Роль мотивации в поведении организации (ОАО «Россельхозбанке»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда

Целью контрольной работы является изучение темы «Роль мотивации в поведении в организации»

Для достижения этой цели необходимо рассмотреть следующие задачи:

-значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности;

-современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом;

-традиционные методы мотивации;

-нетрадиционные методы мотивации;

-рассмотреть механизм мотивации персонала предприятия (организации).

Объект исследования – персонал.

Предмет - система мотивации и стимулирования персонала.

Разработать методику необходимую предприятию (организации), чтобы разработать эффективный мотивационный механизм.

Глава 1.Теоретические обоснования роли мотивации в поведении в организации

1.1 Значение, содержание и задачи мотивации трудовой деятельности

Мотивацию можно определить как совокупность факторов, определяющих поведение, а также как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека. Также можно дать и другое определение: мотивация - это воздействие на работников компании с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.

Мотивация к качественному труду является одним из главных вопросов менеджмента для любой организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако многочисленные исследования в этой области позволяют создать некоторые модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников в большинстве случаев преследует две цели:

1) выработать у сотрудника желание наиболее эффективным способом добиваться поставленных перед ним целей и задач;

2) повысить лояльность, приверженность сотрудника компании.

Менеджеру согласно персоналу необходимо регулярно иметь в виду, то что высококвалифицированные эксперты различаются значительной мобильностью. Они могут уйти в каждой момент, таким образом как около них имеется личные «средства производства» (их познания, полномочия, возможности, навык), личные миссии, которых они стремятся достичь (также не только лишь высококлассные), и их с наслаждением поймут конкуренты.

Низкая мотивация работников в силах послужить причиной к отрицательным результатам в фирмы: падению производительности работы; смещению в худшую сторону общественно-эмоционального атмосферного климата в коллективе; уменьшению свойства работы; усилению негативных тенденций стиля фирмы на рынке.

Основной проблемой административной работы считается желание подвластных к прибавлению стараний также роли в достижении целей компании. Так как управление преобразовался в отделенный специальный тип работы, следует уверить иных людей совершить требуемые действия также осуществить в себе обещания по участию в ходе работы. Только лишь в данном случае могут являться заработаны задуманые итоги деятельность компании как общей компании.

Организуя общую деятельность, руководитель обязан реализовывать процедура мотивации (функцию мотивации). Мотивация – это желание, принуждающее индивидуума функционировать конкретным способом. Помимо конкретных подчиненных менеджеры проявляют воздействие на множества людей: сотрудников, руководителей либо сотрудников иных учреждений; они стараются оказывать воздействие на покупателей, побуждая их к получению продуктов также услуг фирмы.

Мотивация ведет к поступкам, в собственную очередность, воздействия приводят к итогам, за какие управляющий одобряет подчиненных. Около них появляется или ощущение удовлетворение, или неудовлетворенности поощрением. В случае если ощущение неудовлетворенности станет стабильным, в таком случае сотрудник прекратит стремиться. Для того, чтобы посодействовать руководителю подобрать наиболее результативные способы влияния на сотрудников, имеется огромное число концепций, отображающих разнообразные подходы к процессу мотивации.

1.2 Современные теории мотивации и возможности их использования в разработке системы управления персоналом

Недостаток применимого механизма мотивации работы работников приводит к утечке грамотных сотрудников в многочисленных фирмах. Необходимо выделить, то что в Российской Федерации способы мотивации обладают несколько отличительных черт. Многочисленные отечественные менеджеры создают концепцию мотивации только лишь в изменении окладов работников, по этой причине недостаток экономических ресурсов объединяет результаты их работы на нет. Между тем неоцененными остаются прочие стимулы, в частности способности персонального планирования трудового периода также отделения скоротечного ресурса в независимый общенаучный отбор, которые применяются не только лишь в западных фирмах, однако также в линии учено-экспериментальных учреждений нашей государства. Иная отличительная черта состоит в том, что узкое использование обретает иностранный навык мотивации более важных работников фирмы с помощью их роли в собственности.

Содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория Маслоу

1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом:

- физиологические потребности: пища, вода, кров

- потребность в безопасности: защита от опасностей, угроз и лишений

- социальные потребности: чувство принадлежности к какой-либо группе, дружба

- потребности в уважении и признании: репутация, статус, уважение и признание со стороны окружающих

- потребность в самоактуализации (самовыражении) - потребность в реализации собственного потенциала для непрерывного самосовершенствования

2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры

3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается

Теория МакКлелланда

1. Три потребности, мотивирующие человека — это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность)

2. Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Теория Герцберга

1. Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации

2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой

3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой.

