных схем мотивации персонала предприятия, что обосновывают актуальность исследования поставленной в работе проблемы.

Объект исследования - мотивация персонала.

Предмет исследования: роль мотивации в поведении организации.

Цель работы - исследовать теоретические и методологические подходы к роли мотивации в поведении организации.

Исходя из поставленной цели перед нами встают следующие задачи:

1. изучить понятие мотивации трудовой деятельности персонала в организации;

2. рассмотреть современный подход к теории мотивации;

3. выявить причины пассивности работника;

4. проанализировать методики материального стимулирования персонала;

5. проанализировать методики нематериальной мотивации персонала в организации.

Степень изученности темы. Данная тема освещена и проработана в достаточно большом количестве источников и литературы. Однако при этом мало трудов, обобщающих и систематизирующих предмет исследования в полном объеме - в основном авторы предпочитают раскрывать в своих работах более узкие аспекты проблемы. Так, например, необходимо выделить публикации, посвященные методам материального стимулирования персонала Белоножковой Е.Ю., Игнатенко А.А. и Кукарцева А.В. Кроме этого, большое значение для настоящего исследования имеет работы, посвященные совершенствованию системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций Меньшиковой М.А. и Афанасьевой. Л.А. и направлениям использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций Гапоновой О.С.

Проблема изучения роли мотивации в поведении организации относится к числу тех, которым уделяется традиционно большое внимание, как в отечественных и зарубежных исследованиях. Начиная с основателя теории управления Ф. Тейлора, проблемы мотивации труда разрабатывали все ведущие теоретики и практики менеджмента. В отечественной науке исследование проблем мотивации труда проводилось в трудах: Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, В.А. Спивака, В.А. Слесарева и др.

Методы исследования. В основе методологической базы исследования лежит системный подход, в рамках которого совокупность приемов и методов мотивирования и стимулирования персонала организации рассматривается как самоорганизованная система. Также используются такие общелогические методы, как анализ литературы по данной проблематике и синтез полученной информации по теме исследования.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его материалы могут быть использованы при написании обобщающих работ, поскольку в исследовании дается систематизированный и обоснованный анализ методик материального и нематериального стимулирования персонала организации.

Работа состоит из введения, двух глав, раскрывающих основное содержание работы, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие мотивации трудовой деятельности

персонала в организации

С точки зрения Сербинского Б.Ю., мотивация - это побуждение людей к деятельности. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны побуждение, навязанное извне, а с другой стороны самопобуждение.^[1] Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.^[2]

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.^[3]

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.^[4]

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

I. Представителями первого подхода изучения являются А. Маслоу и Дэвид МакКлелланд.^[5]

Теория мотивации по А. Маслоу. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека.^[6] Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп (Рис. 1):

$C:\Users\Lenovo\Desktop\Скриншот 06-06-2019 133958.png$

Рисунок 1 - "Пирамида потребностей" А. Маслоу

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;^[7]

3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.^[8]

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию (Рис. 2).^[9]

Рисунок 2 - Теория мотивации Д. МакКлелланда

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.^[10]

II. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.^[11]

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:^[12]

1. руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

2. сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

3. сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение

4. сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.^[13]

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.^[14]

Вывод. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.^[15]

1.2 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации формировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, анализирующие базовые потребности человека. В них исследуются потребности работающих в организациях людей; опираясь на них, менеджеры получают возможность глубже осознать нужды подчиненных.

Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в любой ситуации.^[16]

При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Альдерфером.^[17]

Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию.

Однако они полагали, что для этого достаточно просто материального вознаграждения.

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, то есть в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации.^[18]

Идеальная работа должна:

1. иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

2. оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

3. давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;

4. обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

5. приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Содержательные теории мотивации отличает глубокий анализ мотивационной сферы человека - выявляются основные категории потребностей, определяющих поведение человека, и устанавливаются взаимоотношения между ними.^[19]

Как было сказано ранее к наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможным «совершенный ответ» и «магическую технику». Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.^[20]

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.^[21]

В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.

Вывод. На сегодняшний день, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; ^[22]

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают и т.д.

1.3 Причины пассивности работника

Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.^[23]

Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.^[24]

Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

1. чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

2. отсутствие психологической и организационной поддержки;

3. недостаток необходимой информации;

4. чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

5. отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

6. неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

7. некорректность оценки работника руководителем;^[25]

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.^[26]

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 3).

