Стандарты управления проектами(Обзор основных стандартов управления проектами )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Как и в любой области деятельности, в проектном управлении разработаны стандарты. Для чего нужны стандарты. Во-первых, стандарты формализуют требования к процессам и продуктам, то есть описывают как необходимо выполнять то или иное действие, или каким критериям должен соответствовать тот или иной продукт. Во-вторых, стандарты концентрируют лучшие практики в определенной области деятельности, так как разрабатываются группами специалистов, обладающими значительным опытом в этой области. И наконец, стандарты унифицируют терминологию, что облегчает общение в среде специалистов [1].

Поэтому знание одного или нескольких стандартов является обязательным для тех, кто профессионально занимается своим делом.

Основная информация

Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет необходимости. Проект также может быть прекращен, если клиент (заказчик, спонсор или ответственное лицо) желает прекратить проект. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Это относится к вовлеченности в проект и длительности проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Например, проект по возведению памятника государственного значения создаст результат, который останется на века. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.

Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Конечный результат проекта может быть осязаемым или неосязаемым. Несмотря на то что в некоторых операциях и поставляемых результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Но каждый такой строительный проект будет уникальным ввиду разного местоположения, отличий в архитектуре, обстоятельствах, ситуациях, разных заинтересованных сторон и т. д. Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, который выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможны неопределенности или различия в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта. Операции проекта могут быть новыми для членов команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один или несколько человек, одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.

Проект может создать:

• продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие;

• услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию);

• улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);

• результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

Примерами проектов могут служить, среди прочего:

• разработка нового продукта, услуги или результата;

• осуществление изменений в структуре, процессах, персонале или стиле организации;

• разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы (оборудование или программное обеспечение);

• проведение исследования, результат которого будет надлежащим образом зафиксирован;

• строительство здания, промышленного предприятия или сооружения;

• внедрение, улучшение или усовершенствование существующих бизнес-процессов и процедур.

Управление проектом — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции логически сгруппированных 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов.

Эти 5 групп процессов следующие:

• инициация,

• планирование,

• исполнение,

• мониторинг и контроль,

• закрытие.

Управление проектом, как правило, включает в себя, среди прочего:

• определение требований;

• реагирование на различные потребности, сомнения и ожидания заинтересованных сторон по мере планирования и исполнения проекта;

• установление, поддержание и осуществление коммуникаций среди заинтересованных сторон, которые являются активными, результативными и ориентированными на сотрудничество по своей сути;

• управление заинтересованными сторонами с целью соответствия требованиям проекта и создания поставляемых результатов проекта;

• уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, которые включают в себя, среди прочего: содержание, качество, расписание, бюджет, ресурсы, риски.

Характеристики и условия конкретного проекта могут влиять на ограничения, на которых необходимо сосредоточить внимание команде управления проектом. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сокращаются сроки в расписании, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета, чтобы добавить дополнительные ресурсы для выполнения того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки конечного результата проекта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнения заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к еще большему повышению сложности проекта. Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию, уравновесить запросы и сохранить проактивные коммуникации с заинтересованными сторонами в целях достижения успеха проекта.

По причине возможного изменения разработка плана управления проектом носит итеративный характер и проходит через последовательное уточнение на различных стадиях жизненного цикла проекта. Последовательное уточнение включает в себя непрерывное улучшение и детализацию плана по мере накопления более подробной и специфичной информации, а также более точных оценок. Последовательное уточнение позволяет команде управления проектом определять фронт работ и осуществлять управление ими на более детальном уровне по мере развития проекта.

Руководство — это стандарт управления большинством проектов в большинстве случаев во многих сферах деятельности. Стандарт, описывает процессы управления проектом, используемые для управления проектом в целях достижения более успешного конечного результата. Данный стандарт уникален для сферы управления проектами и имеет отношение к другим дисциплинам управления проектами, таким как управление программой и управление портфелем. Стандарты управления проектами не описывают каждую тему во всех подробностях. Данный стандарт предназначен для управления отдельным проектом и ограничивается описанием процессов управления проектом, которые обычно считаются хорошей практикой. Для получения дополнительной информации относительно более широкого контекста, в котором реализуются проекты, следует обращаться к другим стандартам, таким как:

• Стандарт управления программой (The Standard for Program Management) — относится к управлению программами,

• Стандарт управления портфелем (The Standard for Portfolio Management) — относится к управлению портфелями,

• Модель зрелости организационного управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model)— изучает возможности процессов управления проектами в рамках предприятия.

Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты

Стандарт - это образец, эталон, модель, принимаемая за исходные для сопоставления с ним других подобных объектов.

Стандарт разрабатывается на материальные предметы, нормы, правила и требования различного характера. При стандартизации используются различные методы:

- нормирование (установление нормы на числовое значение стандартизируемого параметра);

- параметрирование (установление последовательного ряда числовых значений параметра);

- унификация (установление объектов одинакового назначения и использование в целях достижения экономии, обеспечение взаимозаменяемости);

- типизация (разработка типовых решений);

- агрегирование (создание разнообразных объектов путем компоновки из ограниченного количества стандартных элементов).

Перечисленные методы позволяют осуществлять стандартизацию от простых объектов до сложных систем.

Основные задачи стандартизации:

- установление требований к техническому уровню и качеству продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также норм, требований и методов в области проектирования и производства продукции, позволяющих обеспечить оптимальное качество и ликвидировать нерациональное многообразие видов, марок и типоразмеров;

- развитие унификации и агрегирование промышленной продукции как важнейшее условие специализации производства комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня взаимозаменяемости, эффективности эксплуатации и ремонта изделий;

- обеспечение единства и достоверности измерений в стране, создание и совершенствование государственных эталонов единиц физических величин;

- установление унифицированных систем документации и кодирования технико-экономической информации;

- установление единых терминов и обозначений в важнейших областях науки, техники и народного хозяйства;

- установление системы стандартов безопасности труда, систем стандартов в области охраны природы и улучшения использования природных ресурсов;

- создание благоприятных условий для внешне - торговых, культурных и научно-технических связей.

Стандартизация - это деятельность по установлению норм, правил и характеристик в целях обеспечения:

- безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества;

- технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции;

- качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии;

- единства измерений;

- экономии всех видов ресурсов;

- безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций;

- обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

К нормативным документам, действующим на территории РФ, относятся государственные стандарты РФ, международные (региональные) стандарты, правила, нормы и рекомендации по стандартизации, общероссийские классификаторы технико-экономической информации, стандарты отраслей, стандарты предприятий, стандарт научно - технических, инженерных и других общественных объединений.

Нормативные документы по стандартизации делятся на следующие разновидности: государственные стандарты; отраслевые стандарты; стандарты научно-технических и инженерных объединений; технические условия; стандарты предприятий.

Государственные стандарты разрабатываются на организационно - методические и общетехнические объекты, а именно:

- организацию проведения работ по стандартизации, научно-техническую терминологию, классификацию и кодирование технико-экономической информации, техническую документацию, информационные технологии, организацию метрологических работ, достоверные справочные данные о свойствах материалов и веществ;

- продукцию общемашиностроительного применения;

- составляющие элементы народнохозяйственных объектов государственного значения (транспорт, связь, энергосистему и др.);

- продукцию межотраслевого назначения;

- продукцию для населения и народного хозяйства;

- методы испытаний.

Государственные стандарты содержат обязательные и рекомендационные требования.

К обязательным относятся:

- требования, обеспечивающие безопасность продукции для жизни, здоровья и имущества граждан, ее совместимость и взаимозаменяемость, охрану окружающей среды, и требования к методам испытаний этих показателей;

- требования техники безопасности и гигиены труда со ссылками на соответствующие санитарные нормы и правила;

- метрологические нормы, правила, требования и положения, которые обеспечивают достоверность и точность измерений;

- положения, которые обеспечивают техническую совместимость во время разработки, изготовления, эксплуатации продукции.

Стандарты научно-технических и инженерных объединений разрабатываются в случае необходимости расширения результатов фундаментальных исследований в сфере профессиональных интересов. Эти стандарты могут использоваться на основе добровольной договоренности.

Технические условия и стандарты предприятий содержат требования, которые

регулируют отношения между поставщиком (разработчиком, производителем) и потребителем (заказчиком) продукции.

