Роль мотивации в поведении организации (ООО «АСЛ-ТЕХНОЛОДЖИС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования объясняется в первую очередь тем, что в условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, когда открываются новые возможности и развиваются регионы, когда приходится работать в условиях экономического кризиса, перед предприятиями встаёт необходимость трудиться по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает важность вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия.

Цель исследования – анализ системы мотивации и стимулирования труда на ООО «АСЛ-Технолоджис» и разработка рекомендаций по её совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала предприятия.
2. Проанализировать и дать оценку системы мотивации и стимулирования труда ООО «АСЛ-Технолоджис».

• Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда на предприятии.

Объект исследования – ООО «АСЛ-Технолоджис».

Предмет исследования – система мотивации и стимулирования труда персонала ООО «АСЛ-Технолоджис».

Теоретическая значимость проведенного исследования состоит в обобщении научных данных по исследуемой проблеме.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть использованы для совершенствования системы мотивации и стимулирования труда на предприятии в современных условиях.

В ходе исследования были использованы нормативно - правовые акты Российской федерации, регламентные, нормативные и отчётные документы ООО «АСЛ-Технолоджис», а также научные труды, статьи ведущих отечественных и зарубежных ученых – экономистов и менеджеров.

Данная работа состоит из трех разделов. В первом разделе – теоретическом – описывается мотивация и стимулирование персонала в системе управления предприятием.

Во втором разделе – аналитическом – раскрываются аспекты, касающиеся управления поведением персонала на примере ООО «АСЛ-Технолоджис». Это общая характеристика предприятия, содержание системы оплаты труда на предприятии и анализ трудовой деятельности работников предприятия.

В третьем разделе - практическом – проводится работа по подготовке рекомендаций для совершенствования мотивационной деятельности ООО «АСЛ-Технолоджис». Этот раздел включает в себя разработку рекомендаций и мероприятий по повышению мотивации сотрудников ООО «АСЛ-Технолоджис». Также здесь проводится оценка целесообразности и эффективности разработанных предложений и мероприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность системы мотивации и стимулирования персонала

Понимание мотивации человека – это путь к его  эффективной профессиональной деятельности. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему методов управления человеком. Для этого необходимо понимать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, и какими способами можно осуществить мотивирование людей. Ли Якокка отметил: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя — побуждать к работе других людей» [28, с.99].

Мотив (от франц. Mоtif, побуждение) выступает как причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей к действию является достаточно сложным делом, поскольку мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и руководитель должен по возможности искать мотивацию персонала в различных аспектах мотивационного поля - в привлекательности труда, его творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте и др.

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [23, с.66].

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой [13, с.58]. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и зависит от множества факторов: пола, возраста, образования, воспитания, уровня благосостояния, социального статуса, должности, личных ценностей, отношения к труду, работоспособности и т.д. Изучить эту структуру – это задача руководителя или специалиста, занимающегося мотивированием сотрудников предприятия.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания или обучения, что приводит к изменению поведения человека. Для успешного руководства подчиненными необходимо знать основные мотивы их поведения, методы и способы воздействия на подчиненных, а так же возможные результаты таких воздействий.

Важнейшей составляющей любого управления является мотивация, под которой понимается процесс побуждения руководителем себя и других к деятельности, направленной на достижение установленных личных целей и целей организации. Мотивом к деятельности человека служат его потребности. Потребность же возникает тогда, когда человек физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Однако потребности невозможно наблюдать непосредственно или как-либо измерить их, об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает его к действиям определенной направленности.

Но мотивов к действиям может быть несколько. При этом сила мотивов может нарастать или ослабевать. Мотив усиливается, если достижение цели становится очевидным. И наоборот, если потребность уже удовлетворена, она перестает быть мотивом. Выявлена следующая зависимость между силой мотивации и вероятностью успеха в достижении цели (Рисунок 1) [19, c.56].

Сила мотивации

0

0.5

1

Вероятность достижения успеха (достижения цели)

Рисунок 1 – Взаимосвязь между силой мотивации и вероятностью успеха^[1]

Как видно из рисунка, максимальная сила мотивации имеет место тогда, когда вероятность успеха составляет 0,5. При вероятности успеха равной 1, сила мотивации становится равной 0. Однако, вероятность успеха – это не всегда объективная характеристика: часто вероятность успеха не зависит от внешних обстоятельств, а подчиняется только действию субъективных законов, по которым живет личность. Именно по этой причине потребности и мотивы людей часто не поддаются внешнему анализу, и по этой же причине тема мотивирования чрезвычайно сложна.

Один из основоположников теории мотивации А. Маслоу выделял среди потребностей человека 5 основных категорий:

• физиологические потребности. Они необходимы человеку для выживания. Это потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем, также включают в себя потребности в защите от внешних опасностей;
• социальные потребности, то есть потребности в социальном взаимодействии, в поддержке и т.д.;
• потребности в уважении (самоуважении, уважении со стороны окружающих и др.);
• потребности самовыражения, самореализации, т.е. потребности в реализации своих потенциальных возможностей.

В свою очередь все потребности человека делятся на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются врожденными - это потребности в пище, воде, воздухе, одежде, защите и т.д. Вторичные потребности - это потребности психологического характера, к которым относятся потребность в уважении, успехе, власти, привязанности и т.д. [22, c. 141].

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека, и чем сильнее потребность, тем активнее он действует. Так, высокая интенсивность, неблагоприятные условия труда, неразвитость социальной сферы даже при хорошей оплате труда могут отпугивать человека от предлагаемой ему работы.

В каждый конкретный отрезок времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая в данный момент для него наиболее важна. И прежде чем потребность следующего уровня станет главным определяющим фактором в поведении человека, должна быть полностью или частично удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности его потребности расширяются, то и процесс мотивации через потребности не имеет своих ограничений. Однако, если ситуация у человека радикально изменяется, то и важнейшие потребности его могут существенно измениться. И человек меняет свое поведение. Но поведение человека является не только функцией потребностей, оно является и функцией его ожиданий, а также возможных результатов от выбранного им поведения [20, c. 138].

Таким образом, мотивы, цели, ожидание и поведение человека тесно связаны между собой, что можно представить следующим образом (Рисунок 2) [26, c.39].

Рисунок 2 – Взаимосвязи между мотивами, целями, ожиданием и поведением человека^[2]

Мотивы (потребности)

Ожидания

Наличие возможности

Цели

Поведение

Мотивирование − это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования – мотивирования внешнего, то есть целенаправленного, стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и мотивирования внутреннего, или формирование внутренней мотивационной структуры человека, реализации его внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности [16, с.112].

Разделение мотивации по видам предложено на рисунке 3.

Внутренняя

Внешняя

Мотивация

Содержательная

Ролевая (значимость)

Административная

Экономическая

Рисунок 3 - Виды мотивации

Так, внешние воздействия на человека вызывают у человека определенные мотивы и побуждают человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: «Я даю тебе то, что тебе надо, а ты предоставляешь мне то, в чем я нуждаюсь». Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места. Осуществляя внешнее мотивирование, руководитель должен обеспечивать четкое соответствие между достигнутыми результатами и размером вознаграждения. В этом проявляется его справедливость. Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то человек начинает бороться за ее восстановление, в том числе путем снижения интенсивности своей работы и даже ее прекращением.

