Роль мотивации в поведении организации (на примере АО «ССК»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повышение качества людских ресурсов и эффективность их использования - одно из необходимых условий для существования российских предприятий. Об этом факте говорят результаты деятельности и многолетний опыт многих фирм.

В современном мире, чтобы мобилизовался кадровый потенциал и помог организации занять достойное место среди конкурентов, необходима разработанная мотивационная система. Это объясняется тем, что сегодня работники заинтересованы в повышении организационной конкурентоспособности в той степени, в какой они находят в ней возможность для повышения индивидуальной конкурентоспособности. Правильный подход к созданию мотивационной системы приведет к росту производительности труда, следствием чего будет являться рост прибыли и снижение себестоимости, что в конечном итоге и приведет к повышению конкурентоспособности самого предприятия.

С каждым годом интерес к вопросу «мотивирования» растет, проводятся исследования на тему взаимосвязи мотивации и результатов труда, стимулирования в современных условиях. Происходит освоение эффективности управления человеческими ресурсами еще и потому, что Россия слабо осведомлена в этом направлении. Во время крепостного строя «оплачиваемый труд» практически не существовал, а начал развиваться лишь с приходом советской власти. Но и там преобладала в основном нематериальная мотивация. Люди должны были выполнять работу хорошо по умолчанию. Если этого не происходило, начинались разговоры о низкой квалификации и профессиональной непригодности. Тот факт, что все люди разные, и к ним требуется искать подход, мало кого волновал. После 90-х стали пробовать комбинировать разные виды мотиваций, однако до сих пор предприниматели разных уровней в России используют системы, которые носят «интуитивный характер», не имеющие должного теоретического обоснования [1].

Современные условия рынка принуждают работодателей разрабатывать такие системы, которые позволяли бы получить максимальную отдачу от работников. Этим и объясняется актуальность темы исследования: «Мотивация как фактор конкурентоспособности современных компаний».

Объектом исследования является сложившаяся в АО «ССК» система мотивации и стимулирования персонала.

Предмет исследования - процесс управления мотивацией персонала в данной организации.

Цель исследования заключается в анализе существующей системы мотивации персонала на примере АО «Сибирская Сервисная компания» и разработке путей ее совершенствования, с целью повышения конкурентоспособности предприятия.

В соответствии с целью были определены и решены следующие задачи:

• изучены теоретические аспекты конкурентоспособности предприятия;
• рассмотрены факторы конкурентоспособности предприятия, где кадровый потенциал является одним из основных;
• рассмотрены основные теории и системы мотивации персонала;
• проанализирована система мотивации АО «ССК»;
• разработаны рекомендации по разработке программы совершенствования системы мотивации персонала АО «ССК», с целью повышения конкурентоспособности.

При выполнении работы были изучены научные работы таких авторов, как: М. Портер, Ф. Тейлор, Д. Макгрегор, В. Оучи, А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг и др.

Работа состоит из 4 глав, введения, заключения, списка используемой литературы и приложений. Практическая часть работы выполнена на материалах АО "ССК". Первая и вторая глава - теоретические, они определяют основные теоретические аспекты конкурентоспособности и мотивации. Третья и четвертая глава выполнены с использованием практических материалов. В третьей главе рассмотрено состояние мотивации в АО "ССК", в частности дана общая характеристика предприятия, проанализирована его финансово-хозяйственная деятельность, а также система трудовой мотивации и стимулирования труда. В четвертой главе освещены основные рекомендации по совершенствованию системы мотивации с целью повышения конкурентоспособности АО "ССК".

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ТРУДА В КОМПАНИИ: СУЩНОСТЬ И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Исследование теоретических аспектов мотивации труда персонала

В современном мире, в связи с обострением конкуренции, для того, чтобы компания была успешна и прибыльна, каждое предприятие старается повысить заинтересованность сотрудников в профессиональной деятельности.

Понятие «мотивация», как и понятие «конкурентоспособность» можно трактовать по-разному. Позиции справочных изданий, российских и зарубежных исследователей несколько отличаются друг от друга. Однако никто не оспаривает, что мотивация - это процесс побуждения к деятельности человека при воздействии внутриличностных и внешних факторов, которые направлены на достижение личных и общих целей [17].

К внутреннему побудителю относится мотив, к внешнему - стимул. Например, получение заработной платы - стимул, а мотивом будет являться удовлетворение своих потребностей.

Трудовую мотивацию можно представить, как тесную взаимосвязь управленческих и индивидуально-психологических характеристик. Экономист С.А. Шапиро утверждает, что трудовая мотивация - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников [18].

Проявляется трудовая мотивация в трех состояниях - ключевых индикаторах:

1. удовлетворенность работой;
2. заинтересованность в конечных работах;
3. степень приверженности сотрудника, степень его преданности целям компании.

Классификацию мотиваций по следующим видам, можно увидеть вТаблице 1.

Таблица 1 - Виды мотиваций

По источникам возникновения мотивов	Внутренняя	Мотивация связанная с самим содержанием деятельности
	Внешняя	Побуждение или принуждение внешними обстоятельствами и стимулами
По направленности на достижение целей	Положительная	Основана на положительных стимулах
	Отрицательная	Основана на материальных и моральных наказаниях
По используемым способам	Нормативная	Основана на побуждении к действиям путем психологического воздействия и внушения
	Принудительная	Основана на использовании власти и угроз в сторону сотрудника, при невыполнении им требований
	Стимулирование	Основана на целенаправленное воздействие не на личность, а на условия его жизнедеятельности
В зависимости от основных групп потребностей	Материальная	Направлена на стремление увеличить свое благосостояние, качество жизни
	Трудовая	Направлена на побуждение к труду с помощью комплекса внутренних и внешних факторов
	Статусная	Связана с получением высокого статуса или более престижной должности

Трудовая мотивация в свою очередь делится на материальную и нематериальную. В России преимущественно преобладает материальная мотивация, что не всегда оправдано. Это связано скорее всего с низким качеством жизни в стране, поэтому работники любят больше денежные поощрения и возможность распоряжаться ими самостоятельно.