$C:\Users\Lenovo\Desktop\Скриншот 06-06-2019 135540.png$

Рисунок 3 - Процесс утраты интереса к работе

Стадия 1: Растерянность. У работника начинает проявляться стрессовое состояние. ^[27] Он перестает понимать, что ему необходимо делать, и с каким факторами связано то, что работа не ладится, - с ним самим, с начальством или же непосредственно с работой. При этом нервное напряжение работника на данной стадии не сказывается отрицательно на производительности его труда. Однако немаловажным фактом является тот момент, что дабы справиться с нарастающей растерянностью, работник более интенсивно начинает заниматься работой, что в дальнейшем только лишь усиливает стрессовое состояние;

Стадия 2: Раздражение. Во многом противоречивые указания начальства, неопределенность сложившейся ситуации начинают вызывать у работника чувство раздражения, которое является следствием ощущения собственного бессилия. На данной стадии работнику свойственно действовать "на публику". Он активно выражает свое недовольство ситуацией, при этом работая как можно интенсивнее. Причиной этому выступает два мотива: показать себя одним из лучших работников и подчеркнуть на фоне своей работоспособности бездеятельность руководства;

Стадия 3: Подсознательные надежды. На данной стадии работнику, как правило, становится ясно, кто именно виноват в его трудностях. Теперь он начинает надеяться, что в скором времени его начальство совершит какую-либо ошибку, и он сможет утвердиться в правильности своей точки зрения. ^[28]Это может выражаться в том, что работник намеренно утаивает от руководства какую-либо необходимую им информацию, а также начинает всяческим образом избегать встреч с начальством. При этом, на производительности и качестве труда это не отражается;^[29]

Стадия 4: Разочарование. Теперь восстановить уже подорванный интерес работника к работе уже значительно труднее. Почти до минимального уровня снижается производительность и качество его труда. Однако не все надежды потеряны.^[30] На данной стадии активно включаются в подсознание такие чувства, как уверенность в уважении со стороны возможных подчиненных, осознание своего авторитета в коллективе, хорошее отношение со стороны коллег и т.д.;^[31]

Стадия 5: Потеря готовности к сотрудничеству. Основная цель работника на данной стадии уже не сохранение интереса к работе, а попытки всяческим образом сохранить свое самоуважение. Работник самыми демонстративными способами подчеркивает границы своих обязанностей и сужает их до позволительного минимума. Порой возникают ситуации, когда работник находит удовлетворение в принижении или даже оскорблении своих коллег;^[32]

Стадия 6: Заключительная. Окончательное разочарование в работе приводит к тому, что работник либо увольняется, либо начинает относиться к ней как к каторге.^[33] Руководству важно помнить, что даже один такой человек в коллективе может сыграть роль катализатора и привести к тому, что все скрытые до этого недовольства коллектива могут выплеснуться наружу.^[34]

Вывод. Сотрудник, впервые приступая к выполнению своих обязанностей на новом рабочем месте, обычно заинтересован в том, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Окружающая обстановка, смена характера деятельности — все любопытно, привлекательно. Но, как часто это бывает, воодушевление и напор позже спадают — причем по причине особенностей руководства. Начальник не всегда способен должным образом оценить инициативу подчиненного, результатом чего становится разочарование и низкая отдача.

ГЛАВА II СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Методики материального стимулирования персонала

Ни для кого не секрет, что система стимулирования персонала является одним из важнейших двигателей прогресса всего предприятия в целом. Этот вопрос очень долго обсуждался в различных источниках, и, в конце концов, специалисты сделали вывод, что на основании эффективного стимулирования персонала можно значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия.^[35]

В наше время существует немало способов стимуляции труда сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и нематериальные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда). Однако именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом – про помощи определенной суммы денег. ^[36]

Такой ясный эквивалент позволяет сотруднику понимать, что его работа имела определенные полезные результаты, за что он и был вознагражден. Соответственно, получение такого «бонуса» стимулирует его работать и дальше столь же эффективно. В основном материальное стимулирование персонала включает вида методов, практикуемые одновременно: поощрения и взыскания. ^[37]