Процессуальные концепции мотивации. В них разбирается то, как индивид распределяет действия с целью свершения разных целей также равно как подбирает определенный тип действия. Процессуальные концепции не оспаривают наличия нужд, однако полагают, то что действия людей обусловливается не только лишь ими. В Соответствии С процессуальным доктринам действия персоны считается также предназначением его восприятия и надежд, сопряженных с этой обстановкой, также вероятных результатов подобранного им вида действия. Существует 3 главные процессуальные концепции мотивации: концепция надежд, концепция правильности и форма Портера-Лоулера.

Теория надежд основывается в состоянии о том, что присутствие интенсивной необходимости никак не считается одним-единственным важным обстоятельством мотивации лица на результат конкретной цели. Индивид обязан также рассчитывать на то, что подобранный им вид действия на самом деле повергнет к удовлетворению либо получению ожидаемого. Ожидания возможно анализировать как оценку данной личностью вероятности конкретного действия. Присутствие рассмотрении мотивации к труду концепция надежд акцентирует внимание значимость 3-х связей: расходы труда—результаты; итоги — поощрение и валентность (удовлетворение вознаграждением).

Менеджерам, которые стараются повысить мотивацию рабочей мощи, концепция надежд дает для данного разнообразные способности. Так Как различные люди владеют разными нуждами, в таком случае определенное поощрение они дают оценку согласно-всякому. Таким Образом, управление компании обязано сравнить предлагаемое поощрение с нуждами работников также привести их в соответствие. С Целью результативной мотивации руководитель обязан определить жесткое соответствие среди достигнутыми итогами а также возмездием. В взаимосвязи с данным следует предоставлять поощрение только лишь за успешную службу. Менеджеры обязаны выработать большой, однако реалистический уровень итогов, прогнозируемых от починенных также уверить их, что они имеют все шансы достигнуть этих итогов, в случае если приложат действия.

Теория правильности постулирует, то что общество индивидуально устанавливают подход приобретенного вознаграждения к потраченным действиям а также потом соотносят его с вознаграждением иных людей, исполняющих подобную службу. В Случае Если сопоставление демонстрирует неуравновешенность и предвзятость, т.е. индивид полагает, то что его напарник приобрел за подобную же службу наибольшее поощрение, в таком случае около него появляется психическое напряжённость. В следствии следует обосновывать данного работника, убрать напряжённость также с целью возобновления правильности откорректировать неуравновешенность.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер также Эдвард Лоулер создали единую процессуальную концепцию мотивации, содержащую компоненты концепции надежд а также концепции правильности. В их модификации фигурирует 5 переменных: потраченные действия, понимание, приобретенные итоги, поощрение, уровень удовлетворение.

Согласно модификации Портера-Лоулера итоги, достигнутые работником, находятся в зависимости от 3-х переменных: потраченных стараний, возможностей также свойственных отличительных черт лица, но кроме того от осознания им собственной значимости в ходе работы. Степень затрачиваемых стараний в собственную очередность находится в зависимости от значения вознаграждения также того, в какой степени индивид надеется в наличие крепкой взаимосвязи среди расходами стараний также допустимым вознаграждением. Результат необходимого уровня результативности способен спровоцировать внутренние вознаграждения, такие, как ощущение удовлетворение с проделанной работой, ощущение компетентности также самоуважения, но кроме того внешние гонорары, такие, как одобрение управляющего, вознаграждение, развитие по службе.

Пунктирная линия между результативностью а также наружным вознаграждением обозначает, то что может быть взаимосвязь между результативностью какого-либо работника также выдаваемыми ему вознаграждениями. Проблема в том, что данные гонорары отображают способности вознаграждения, характеризуемые управляющим с целью данного работника также компании в целом. Пунктирная линия среди результативностью также вознаграждением, улавливаемым равно как справедливое, применена с целью этого, чтобы продемонстрировать, что в согласовании с концепцией правильности, общество обладают свою оценку уровня правильности вознаграждения, выдаваемого за эти либо другие итоги.

Удовлетворенность — это итог наружных также внутренних вознаграждений с учетом их правильности. Удовлетворенность считается мерилом того, в какой степени значимо поощрение в самом процессе. Данный анализ станет воздействовать в понимание народом предстоящих обстановок.

1.3 Традиционные методы мотивации

Исторически сложились так называемые традиционные принципы управления мотивацией, которыми пользовались, когда теория мотивации еще только начинала развиваться. Эти принципы используются и сейчас практически всеми предприятиями, и сохранили актуальность. К таким принципам в первую очередь относятся:

1. Значение системы оплаты труда на предприятии

2. Советы по построению системы оплаты труда в организациях

3. Влияние системы оплаты труда на эффективность работы организации

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения:

1) Заработная плата должна стимулировать работника к работе.

2) Размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени.

3) Форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.

Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников.

Наиболее распространенные системы оплаты труда:

1. Временная (почасовая, понедельная и т.д.).

2. Сдельная.

3. Комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда).