Нематериальная мотивация при правильной стратегии может занимать очень важное место в структуре организации. В отличии от денежной мотивации, нематериальная не разъединяет коллектив, а объединяет. При регулярном проведении тренингов, корпоративных мероприятий, совещаний, работники приобщается к общему делу и чувствуют свою «значимость».

Для грамотного воздействия на сотрудников написано множество статей, работ, получивших признание. На сегодняшний день все существующие теории условно делятся на три группы:

1. первоначальные;
2. содержательные;
3. процессуальные [19].

Первоначальные теории мотивации базировались на опыте предшественников, применяя стандартные стимулы принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известным методом являлся «кнут и пряник». В основе первоначальных теорий лежат теории X, Y, Z.

Теория «X» была создана Ф. Тейлором. Автор допускал, что большинство сотрудников способно работать только при жестком контроле и принуждении. Считалось, что люди питают нелюбовь к работе с самого рождения, к тому же они желают находится в безопасной ситуации и не затрачивать массу усилий на работу. По своей природе человек - инертен, для таких сотрудников идеально подходит применение конвейерного метода организации работы при четком нормировании труда. Отличным примером данной системы является завод Генри Форда, где сотрудники работали так быстро, как им диктовало оборудование, и был применен тоталитарный надзор [20].

Данная теория была развита и дополнена Дугласом МакГрегором, именно он и добавил к ней теорию «Y». Он представлял работников демократичного предприятия, как людей, приобщенных к организационным целям. В основе теории лежат следующие положения:

• нежелание работать, не является наследственностью, а является реакцией на предложенные условия труда;
• физические и моральные усилия на работе естественны и утомляют точно также, как отдых или игра;
• в благоприятных условиях человек стремится к ответственности;
• работники способны к творческим решениям, но используют эти способности частично.

Подобный метод приемлем в современном мире и наиболее подходит к рыночным условиям хозяйствования [21].

Третья теория «Z» была предложена значительно позже, чем две предыдущие, в 80-х гг. Ее основателем стал В. Оучи. Главной отличительной чертой является обоснование принципов коллективной мотивации на длительную перспективу. Согласно теории, на мотивацию сотрудников влияют ценности организации. Цели сотрудников должны совпадать с целями организации. Примером такого принципа организации труда являются японские компании.

Основными принципами теории «Z» являются:

• групповое принятие решений;
• ответственность за результат своего дела несет каждый в отдельности;
• медленное продвижение по карьерной лестнице;
• стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение;
• постоянное перемещение людей с одного рабочего места на другое, с целью ознакомления с производством;
• неформальный контроль за итогами труда [22].

Таким образом, работники, описываемые теориями «X, Z, Y» образуют различные группы людей, которые предпочитают разные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На практике руководители для эффективной мотивационной системы должны определять удельный вес сотрудников конкретного типа и применять ту или иную концепцию.

1.2 Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях

Как и любая другая страна, Россия имеет ряд своих особенностей в области управления персоналом, однако четкой модели стимулирования труда, которой бы придерживалось большинство компаний не существует. Многие организации заимствуют опыт у зарубежных стран, адаптируя его под себя.

На российских предприятиях в большинстве своем применима система мотивации, напрямую связанная с системой оплаты труда. В соответствии с законом оклад зависит от квалификации работника и сложности, количества и условий выполняемой работы. К тому же

переменная часть может включать в себя компенсационные и стимулирующие выплаты (доплаты, надбавки, премии). К компенсационным выплатам относятся надбавки за сложные условия труда (связанные с климатическими условиями или по вредности).

В соответствии с трудовым кодексом Российской Федерации на российских предприятиях могут применяться тарифные, бестарифные и смешанные системы оплаты труда. Система оплаты труда выбирается исходя из специфики деятельности и вызывает у сотрудников большой интерес. Связано это с тем, что зачастую на производстве низкая заработная плата.

По результатам опроса из 120 человек, 109 опрошенных в качестве мотивирующих факторов выбирают высокий уровень заработной платы, на втором месте возможность профессионального роста - 64 человека (53,8%) и интересная работа, связанная с хобби - 49 человек (41,2%). Самое низкое количество голосов получили - возможность управлять людьми и высокий уровень ответственности. Это свидетельствует о том, что системе присущ «коллективизм» или «отсутствие индивидуализма».

Из способов мотивации на российских предприятиях чаще всего используются доплаты (количество проголосовавших - 64,7%). Это подтверждает тот факт, что материальная мотивация занимает главенствующее место среди всех остальных видов мотивации. На обучение и страхование сотрудников, руководители также не жалеют средств. 9 человек из 120 отметили, что в их организации отсутствуют какие-либо способы поощрения.

Мышление русского человека «аттрактивно», т.е. неординарно и не предсказуемо. Неоднозначное сложное мышление каждого россиянина не позволяет определить единого портрета сотрудника, преобладающего в стране. Поэтому выделяют 5 образов:

1. Инструментально-мотивированный сотрудник. Замотивировать можно исключительно материальными благами, в большинстве случае денежными вознаграждениями. Желание работать у таких сотрудников растет пропорционально деньгам.
2. Профессионал. Стремиться работать за счет содержания труда. Они стремятся к самореализации, продвижению по карьерной лестнице. Для данной категории лиц хорошо подойдет нематериальная мотивация.
3. Патриот. Небольшое количество работников осталось еще с советского времени. Мотивом работников является построение общества, где все работают на общее благо.
4. Хозяин. Потребности не ограничены, возможно стимулировать различными видами материальной мотивации, его основной целью является приумножение своих благ.
5. Люмпенизированный работник. Обостренное чувство несправедливости, стремится к коллективизму и уравнением благ [32].