Внутренний стандарт по управлению проектами необходим, прежде всего, для того, чтобы весь персонал организации одинаково понимал основные принципы и идеи системы управления проектами. Стандарт является основополагающим документом, описывающим процессы управления в организации. Он определяет схему взаимодействия руководителя проекта с другими функциональными подразделениями в структуре организации.

Проект уникален, поэтому внутренние стандарты не стереотипны. Отдельные аспекты Управления проектом регулируются международными стандартами. Так, основными международными стандартами по менеджменту качества и управлению конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие, которые в ряде стран приняты и в виде национальных стандартов.

В области управления системами также используется ряд международных стандартов, которые определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, проектирования и т. п. Примеры таких стандартов: ISO/IEC 12207, Information Technology - Software Life Cycle Processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207 (1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Стандартом де-факто, по крайней мере, в области терминологии управления проектами, сейчас является классификация оргструктур согласно стандарта ProjectManagement Body of Knowledge (РМВОК), остающаяся практически неизменной с момента первого издания стандарта в 1996 году. Стандарт рассматривает функциональную, слабую матричную, сбалансированную матричную, сильную матричную и проектную орструктуры. Также неизменной остается матрица анализа состояний «полномочия менеджера проекта – тип оргструктуры». С другой стороны, стали появляться издания, посвященные теме, практически в стандарте РМВОК не описанной – теме создания проектного офиса, как структуры, которая занимается управлением либо поддержкой более чем одного проекта в единицу времени.

Под юридическими аспектами управления проектом понимается:

- Возможные варианты составления контрактов: традиционое заключение контрактов и управленческие контракты

- Проведение юридической экспертизы контрактов на проектирование и строительный подряд

- Стратегия составления контрактов, защита контракта, страхование рисков, возникающих в контрактах

- Понятия стандартов и норм, их роль и значение в управлении проектами. Разновидности стандартов. Стандарты и нормы, как основа взаимодействия участников проекта. Примеры действующих стандартов в УП

- Понятие правового обеспечения проекта. Менеджер и юридические аспекты проекта.

- Использование правовых основ при осуществлении проекта.

Обзор английской законодательной системы и влияние международного законодательства показывает, что под юридическими аспектами управления проектом за рубежом понимается:

- Составление условий договора, исполнение договора и средства судебной защиты при нарушении контракта

- Законодательные аспекты конфиденциальности

- Небрежность в обязательствах с обязательным обращением к профессиональной небрежности, обязательствам работодателя, обязательствам арендатора и средства судебной защиты

- Идентификация и защита интеллектуальной собственности

Различные фазы проекта, с точки зрения правового обеспечения, характеризуются специфическим, свойственным только данной фазе комплексом правовых действий. Если для начальной фазе проекта характерной процедурой является правовой анализ, то на фазе реализации значительной место отводится правовому мониторингу.

Контракты могут рассматриваться как своеобразные проекты. Можно выделить следующие основные этапы работы с контрактами: выбор потенциальных партнеров (контракторов); подготовка контрактной документации; переговоры и подписание контрактов; внесение изменений в контракты; рассмотрение исков и разрешение конфликтов; завершение работ и закрытие контракта.

Обзор основных стандартов управления проектами [2]

В мире существует большое количество профессиональных, международных, национальных, общественных и т.п. организаций, которые объединяют специалистов по управлению проектами. Эти организации разработали большое количество стандартов управления проектами, которые пользуются популярностью в мире. Рассмотрим стандарты наиболее авторитетных организаций:

Project Management Institute (PMI);

International Project Management Association (IPMA);

The Office of Government Commerce (OGC);

Association for Project Management (APM);

Project Management Association of Japan (PMAJ) ;

International Standardization Organization (ISO);

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

В дополнение приведем стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык.

Стандарты Project Management Institute (PMI). Project Management Institute (Американский институт управления проектами) — это некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г.

С тех пор PMI разработал большое количество стандартов по управлению проектами, которые могут быть сгруппированы в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI.

В основе подхода PMI лежат процессный подход к управлению проектами и использование модели жизненного цикла проекта.

Фактически уже второе издание PMBOK, разработанное PMI в 1996 г., получило признание и широкое распространение в мире в качестве международного стандарта по управлению проектами.