4. В форме процентов от принесенной работодателю прибыли.

5. В зависимости от эталона.

6. В форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени.

Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника.

Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом.

То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо.

Мотив напрямую связан с нашими эмоциями. Человек работает более эффективно, если у него есть мотивация к этому. Причем он чаще испытывает положительные эмоции, если его деятельность совпадает по направленности с внутренними желаниями и побуждениями. Такие эмоции, как раздражение, грусть, гнев, то есть все те, которые мы обычно называем негативными, явно говорят о том, что человек идет не туда, куда бы он хотел. Именно поэтому в организации, где все опирается только на контроль и принуждение, есть напряжение и раздражение. Там же, где человека мотивирует позитивный эмоциональный настрой, это становится частью корпоративной культуры.

Важно учитывать три фактора:

- что хочет сам человек;

- какие действия от него требуются;

- как связать это воедино.

Причины отсутствия мотивации могут быть следующие.

Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать и быть эффективным в этой работе.

Потребности, перерастая в мотивацию, активизируют центральную нервную систему. Мотивация создает готовность организма к выполнению соответствующей деятельности. В результате возрастает собственная поисковая активность организма, возникают субъективные эмоциональные переживания, которые двигают личность в направлении возможности удовлетворения потребности. Причем необходимо учесть, что в человеке сосуществуют сразу несколько потребностей. Порой они сосуществуют достаточно мирно, а порой буквально раздирают человека на части. Согласно принципу А.А. Ухтомского, в каждый момент времени доминирует та мотивация, в основе которой лежит наиболее важная потребность, иными словами, в каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая является для него наиболее важной и сильной.

Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению. Следовательно, руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям понимать, что у них есть возможность удовлетворить свои потребности при помощи поведения, приводящего к развитию и процветанию организации, в которой они работают.

Так как ситуации в различных организациях бывают разные и отличаются разнообразием, динамичностью, они позволяют выявить различные мотивы поведения личности.

Ученые выявили определенные закономерности поведения людей:

1. Люди часто стараются приукрасить реальное положение дел, чтобы выглядеть лучше, нежели есть на самом деле.

2. Люди стремятся сгладить отрицательные оценки в свой адрес, особенно если они противоречат собственной самооценке.

3. Люди предпочитают общаться с теми, чье отношение к ним больше всего совпадает с их мнением о себе.

4. Люди оценивают других в зависимости от того, как они оценивают их.

5. Люди ведут себя так, чтобы вызвать у окружающих тот отклик, который соответствует их самооценке.

6. Люди оценивают свои собственные качества по степени значимости.

Очень большим мотивирующим эффектом является чувство собственного достоинства. Его ущемление дестабилизирует личность и ведет к самозащитам разного рода. Поэтому для поддержания чувства собственного достоинства сотрудников руководителю необходимо формировать не только систему мотивации к труду, но и высокие самооценки сотрудников, поскольку именно они являются мощным мотиватором их поведения.

С целью усовершенствования деятельность работников следует заинтересовывать те базисные мотиваторы, какие считаются для работника более важными а также расхождения, согласно которым среди тем, что имеется, и этим, что не терпится, более значительны. В случае если работники в целом никак не удовлетворены капиталу дел в компании, имеют все шансы появиться отрицательные, защитные также враждебные аргументы.

Любая концепция мотивации вероятностна. В таком случае, то что результативно с целью одних, способен быть сделано не немаловажно с целью иных. Только лишь представление того, что непосредственно желает любой в отдельности выбранный индивид, сможет помочь правильно его обосновывать. По этой причине то так немаловажно подразумевать круг интересов в отдельности приобретенного лица.

Если предприятие рассчитывает на большие трудовые характеристики персонала, в таком случае для этого следует в координационной также рабочей сфере сформировать требуемые требование. Такое должны являться требование, возмещающие демотивирующее процесс недостающего уровня оплаты работы также создающие подобную мотивацию сотрудников, что станет предельно владеть их к значительным трудящийся достижениям. У людей станет больше удовлетворение собственной деятельный, в случае если она отвечает их ценностям, нуждам, указаниям а также ожиданиям. Еще правильнее, в случае если рабочая сфера превосходит надежды сотрудников, к примеру, в взаимоотношении зарплаты, служебных возможностей либо взаимоотношений с управлением. Безусловно, то что в любом определенном случае условия, характеризующие большой степень рабочий мотивации персонала, могут отличаться (то что за сотрудники, что за предприятие, особенность рабочего хода, то что за район). С целью того чтобы главы имели возможность увеличить «ассортимент» применяемых неденежных средств влияния в мотивацию сотрудников, им необходимо приглядеться к подобным средствам, которые неразделимо объединены с лично действием управления (установка целей, анализ также надзор, оповещение и др.), однако это только незначительный список неденежных способов влияния на мотивацию подчиненных, которые имеют все шансы являться применены начальниками. С целью того чтобы главы применяли в абсолютном размере вогнанные в таблице ресурсы влияния на мотивацию подчиненных, необходимо:

1. Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.

2. Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных.

3. Одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.

4. Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности.

Подобным способом, возможно сделать заключение, то что мотив непосредственно связан с нашими чувствами. Индивид функционирует наиболее результативно, в случае если около него имеется мотивация к этому. При этом он больше ощущает позитивные чувства, в случае если его работа сходится согласно ориентированности с внутренними желаниями а также побуждениями. Необходимости активизируют около лица желание к их удовлетворению. Таким образом, главы обязаны формировать подобные условия, которые позволили б людям подразумевать, что около них имеется вероятность угодить собственные необходимости присутствие поддержки действия, погружающего к формированию также процветанию компании, в которой они функционируют. Каждая концепция мотивации вероятностна. В таком случае, то что результативно с целью одних, способен являться содеяно никак не немаловажно с целью иных. Только лишь представление того, что непосредственно желает любой индивид, сможет помочь правильно его обосновывать.

1.4 Нетрадиционные методы мотивации

В США а также Западной Европе еще в 30-е года минувшего столетия плата работы прекратила являться главным условием мотивации. Это было доказано множественными разработками – сотрудники стали ждать а также предъявлять требования от рабочего роль нечто наибольшее, нежели хороший прибыль. В нынешней Российской Федерации данные движения в настоящее время только лишь вербуют выражения. Возникают первоначальные публикации, доказывающие, то что общероссийский сотрудник в настоящее время подбирает фирму не только лишь, но нередко и не такое количество согласно степени оплаты.

Соответственно, применение нестандартных способов мотивировки дает возможность дать ответ на соответствующее проблемы:

Как сдержать в компании более значимых сотрудников также совершить это системно?

Чем заинтересовать более грамотных претендентов с рынка работы помимо зарплаты?

Как увеличить выработку (эффективность работы), не раздувая актив заработной платы?

Что совершать, в случае если увеличение зарплаты никак не предоставляет подобного результата, как прежде?

К нестандартным способам мотивации мы причисляем:

Моральные стимулы – предоставление данных о наградах сотрудника в общественной сфере. Целесообразно акцентировать нравственные стимулы единого воздействия и целевые (из числа минувших – откалиброванные также конкурсные).

Патернализм (внимание о работнике). Это особенный метод компании атмосферы компании (отделения), присутствие котором совершается упор в неофициальные взаимоотношения, обширный список способностей с целью индивидуального общения между работниками, управляющий становится уважаемым «главой семьи», принимающим в себе обязанность за трудности также проблемы подчиненных. Обширно применяются естественные стимулы также общественные обязательства, руководители растятся внутри коллектива.

Организационные – поощрение вхождением, критериями также системой деятельность (независимость в труде, возможность самоконтроля, поощрение независимым периодом / эластичным графиком, субконтрактная модель найма и т.д.)

Участие в управлении:

Полное и своевременное информирование

Участие в выработке решений

Участие в принятии решений

Участие в совладении:

Участие в прибыли

Участие в капитале

Карьера и развитие (планирование карьеры, работа с кадровым резервом, краткосрочное и долгосрочное обучение, наставничество, повышение в должности, горизонтальная карьера и т.д.)

Негативные стимулы (неудовольствие, наказания, угрозы потери работы и т.д.)

Особняком от всех предыдущих стоит метод формирования желаемой мотивационной структуры персонала. Обычно для этого решаются две задачи: формирование условий, способствующих выработке нужной мотивационной структуры в коллективе и подбор соискателей с желаемой мотивационной структурой.

Глава 2. Краткая характеристика организации на примере ОАО «Россельхозбанке»

2.1 О компании ОАО «Россельхозбанк»

Акционерное общество «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. 100 % голосующих акций Банка принадлежат Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом.

Высшим органом управления АО «Россельхозбанк» является Общее собрание акционеров. Банк проводит ежегодно годовое Общее собрание акционеров. Годовое Общее собрание акционеров проводится не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. Наблюдательный совет Банка, избираемый акционерами и им подотчетный, обеспечивает стратегическое управление и контроль над деятельностью исполнительных органов – Председателя Правления и Правления. Председатель Правления, члены Правления и заместители Председателя Правления осуществляют текущее руководство Банком и реализуют задачи, поставленные перед ними акционерами и Наблюдательным советом Банка.

Акционерами Банка, как уже было сказано выше, являются Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом (принадлежит 100 % обыкновенных именных акций); Министерства финансов Российской Федерации (принадлежит 100 % привилегированных именных акций); и Государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов» (принадлежит 100 % привилегированных именных акций типа А).