В повседневной жизни можно встретить разные типы представленных работников, но преобладающим типом является «инструментальный» и «хозяин». Реже встречаются «люмпенизированные» и «профессионалы» в силу того, что большинство россиян все-таки откликаются на денежное стимулирование, что обусловлено экономической нестабильностью России.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА АО «СИБИРСКАЯ СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

ССК - это частная, российская и не зависимая компания, которая предоставляет широкий спектр услуг предприятиям в сфере нефтегазодобывающего комплекса. Основные виды деятельности:

• строительство буровых установок;
• текущий и капитальный ремонт скважин;
• бурение нефтяных и газовых скважин;
• пусконаладочные работы;
• монтаж и демонтаж скважин.

В компании АО «ССК» семь филиалов в регионах РФ, в которых работают 5 тысяч эффективных и грамотных сотрудников, в год выполняется около 3100 ремонтов скважин в год, задачи и цели поставлены очень точно и вытекают из миссии компании. Сибирская Сервисная Компания, которая была сформирована 19 лет назад, стала преемницей многолетнего опыта и традиций предыдущих поколений буровиков, работавших в Поволжье и Западной Сибири. Бригады и специалисты ССК - многократные призеры конкурсов профессионального мастерства различного уровня, обладатели отраслевых и государственных наград [35].

В приоритете компании стоят такие важные составляющие, как качественный сервис и энергетическая безопасность страны.

Сегодня ССК работает практически во всех Нефтегазоносных регионах. Уверенность в будущем, надежность в партнерстве и качество в работе, характеризует АО «ССК» как успешную, перспективную и развивающую компанию. ССК ежегодно проводит научно-технические конференции, где дает развиваться и продвигаться по карьерной лестнице молодым специалистам.

Как было сказано выше существует 7 филиалов и все они специализируются в своем направлении. Томский филиал занимается бурением поисковых и разведочных скважин.

Стратегической целью компании является укрепление своих позиций среди сервисных компаний, оказывающих услуги по бурению и ремонту скважин, что возможно достигнуть при наиболее полном удовлетворении потребностей нефтегазодобывающих компаний в бурении и ремонте скважин и обеспечении стабильно высокого качества оказываемых услуг.

Руководство компании берет на себя обязательство следовать Политике в области качества, соблюдать требования системы менеджмента качества, соответствующей международному стандарту и постоянно повышать ее результативность.

Задача: Максимально быстро реагировать на все изменения рынка. ССК внедряет современные методы управления бизнесом, стремится к повышению его конкурентоспособности и укрепляет деловую репутацию, создает новые продукты и идеи, развивает дополнительные сервисы, которые нужны клиентам. Основополагающими принципами в работе на протяжении многих лет были и остаются социальная ответственность и забота об окружающей среде.

К партнерам ССК относятся крупные нефтегазовые компании России, такие как ОАО Нефтяная компания «Роснефть», ОАО «Газпром», ОАО «Газпромнефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НОВАТЭК», МГК «ИТЕРА», ОАО Нефтегазовая компания «Русснефть», ОАО АНК «Башнефть», Иркутская Нефтяная Компания, ОАО «Новосибирскнефтегаз».

2.2 Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия АО «ССК»

В компании уже сформировалась своя уникальная и корпоративная культура, неотъемлемой частью которой является - постоянное совершенствование. Основным видом мотивации в компании является материальная мотивация, однако внедрена и нематериальная мотивация, без которой в долгосрочном периоде стимулирование работы было бы не эффективно.

Любая крупная организация старается заботиться о персонале и заниматься их развитием, АО «ССК» не исключение. Организация проводит различные конкурсы среди буровых команд, создает программы для молодых специалистов, программы по развитию кадрового резерва. При этом заботится АО «ССК» не только о самих сотрудниках, но и вовлекает в социальную жизнь их семьи. Забота о семьях и детях работников, материальная помощь, санаторно-курортное лечение - значимое направление в реализации социальной политики АО «ССК».

Существует и давняя, добрая традиция - в честь профессионального праздника АО «ССК» оказывает материальную и благотворительную помощь различным учреждениям, например, домам инвалидов, реабилитационным центрам, детским спортивным школам, больницам, детским домам.

Участие во внутрикорпоративных и городских мероприятиях способствует формированию умения работать «в команде», раскрытию и развитию творческого потенциала новых специалистов. В ССК достаточно часто проводятся различные спортивные мероприятия. Молодежь активно играет в футбол, волейбол, настольный теннис и с удовольствием принимает участие в городских, окружных научных и творческих программах.

Помимо этого, Сибирская Сервисная Компания регулярно проводит межрегиональный Слет молодых специалистов. Как правило, в программе Слета — участие в научно-технической конференции, спортивные состязания и «Конкурс веселых и находчивых» (КВН). Ребята в Слете участвуют с большим энтузиазмом, ведь это не только возможность показать себя и побороться за призы, но и удобный случай для новых знакомств, общения, обмена опытом с людьми из других регионов страны. Каждый филиал, каждый участник привозит свою изюминку, свои идеи, и когда это все вместе складывается, создается новая грандиозная практика работы.

Для всех работников гарантирован дальнейший профессиональный и карьерный рост, социальный пакет. Молодым специалистам уделено особое внимание, т.к. именно они являются той жизненной силой, тем потоком энергии, который заставляет предприятие двигаться вперед. Очень многие инициативы и предложения по улучшению производственной, научной, общественной и творческой деятельности ССК исходит именно от них. Ведь именно молодежи предстоит реализовывать перспективные планы Компании во всех регионах.

Компания работает по привлечению студентов из учебных заведений. В связи с последними событиями, АО «ССК» осуществляет помощь Крыму и активно принимает практикантов к себе на работу.