Стандарты International Project Management Association (IPMA). International Project Management Association (IPMA) — Международная ассоциация управления проектами. Эта некоммерческая профессиональная ассоциация была основана в 1965 г. в Цюрихе. Представителем России в IPMA является ассоциация управления проектами СОВНЕТ.

«Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0. Международные требования к компетенции специалистов в сфере управления проектами, описывающие требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA.

В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (последнее издание НТК 3 вышло в 2010 г.)» Стандарты The Offi ce of Government Commerce (OGC). The Offi ce of Government Commerce (OGC) — Управление государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан в том числе для того, чтобы совершенствовать способности правительства в закупках, управлении проектами, программами, имуществом.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (Projects in Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC.

В 2009 г. «пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги:

Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление успешными проектами на основе PRINCE2) и Directing Successful Projects Using PRINCE2 (Руководство успешными проектами на основе PRINCE2).

Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая книга — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов, она определяет также требования к квалификации спонсоров проектов.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

определенная организационная структура для команды управления проектом;

Продукто-ориентированный подход к планированию проекта;

акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;

гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

OGC разработано еще несколько стандартов и руководств для управления проектами:

Стандарт P3M3, или Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model);

Модель зрелости PRINCE2 (PRINCE2 Maturity Model, или P2MM) — это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2;

руководство по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management);

руководство по управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression);

руководство по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices);

руководство по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners).

Стандарты Association for Project Management (APM). Association for Project Management (APM) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами. «Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge10, пятое издание которого вышло в 2006 г. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — Структура компетенций APM, которая является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами.

The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет теже самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA, для сертификации специалистов по управлению проектами». Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ). Project Management Association of Japan (PMAJ) — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 г. «К 2001 г. был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, — это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности, который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines)».

Стандарты International Standartization Organization (ISO). International Standartization Organization (ISO) — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов. «В составе ISO в 2007 г. был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 г. Данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами). ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом.

До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management — Guidelines to quality in project management (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами), впервые опубликованный в 1997 г., а затем во второй редакции — в 2003 г. с измененным названием — Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах).

В редакции стандарта от 1997 г. в качестве основы был использован базовый стандарт PMI — A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 г., но в итоге документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 г. разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по управлению проектом. Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004».

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке стандартов управления проектами – «это волонтерская организация, созданная в 2006 г., поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях. В 2006 г. GAPPS разработало свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г.

Данный стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них: Global Level 1 (GL1) — менеджер проектов; Global Level 2 (GL2) — менеджер проектов высокой сложности. Основная часть указанного выше стандарта GAPPS — это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта.

Каждая область компетенций содержит от 3 до 6 элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Для каждого элемента компетенции в стандарте содержится несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера. В 2010 г. GAPPS разработало и представило еще один стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers (Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ). В мае 2011 г. была выпущена обновленная версия 1.2 данного стандарта».

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык. В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

ГОСТ Р ИСО 10006-2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;

ГОСТ Р 52806-2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;

ГОСТ Р 52807-2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов;

ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;

ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326-2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

ГОСТ Р 58305-2018 Система менеджмента проектной деятельности. Проектный офис

ГОСТ Р 58184-2018 Система менеджмента проектной деятельности. [1]

«В 2008 г. при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов».

В 2011 г. Федеральным агентством были приняты три новых стандарта

по направлениям деятельности данного комитета:

«Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

«Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;

«Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем

проектов».

С 1 сентября 2012 г. они официально вступили в силу. Следует отметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше.

Первый из них — это Руководство PMBOK® от PMI, переведенное на русский язык. Второй — НТК 3 (Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3 от IPMA»2.

Стандарт IPMA

IPMA Individual Competence Baseline 4th Version (ICB4) — международный вариант стандарта СОВНЕТ

Стандарты управления проектами представлены Руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBOK, Руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006-97, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов.