Банк осуществляет свою деятельность на основании Устава и имеющихся лицензий. По состоянию на 07.04.2017 года Банк имеет следующие лицензии и разрешения:

Генеральная лицензия на осуществление банковских операций № 3349 (выдана Банком России 12.08.2015)

Лицензия на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов № 3349 (выдана Банком России 12.08.2015)

Лицензия на осуществление депозитарной деятельности (выдана Федеральной службой по финансовым рынкам от 19.05.2005 №077-08461-000100)

Лицензия на осуществление дилерской деятельности (выдана Федеральной службой по финансовым рынкам от 19.05.2005 №077-08456-010000)

Лицензия на осуществление брокерской деятельности (выдана Федеральной службой по финансовым рынкам от 19.05.2005 №077-08455-100000)

Лицензия биржевого посредника, совершающего товарные фьючерсные и опционные сделки в биржевой торговле (выдана Федеральной службой по финансовым рынкам от 17.11.2009 №1473)

Лицензия на осуществление разработки, производства, распространения шифровальных (криптографических) средств, информационных систем и телекоммуникационных систем, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств, выполнения работ, оказания услуг в области шифрования информации, технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств, информационных систем и телекоммуникационных систем, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств (за исключением случая, если техническое обслуживание шифровальных (криптографических) средств, информационных систем и телекоммуникационных систем, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств, осуществляется для обеспечения собственных нужд юридического лица или индивидуального предпринимателя) (выдана Центром по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России от 17.02.2016 рег. № 14953 Н)

Сертификат соответствия АО «Россельхозбанк» требованиям международного Стандарта безопасности данных индустрии платежных карт (Payment Card Industry Data Security Standard – PCI DSS) версии 3.2 № DN-2017-01 (выдан АО «ДиалогНаука», QSA-аудитором, сертифицированным Советом PCI SSC, от 09.01.2017 г.)

По состоянию на 7 апреля 2017 года подразделения Банка представлены: 73 филиалами, 6 представительствами (в Азербайджане, Китае, Армении, Белоруссии, Казахстане, Таджикистане), 1 032 дополнительными офисами и 194 операционными офисами. Головной офис находится в г. Москве, Гагаринский пер., д. 3.

АО «Россельхозбанк» является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе. Банк располагает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей более 100 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный спектр услуг клиентам по международным расчетам и связанному кредитованию и совершать прочие межбанковские операции.

Банк является универсальным. Услуги, предоставляемые банком, поделены на следующие направления:

Кредитным организациям Банк предлагает расчетное и кассовое обслуживание в валюте Российской Федерации и в иностранной валюте; услуги по проведению операций покупки / продажи наличной иностранной валюты; операции на межбанковском рынке (операции по привлечению и размещению денежных средств на различные сроки; покупка и продажа долларов США и евро на межбанковском рынке; операции SWAP; проведение операций по лимиту под залог ликвидных активов); ведение корреспондентских счетов в российских рублях и иностранных валютах;

Среднему и крупному бизнесу Банк предлагает кредитование (в том числе вексельное кредитование, овердрафт, специализированные кредитные продукты для предприятий сельского хозяйства), кредитование на текущие и инвестиционные цели, финансирование внешнеторговых операций, предоставление банковских гарантий, размещение денежных средств в депозиты, международные расчеты (в том числе банковские переводы, документарные аккредитивы, документарное инкассо, гарантийные операции), операции с монетами из драгоценных металлов, дистанционное банковское обслуживание и прочие услуги;

Малому и микробизнесу Банк предлагает кредитование на пополнение оборотных средств и на проведение сезонных работ, рефинансирование, кредитование по госконтрактам, размещение средств в депозиты; расчетно-кассовое обслуживание, дистанционное банковское обслуживание, корпоративные банковские карты, торговый эквайринг и прочие услуги;

Частным клиентам банк предлагает:

Потребительские кредиты (минимальная ставка 11,5 % годовых);

Кредит в виде ипотеки (минимальная ставка от 7,0 % годовых);

Кредит на развитие личного подсобного хозяйства (минимальная ставка от 13,0 % годовых);

Кредит для садоводов (минимальная ставка от 18,5 %годовых);

Автокредиты (минимальная ставка от 15,5 % годовых);

Банковские вклады. Банк предлагает 9 видов вкладов, с максимальной процентной ставкой 8,75 % годовых);

Банковские карты. Банк предлагает 10 видов дебетовых карт и 9 видов кредитных карт, также осуществляет зарплатные проекты. Банк предлагает карты 4 платежных систем: Visa, MasterCard, UnionPay и Мир. Также Банк имеет собственную программу лояльности «Урожай»;

Драгоценные металлы и монеты из драгоценных металлов. Банк предлагает обезличенные металлические счета, осуществляет операции со слитками драгоценных металлов и операции с монетами из драгоценных металлов;

Расчетно-кассовое обслуживание. Прием платежей и переводов; операции с наличной иностранной валютой; открытие различных счетов (текущих; специальных счетов физическим лицам – банкротам; номинальных);

И прочие услуги. Банк предоставляет индивидуальные сейфовые ячейки; операции на финансовых рынках; паевые инвестиционные фонды; обязательное пенсионное страхование.