Иной тип мотивирования ориентируется на формирование конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление внутренней мотивации человека. Внутренняя мотивация − это стремление совершать деятельность ради содержания самой деятельности, ради ощущения значимости, которую дает выполнение этой деятельности. При данном типе мотивации необходимо ограничить действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет характер воспитательного и образовательного и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования. Предприятия, использующие его в своей практике, намного успешнее управляют своими сотрудниками, поскольку предполагается, что каждый человек стремится к достижениям в интересующей его сфере деятельности. В этом случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального мотивирования и т.п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих типов мотивирования. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется внешнее мотивирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [27, c. 111].

1.2 Современные методы стимулирования персонала

На положениях содержательных и процессуальных теорий мотивации были созданы признанные во всем мире управленческие мотивационные стратегии. В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются самые разнообразные системы материального поощрения работников и стимулирования их по повышению результативности труда. К наиболее распространенным современным управленческим мотивационным стратегиям относятся следующие:

• создание организаций с высокой степенью вовлеченности работников;
• целеполагание;
• программы изменения организационного поведения;
• участие в прибылях [14, c.128]
• Рассмотрим подробнее каждую из этих управленческих стратегий.

1. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников.

Создание таких организации является одним из подходов к построению организационной структуры, которая способствует формированию мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей [14, с. 120].

Данная стратегия имеет своей целью улучшить отношения между руководителями и работниками. Для обеспечения вовлеченности персонала используют различные формы управления, например, совместное принятие решений, формирование самоуправляемых рабочих групп, управление качеством, предоставление улучшенных условий деятельности, безопасности и т.д.

Важным фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, является обогащение труда, введенное двухфакторной теорией мотивации Герцберга. Оно имеет своей целью улучшить отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. Обогащение труда, в частности, предполагает формирование таких должностей, занять которые могут только люди, обладающие соответствующими знаниями, умениями и навыками. Кроме того, деятельность работников должна обладать разнообразием содержания, высоким уровнем ответственности, значимостью поставленной задачи, умением планировать, управлять и контролировать результаты своей деятельности. Такие условия труда дают большие возможности для личностного роста и приобретения профессионального трудового опыта. Основные характеристики деятельности, построенной по законам «обогащения труда» следующие:

Укрупнение, комбинирование задач. Небольшие поручения должны быть объединены в более масштабные. Если задача слишком «комплексна» для одного работника, ее решение следует предоставить рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование может способствовать усовершенствованию навыков.

Формирование рабочих групп. Цели необходимо ставить так, чтобы действия, направленные на их достижение, производились внутри рабочей группы. Таким образом, у сотрудников вырабатывается чувство личного отношения к работе, увеличиваются определенность и значимость задач.

Обеспечение вертикальной связи, передача ответственности. Руководству следует возлагать определенную долю ответственности на низшие уровни управления, что помогает увеличить чувство ответственности работника за результат.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «АСЛ-ТЕХНОЛОДЖИС»

2.1 Социально-экономическая характеристика организации

Предприятие ООО «АСЛ-Технолоджис» специализируется на выполнении буро-взрывных работ в любых географических и климатических условиях.

Главный офис компании находится по адресу: Свердловская область, г. Североуральск, ул. Каржавина, дом 2.

Компания осуществляет следующие виды работ:

- буровзрывные работы;

- рыхление скального грунта;

- рыхление вечномерзлых грунтов.

Год создания компании «АСЛ-Технолоджис» - 2011 г. Компания была создана на территории Североуральского городского округа. Сейчас компания работает по всей России.

В 2019 году компания вошла в структуру АО «ОГК Групп», которая является одной из крупнейших компаний в области геологоразведки.

Постоянными заказчиками работ компании являются: ООО «УГМК-Холдинг», ФГУП «Автодор», ООО «Восточная Горнорудная Компания», ООО «НОВА», Минобороны РФ и др.

Перечислим конкурентные преимущества компании ООО «АСЛ- Технолоджис»:

- квалифицированный персонал. Все сотрудники компании имеют профессиональное образование и значительный опыт в области взрывного и горного дела;

- наличие большого опыта в сложных условиях. Оборудование и сотрудники компании работают в условиях горного рельефа, в труднодоступных местах, в условиях сурового климата Крайнего Севера;

- использование передовых технологий. Применяются современные эмульсионные взрывчатые вещества непосредственно на месте производства буровзрывных работ;

- профессиональный подход. Буровзрывные и другие работы выполняются в строгом соответствии с проектной документацией, тщательно контролируется качество работ, соблюдаются сроки, отсутствуют нарушения или отступления от технических норм;

- широкий спектр деятельности. Компания осуществляет работы по рыхлению скальных грунтов высокой прочности, разрыхление мерзлых грунтов для последующей экскавации в целях строительства автомобильных дорог, строительства трубопроводов и других целей;

- применение современного оборудования. Работы производятся с использованием современной специализированной техники.

Руководство компании предпринимает всевозможные меры для постоянного развития: отслеживаются и внедряются передовые технологии в комплексе буровзрывных работ и производстве взрывчатых веществ, совершенствуются образцы техники. В настоящее время компанией проводятся буровзрывные работы на разрезах угольной промышленности Сахалина. Значение совокупного ежемесячного объема работ – более 3 млн. м³.

В 2019 году реализуя планы повышения производительности, ООО «АСЛ-Технолоджис» приобрело новейший автомобиль, изготовленный и сертифицированный для перевозки взрывоопасных грузов, в строгом соответствии с требованиями правил безопасности. Фургон автомобиля относится к классу опасности 1 категории ЕХ/III, произведен из взрывозащитных материалов, имеет автоматическую систему порошкового пожаротушения. Компания в дальнейшем планирует пополнять парк новейшими транспортными и производственными средствами.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью ООО «АСЛ-Технолоджис».

Основными преимуществами организационно-правовой формы ООО являются:

- сравнительно простой способ регистрации общества;

- возможность вести предпринимательскую деятельность опосредованно;

- минимизация финансовых рисков для участников ООО, поскольку при такой организационно-правовой форме их имущественные права защищены;

- возможность определения влияния каждого учредителя на процесс принятия ключевых решений;

- отсутствует необходимость в публикации документов, в которых отражаются результаты деятельности предприятия;

- учредителями ООО могут быть иностранные физические и юридические лица;

- низкий предел минимального уставного капитала предприятия, который в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2018) «Об обществах с ограниченной ответственностью» должен быть не менее чем 10000 рублей;

- в качестве вклада в уставной капитал ООО могут выступать не только денежные средства, но и ценные бумаги, другое имущество.

Однако данная организационно-правовая форма имеет и ряд недостатков, среди которых основными являются:

- максимальное число участников не может быть более 50;

- при любом изменении состава членов общества, пропорций их долей в уставном капитале или управленческой структуре организации необходимо обязательно вносить изменения в пакет учредительных документов.