Квалификация специалистов является фактором, во многом определяющим эффективность развития предприятия. Наряду с обязательным обучением, сотрудники ССК проходят необходимое обучение для развития необходимых управленческих и функциональных компетенций. Планируется дальнейшее развитие системы внутреннего обучения.

Так как в организации в большей степени преобладает материальное денежное стимулирование, используется повременно-премиальная система оплаты труда. ФОТ включает в себя постоянную часть, премиальную часть (42,9%) и премию. Для офисных работников заработная плата складывается из оклада, премиальной части и районного коэффициента (в Томске коэффициент 30%), для работников месторождений применяются северные надбавки, которые варьируется в основном от 50-80% в зависимости от рабочей местности.

Также имеет место быть оплата:

• за ночные часы;
• за часы стажировки;
• за выходные и праздничные дни;
• по больничным листам;
• надбавка за вахтовый метод работы;
• доплата за наставничество;
• премия по итогам соревнования;
• премия из фонда руководителей;
• компенсация отпуска при увольнении;
• ежегодный отпуск;
• отпуск за ненормированный рабочий день;
• учебный отпуск;
• и другое.

Существуют и единовременные поощрительные выплаты:

• денежные выплаты за неиспользованный отпуск;
• материальная помощь на погребение, медикаменты, по семейным обстоятельствам;
• поощрения и подарки на юбилейные даты.

Постоянная часть (оклад) зависит от грейда. В грейдовой модели системы оплаты труда компании присутствует шесть групп грейдов: A, B, C, D, E, F.

К группе «A» отнесены должности и профессии основного производственного и управленческого персонала, соответствующие бизнес- направлениям «Бурение скважин».

К группе «B» отнесены должности и профессии основного производственного и управленческого персонала, соответствующие бизнес- направлениям «Ремонт скважин» и «Цементирование скважин».

К группе «C» отнесены должности и профессии основного производственного и управленческого персонала, соответствующие бизнес- направлениям «Технологическое сопровождение бурения скважин», «Технологическое сопровождение ремонта скважин», «Технологическое сопровождение крепления скважин», «Технологическое сопровождение буровых растворов», «Технологическое сопровождение проводки скважин», «Технологическое сопровождение телеметрии».

К группе «D» отнесены должности и профессии вспомогательного производства и управленческого персонала, занятого во вспомогательном производстве.

К группе «E» отнесены должности управленческого персонала, в функциональные обязанности которых входит организация и сопровождение всех бизнес-процессов компании.

К группе «F» отнесены должности руководства филиалов и компании в целом [37].

Каждая группа состоит из 20 грейдов, номер зависит от штатного расписания (Приложение В). Выбранная система не является совершенной и гибкой, потому что сетка одна для всех филиалов и не учитывает специфику каждого региона. Также штатное расписание не отвечает на вопрос: «На каком основании возникает разница в заработной плате между сотрудниками?».

Для усовершенствования системы компания обратилась к компании PwC. В новой системе предлагается оценивать должность по 8 факторам (Таблица 2). Факторы делятся на 3 группы.

Таблица 2 - Факторы оценки должности

Знания и умения	Интеллектуальные требования и решение задач	Ответственность и влияние
Профессиональные знания и умения Знание организации Социальная компетентность	Инновационность Уровень сложности	Самостоятельность в принятии решений Масштаб влияния Характер влияния

У каждого фактора есть своя шкала, которая подлежит описанию и оценке (Таблица 6). Каждый фактор анализируется, по нему выставляется оценка и подсчитывается общий результат. Пример оценки должности по факторам можно увидеть в Приложении Г.

После того, как определена итоговая сумма баллов, полученная после оценки должности, определяется грейд, в который должна попасть должность. Создается шаг, допустим в 5 баллов, и получаются балльные отрезки. Из анализа предложенной PwC системы, можно сделать выводы:

- система на самом деле остается без изменений. Аудиторская компания просто предлагает изменить оклады для работников, исходя из оценки должности, но снизить заработную плату для рабочих непредставляется возможным из-за трудового кодекса, а увеличить слишком затратно для предприятия;

- если на практике определить оклад производственных работников, то он очень низкий из-за балльной системы. Так, например, труд мастера буровой бригады будет стоить вдвое дешевле специалиста в офисе, только из-за оценки должности.

Таблица 3 - Оценка фактора А

А	15	Всеобъемлющий опыт управления крупной Компанией или всемирно известные почти уникальные знания и навыки в области стратегически важных научных исследования
	13	Глубокие экспертные знания: выдающееся, всеобъемлющее владение предметом в специализированной области или в совокупности нескольких специализированных областей
	11	Экспертные знания определенного теоретического контекста и глубокое понимание сложных вопросов в какой-либо одной области или в совокупности нескольких специализированных областей, подкрепленное большим практическим опытом
	9	Глубокие профессиональные знания: знание теоретического контекста или практических методических аспектов какой-либо специализированной области знания, основанное на практическом опыте и дополнительном обучении или высшем образовании
	7	Углубленные и расширенные специализированные знания за счет опыта работы и регулярного повышения квалификации
	5	Узкие специализированные знания, которые могут быть приобретены в ходе получения среднего специального образования или нескольких лет практической работы без специального образования, но с дополнительным обучением
	3	Общие рабочие знания, которые могут быть получены путем обучения и практические навыки, которые могут быть получены в ходе работы
	1	Базовые знания и умения, которые могут быть получены в ходе короткого инструктажа или непосредственно в процессе работы.

Помимо оклада и премии у работников есть возможность заработать с помощью производственных соревнований бригад. Сотрудники проходят два этапа - теоретический и практический, где показывают свои умения и профессионализм. Решение по результатам оглашает комиссия, выезжавшая на объекты. Сотрудник, победивший внутри своего филиала выезжает на конкурс среди всех филиалов АО «ССК» и имеет возможность получить звание «лучший по профессии». Сумма премирования каждый год меняется. Сотрудники отмечают, что это не только материальное стимулирование, но и нематериальное т.к. очень интересно посмотреть уровень подготовленности своих соперников, обменяться с ними опытом и обсудить особенности бурения в разных геологических условиях.