Банк имеет мобильное приложение и интернет-банк для физических лиц и интернет-банк для юридических лиц.

Банк является базой национальной кредитно-финансовой системы обслуживания товаропроизводителей в сфере агропромышленного производства и обеспечивает эффективность использования бюджетных инвестиций.

Реализуя бизнес-модель универсальной кредитной организации, Банк является рыночным инструментом государственной поддержки отраслей агропромышленного комплекса Российской Федерации (далее – АПК), предоставляет все виды банковских услуг и занимает лидирующие позиции в финансировании АПК.

Миссия Банка – эффективное и комплексное удовлетворение потребностей товаропроизводителей АПК, рыбохозяйственного (далее – РХК) и лесопромышленного (далее – ЛПК) комплексов, населения и бизнеса сельских территорий, малых и средних городов в качественном и доступном банковском обслуживании, и сопутствующих финансовых услугах, всемерное содействие формированию и функционированию национальной кредитно-финансовой системы АПК, РХК и ЛПК, а также устойчивому развитию территорий.

2.2 Система мотивации в ОАО «Россельхозбанк»

В настоящее время в банке применительно к руководителям действует система материального стимулирования, которая включает в себя окладную часть и премию. Система оплаты труда в данной кредитной организации учитывает личные трудовые результаты (по сотрудникам, которые заняты продажами), качественную оценку работника (с помощью оценки по системе «5+») и эффективность работы подразделения и банка в целом (KPI). Руководители получают месячную премию в соответствии с нормативным коэффициентом, который является фиксированным для данной категории работников, в ряде случаев он может быть уменьшен, например, за неэффективную работу промоутеров, выявленные нарушения в работе банка и т.п. При таком подходе премия не играет никакой стимулирующей роли, руководители не заинтересованы повышать эффективность своей работы, ведь для получения премии им нужно лишь работать в пределах нормы.

Также руководители могут воспользоваться социальной программой страхования работников от рисков и единой программы ДМС для ОАО КБ «Россельхозбанк» России. Документом, регламентирующим систему социальных льгот для всех работников Сбербанка, является «Политика льгот и привилегий для работников ОАО КБ «Россельхозбанк».

Наличие льгот для сотрудников ОАО КБ «Россельхозбанк» в сравнении с другими банками приведено в табл. 1.

Таблица 1 Льготы ОАО КБ «Россельхозбанк»

Льгота	Доля коммерческих банков от общего числа банков РФ, в которых льгота присутствует в социальном пакете, %	Наличие в Сбербанке России
Медицинское страхование	95	Есть, по желанию работника (совместное участие работника и банка 50/50)
Страхование жизни	36 - для высшего руководства; 32 - для всех сотрудников	Есть, для каждого сотрудника
Пенсионный корпоративный план	18	Используется с 2011 г., участвуют сотрудники, имеющие стаж работы в системе от трех лет
Дотации на питание	44	Дотации отсутствуют, организация горячего питания есть
Оплата больничных (сверх нормы)	60	Не
Льготное кредитование	56	Есть
Материальна помощь сотрудникам	75	Есть
Диспансеризация	5	Есть
Санаторно-курортное лечение	Нет данных	В рамках профсоюза
Гибкие льготы (пакет)	8	Нет

По мнению ряда ученых, именно количество льгот является главным фактором отношения к организации (чем больше льгот, тем чаще встречаются проявления чувства гордости за свою организацию)

Для оценки системы мотивации в ОАО КБ «Россельхозбанк», было проведено исследование с помощью анкетного опроса и анализа документов. Было опрошено 62 руководителя отделений ОАО КБ «Россельхозбанк».

В первую очередь были определены причины, по которым опрашиваемые работают в банке, так как они отражают мотивы, определяющие выбор работы. Для этого респондентам было предложено ответить на соответствующий вопрос (можно было выбрать несколько вариантов ответа).

Из анализа полученных результатов следует, что наибольшее значение для опрошенных имеет стабильность материального положения (61,54% респондентов отметили именно этот фактор), однако лишь 15,38% руководителей считают, что именно высокая заработная плата может быть отнесена к привлекательной стороне работы в банке. Треть опрошенных сотрудников отметили, что для них при работе в банке играет важное значение наличие в нем социальных программ.