В соответствие с последними изменениями в законодательстве об ООО практически все сделки с долями, выход из ООО и принятие решения об увеличении уставного капитала с 2019 года необходимо удостоверять у нотариуса.

Финансовые результаты предприятия за 2017-2019 годы представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Финансовые показатели ООО «АСЛ-Технолоджис» за 2015-2019 гг.^[3]

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Выручка, тыс. руб.	250357	80389	91790	159717	162852
Себестоимость, тыс. руб.	34568	83310	81872	136980	148150
Чистая прибыль, тыс. руб.	2062	-12087	-10045	546	4152

ООО «АСЛ-Технолоджис» по итогам за 2016 год сократило объем продаж в 2,55 раза до 80,39 млн. руб. с 205,36 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Это следует из отчета компании. Cебестоимость выполняемых работ за 2016 год выросла в 2,41 раза до 83,31 млн. руб. Чистый убыток компании «АСЛ-Технолоджис» за 2016 год по РСБУ составил 12,09 млн. руб. против прибыли в 2,06 млн. руб. годом ранее.

Чистый убыток ООО «АСЛ-Технолоджис» за 2017 год по РСБУ снизился на 16,89% до 10,05 млн. руб. с 12,09 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Компания «АСЛ-Технолоджис» по итогам за 2017 год повысила объем продаж на 14,18% до 91,79 млн. руб. с 80,39 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Управленческие расходы компании повысились в 1,88 раза до 20,91 млн. руб. Это следует из отчета компании. Убыток от продаж компании «АСЛ-Технолоджис» за 2017 год увеличился на 21,8% до 10,99 млн. руб. с 14,05 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Чистая прибыль предприятия за 2018 год по РСБУ достигла 546,00 тыс. руб. по сравнению с убытком в 10,05 млн. руб. годом ранее. Объем продаж «АСЛ-Технолоджис» за отчетный период увеличился в 1,74 раза до 159,72 млн. руб. с 91,79 млн. руб. годом ранее. Cебестоимость продукции за отчетный период выросла в 1,67 раза до 136,98 млн. руб. с 81,87 млн. руб. годом ранее. Компания «АСЛ-Технолоджис» завершила 2018 год с прибылью до налогообложения в 1,98 млн. руб. по сравнению с убытком 12,04 млн. руб. годом ранее.

2.2 Оценка существующей системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата. Система мотивации труда позволяет поставить в прямую зависимость заработную плату каждого работника от индивидуальных результатов труда, устранить элементы уравнительности, повысить материальную заинтересованность в повышении доходов предприятия. [23, c.144].

На предприятии существует сложившаяся система мотивации, которая соответствует финансовым возможностям ООО «АСЛ-Технолоджис». На предприятии практикуется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Проанализируем структуру средств мотивации деятельности персонала, применяемую на ООО «АСЛ-Технолоджис». Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых:

1) система оплаты труда;

2) система условий работы;

3) вовлечение работника в управление производством.

Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1) повышение интенсивности труда работника;

2) заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности предприятия;

3) дифференцированный подход в оценке труда работника;

4) контроль и оценка деятельности сотрудника;

5) предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия.

Основными документами, регулирующими систему оплаты труда работников предприятия, являются локальные нормативные акты ООО «АСЛ-Технолоджис», устанавливающие систему оплаты труда.

На предприятии различают две основных системы оплаты труда работников: повременную и сдельную. Сдельная оплата труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически выпущенной продукции, учет которой ведет я в соответствии с нарядами. Оплата труда рабочих – сдельщиков производится на основе норм (расценок) по каждому виду продукции. Повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы зависит от фактически отработанного времени, учет которого ведется в соответствии с табелем учета рабочего времени. Труд рабочих-повременщиков оплачивается по тарифным сеткам в соответствии с разрядами или утвержденными окладами.

Основой оплаты труда руководителей, специалистов и рабочих является должностной оклад, установленный в трудовом договоре и утвержденный согласно штатного расписания.

Премия к основному окладу выплачивается ежемесячно, и является с точки зрения работника частью заработной платы. Размер премии определяет администрация предприятия, работник не влияет на величину премии.

В ООО «АСЛ-Технолоджис» также используется и нематериальное стимулирование работников, которое является важным фактором мотивации персонала к достижению максимального производственного результата и проявлению творческих способностей.

К нематериальному стимулированию можно отнести следующее:

• для поощрения работников и трудовых коллективов используются различные виды государственных, ведомственных, корпоративных наград и наград Отраслевого профсоюза работников;
• для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.
• К материальному неденежному стимулированию относятся следующие меры:
• обеспечивается профессиональная подготовка, переподготовка кадров и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям;
• предоставляются социальные льготы и гарантии, такие как компенсация санаторно-курортного оздоровления и лечения, доплата за транспортные расходы сотрудникам предприятия;
• для молодых работников выделяются наставники из числа профессионалов и руководители стажировки и другое.

Управление персоналом предприятия должно включать в обязательном порядке мотивацию каждого конкретного работника на всех этапах его трудовой деятельности от момента найма на работу и до увольнения. Рассмотрим, как происходит мотивирование работников в ООО «АСЛ-Технолоджис».

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности организацией и условиями труда Приложение Б.

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, которые характеризуют психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе принимали участие не все работники ООО «АСЛ-Технолоджис» – только 90 человек. Оценка результатов проводится по шкале, представленной в таблице 2.

Таблица 2 - Шкала оценивания опроса^[4]

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Полностью удовлетворительно	0,7 – 1,0
Не совсем удовлетворительно	0,4 – 0,7
Не удовлетворительно	0,0 – 0,4

Результаты проведенного опроса работников предприятия ООО «АСЛ-Технолоджис» приведем в таблице 3.

Таблица 3 - Степень удовлетворенности персонала ООО «АСЛ-Технолоджис» организацией и условиями труда^[5]

Содержание вопроса	Кол-во удовлетворительных ответов	Доля удовлетворительных ответов	Индекс удовлетворенности	Степень удовлетворенности
Удовлетворены ли Вы в общем и в целом своей жизнью?	36	40%	0,4	Средняя
Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?	45	50%	0,5	Средняя
Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «АСЛ-Технолоджис»	72	80%	0,8	Высокая
Оценка положения дел в ООО «АСЛ-Технолоджис»	45	50%	0,5	Средняя
Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	72	80%	0,8	Высокая
Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «АСЛ-Технолоджис»?	63	70%	0,7	Высокая
Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «АСЛ-Технолоджис»?	45	50%	0,5	Средняя
Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников?	54	60%	0,6	Средняя
Состояние отношений между администрацией и работниками	54	60%	0,6	Средняя

Из данных таблицы 3 мы наблюдаем, что присутствует общее неудовлетворение персонала предприятия разными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 3 параметра, а средней степени удовлетворенности соответствуют 6 параметров. Таким образом, можно сделать вывод, что степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис» оценивается как средняя. Показатели степени удовлетворенности говорят о невысокой эффективности организации труда в ООО «АСЛ-Технолоджис», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда, а также о необходимости ее совершенствовать. Казалось бы, что может быть проще, регулируешь оплату труда и получаешь результат. Действительно оплата труда рассматривается многими экономистами как основной инструмент побуждения и непрерывного поддержания интереса работника к высокопрофессиональной отдаче своих трудовых усилий.