Безусловно, в первую очередь компания должна уделять внимание установлению конкурентного на рынке труда уровня заработной платы. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Но здесь есть одна тонкость: зарплата сотрудника должна, хоть на минимальную сумму, но увеличиваться каждый месяц. Если сотрудник это знает – у него формируется ощущение, что есть прогресс. ^[38]

Наибольшее распространение такая система получила в мотивации специалистов отделов продаж, страховых агентов. При этом доход сотрудника растет в зависимости от объема выполненной работы. Кроме того, размер процента, причитающегося сотруднику, компания тоже может постепенно увеличивать. Это мотивирует постоянно повышать квалификацию и искать нестандартные подходы к работе. Бонус обычно начисляется как отдельному сотруднику, так и целому отделу. ^[39]

Надо заметить, что некоторые компании приглашают «продажников» только на проценты, при этом российские фирмы на такие условия зовут начинающих продавцов. А вот многие иностранные работодатели подобные предложения делают и опытным профессионалам. Однако все чаще переменную часть вознаграждения предлагают и другим специалистам. Например: бонусы по результатам деятельности компании, выплачиваемые управленческому звену. Есть компании, которые подбирают даже водителей и курьеров на небольшой фиксированный уровень и процентную часть, зависящую от нормы выработки.^[40] Наименее подвержены такой тенденции сотрудники бухгалтерии и IT-специалисты, офисный персонал. Но проблема в том, что условия выплаты, а также ее размер определяются конкретным показателем, достигнутым компанией или ее подразделением. Однако не всегда работодатели достаточно глубоко продумывают этот момент, и вклад отдельного сотрудника может слишком мало влиять на выбранную цифру.

Помимо постоянных выплат фирмы часто практикуют разовые поощрения (премии). Поводами для них могут стать успехи компании, выслуга лет, выполнение конкретного проекта и т. д. Форма поощрения тоже бывает различной, например ценные подарки, оплата путевок. ^[41]

К материальным методам мотивации также относится покупка квартиры для высшего топ-менеджмента. В некоторых сетевых магазинах, например, действуют системы накопления баллов, которые зачитываются при покупке линейным специалистом квартиры. Однако эта форма мотивации рассчитана на длительную работу в компании, и выкуп жилья впервые годы работы не предусматривается.

Механизмы взыскания в системе материального стимулирования несколько менее разнообразны. В основном это различные штрафы, которые являются наиболее эффективным способом воздействия на безответственного сотрудника. Однако негативные последствия неизбежны, если сотрудник взыскания не ожидал.^[42] Будет гораздо действеннее предупредить персонал о возможных санкциях заранее, а еще лучше, если каждый сотрудник поставит свою подпись на письменном изложении корпоративных установок. Тогда он будет больше чувствовать свою ответственность. Так же элементами материального стимулирования являются как документы (различные положения и инструкции, регламентирующие оплату труда), так и части корпоративной культуры (за что, кому и сколько реально платят на предприятии, параметры и критерии оценки результатов труда, сложившиеся у работников стереотипы относительно оплаты труда). ^[43]

В каждой системе материального стимулирования есть элементы, которые значительно влияют на трудовую мотивацию сотрудников предприятия, а также инструменты, утратившие свое влияние. Например, сложно рассчитывать на стремление молодых специалистов к участию в профессиональном соревновании, если по итогам соревнования победителю прибавляют очки для выплаты в последующем пенсии от предприятия. Утрата мотивирующего эффекта может про- изойти по нескольким причинам, например: изменение долгосрочных планов предприятия; реорганизация предприятия; смена кадровой политики; длительное использование одних и тех же показателей премирования.

Для разных групп персонала, на предприятиях разных отраслей, в разных регионах страны, в разные периоды жизненного цикла предприятия, мотивирующие факторы будут разные.^[44] Более того, со временем они будут меняться и у выделенных по выше обозначенным критериям групп персонала. Изменяется политическая, социальная, экономическая обстановка в стране, регионе, отрасли, на предприятии, а значит, изменяются ожидания и запросы конкретного человека. ^[45]

Вывод. По нашему мнению для каждого руководителя, которым будет создаваться своя система материального стимулирования, необходимо разделять коллектив своей компании (разделение будет зависеть от степени участия в бизнес процессе), и создать для каждой группы свой вид материального стимулирования.^[46] Эта система должна быть понятна работникам, то есть они должны иметь возможность самостоятельно рассчитывать свои вознаграждения, при всем этом, необходимо сделать конфиденциальной информацию о сумме выплат. Должно быть выпущено руководством постановление о премировании, чтобы работники чувствовали себя более уверенно, и знали, что они получат свое материальное вознаграждение.