Для 48,08% респондентов работа привлекательна возможностью повысить квалификацию, пройти обучение. Этот фактор является приоритетным в основном для более молодых руководителей. Высокий процент ответа среди опрошенных может быть объяснен тем, что в Сбербанке очень пристальное внимание уделяется обучению персонала, оно провозглашено важной ценностью компании. В основе банковской работы лежит квалифицированный труд, который определяет и обеспечивает успех в конкурентной борьбе. Постоянное обновление уусложнение спектра операций, проводимых в банках, внедрение новых технологий и нацеленность работников на повышение квалификации и на интеллектуальную самореализацию повышает значимость систем обучения.

Несмотря на то, что работа в банке очень специфична, в кредитных организациях котируется профессиональный, точный и исполнительный труд в соответствии с инструкцией, для опрошенных работников ОАО КБ «Россельхозбанк» оказался предпочтительным вариант ответа «Возможность проявления инициативы, творческий труд». Данная ситуация может быть объяснена тем, что топ-менеджмент в ОАО КБ «Россельхозбанк» поддерживает инициативность и креативность в работе, эти качества вынесены в список доминирующих ценностей компании.

Показатель, что вариант «Высокая заработная плата» набрал наименьшее количество ответов - лишь 15,38% опрошенных считают, что в работе их привлекает высокая заработная плата. Этот факт может быть объяснен тем, что главный принцип действующей системы оплаты труда - обеспечение конкурентного вознаграждения для всех категорий персонала в соответствии с рыночными данным по заработной плате. Такие результаты лишь подтверждают необходимость поиска дополнительных путей стимулирования руководителей.

Кроме того, было выявлено, что в банке с точки зрения методов воздействия администрации преобладает материальная мотивация в форме заработной платы и премии (так ответили 78,4% от числа опрошенных).

Рассматривая систему мотивации, необходимо изучить систему стимулирования, так как именно стимулы являются внешними побуждающими факторами, призванными в том числе активизировать внутренние побуждающие факторы - мотивы. Для этого респондентам было предложено выбрать виды стимулирования, применяемые в организации.

Следует отметить, что в ответах наблюдался небольшой разброс мнений при оценке видов стимулирования, применяемых в банке. Очевидно явное преобладание варианта «Премирование», несмотря на то, что для опрашиваемой категории работников выплата премии гарантирована при нормальных результатах работы и в ближайшее время планируется «влить» месячную премию в оклад руководителей.

Далее необходимо было выявить факторы, которые оказывают негативное воздействие на отношение к работе, и определить, на что нужно воздействовать в первую очередь для снижения уровня неудовлетворенности трудом. Ответы показали, что руководителей подразделений больше всего не устраивает высокая трудовая нагрузка, несоизмеримая с нормой часов, и неосведомленность о завтрашнем дне.

Для выяснения текущей ситуации в отношении немонетарной мотивации сотрудников необходимо было определить, какие льготы являются приоритетными для респондентов.

По мнению респондентов, наиболее важными составляющими социального пакета в банках являются:

- оплачиваемый отпуск (34%);

- оказание материальной помощи по семейным обстоятельствам (24%).

Менее важными для респондентов являются:

- выплаты при чрезвычайных обстоятельствах (15%);

- дополнительное медицинское страхование (11%);

- выделение средств на корпоративные мероприятия (8%).

Опрашиваемые безразлично относятся к остальным составляющим социального пакета, а именно в опросе присутствовала графа «Иное», однако в ней не были отмечены никакие льготы.

Таким образом, действующую в банке систему стимулирования, несмотря на ее преимущества по сравнению с системами стимулирования организаций других отраслей и сфер деятельности, нельзя назвать безупречной из-за чрезмерного упора на материальное денежное вознаграждение без учета иных потребностей работников.

Для разработки предпочтительного набора льгот в системе немонетарной мотивации для руководителей опрашиваемым были предложены на рассмотрение стимулы, которые могут быть предоставлены банком в новой системе немонетарной мотивации (респонденты могли выбрать несколько вариантов ответов). Перечень был открытым, чтобы руководители могли дополнить его исходя из своих предпочтений.

Результаты опроса показали, что наиболее предпочтительными для работников были бы варианты «Обучение за пределами отделения или банка» и «Санаторно-курортная путевка», которые не представлены в настоящее время в системе немонетарной мотивации персонала. Ни один из предложенных стимулов не остался без внимания респондентов, что подтверждает разнообразие предпочтений опрашиваемых и определенный дефицит в возможностях удовлетворения немонетарных мотивов в исследуемой организации.