Помимо заработной платы предприятие ООО «АСЛ-Технолоджис» предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы такие как: оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение. Также предоставление путевок, подарочных сертификатов.

Программ карьерного и профессионального роста для работников предприятия не существует, но каждый работник может подать начальнику управления персоналом заявление и резюме на замещение любой вакантной должности на предприятии. При приеме на работу такие работники пользуются приоритетом.

Далее рассмотрим, какие виды мотивации труда используются на предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис» на основании рисунка 4.

Мотивация

Материальная

Моральная

Премирование

Оплата труда

Отпуск в любое время

Размещение фото на доске почета

Вручение грамот, наград

Рисунок 4 - Виды мотивации труда в ООО «АСЛ-Технолоджис»^[6]

Материальное стимулирование на предприятии в основном осуществляется через выплату заработной платы и премий.

ООО «АСЛ-Технолоджис» самостоятельно устанавливает форму, систему оплаты труда, а также размер окладов, тарифных ставок, и формы материального вознаграждения.

ООО «АСЛ-Технолоджис» использует систему материального вознаграждения как важнейшее звено, побуждающее к добросовестной и эффективной работе персонала. Размер оплаты труда у каждого сотрудника может отличаться, и зависит от уровня занимаемой им должности. В целом, заработная плата складывается из:

- должностного оклада;

- премирования.

Заработная плата зачисляется каждому сотруднику два раза в месяц на пластиковую карточку (сотрудники имеют индивидуальный счет в банке). Размер должностного оклада, у специалистов, служащих, и руководителей устанавливается в соответствии занимаемой ими должностью и квалификацией, всё это утверждается приказом Генерального директора.

Формы оплаты труда, применяемые в ООО «АСЛ-Технолоджис»:

- повременная заработная плата (в соответствии с окладом, который зависит от уровня сложности выполняемой работы)

- сдельная заработная плата (зависит от количества производимых работ).

К должностным окладам ООО «АСЛ-Технолоджис» устанавливает доплаты за:

- вредные и тяжелые условия во время производства продукции;

- доплата за совмещение должности;

- доплата за праздничные дни.

Размер выдаваемых доплат устанавливает руководство «АСЛ-Технолоджис». Премии работникам выдаются ежемесячно. Цель премий-стимулирование работников, к более эффективной добросовестной работе. Премии начисляются только тем, кто соблюдает выполнение трудовых обязанностей без замечаний со стороны руководства, ответственно относится к внутреннему рабочему распорядку, соблюдает должностные инструкции, а также кто устанавливает норматив или выше него, по выпуску продукции в соответствии с месячным планом.

Размеры премий которые назначаются в зависимости от занимаемой должности в «АСЛ-Технолоджис»:

- премия рабочих достигает 10% от оклада;

- премия операторов производственных установок 20% от оклада;

- премия для руководителей высшего звена до 25%

Персонал предприятия имеет право получать и лишаться премии. Причины, по которым работник может лишиться премии:

- неисполнение трудовых обязанностей, которые закреплены в должностной и технической инструкции;

- нарушение дисциплины труда (принятие алкоголя на рабочем месте, прогулы без уважительной причины);

- нанесение заводу материального ущерба;

- нарушение правил пожарной безопасности.

Рабочий персонал получает премию в текущем месяце в табеле, с распоряжения начальника подразделения предприятия. Руководители и специалисты получают премию также-в текущем месяце в соответствии с отработанным временем. Если работник проявил желание уволиться, если были замечены прогулы, то премия для него не зачисляется.

На основе изложенного можно сделать вывод, что размер заработной платы и премий, зависит от трудовой деятельности персонала, от квалификации сотрудника, а также от соблюдения трудового распорядка.

Проведём анализ оплаты труда персонала ООО «АСЛ-Технолоджис» на примере оплаты труда производственного рабочего (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ оплаты труда на примере производственных работников^[7]

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Абсолютное отклонение, +,-		Относительное отклонение, %
				2018 к 2017	2019 к 2018	2018 к 2017	2019 к 2018
оклад	50000	50000	60000	0	10000	0	20,0%
премия	4000	4000	5000	0	1000	0	25,0%
всего	54000	54000	65000	0	11000	0	20,3%

На основании приведенной таблицы можно сделать вывод, что заработная плата производственных сотрудников по сравнению с 2018 г. в 2019 увеличилась на 20,3%. Чтобы оценить эффективность стимулирования персонала, определим темпы роста производительности и фонда оплаты труда, представленные в таблице 5.

Таблица 5 - Определение темпов роста производительности и оплаты труда^[8]

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	784,53	1277,74	1215,31
Темп роста производительности труда, %	102,20	140,77	89,90
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	80028	89250	100500
Темп роста фонда оплаты труда, %	105,60	111,52	12,61

Если система материального стимулирования персонала является эффективной, то будет прослеживаться прямая связь между темпами роста производительности и темпами роста фонда оплаты труда.

На основании представленного графика можно сделать вывод, что в 2018 году производительность труда резко увеличилась – 162,87%, а в 2019 году производительность снизилась до 95,11% от прошлого года, при этом рост оплаты труда увеличился на 12,61%.

Таким образом, между показателями оплаты труда и производительности связь не наблюдается, отсюда можно сделать вывод, что система стимулирования труда на предприятии недостаточно эффективна.

Проанализируем отдельно оплату труда руководителей и производственных работников в таблице 6.

Таблица 6 -Анализ динамики оплаты труда различных категорий персонала предприятия^[9]

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста, 2018 к 2017, %	Темп роста, 2019 к 2018, %
Руководители, чел.	8	8	9	1,00	1,13
- постоянная часть ОТ руководителей	6816	6720	8100	0,99	1,21
- переменная часть ОТ руководителей	230	1521	122	6,61	0,08
Всего	7046	8241	8222	1,17	1,00
Специалисты, чел.	22	22	24	1,00	1,09
постоянная часть ОТ специалистов	8712	8712	10080	1,00	1,16
переменная часть ОТ специалистов	375	1552	2251	4,14	1,45
Всего	9087	10264	12331	1,13	1,20
Рабочие, чел.	87	95	101	1,09	1,06
постоянная часть ОТ, рабочие	62640	68400	72720	1,09	1,06
переменная часть ОТ, рабочие	1255	2345	7227	1,87	3,08
Всего	63895	70745	79947	1,11	1,13
Всего по предприятию	80028	89250	100500	1,12	1,13

На основании представленной таблицы можно сделать следующие выводы:

- в 2018 году значительно возросла переменная часть оплаты труда персонала всех категорий персонала: руководителей, специалистов, производственных рабочих. В этом же году наблюдалось значительное повышение производственных показателей предприятия;

- в 2019 году стимулирование переменная часть оплаты труда руководителей значительно сократилась, однако увеличилась оплата труда специалистов и производственных рабочих. Несмотря на увеличение переменной части заработной платы, производительность труда уменьшилась.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис» отсутствует жесткая привязка премиальной части оплаты труда с производственными показателями, что значительно снижает эффективности системы стимулирования.