2.2 Методики нематериальной мотивации

Цели нематериальной мотивации персонала идентичны тем, которые ставит руководство компании при внедрении системы материального стимулирования. В первую очередь — повышение эффективности работы сотрудников и всей компании в целом. Среди других целей нематериального стимулирования можно отметить следующие: ^[47]

1. увеличение прибыли компании;

2. создание благоприятной атмосферы в коллективе с элементами здоровой конкурентной среды;

3. формирование у сотрудников новых навыков и умений;

4. повышение квалификации персонала, развитие творческого потенциала. ^[48]

В отличие от материальных видов стимулирования, нематериальная мотивация персонала не разъединяет коллектив («Петров получил премию, а я нет, хотя мы работали одинаково», «у Иванова больше заработная плата, а должность ниже»), а объединяет. За счет регулярного проведения совместных корпоративных мероприятий, тренингов, совещаний каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к общему делу, что очень хорошо сказывается на совокупной атмосфере в коллективе.^[49]

Сотрудник, работающий исключительно ради денежного вознаграждения и совершенно не воспринимающий похвалу и нематериальные знаки поощрения, наверное, вообще не существует. Согласно теории Абрахама Маслоу, каждый человек нуждается в реализации творческих потребностей, уважении и признании заслуг. Именно на этих потребностях построена система нематериального стимулирования персонала и способы мотивации. В зависимости от сложившейся корпоративной культуры, финансовых возможностей компании, стиля руководства, можно рассматривать различные виды нематериального стимулирования сотрудников. ^[50]

В общем виде различают следующие виды нематериальной мотивации персонала. ^[51]

1. социальная мотивация. Сюда относится медицинская страховка, возможность обучения и саморазвития, обозначение перспектив карьерного роста. Реализация социального мотивирования предполагает повышение у сотрудника ощущения собственной значимости путем привлечения к принятию решений, участия в управлении коллективом, делегировании важных полномочий; ^[52]

2. психологическая мотивация. Основана на потребности каждого человека в общении. Мотивировать нематериально методом психологической мотивации необходимо в первую очередь. Работа над созданием благоприятной обстановки в коллективе строится с учетом интересов всех сотрудников. Также в этом виде мотивации важную роль играет пример и авторитет руководителя, регулярное проведение корпоративных мероприятий;

3. моральная мотивация. Затрагивает потребность в уважении со стороны коллектива и руководства компании. Наиболее эффективный инструмент — признание заслуг, для чего можно использовать устную публичную похвалу, доску почета, знаки отличия и грамоты;^[53]

4. Организационная мотивация. Проявляется в заботе о работнике, об организации его рабочего места, питании и отдыхе во время перерывов в работе.^[54] Эта мотивационная программа обычно реализуется через приобретение новой оргтехники на рабочие места сотрудников, открытие столовой, обустройство спортивных залов, комнат отдыха.

С помощью перечисленных видов нематериальной мотивации персонала могут разрабатываться целостные эффективные системы не денежной мотивации сотрудников, которые будут обязательно учитывать правовые, экономически, политические и социальные внешние условия, в которых работает предприятие или организация.

Каждая компания может создавать и применять собственные способы нематериального стимулирования персонала. Набор мотивирующих инструментов будет зависеть от характера коллектива, специфики работы, стиля менеджмента. ^[55]

Например, коллектив молодых и активных специалистов может отлично мотивировать совместное проведение досуга (пикник, групповой туристический поход, корпоративный праздник, участие в спортивных мероприятиях).В то время как для представителей старшего поколения большое значение может иметь возможность получить дополнительные дни отпуска или семейную путевку на отдых.