В качестве материального неденежного стимулирования (повышения статуса) в компании используются различные блага, которые зависят от занимаемой должности и положения (Таблица 4).

Таблица 4 - Виды материального неденежного стимулирования сотрудников АО "ССК"

Группа	Назначение	Состав для АО «ССК»
Дополняющие условия труда	Обеспечение удобства при выполнении возложенных обязанностей	Предоставление служебного транспортного средства, оплата сотовой связи
Социально­направленные	Повышение эффективности использования рабочего времени	Предоставление обязательной медицинской страховки, льготное питание
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне её	Предоставление дополнительного медицинского страхования
Индивидуальные	Привлечение и удержание ценных специалистов	Предоставление служебного жилья, предоставление путевок на курорты и в санатории, предоставление личного автомобиля

Эффективность мотивационной системы АО «ССК» определяется в первую очередь степенью достижения экономических и социальных целей. Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражаются в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования.

Социальные цели исключительно субъективные, они направлены на выполнение ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени.

При достижении экономической и социальной эффективности должен быть сохранен баланс интересов. Он считается достигнутым только тогда, когда заинтересованные стороны признают приемлемым компромиссное решение. Одним из факторов удовлетворенности трудом является текучесть кадров.

Таблица 5 - Текучесть кадров

	2015	2016	2017	2018
Средняя численность, чел.	465	511	467	458
Принято, чел.	49	342	21	181
Уволено, чел.	55	67	25	25
Текучесть, %	11,8	13,1	5,4	5,5

Текучесть кадров имеет положительную динамику, по внутрифирменным правилам, показатель не должен превышать 7%. Это значит, что в компании она умеренная и не требует особых мер со стороны руководства. Плюсом текучести не выходящей за рамки норматива в том, что коллектив обновляется своевременно, а небольшое значение лишь улучшает ситуацию, т.к. происходит небольшой набор персонала со свежими мыслями и силами.

В 2018 году текучесть кадров обусловлена тем, что 25 человек уволились по причинам, представленным на Рисунке 1.

Из них 6 руководителей, 7 специалистов и 12 рабочих. Количество покинувших организацию руководителей 24% от общего количества уволенных. Есть угроза текучки «управленческого персонала». При постоянной смене руководителей возможны не только низкие показатели, но волновой эффект, при котором подчиненные начнут уходить вслед за начальством.

Рисунок 1 - Причины увольнений по инициативе работника и инициативе
работодателя (АО ТФ "ССК")

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. В коэффициент текучести кадров входит количество уволенных по собственному желанию сотрудников и число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.).

Увольнения по истечению сроков трудового договора, выхода на пенсию, уходу за ребенком и др. не входят, хотя статистика ведется. Если посмотреть на Таблицу 8, то в 2017/2018 году текучесть составляет 5,4 и 5,5%. Разница в том, что с 2017 года организация в коэффициент текучести перестала учитывать увольняющихся по согласованию сторон. Это внутреннее распоряжение руководителя.

Самой главной причиной увольнения является отсутствие объемов работы и прекращение работы в связи с истечением сроков трудового договора. В 2018 году увольнения были по следующим причинам:

Рисунок 2- Причины увольнений в 2018 г.

Как видно из диаграммы на Рисунке 2, наибольшее количество человек уволились либо по окончанию сроков трудового договора, либо по согласованию сторон. Большинство рабочих, которые работают на месторождениях это привлеченные работники на ограниченный срок. После выполнения объема, сотрудника вынуждены уволить. Полевой постоянный состав работников составляет лишь 30-40%.

По гендерному признаку большую часть трудящихся занимают мужчины в связи с тяжелым физическим трудом. Главным образом, они заняты в производстве (Рисунок 3).

■ Мужчины ■ Женщины

Рисунок 3 - Гендерный анализ кадрового состава

Средний возраст сотрудников составляет 38 лет. По сравнению с 2015 года количество работников в возрасте 50 и выше выросло и остается неизменно на протяжении 3 лет. На данный факт компании стоит обратить внимание, т.к. стареющий персонал является одним из факторов снижения инновационного потенциала (Рисунок 4).

Однако в компании происходит «прилив» молодых сотрудников, их становится больше в связи с реализацией программы по работе с молодым составом. Их количество является доминирующим.

Рисунок 4 - Динамика численности работников по возрасту

В рамках фирмы молодыми специалистами считаются сотрудники до 28 лет включительно, принятые на работу в соответствии с потребностями компании после окончания обучения высшего или среднего профессионального учебного заведения очного отделения. Для каждого молодого сотрудника подбирают наставника, который помогает адаптироваться к производственной деятельности и приобщиться к корпоративной культуре и традициям. Молодые специалисты проходят обязательное трехмодульное обучение, осуществляют годовой индивидуальный план развития и участвуют в научно-технических конференциях. В компании существует рейтинговая оценка деятельности молодых специалистов, по итогу которой они могут получать премии и попадать в кадровый резерв на повышение. Помимо этого, в качестве социальной поддержки сотрудникам возмещают расходы на проезды, оплачивают аренду жилья, выплачивают «подъемные средства» при переезде и предоставляют дополнительный отпуск. Программа выгодна не только для молодых кадров, но и для наставников, которые ежемесячно получают надбавки [38].

Основным способом оценки эффективности предприятия является анкетирование (Таблица 6), которое было проведено среди 30 сотрудников ТФ АО «ССК». Респондентам предлагалось ответить на 8 вопросов с двумя вариантами ответов «да» и «нет».

По результатам опроса 75,4% сотрудников удовлетворены своей работой, условиями труда, графиком работы и атмосферой в коллективе. Респонденты указали на низкий уровень профессионального роста (из которого вытекает недовольство занимаемой должности), 30% пожелали увеличить заработную плату.