Проанализируем динамику материального неденежного стимулирования персонала ООО «АСЛ-Технолоджис» в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ материального неденежного стимулирования ООО «АСЛ-Технолоджис»^[10]

Показатель	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Темп роста, 2018 к 2017, %		Темп роста, 2019 к 2018, %
1	2		3		4		5		6
Руководители, чел.	8		8		9		1,00		1,13
профессиональная подготовка переподготовка, тыс. руб.		105		20		50		0,19		2,50
предоставление путевок		55		59		45		1,07		0,76
улучшение условий труда		24		45		48		1,88		1,07
подарочные сертификаты		20		25		32		1,25		1,28
Всего, тыс. руб.		204		149		175		0,73		1,17
Специалисты, чел.		22		22		24		1,00		1,09
профессиональная подготовка переподготовка кадров		80		25		40		0,31		1,60
предоставление путевок		20		35		25		1,75		0,71
улучшение условий труда		20		15		14		0,75		0,93
подарочные сертификаты		4		5		8		1,25		1,60
Всего		124		80		87		0,65		1,09
Производственные работники, чел.		87		95		101		1,09		1,06
профессиональная подготовка переподготовка кадров		15		25		14		1,67		0,56
предоставление путевок		20		0		0
подарочные сертификаты		5		15		10		3,00		0,67
улучшение условий труда		252		144		148		0,57		1,03
Всего, тыс. руб.		292		184		172		0,63		0,93
Всего по предприятию, тыс. руб.		620		413		434		0,67		1,06

На основании представленных данных можно сделать вывод, что по сравнению с 2017 г. на предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис» значительно снизились расходы на материальное неденежное стимулирование, уменьшение при этом составило 33% (расчет: 1-0,67=0,33), в 2019 году общие расходы на материальное неденежное стимулирование незначительно увеличлось по сравнению с 2018 г. на 6%. Однако уровень 2017 г. достигнут не был.

На основании представленной таблицы можно сделать вывод, что расходы на материальное неденежное стимулирование между категориями персонала распределяются неравномерно. Так, значительно больше средств предприятие расходует на подготовку руководителей и специалистов. На подготовку производственных рабочих выделяются значительно меньшие объемы средств. Предоставление путевок на отдых и лечение предоставляется преимущественно руководителям и специалистам, при этом рабочим в последние два года путевки не предоставлялись. Наибольший объем средств на подарочные сертификаты предоставлялся для вознаграждения подарочными сертификатами руководителей.

Значительные средства были направлены на улучшение условий труда рабочих, что определяется необходимостью создания необходимых условий на территориях проведения буро-взрывных работ.

Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится значительно большая сумма расходов на материальное неденежное стимулирование, чем сумма аналогичных расходов на одного специалиста или рабочего, что создает предпосылки для слабой эффективности такого стимулирования.

В систему нематериального премирования ООО «АСЛ-Технолоджис» входят следующие виды поощрений и вознаграждений:

- предоставление грамот, благодарностей;

- предоставление особых условий труда (гибкого графика)

В таблице 8 предоставлены данные о нематериальном вознаграждении работников предприятия.

Таблица 8 – Анализ нематериального вознаграждения работников предприятия, случаев^[11]

Показатель	2017 г.		2018 г.		2019 г.	Темп роста, 2018 к 2017, %	Темп роста, 2019 к 2018, %
1	2		3		4	5	6
Руководители
предоставление грамот, благодарностей	2		1		0	0,50	0,00
предоставление особых условий труда	2		4		2	2,00	0,50
Специалисты
предоставление грамот, благодарностей	4		2		4	0,50	2,00
предоставление особых условий труда	4		3		3	0,75	1,00
Производственные работники
предоставление грамот, благодарностей	2	2		1		1,00	0,50
предоставление особых условий труда	0	0		0

На основании предоставленных данных можно сделать вывод, что меры по нематериальному стимулированию в основном направлены на стимулирование руководителей и специалистов, в то время как нематериальной мотивации производственных рабочих уделяется существенно меньшее внимание.

Недостатком в мотивации персонала ООО «АСЛ-Технолоджис» является отсутствие перспективы карьерного роста. Сотрудники осознают невозможность профессионального и личностного роста в рамках предприятия, т. к. отсутствуют программы продвижения по карьерной лестнице.

Также можно отметить несовершенство организационной культуры ООО «АСЛ-Технолоджис». Это проявляется в непонимании сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат, на незнание цели, миссии, стратегии и планов развития предприятия из-за плохой информированности со стороны руководства ООО «АСЛ-Технолоджис». Отсутствует регулярное общение руководства со служащими. Персонал ООО «АСЛ-Технолоджис» не информирован о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии.

Из всего сказанного можно сделать вывод в том, что система стимулирования персонала на ООО «АСЛ-Технолоджис» не достаточно эффективна. Поэтому необходимо определить проблемы, которые присутствуют в системе мотивации, и разработать предложения которые улучшат эффективность работы персонала.

Можно отметить следующие недостатки создания социально-трудовой сферы предприятия:

- работникам предприятия, выполняющим взрывные работы, приходится жить в вагончиках с неблагоприятными условиями проживания, несмотря на осуществление определенных расходов руководством предприятия, они недостаточны для создания минимальных условий комфорта работников;

- существуют проблемы с обеспечением работников питанием и водой на территориях выполнения работ;

- неденежное стимулирование труда распределяется несправедливо, так как основная его часть приходится на вознаграждение руководителей, при этом производственные работники получают минимальное неденежное вознаграждение;

- система стимулирования труда не обеспечивает реального повышения производительности труда, так как не определены индивидуальные показатели работы для каждого отдельного сотрудника и возможность получения премии зависит от выполнений плана в целом.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «АСЛ-ТЕХНОЛОДЖИС»

Спектр стимулирующих воздействий широк, центральным звеном в системе эффективного управления на предприятии должен быть механизм стимулирования и мотивации труда, поскольку именно он служит надежной основой управления поведением работников и способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служит экономической базой высокой эффективности производства.

В сегодняшних условиях кризиса необоснованное увеличение расходов на материальное стимулирование персонала представляется нецелесообразным, тем более что проведенный анализ на предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис» показал неэффективность предпринимаемых мер стимулирования.

1. Дифференцированная оценка трудовой деятельности работников.

В текучке производственных будней, в выполнении рутинных задач отдельный работник порой ощущает себя винтиком, роботом, механизмом, от которого требуется исключительно качественное выполнение какой-либо производственной функции, и, по возможности, минимальные проявления личностных качеств. Такой обезличенный подход зачастую приводит к снижению, до полного отсутствия, мотивации к работе, к депрессии, к психосоматическим нарушениям, и в дальнейшем – к заболеваниям, поскольку остаются не удовлетворенными (согласно теориям Маслоу, Альдерфера) высшие потребности работников – потребность в уважении, признании и одобрении [8, с. 121]. В итоге снижается производительности труда.