Наиболее эффективные методы нематериального стимулирования персонала следующие:

1. предоставление оплачиваемых отгулов, дополнительных дней отпуска;

2. обеспечение гибкого графика работникам;

3. вручение билетов на культурные мероприятия, туристических путевок; ^[56]

4. организация корпоративных мероприятий;

5. обучение сотрудников;

6. персональная публичная похвала;

7. организация конкурсов и квестов среди всех работников;

8. составление планов карьерного роста сотрудников (необходимо, чтобы сотрудник знал, что при достижении более высокого профессионального уровня он будет повышен в должности);

9. возможность постоянного повышения квалификации;

10. поздравление работников со значимыми датами (юбилей, свадьба, рождение ребенка);

11. создание комфортных условий труда;

12. предоставление большей свободы действий при выполнении поставленных задач;

13. проведение мотивирующих совещаний;

14. привлечение сотрудников к принятию решений;

15. поощрительные командировки; ^[57]

16. информирование коллектива о достижениях сотрудника;

17. помощь в семейных делах (например, предоставление транспорта при переезде);

18. предоставление скидок на услуги компании;

19. возможность дополнительной подработки;

20. красивое название должности;

21. обращение за советом к работникам; ^[58]

22. организация питания сотрудников, спортивных залов или предоставление абонементов в спортивные клубы;

23. организация возможности личной встречи с высшим руководством.

Это далеко не полный перечень способов нематериальной мотивации персонала на трудовые достижения без прямой выплаты денежных премий или повышения окладов. Такие методы, как правило, воздействуют на весь коллектив предприятия в целом, что дает гораздо больший эффект для компании, чем «точечная» материальная мотивация наиболее успешных работников.^[59]

Наибольший эффект мотивация сотрудников будет давать при системном действии. Четко отлаженная система нематериальной мотивации персонала должна стать частью корпоративной культуры. При этом система должна быть максимально открытой, что даст возможность сотруднику знать, какую поддержку оказывает предприятие для лояльных работников.

При разработке системы нематериального стимулирования учитываются следующие факторы: ^[60]

1. система мотивация должна ориентироваться на развитие наиболее значимых направлений работы компании;

2. система мотивации вовлекает всех работников предприятия;

3. мотивационная программа должна подвергаться периодическому пересмотру и обновлению;

4. для эффективной работы системы необходимо выявлять потребности всех работников и «подстраивать» подходы и инструменты стимулирования под каждую группу. ^[61]

Еще одно важное требование к действующей системе нематериального стимулирования персонала — документальное закрепление. Это значительно повышает ее прозрачность и позволяет ознакомиться с системой мотивирования каждому сотруднику предприятия. При разработке проекта нематериальной мотивации персонала необходимо привлечь специалистов HR-отдела и линейных руководителей. Только такой способ даст возможность получить реальные, наиболее действенные инструменты для воздействия на производительность труда работников. ^[62]

Нематериальная мотивация сотрудников выливается в определенные затраты для предприятия.^[63] Но в совокупности они дают гораздо больший эффект, чем затраты на прямую выплату премий. Дополнительный фактор успеха — подбор персонала с внутренней самомотивацией. Таких сотрудников легко «настроить» на максимальную эффективность и высокую лояльность компании. Энергичные, активные и инициативные работники — залог успеха, поэтому грамотно построенная система стимулирования персонала — важнейшая задача кадровой политики.^[64]

Разработка и утверждение нематериальной системы мотивации персонала на предприятии —только начало большого пути. Постоянное отслеживание эффективности работы системы, внесение корректировок и изменений, налаживание обратной связи с сотрудниками становятся текущими и не менее важными задачами HR-специалистов. ^[65]

Чтобы меры нематериального стимулирования работников функционировали четко и отлажено, давали ощутимый эффект для успешности и прибыльности предприятия, необходимо несколько факторов:

1. заинтересованность высшего руководства в построении эффективной системы;

2. привлечение квалифицированных и опытных HR-специалистов, имеющих опыт разработки и совершенствования системы стимулирования;

3. прозрачная политика компании в отношении стимулирования персонала.

Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала предполагает постоянную работу над ее упрощением. Она должна быть незамысловатой, понятной и легко применимой в реальных условиях. Самый эффективный способ совершенствования — организация регулярной обратной связи. ^[66]

Например, ежегодный опрос всех сотрудников предприятия, включая высшее руководство, о том, что наиболее значимое для них в кадровой политике компании, какие улучшения могут быть внедрены, от чего стоит отказаться. По итогам подобного опроса устраиваются дискуссии и обсуждения, итоги которых могут закрепляться документально в обновленной системе нематериальной мотивации персонала.^[67]

В качестве яркого и необычного примера работы с персоналом с помощью нематериальной мотивации стоит привести опыт лидеров IT-индустрии. Офисы Google, Apple, Facebook напоминают Диснейленд для взрослых. Яркая, разнообразная обстановка, комнаты отдыха, бесплатное кафе, тренажерные залы —созданы все условия для комфорта сотрудников. Это позволяет персоналу IT-гигантов раскрывать свои творческие способности. Над оформлением кабинетов и общих зон компаний работают самые известные дизайнеры. Они обязательно учитывают психологические особенности сотрудников, их привычки и национальные традиции.