Таблица 6 - Анализ результатов проведенного опроса сотрудников ТФ АО "ССК"

Вопросы	Да, чел.	Нет, чел.	Да, %	Нет, %
Нравится ли Вам работать в ТФ АО «ССК»?	24	6	80	20
Устраивают ли Вас условия труда?	28	2	93,3	6,7
Удовлетворяет ли Вас график работы?	20	10	66,6	33,3
Допускаете ли Вы профессиональный рост в ТФ АО «ССК»?	16	14	53,3	46,7
Устраивает ли Вас размер заработной платы?	21	9	70	30
Устраивает ли Вас занимаемая должность?	17	13	56,7	43,3
Существует ли в организации программа повышения квалификации?	30		100
Устраивает ли Вас моральная атмосфера в коллективе?	25	5	83,3	16,7
Всего:	181	59	75,4	24,6

Из анализа средней заработной платы и дохода, можно сделать вывод, что они с каждым годом повышаются, в 2017 году изменения в средней зарплате произошли за счет снижения средней численности работников. По данным Росстата средняя заработная плата в нефтегазовой отрасли (добыча полезных ископаемых) в 2017 году составляла 74 474. В АО «ССК» средний заработок на порядок выше (Таблица 7).

Таблица 7 - Затраты на оплату труда

	ФОТ, рублей	Средняя численность, чел.	Доход за год, рублей	Средняя заработная плата за месяц, тыс. рублей
2014	533 502 544	552	966 490,1	80 540,8
2015	417 683 611	465	898 244,3	74 853,7
2016	502 776 651	511	983 907, 3	81 992,3
2017	500 380 500	467	1 071 478,6	89 289,9

За исключением достойной заработной платы, компания несет затраты на обучение персонала. В среднем, стоимость обучения 1 сотрудника обходится 1848,7 рублей. Затраты на обучение в 2018 году выросли из-за повышения количества обученных (Таблица 8). Так в 2018 году затраты на обучение увеличились на 650 тысяч рублей.

Таблица 8 - Затраты на обучение

Год	Затраты на обучение, руб.	Количество обученных, чел.	Стоимость обучения на 1 человека, руб.
2016	1 819 680	668	2724,1
2017	1 550 000	951	1629,9
2018	2 200 000	1190	1848,7

В следствии увеличения количества и качества обученных можно увидеть снижение производственных травм. Основным видом травм на предприятии в 2016 году являлось нарушение правил безопасности и недостаток в обучении безопасным приемам работ. В 2017/2018 году все производственные травмы исключены (Таблица 9).

Таблица 9 - Динамика производственных травм и больничных листов

Год	Количество выданных больничных, шт.	Количество производственных травм
2016	313	11
2017	290	-
2018	285	-

АО «ССК» заботится о своих сотрудниках и помимо ежегодного обследования дополнительно оплачивает прохождение кардиолога. Затраты на лечение в текущем году снижены по причине снижения количества больничных листов (заболеваний).

Таблица 10 - Затраты на лечение, отдых сотрудников и их детей

Год	Затраты на курорты, руб.	Затраты на лечение, руб.	Детский лагерь, руб.	Итог, руб.
2016	915 556	405 806	1 346 587	2 667 949
2017	1 422 892	415 225	2 031 094	3 869 211
2018	1 104 474	216 163	1 771 840	3 092 477

В структуре социальных затрат наибольшую долю занимают затраты на детский лагерь, в 2018 году в ДОЛ отправилось 42 ребенка (Таблица 10).

Показатель производительности труда в данной отрасли очень изменчив исходя из специфики труда (Таблица 11). На работу влияют, как погодные условия, так и полученный годовой объем работы. Причиной снижения производительности труда в 2016 и 2017 году стало увеличение

поисково-разведочных скважин, пробуренные метры которых не учитываются в рассчитанном показателе.

Таблица 11 - Производительность труда персонала

Год	Количество пробуренных метров	Количество сотрудников в текущем году, чел	Производительность труда, %
2015	98 080	465	210,9
2016	66 513	511	130,16
2017	64 740	467	138,6

По результатам исследования можно сделать выводы, что компания развивает, как материальные, так и нематериальные способы стимулирования персонала. Однако руководству необходимо более детально отнестись к таким вопросам как изменение текущей грейдовой системы, информированность кадров об организационных моментах, развитие внутренней системы обучения и увеличение путей продвижения по карьерной лестнице.

2.3 Основные пути совершенствования мотивации работников АО «ССК»

В управлении персоналом АО «Сибирская Сервисная Компания» применяются такие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления;
2. Экономические методы управления;
3. Социально-психологические методы управления.

Ключевой акцент делается на материальную заинтересованность работника к труду. Правила оплаты труда и премирования зафиксированы Положением об оплате труда трудящихся АО «ССК», утверждаемым приказом генерального директора.

В ходе анализа было выявлено, что грейдовая система АО «ССК» имеет значительные недостатки. Предложенный вариант аудиторской компанией PwC оказывается дорогостоящим и неэффективным. Требуется более совершенная система оплаты труда, где привязка будет происходить не только должности, но и к личности. Предлагается заимствовать навыки других компаний нефтегазодобывающего комплекса, которые уже добились высот в сфере мотивации персонала. Одной из них является Роснефть (ранее «ТНК-ВР»), которая разработала особенную систему стимулирования персонала с упором на западный опыт.

Данная система основывается на базовом окладе с профессиональными надбавками. Как и в АО «ССК» в данной системе 20 грейдовых групп, каждой профессии присуждается определенная ячейка, однако без диапазона (установлен фиксированный оклад). Данная модель подразделяется на 3 группы: A, B, С. К «A» относятся рабочие, к «В» - младшие линейные руководители, специалисты и служащие, к «C» руководители и ключевые специалисты.