Сегодня задачи повышения производительности труда успешно решаются за счет гибких систем оплаты труда. Рассмотрим, как подобная система может быть применена на исследуемом нами предприятии ООО «АСЛ-Технолоджис». Принципы реализации данной системы оплаты труда для руководителей и специалистов, руководителей подразделений могут быть следующими.

Поскольку зарплата за итоги работы у большинства сотрудников, особенно у руководителей и ведущих специалистов, в гибких бестарифных системах составляет значительную долю в ставке, номенклатура и количество плановых показателей в системе стимулирования имеют особое значение.

Поэтому для различных руководителей и специалистов ООО «АСЛ-Технолоджис» необходимо установить комплексные планы – по измеряемым стоимостным критериям, – и на основе данных критериев подводить обобщающие, т.е. комплексные итоги. Таковыми для гибкой бестарифной системы установим:

– по предприятию в целом – объем продаж, прибыльность;

– в бухгалтерии и у обслуживающих работников выполнение функциональных обязанностей.

Оптимальное количество критериев данной оценки труда работников, как правило, не более четырех; практически может быть использовано два-три. При расчете комплексного итога для оценки трудового вклада работника критерии ранжируются по своей значимости (удельному весу).

Коэффициенты значимости могут меняться в каждом плановом периоде в зависимости от задач планирования, тем самым, стимулируя продвижение предприятия в выбранном руководством стратегическом направлении развития предприятия ООО «АСЛ-Технолоджис».

Критерии установления бестарифной заработной платы представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Критерии установления бестарифной заработной платы у руководителей и специалистов ООО «АСЛ-Технолоджис»^[12]

Категории работников	Среднеотраслевое значение оплаты труда+10-30% выше	Коэффициенты к заработанной плате с учетом итогов работы предприятия
		За итоги работы всего предпр. (перевы-полнение лана)	За итоги работы подразде-ления	За выполнение функциона-льных обязан-ностей	За итоги работы связанного подразделения
		От 0,8 до 0,0	0,01-0,1	0,01-0,15	0,01-0,2
Руководители	Определяется согласно статистическим данным по отрасли	0,6-0,8	-	0,15	-
Специалисты	Определяется согласно статистическим данным по отрасли	0,6-0,8	0,1	0,1-0,15	0,01-0,15
Рабочие	То же	0,6-0,8	0,1	0,1-0,2	0,01-0,2

Расставим систему приоритетов для оценки труда работников управления и служащих ООО «АСЛ-Технолоджис». Для удобства расчетов будем использовать коэффициенты. При этом расчет начислений будет производиться, что 100% выполнения плана (объема продаж) соответствует 100% начисления соответствующего компонента зарплаты. Плановый минимум будет соответствовать 0% начислений.

Согласно таблице 15 для того чтобы работник хотел работать на предприятии, изначально ставка оклада (заработной платы руководителей и служащих) должна быть выше заработной платы соответствующего специалиста сложившейся в отрасли или данном виде экономической деятельности на 10-30%. Это будет значительным стимулом для того, чтобы работник захотел работать на этом предприятии. Затем к установленному подобным образом уровню заработной платы путем домножения на соответствующий коэффициент будет определяться зарплата работника за итоги, то есть реально полученные результаты.

Следовательно, за счет применения гибкой бестарифной системы оплаты труда для руководителей и специалистов предприятия может быть снята проблема мотивирования труда и более адекватной современным условиям заработной платы. Кроме этого, сумма вознаграждений будет непосредственно связана с основными показателями предприятия, что усилит мотивацию данных категорий персонала в достижении поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа организации – это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет важную роль. Основным мотивационным фактором стимулирования персонала любой организации является система оплаты труда.

Обобщив приведенные в литературных источниках определения понятия «стимулирование труда» был сделан вывод, что под стимулированием труда следует понимать целенаправленное воздействие работодателя на мотивационные механизмы работника для побуждения его улучшать показатели трудовой деятельности.

В работе рассматривалось совершенствование системы стимулирования сотрудников ООО «АСЛ-Технолоджис».

ООО «АСЛ-Технолоджис» специализируется на выполнении буро-взрывных работ в любых географических и климатических условиях.

Компания осуществляет следующие виды работ:

- буровзрывные работы;

- рыхление скального грунта;

- рыхление вечномерзлых грунтов

Руководство компании предпринимает всевозможные меры для постоянного развития: отслеживаются и внедряются передовые технологии в комплексе буровзрывных работ и производстве взрывчатых веществ, совершенствуются образцы техники.

На основании представленных данных финансовой отчетности предприятия, можно сделать вывод, что предприятие преодолело кризис убыточности, наблюдавшийся в 2016-2017 годах, и постепенно повышает свои финансовые показатели, в частности, чистую прибыль.

В целом наблюдается увеличение количества работников, имеющих профильное образование, при этом их доля в общем числе работников предприятия с 2018 года существенно увеличилась, в основном за счет приема на работу высококвалифицированных кадров.

Производительность труда возросла в 2018 году на 504,99 тыс. руб./ чел. в год, однако в 2019 году значение производительности труда уменьшилось на 72,07 тыс. руб. / чел. в год, причиной чему является значительное увеличение численности персонала предприятия.

Как показал анализ, система стимулирования персонала на ООО «АСЛ-Технолоджис» недостаточно эффективна. Поэтому необходимо определить проблемы, которые присутствуют в системе мотивации, и разработать предложения которые улучшат эффективность работы персонала.

За счет применения гибкой бестарифной системы оплаты труда для руководителей и специалистов предприятия может быть снята проблема мотивирования труда и более адекватной современным условиям заработной платы.

Аттестация помогает выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Все предложенные мероприятия позволять поднять уровня организации труда на ООО «АСЛ-Технолоджис», что приведет к профессиональному и личностному росту сотрудников предприятия, позволит достигнуть высокой производительности труда и принесет им моральное и материальное удовлетворение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 22.11.2011, с изм. от 07.12.2011). [Текст] // Собрание законодательства РФ. – 2015. №54. - С. 1485-1485.

Статистическая отчетность по труду (форма П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников организации», Форма П-4 (НЗ) «Сведения о неполной занятости и движении работников») «АСЛ-Технолоджис» за 2017-2019 гг. [Электронный ресурс]: Утвержден генеральным директором – Режим доступа: https://asl-t.ru.

Положение № 09-2019 «Об оплате труда и премировании работников» в ООО «АСЛ-Технолоджис» [Электронный ресурс]: Утвержден генеральным директором от 15.02.2019 г. – Режим доступа: https://asl-t.ru.

1. Финансовая отчетность ООО «АСЛ-Технолоджис» за 2016-2019 гг. [Электронный ресурс]: Утвержден генеральным директором от 31.12.2019 г. Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru

Аксененко, Ю.Н. Социология и психология управления. [Текст] / Ю.Н. Аксененко, В.Н. Каспарян – Ростов на Дону: Феникс, 2011. – 512 с.

Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя: [Текст] / Учебное пособие. Б.А. Аникин – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 141 с.

Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: [Текст] / Учеб. пос./Ю.Н. Арсеньев – МОСКВА : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 192 с.

Беков, Х.А. Оценка персонала управления, теория и практика. [Текст] / Х.А. Беков. – Москва : МЦКП, 2015. – 478 с.

Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. [Текст] /Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: ООО «Питер Принт», 2017. – 378 с.

Брасс, А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: [Текст] / учеб. пособие А.А. Брасс – Минск.: Соврем. шк., 2017. – 151 с.

Варданян, И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа [Текст]/ И. Варданян // Управление персоналом. – 2018. – №11. – С. 39–41.

Верещагина, Л.А. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: [Текст]/ Л.А. Верещагина. – Санкт-Петербург.: Речь, 2001. -448 с.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. [Текст] /В.Р. Веснин. – Москва: Юристъ, 2015. – 385 с.

Воробьёв, С.Н. Управленческие решения: [Текст] / Учеб. С.Н. Вороьёв, В.Б.Уткин. – Москва : ЮНИТИ, 2016. – 317 с.

• Дафт, Р. Менеджмент. [Текст] /Р.Дафт. – Санкт-Петербург: Питер, 2011. – 302 с.

Доронина, И.В. Мотивация и стимулирование персонала: [Текст] / Учебное пособие Новосибирск: СибАГС, 2011. – 80 с.

Дремина, М.А. Менеджмент персонала и PR. [Текст] /М.А. Дремина //Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология – 2016. – №7.–С.5–12.

Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: [Текст] / учеб. А.П. Егошин. – Москва : ИНФРА-М, 2015. – 2-е изд., перераб. и доп. – 2011. - 463 с.

• Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. – Н.Новгород, 2010. – 200 с.
• Еналеева, И.Д. Справочник работодателя. [Текст]/ И.Д. Еналеева – Москва: ООО «Управление персоналом», 2018. – 224 с.

Зайцев, Г.Г. Управление персоналом. [Текст] / (учебное пособие) Г.Г. Зайцев. – Москва: изд-во «Северо-Запад», 2015. – 84 с.

Здравомыслов, А.Г. Потребности, интересы, ценности. [Текст] /А.Г. Здравомыслов – Москва: Инфра-М, 2015. – 150 с.

• Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанов – Москва : Логос, 2010. –154 с.
• Комаров, Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях. [Текст] /Е.И. Комаров. – Москва : Новое знание, 2010. – 179 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: [Текст] / Учебное пособие. Под ред. Е.В. Маслова. – Москва : ИНФРА-М, 2009. – 312 с.

Соколова, М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации [Текст]/ Мотивация и оплата труда. №3. 2007. С. 198-206.

Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента. [Текст]/ Учеб. Э.А. Уткин – Москва : Экмос, 2011. – 268 с.

Чаплина, А. Н. Культура управления: [Текст] / учебное пособие. А. Н. Чаплина. – Красноярск: КГПУ. – 2007. – 340 с.

Шапиро, С.А. Мотивация [Текст]/ С.А. Шапиро – Москва : ГроссМедиа: РОСБУХ, 2008. – 189 с..

Якобсон, П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека [Текст]/ П.М. Якобсон – Москва : Логос, 2009. –146 с.

Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда [Текст]/ Т.Г. Яковлева – Санкт-Петербург: Питер, 2009. –138 с.

Рабочие арсеньевского завода «АСЛ-Технолоджис» заставили работодателя повысить зарплаты [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.vostokmedia.com/n66708.html

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Схема организационной структуры ООО «АСЛ-Технолоджис»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Методика теста «Удовлетворенность работой»

Тест «Удовлетворенность работой» разработан и предложен
Л.А. Верещагиной [12]. Это стандартный тест, применяемый для изучения удовлетворенности работника микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями с руководителями и коллегами, возможностью профессионального роста и другими факторами.

 Инструкция к тесту: Перед Вами анкета, содержащая 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от «1» до «5» баллов. Просим Вас оценить каждое из этих утверждений, поставив цифру, соответствующую Вашим представлениям о степени удовлетворенности Ваших потребностей и запросов:

• 1 балл – «вполне удовлетворен»;
• 2 балла – «удовлетворен»;
• 3 балла – «не вполне удовлетворен»;
• 4 балла – «не удовлетворен»;
• 5 баллов – «крайне не удовлетворен».

Обработка и оценка результатов. Суммируются баллы, отмеченные на бланке анкеты. По результатам можно набрать от 14 до 70 баллов. При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15–20 баллов «вполне удовлетворены работой»;

21–32 балла «удовлетворены»;

33–44 балла «не вполне удовлетворены»;

45–60 баллов «не удовлетворенны»;

свыше 60 баллов «крайне не удовлетворены».

Текст самого опроса представлен в таблице Б.1 .

Таблица Б.1 – Текст опроса для теста «Удовлетворенность работой»

Утверждение	Оценка
	11	22	33	34	5
Ваша удовлетворенность предприятием, где вы работаете	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность работой	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия с вашими трудозатратами	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность вашими возможностями продвижения	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту человека	1	2	3	4	5
Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	1	2	3	4	5
В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали работу в настоящее время	1	2	3	4	5

Обработку результатов теста можно производить двумя способами:

• «По среднему», когда подсчитываются баллы по каждой категории сотрудников и усредняется по количеству человек в выборке.
• По каждой категории и по степени удовлетворенности, когда подсчитываются баллы у каждого опрошенного, и затем этот результат определяется по шкале удовлетворенности. Подсчитывают количество респондентов, попавших в ту или иную степень удовлетворенности.
• Результаты обработки теста приведены в Таблице Б.2

Таблица Б.2 – Анализ данных теста «Удовлетворенность работой»

Степень удовлетворенности	Количество, чел
	Рабочие	Специалисты	Руководители
Вполне удовлетворены работой (15–20 баллов)	0	0	0
Удовлетворены работой (21–32 балла)	0	8	2
Не вполне удовлетворены работой (33–44 балла)	7	1	8
Не удовлетворены работой (45–60)	35	15	0
Крайне не удовлетворены (более 60 баллов)	0	0	0
Всего респондентов	42	24	10

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Примерная процедура оценки персонала

1. Оценка персонала в ООО «АСЛ-Технолоджис» проводиться один раз в год в период с февраля по март.
2. В индивидуальном порядке оценка может быть инициирована на основании решения руководителя.
3. Оценку проходят сотрудники компании, проработавшие в компании более 6-ти месяцев, согласно утвержденному Графику проведения оценки.
4. В случае если сотрудник проработал в компании более 6-ти месяцев, и впоследствии был переведен на другую должность, он не должен проходить оценку, если проработал на новой должности менее 3-х месяцев.
5. В случае если сотрудник заявил о своем желании уволиться из компании в период оценки персонала, данный сотрудник не проходит оценку.
6. Оценка персонала проводиться при личной встрече руководителя и подчиненного.
7. Руководитель проводит Оценку подчиненного ему сотрудника только после завершения его личной Оценки.
8. Все спорные моменты в процессе Оценки персонала должны решаться в порядке диалога между руководителем и подчиненным.
9. В случае отсутствия возможности прийти к согласию в период Оценки между руководителем и подчиненным, для решения спора приглашается вышестоящий руководитель.
10. План развития сотрудника на следующий год, четвертую часть формы руководитель определяют самостоятельно, исходя из производственной необходимости и возможностей подчиненного сотрудника.
11. Определив дату проведения встречи (беседы), в ходе которой будет проводиться оценка, руководитель сообщает об этом подчиненному сотруднику.
12. К указанному сроку сотрудник заполняет Форму «Оценка работы» и передает ее руководителю.
13. В назначенное время руководитель и подчиненный встречаются и в ходе беседы проводят оценку деятельности, совместно заполняя Форму «Оценка работы».
14. Заполненная форма «Оценка работы» подписывается всеми лицами, участвовавшим в оценке, и передается в отдел персонала для подведения итогов и внесения изменений в трудовой договор оцениваемого сотрудника.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица Г.1. - Примерная форма бланка «Оценка работы»