Опыт менее успешных компаний по нематериальному стимулированию эффективной деятельности также может быть полезен. ^[68]

1. одно из зарубежных рекламных агентств длительный период не могло разрешить постоянно возникающие конфликты между менеджерами компании и их подчиненными. Персоналу компании предложили поучаствовать в игре пейнтбол, разделив всех на 2 команды. В каждой из команд были и рядовые сотрудники, и менеджеры, поэтому им пришлось работать сообща, часто прикрывая друг друга ради достижения общей цели. После двух командных игр атмосфера в коллективе преобразилась в продуктивную и рабочую;^[69]

2. обучающая консалтинговая компания внедрила геймифицированную систему мотивации, в которой для каждого сотрудника составляется индивидуальный план целей и предлагаются личные стимулы. При выполнении рабочих задач каждый сотрудник набирает баллы, которые впоследствии можно обменять на ценные призы. Персонал фирмы постоянно участвует в спортивных состязаниях и играх; ^[70]

3. туристическое агентство внедрило корпоративное состязание среди менеджеров по продажам. На кону — поездка вместе с руководителем компании на профессиональную международную конференцию в Европу, которая также включала тур по 7 наиболее красивым городам. Условие выигрыша — лучшие показатели продаж. Состязание помогло повысить продажи туров на 23 %.^[71]

Вывод. Нематериальная мотивация сотрудников при правильной стратегии управления может оказаться гораздо более эффективным инструментом, чем материальное стимулирование.^[72] Повышение зарплаты работникам компании мотивирует более активную и усердную работу лишь на краткосрочный период, в то время как методы нематериальной мотивации персонала помогут постоянно держать сотрудников «в тонусе», стимулируя творческую активность, повышение профессионального уровня и лояльности к компании.

Успешный опыт компаний по внедрению нематериального стимулирования сотрудников — это дополнительное подтверждение эффективности описанных выше методик. Систематическая профессиональная кадровая деятельность обязательно принесет свои результаты в виде повышения прибыли компании и укреплении ее позиций на рынке. При этом сочетание материальной и нематериальной систем мотивации персонала будет самым верным и универсальным решением для любой компании.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

1. Потребность, что хочет удовлетворить работник;

2. Благо, способное удовлетворить эту потребность;

3. Трудовое действие, необходимое для получения блага;

4. Цена - расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — 832 с.

2. Артюхова И.В., Гаврилова Л.О. Методы организационного стимулирования труда персонала // Инновационная наука. 2015. №7-1. С. 33-35.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. — 524 с.

4. Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А., Кукарцев А.В. Методы материального стимулирования персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. №7. С. 26-29.

5. Бухалков М.И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2014. — 458 с.

6. Гапонова О.С. Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник ННГУ. 2011. №1. С. 65-69.

7. Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации // Вестник АГАУ. 2016. №1 (99). С. 47-50.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2015. — 284 с.

9. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — 232 с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2016. — 512 с.

11. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — Ч. 2 [Электронный ресурс].

12. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103.

13. Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник ЧелГУ. 2015. №3 (257). С. 124-130.

14. Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). С. 145-150.

15. Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — 368 с.

16. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. — М.: Эксмо, 2014. — 216 с.

17. Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. №8. С. 198-202.

18. Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — 452 с.

19. Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464.

20. Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — 64 с.

21. Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — 418 с.

22. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — 247 с.

23. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — 128 с.

24. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2015. — 247 с.

25. Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. — 227 с.

26. Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №6 (052). С. 214-219.

27. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 324 с.

28. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2014. — 235 с.

29. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2015. — 256 с.

30. Шамрай С.Ю. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2015. №4. С. 219-225.

31. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — 512 с.

32. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА, 2015. — 312 с.