Зарплатный грейд подразделяется на пять оценочных уровней, которые определяют систему профессиональных статусов работника:

• база;
• развитие;
• стандарт;
• опыт;
• эксперт.

Так, например, на должность специалиста отдела труда приходит работник, ему устанавливается B10 с окладом в 40 тысяч рублей, и он встает на базовый уровень. Для того, чтобы стимулировать работника, ему выплачивается не премия (которая зависит от качественной работы всего отдела, бригады итд.), а по истечении года профессиональная надбавка. На базовом уровне нет никаких надбавок, на каждом последующем добавляется по 10%. То есть дойдя до уровня эксперта сотрудник может увеличить свой оклад до 40%. Надбавку нужно заслужить, присвоение статуса (переход на следующую ступень) зависит от соблюдения комплекса требований соответствующего статуса, выполнение которых зависит исключительно от самого работника (от результатов оценки его профессиональных способностей, навыков, качества работы и личных характеристик). Так в компании сотрудник, который работает давно и хорошо (допустим имеет звание эксперта или опытного), может получать заработную плату выше, чем руководитель высшего звена только пришедшего. Данная разница справедлива, т.к. работник, работающий в организации продолжительное время и получивший множество компетенций может разбираться в работе профессиональнее того, кто управляет людьми, но не знает всех тонкостей работы. Также предполагается стимулировать годовой единоразовой премией, которая как раз зависит от слаженности работы того или иного отдела/бригады. Суть профессиональных надбавок состоит в получении в процессе работы нужного опыта, который заставляет сотрудникам выделяться индивидуально. АО «ССК» предлагается рассмотреть подобные комбинированные грейдовые системы.

Для того, чтобы у сотрудников не было беспокойства по поводу слабой информированности, имеет место быть расширение каналов распространения информации. Это может быть рассылка важной информации (с помощью смс), организация собраний или открытие личных «кабинетов» в интернете. Это позволит сотрудникам повышать лояльность к работе, быть заранее подготовленными и своевременно выполнять текущие задания.

Для того, чтобы количество больничных листов с каждым годом сокращалось, увеличивался объем производства и улучшалось качество работы, имеет место быть ежеквартальная премия за отсутствие листов по нетрудоспособности.

В том числе есть предложения по замене стареющего персонала. С каждым годом вводятся современные технологии, меняются требования к персоналу, поэтому «взрослый» персонал затормаживает развитие компании. Существуют различные способы обучения, но пожилым людям перемены даются сложнее и требуются большие затраты. Для искоренения проблемы требуется осуществлять прогнозирование пенсионного планирования, определять места и должности, которые имеют самые высокие темпы выхода на пенсию.

Чтобы предложения по изменениям были не напрасны необходима программа системы непрерывных улучшений, которая позволит постоянно анализировать существующую ситуацию и вносить предложения по модернизации системы, которые поступают непосредственно от сотрудников при помощи внутрикорпоративных тренингов.

Для приобщения персонала к корпоративной культуре, предлагается проводить общие мероприятия, приглашать лидеров компании, чтобы они рассказывали об истории зарождения фирмы и уроках, которые они в свое время получили. Руководители на таких мероприятиях смогут ответить на имеющиеся вопросы, выслушать новые идеи и предложения от персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность предприятия - это характеристика, которая выражается в способности компании осуществлять свою производственную деятельность эффективнее, чем ее конкуренты. Количество факторов, влияющих на конкурентоспособность большое, но один из них - это квалифицированный персонал.

Для того, что персонал работал качественнее и результативнее целесообразно внедрять системы мотивации. По результатам работы стало понятно, что каждая система стимулирования должна быть комплексной и совмещать в себе, как материальные, так и нематериальные способы поощрения. Внимание к системам стимулирования со стороны зарубежных деятелей возникло давно, они уже накопили достаточно опыта и именно поэтому методы мотивации за границей более разнообразны. Российские предприятия часто перенимают практику других стран, забывая, что система должна быть адаптирована под рыночные условия и российский менталитет. Помимо того, что система должна быть ориентирована на особенности страны, она должна определяться общей стратегией предприятия.

В ходе работы были исследованы теоретические аспекты конкурентоспособности и мотивации, изучены различные первоначальные, процессуальные и содержательные теории, факторы конкурентоспособности (где многие авторы выделяют человеческие ресурсы).

АО «ССК» характеризуется ответственностью, компания соблюдает трудовое законодательство, обеспечивает достойные условия труда и предоставляет все возможности для профессиональной реализации. При анализе финансовой устойчивости компании ее состояние удовлетворительно. Это означает, что компания не подвержена банкротству.

Сотрудники компании в целом довольны организацией труда, об этом говорят такие показатели, как текучесть кадров, производительность труда, данные анкетирования, рост заработной платы, увеличение социальной помощи и др.

Материальная мотивация заключается в выплате заработной платы по грейдовой системе, различные премии и надбавки. Дополнительные способы получения денежных средств, возможно, получить через индивидуальные и общие конкурсы, перевыполнение планов работ, участия в конференциях.

Нематериальная мотивация выражается в публичном выражении уважения, доске почета, личных поздравлениях от руководителей. В качестве дополнительных способов можно использовать внутрикорпоративное радио или распространение газет.