Ф.И.О. Сотрудника:
Должность:
Подразделение:
Отдел:
Ф.И.О. Руководителя:
Должность:

Оценка персонала направлена на выявление сильных и слабых сторон сотрудников и корректирование их деятельности по отношению к стоящим перед компанией задачам и принятым в компании ценностям. Основу данного процесса составляет постоянный диалог между руководителем и работником,

По итогам оценки работникам выставляется одна из следующих оценок:

Таблица Г.2. – Шкала оценок

A	Явно превосходит требования, т.е. качество работы превосходит ожидания. Сотрудник постоянно выполняет работу сверх установленных требований.
B	Отвечает требованиям и превосходит их, т.е. качество работы отвечает установленным требованиям и часто превосходит ожидания. Сотрудник вносит существенный вклад в успешную работу компании.
C	Отвечает требованиям, т.е. полностью отвечает требованиям, предъявляемым к данной позиции.
D	Отвечает минимальным требованиям, не всегда отвечает требованиям, предъявляемым к данной позиции. Необходимо улучшить качество работы.
E	Не отвечает требованиям, очевидны серьезные недостатки в работе. Часто выполняемая работа не отвечает базовым требованиям. Качество работы значительно ниже установленных требований.

Оценка проводится руководителем с каждым работником индивидуально и предполагает открытый диалог, в ходе которого стороны не только подводят итоги и выставляют оценку работы, но и намечают задачи и цели на следующий год, а также пути и способы улучшения деятельности работника, направления его обучения и развития.

Часть I. Оценка компетенций

Данные компетенции показывают уровень владения сотрудником определенными навыками и знаниями, которыми они пользуются для достижения ими высоких результатов. Рекомендуется делать заметки по всем приведенным компетенциям.

Таблица Г.3. – Бланк оценки компетенций

Компетенции	Комментарии	Оценка
		Сотрудник	Руководитель
Лидерство Вдохновляет, оказывает влияние и побуждает других к достижению поставленных целей.
Навыки коммуникации Взаимодействует с окружающими в тактичной и убедительной манере. Уважает других людей и умеет работать в коллективе. Ясно выражает свои мысли перед группой или в разговоре один на один, адаптирует стиль общения, чтобы быть понятым той или иной аудиторией. Слушает и слышит других: проявляет интерес к тому, что говорят другие.
Работа в команде /Сотрудничество Создает сплоченную команду. Обучает и развивает подчиненных. Делегирует полномочия. Помогает в достижение целей.

Продолжение таблицы Г.3

Ориентация на результат Находит новые способы повысить качество, производительность и уровень работы.
Гибкость Успешно адаптируется к изменяющимся требованиям и условиям.

Итоговая оценка компетенций

Пожалуйста, подведите итоговую оценку и поставьте знак «Х» в нужной колонке. Оценка должна быть только одна. Оценка «Х –» или «Х +» не учитываются. Итоговая оценка выставляется по принципу максимально набранных баллов.

Таблица Г.4 – Таблица итоговой оценки компетенций

А	B	C	D	E

Часть II. Оценка проделанной работы за прошедший год

Опишите цели и достигнутые результаты в течение года и поставьте оценку в ячейку ниже. Сотрудник должен установить для себя вместе с руководителем 3-5 целей и (или) задач. Цели и задачи должны отвечать целям компании и быть: конкретными, измеряемыми, достижимыми, относящимися к основным обязанностям, отслеживаемыми.

Таблица Г.5 – Бланк для определения целей и задач

Цели	Достигнутые результаты	Оценка
		Сотрудник	Руководитель

Пожалуйста, добавьте дополнительные страницы если необходимо

Комментарии

Руководитель, оценивающий работу, может внести дополнительные комментарии, которые по его/ее мнению могут быть важными для более четкого понимания работы оцениваемого работника. Данные комментарии могут быть носить как положительный, так и отрицательный характер.

____________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________

Итоговая оценка о проделанной работе.

Пожалуйста, подведите итоговую оценку и поставьте знак «Х» в нужной колонке. Оценка должна быть только одна. Оценка «Х –» или «Х +» не учитываются. Итоговая оценка выставляется, по принципу максимально набранных баллов.

Таблица Г.6 – Бланк для итоговой оценки по проделанной работе

A	B	C	D	E

Итоговая оценка по результатам оценки компетенций и проделанной работы.

Пожалуйста, подведите итоговую оценку и поставьте знак «Х» в нужной колонке по принципу максимально набранных баллов. Оценка должна быть только одна. Оценка «Х –» или «Х +» не учитываются.

Таблица Г.7 Бланк для итоговой оценки по оценке компетенций

A	B	C	D	E

Часть III. Постановка целей на следующий год:

Инструкция: Этот раздел должен быть заполнен совместно, руководителем и сотрудником. Поставьте конкретные цели на следующий год.

Таблица Г.8 – Бланк постановки целей на следующий год

Цели на следующий год	Комментарии	Время достижения цели
Цель 1
Цель 2
Цель 3

Пожалуйста, добавьте дополнительные страницы если необходимо

Часть IV: План развития сотрудника на следующий год:

Сотрудник:

А. Потребность в обучении - опишите те аспекты в вашей работе и /или необходимые знания, которые необходимо развить дальше для более эффективной работы.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Руководитель:

B. Потребность в обучении - опишите те аспекты в работе сотрудника и /или необходимые знания, которые необходимо ему/ей развить дальше для более эффективной работы.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________

С. План развития - Пожалуйста, совместно с руководителем определите план вашего обучения и развития на год

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Подпись сотрудника: _____________________________Дата: _____________

Подпись руководителя :_______________________ _______ Дата: _____________

Подпись сотрудника

Отдела по управлению персоналом: ___________ Дата: _____________

Оригинал заполненной и подписанной формы хранятся в отделе по работе с персоналом, копии хранятся у руководителя, проводившего оценку, и у сотрудника.

1. Составлено автором по: [27] ↑

2. Составлено автором по: [8] ↑

3. Составлено автором по: [4] ↑

4. Составлено автором по: [19] ↑

5. Составлено автором на основании данных опроса персонала ↑

6. Составлено автором по: [3] ↑

7. Составлено автором по: [2] ↑

8. Составлено автором по: [4] ↑

9. Составлено автором по материалам предприятия ↑

10. Составлено автором по данным предприятия ↑

11. Составлено автором по: [3] ↑

12. Составлено автором по: [28] ↑