Корзенко Н.И., Тимакова Т.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник ЧелГУ. 2015. №1 (356). С. 145-150. ↑
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. — М.: Эксмо, 2014. — С. 125 ↑
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб: Питер, 2015. — С. 48 ↑
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2016. — С. 96 ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2014. — С. 124 ↑
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2015. — С. 197 ↑
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2016. — С. 189 ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. — С. 33 ↑
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент: учебник. — М.: ЭКМОС, 2014. — С. 136. ↑
Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. №8. С. 198-202. ↑
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — С. 78. ↑
Бухалков М.И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2014. — С. 426. ↑
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — С. 149-158. ↑
Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464. ↑
Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А., Кукарцев А.В. Методы материального стимулирования персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. №7. С. 26-29. ↑
Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник ЧелГУ. 2015. №3 (257). С. 124-130. ↑
Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. — С. 98. ↑
Гапонова О.С. Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник ННГУ. 2011. №1. С. 65-69. ↑
Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — С. 89-90. ↑
Артюхова И.В., Гаврилова Л.О. Методы организационного стимулирования труда персонала // Инновационная наука. 2015. №7-1. С. 33-35. ↑
Шамрай С.Ю. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2015. №4. С. 219-225. ↑
Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. — С. 68-69. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2015. — С. 115. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — С. 436. ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА, 2015. — С. 74-79. ↑
Стаут Ларри. Управление персоналом. — СПб., Питер, 2014. — С. 69. ↑
Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — С. 44. ↑
Меньшикова М.А., Афанасьева Л.А. Совершенствование системы стимулирования труда персонала в обеспечении эффективности деятельности организаций // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2014. №8. С. 198-202. ↑
Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — С. 245. ↑
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — С. 169. ↑
Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №6 (052). С. 214-219. ↑
Шамрай С.Ю. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2015. №4. С. 219-225. ↑
Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — С. 313. ↑
Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации // Вестник АГАУ. 2016. №1 (99). С. 47-50. ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — С. 29. ↑
Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №6 (052). С. 214-219. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — С. 479. ↑
Гапонова О.С. Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник ННГУ. 2011. №1. С. 65-69. ↑
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников: Монография. — Екатеринбург: Деловая книга, 2015. — С. 132. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — С. 675. ↑
Свергун О. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. — СПб: Питер, 2014. — С. 169. ↑
Артюхова И.В., Гаврилова Л.О. Методы организационного стимулирования труда персонала // Инновационная наука. 2015. №7-1. С. 33-35. ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — С. 73. ↑
Моргунов Е.М. Модели и методы управления персоналом. М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2014. — С. 198. ↑
Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №6 (052). С. 214-219. ↑
Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — С. 201. ↑
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103. ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2015. — С. 605. ↑
Шамрай С.Ю. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2015. №4. С. 219-225. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — С. 358. ↑
Корзенко Н.И., Зобнина М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник ЧелГУ. 2015. №3 (257). С. 124-130. ↑
Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — Ч. 2 [Электронный ресурс]. ↑
Патрахина Т.Н., Романчук К.П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. — 2015. — №7. — С. 461-464. ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — С. 50. ↑
Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А., Кукарцев А.В. Методы материального стимулирования персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. №7. С. 26-29. ↑
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — С. 165-169. ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — С. 39. ↑
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: ЗАО Бизнес-кола «Интел-Синтез», 2015. — С. 355. ↑
Долженко Р.А. Инновации в системе управления персоналом организации // Вестник АГАУ. 2016. №1 (99). С. 47-50. ↑
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2014. №4 (4). С. 101-103. ↑
Бухалков М.И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2014. — С. 112-144. ↑
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА, 2015. — С. 169. ↑
Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №6 (052). С. 214-219. ↑
Шамрай С.Ю. Мотивация и стимулирование персонала к повышению эффективности функционирования предприятия // Теория и практика общественного развития. 2015. №4. С. 219-225. ↑
Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3. — Ч. 2 [Электронный ресурс]. ↑
Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. — М.: Книжный мир, 2016. — С. 63-65. ↑
Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами. Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. — С. 325. ↑
Петрова Н.И. Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. — Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2016. — С. 21-22. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом. — М.: НИМБ, 2015. — С. 259. ↑
Белоножкова Е.Ю., Игнатенко А.А., Кукарцев А.В. Методы материального стимулирования персонала // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. №7. С. 26-29. ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). — М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2015. — С. 39. ↑