Таблица 2 Наиболее предпочтительные стимулы для руководителя, которые могут быть включены в систему мотивации

Стимулы	Число выбравших стимул
Обучение за пределами отделения или банка	19
Санаторно-курортная путевка	19
Каскадирование информации по отделениям о рейтингировании подразделений по выполнению плановых показателей с возможностью сравнить свои результаты с другими; конкурс подразделений на основе рейтинга (в разрезе групп)	10
Встреча лучших руководителей подразделений с руководителем отделения в неформальной обстановке	7
Ротация с релокацией - ротация из одного населенного пункта в другой с компенсацией переезда / приобретения жилья	8
Предоставление более современной техники на рабочем месте	8
Построение на постоянной основе системы информирования о достижениях подразделения	5
Билеты на культурные мероприятия	4
Выступление перед коллегами на конференции с целью трансляции успешного опыта	1
Дисконтная карта	2
Участие в проектах развития подразделения	2
Вручение редких профессиональных книг	2
Вручение профессиональных книг с подписью руководителя	1
Сувенирный подарок с гравировкой логотипа (имени) руководителя	2
Подписка на специализированные журналы	2
Иное: льготные условия обслуживания в банке	1

Таким образом, система стимулирования труда работников базируется на построении системы материальной мотивации сотрудников. При этом необходимо понимать, что материальные стимулы являются действенными, но далеко не единственными, инструментами повышения отдачи от сотрудников отделения, а, кроме того, не для всех категорий, участников могут применяться с равной эффективностью. Тем не менее, существующая в настоящее время система стимулирования ориентирована на использование материальных стимулов.

Проведенный анализ действующей в ОАО КБ «Россельхозбанк» системы мотивации позволил выявить следующую ключевую проблему: отсутствие учета индивидуальных потребностей сотрудников.

Глава 3. Совершенствование мотивационного механизма в ОАО «Россельхозбанке»

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, отношения в сложившемся коллективе, желание продвинуться по карьерной лестнице.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

- Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости закрытой вакансии или проведенного тренинга - для сотрудников, способных влиять на количество привлеченных клиентов (консультанты по обучению и подбору персонала);

- Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем оценки, разработки новых форм резюме, планирования и т.п.).

- Выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом положительной динамики работы каждого отдела.

- Участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

- Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

- Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки для работы с клиентами или тренерами из других городов.

- Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

- Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культуре компании (проведение корпоративных тематических вечеров, день рождений сотрудников, «круглых» дат работы сотрудника в компании).

- Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является действующая социальная политика на фирме - возможность получать кредиты, скидки, различные формы страхования, оплата медицинского обслуживания, возможность повышать профессиональную квалификацию за счет организации как полностью или частично.

Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников. Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Немалое мотивационное значение будет имеет знание работником целей организации, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

При этом все вышеприведенные предложения должны:

- соответствовать миссии, целям и стратегии развития организации, ее кадровой политике и системе качества на маркетинговой основе (ориентация на потребителя);

- материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в механизме мотивации должны соответствовать статусу должности, функциям, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда с учетом стандартов качества продукции, услуг работников;

- материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе;

- должен гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды;

- принципы и критерии оплаты труда в механизме должны быть доступны и понятны для каждого работника;

- должен соответствовать корпоративной культуре данной организации;

- должен отвечать ресурсным возможностям организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что построение эффективного мотивационного механизма должно производиться в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции персонала организаций с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Мотивация может выступать как модель управления в организационном механизме и в быстро изменяющейся внешней среде. Мотивация, как процесс выстраивания необходимых элементов, может выступать инструментом, с помощью которого организация воздействует на персонал для достижения целей и координирует свою деятельность

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. - М.: Инфра-М, 2005. - 432 c.

2. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. - М.: Юнити, 2016. - 687 c.

3. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник / С.В. Алексеев. - М.: Юнити, 2015. - 224 c.

4. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. - М.: Советский спорт, 2015. - 687 c.

5. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: Инфра-М, 2012. - 299 c.

6. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: Инфра-М, 2018. - 224 c.

7. Виноградова, М.В. Основы дипломного проектирования: Учебно-методическое пособие для студентов специальности "Менеджмент организации" / М.В. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

8. Глубокий, С.В. Товаропроводящая сеть предприятия: эффективные решения по организации, маркетингу и менеджменту / С.В. Глубокий. - Минск: Изд-во Гревцова, 2008. - 376 c.

9. Грязнова, А.Г. Индустрия туризма: менеджмент организации / А.Г. Грязнова. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 200 c.

10. Дежкина, И.П. Менеджмент организации. Введение в специальность / И.П. Дежкина, И.А. Сергеева. - М.: МГИУ, 2007. - 88 c.

11. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. - М.: Дашков и К, 2013. - 380 c.

12. Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. - М.: Дашков и К, 2014. - 380 c.

13. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.

14. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2010. - 240 c.

15. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c.

16. Косолапов, А.Б. Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства: Учебное пособие / А.Б. Косолапов, Т.И. Елисеева. - М.: КноРус, 2011. - 200 c.

17. Косолапов, А.Б. Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства / А.Б. Косолапов, Т.И. Елисеева. - М.: КноРус, 2016. - 62 c.

18. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.

19. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник по специальности "Менеджмент организации" / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2011. - 384 c.

20. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.