В практической части работы были поставлены и успешно реализованы следующие задачи:

1. анализ деятельности предприятия;
2. составление краткой характеристики;
3. оценка организационно-экономической деятельности;
4. система материального и нематериального стимулирования;
5. система оплаты труда;
6. оценка работы с молодыми специалистами;

Результатом работы стало выявление предложений по совершенствованию системы стимулирования АО «ССК».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России [Электронный ресурс] // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2015. - URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276 (дата обращения: 15.11.2019)
2. Овчаренко Н.А. Основы управления развитием конкуренции в субъектах Российской Федерации / Овчаренко Н.А., Сидоренко Т.Н., Новикова Е.П.: Учебное пособие. - Краснодар: Краснодарский центр научно­технической информации (ЦНТИ), 2016. - 182 c.
3. Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. / Майкл Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 454 с.
4. Макдоналд М. Сегментирование рынка: практическое руководство / М. Макдоналд, Я. Данбар. - М.: Дело и сервис, 2002. - 288 с.
5. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы/ пер. с англ. / Ф. Котлер, Р. Бергер, Н. Бикхофф. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 454 с.
6. Мескон М. Х. Основы менеджмента/ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ.; под общ. ред. Л. И. Евенко. - М.: Дело, 1993. - 144 с.
7. Ламбен, Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг/ Ж. Ламбен; пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 800 с.
8. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С. Завьялов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 496 с
9. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия / Й. Шумпетер. - М.: Знание, 2005. - 419 с.
10. Исаев А.А. Понятие "конкурентоспособность предприятия": проблема определения /А.А. Исаев, Т.М. Коршунова // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 6. - С. 596-599.
11. Лазаренко А.А. Методы оценки конкурентоспособности / А.А Лазаренко // Молодой ученый. - 2014. - № 1. - С. 374-377.
12. Муллабаев Р.Ю. Анализ пяти сил конкуренции Портера // Гуманитарные научные исследования, 2015 [Электронный ресурс]. - URL: http://human.snauka.ru/2015/04/11010 (дата обращения: 26.05.2019).
13. Портер М. Конкуренция: Пер. с англ.: Уч. пос. / М. Портер. М.: Вильямс, 2005. - 608 с.
14. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учебник. 3-е изд., испр. и доп. / Р.А. Фатхутдинов.М.: Эксмо, 2008. - 480 с.
15. Томсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А. А Томпсон, А. Дж. Стрикленд; - М.: ЮНИТИ, 2008. - 576 с.
16. Смольянова Е.Л. К вопросу о классификации факторов и резервов обеспечения конкурентоспособности предприятия / Е.Л. Смольянова, В.Б. Малицкая // Вестник ТГУ. - 2009. - № 2. - С. 336-344.
17. Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.
18. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 224 с.
19. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала / Д.В. Вдовиченко // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3. - С.11-16.
20. Теория Ф.У. Тейлора [Электронный ресурс] // Психологический образовательный сайт. - URL: https://psylist.net/socpsy/00006.htm (дата обращения: 15.11.2019).
21. Борисова Н.М., Кукарцев А.В. Теории мотивации Д. МакГрегора и применение в Российской практике // Актуальные проблемы авиации и космонавтики, 2017. №8. - URL: https: // cyberleninka.ru/article/n/teorii- motivatsii-d-makgregora-i-primenenie-v-rossiyskoy-praktike (дата обращения: 15.11.2019).
22. Оучи У. Методы организации производства: японский и американский подходы/ У. Оучи; пер. с англ. М.: Экономика, 1984. - 54 с.
23. Маслоу А. Мотивация и личность/А. Маслоу. - СПб.: Питер, 2011. - 352 с.
24. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - 2-е изд. - М.: Дело, 2004. - 704 с.
25. ERG-теория Альдерфера [Электронный ресурс]. // Гуманитарно­правовой портал. - URL: https://psyera.ru/erg-teoriya-alderfera-2240 .htm (дата обращения: 15.11.2019).
26. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда [Электронный ресурс] // Мои лекции ру. - URL: https://mylektsii.ru/1 1 - 77310.html (дата обращения: 15.11.2019).
27. Херцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. Д. А. Куликов. — М.: Вершина, 2007. - 240 с.
28. Кузнецова А.Ю. Основные теории мотивации / А.Ю. Кузнецова //

Студенческий: электрон. научн. журн., 2019. № 2(46). - URL:

https://sibac.info/journal/student/46/129422 (дата обращения: 27.05.2019).

1. Врум В. Труд и мотивация. / В. Врум. - М.: Экономика, 1964. - 331 с.
2. Трапицын С.Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С.Ю. Трапицын. - М.: Юрайт, 2017. - 314 с.
3. Листик Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. - М.: Юрайт, 2017. - 300 с.
4. Пандул Е.Г. Проблемы мотивации персонала в России, зарубежный опыт / Е.Г. Пандул // European Social Science Journal. - 2014. - № 3-2 (42). - С. 506-509.
5. Медникова К.Ю. Зарубежный опыт мотивации персонала / К.Ю. Медникова // Новая наука: Проблемы и перспективы. - 2015. - № 1 (1). - С. 187-189.
6. Александров Г.В. Зарубежный опыт в области усиления мотивации персонала и закрепления кадров на предприятии/Г.В. Александров, Е.В. Цезельская // Постулат. - 2017. - № 6 (20). - С. 56-60.
7. О компании [Электронный ресурс] // Официальный сайт АО

«Сибирская Сервисная Компания» [Электронный ресурс]. - URL:

http://www.sibserv.com/(дата обращения: 15.11.2019).

1. Петровец Г.А. Сущность организационной структуры управления промышленным предприятием / Г.А. Петровец // Проблемы современной экономики (Новосибирск). - 2015. - № 16. - С. 157-161.
2. Основные положения по оплате труда и премированию работников по результатам производственно-хозяйственной деятельности АО «Сибирская Сервисная компания» (Версия 12.0)
3. Регламент № 04.23-ОП-01 «Основные положения по организации работы с молодыми специалистами в АО «Сибирская Сервисная Компания» (Версия 5.0)
4. Божук С. Г. Корпоративная социальная ответственность: учебник для академического бакалавриата / С. Г. Божук, В. В. Кулибанова, Т. Р. Тэор. - 2-е изд., испр. и доп. — М.: Юрайт, 2018. - 268 с.
5. Эскиндаров, М.А. Корпоративная социальная ответственность. Учебник для бакалавриата / Эскиндаров М.А. - М.: КноРус, 2018. - 123 с.