В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил стандарт управления проектами PMBOK, выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBOK, управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBOK, управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management, построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает внимания готовящийся к официальному выпуску PMI драфт – Portfolio management, основанный на PMBOK и Модели организационной зрелости управления проектами - OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции менеджера проектов, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетентности СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов профессионализм менеджера определяется четырехуровневой системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF, согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление о системе знаний управления проектами в масштабах всей организации можно получить, ознакомившись с группой стандартов, методологии которых позволяют разрабатывать модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – уже упомянутый OPM 3 (PMI) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

Кроме того, разработано множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими [3].

Направление стандартизации ICB IPMA

В 1965 году в Швейцарии была учреждена IPMA (Международная ассоциация управления проектами), ее начальной целью являлся обмен опытом проект-менеджеров из разных стран. В 1998 году была утверждена концепция системы сертификации профессионалов в проектной области. Под эту систему должен был возникнуть стандарт, на основе которого можно было бы устанавливать уровень компетентности специалистов для их сертификации. На основании обобщения накопленного опыта, с учетом национальных требований к компетентности, действующих в ряде Европейских стран, был создан стандарт ICB (International Competence Baseline). Тогда же утвердилась четырехуровневая модель сертификации профессионалов.

ICB IPMA построен не на технологии управления проектом, а направлен на структурирование знаний, опыта, мастерства лидеров-PM. Главное назначение IPMA состоит в том, чтобы установить международные общепринятые требования к компетенции специалистов по проектному управлению. В настоящий момент действует редакция 3.0 стандарта, по которой вся системная компетентность делится на 46 элементов, собираемых в три большие группы.

Техническая компетентность.

Поведенческая компетентность.

Консенсуальная компетентность, выражающаяся в умении PM строить эффективные коммуникации со всеми заинтересованными сторонами.

Рисунок 1 – Диаграмма компетентности ICB IPMA «Глаз»

У стандарта IPMA имеется схематический символ в форме «глаза», в котором расположены обозначенные выше группы компетентности РМ. Руководство стандарта не имеет конкретных описаний методик, технологии, процессов и инструментов управления. ICB IPMA содержит методологию подхода к знаниям, умениям, поведению, коммуникациям. Она позволяет, двигаясь поэлементно, выяснить, насколько профессионал подготовлен к проектной деятельности, и что нужно еще развивать.

Мы с вами видим, что по своей направленности стандарты управления проектами ANSI PMBOK Guide и ICB IPMA отличаются диаметрально, поэтому разнятся и подходы к сертификации. PMI осуществляет сертификацию на звание Project Management Professional (PMP). Требования к сертификации одинаковы во всем мире. В России действуют два сертификационных центра в Москве и Санкт-Петербурге. Сертификация проходит через три этапа, включая предварительную квалификацию, экзамен и собеседование. Экзамен в нашей стране может быть сдан по желанию заявителя на английском или русском языке.

Основываясь на четком функционировании системы управления проектом, американский подход ориентирован на распространении единого комплекса понятий и правил. Знания РМ оцениваются с позиции владения этими правилами, готовности специалиста быть частью предлагаемой методологии. Сертификация IPMA в большей мере ориентирована на личностные и деловые качества кандидата на сертификат, чем на четкое следование букве стандарта [5].

Аудитория и применение стандарта [4]

ICB предназначен для широкого круга пользователей, может применяться в разных видах деятельности и разработан с учетом потребностей такой аудитории. В таблице ниже перечислены (в алфавитном порядке) виды целевой аудитории и возможные области применения ICB.

Этот список не является исчерпывающим и может быть дополнен.

Таблица 1

Аудитория	Возможные области применения
Асессоры, сертификационные органы, ассоциации — члены IPMA	• Базовый документ для проведения оценки и сертификации • Новый международный стандарт может стать инструментом продвижения национальной ассоциации и привлеченияновых членов • Может использоваться в качестве основы для разработки новых предложений по сертификации и обучению в области управления проектами/программами/портфелями проектов
Коучи, консультанты	• Доступный международный стандарт, который можно использовать при работе с клиентами • Платформа для разработки дополнительных услуг и продуктов
Корпорации, правительства, компании, некоммерческие организации	• Единый стандарт для ведения проектов по всем миру • Может использоваться бизнес-организациями непосредственно как стандарт компетентности (не придется разрабатывать свой) • Международный стандарт для развития персонала • Путь к совершенствованию менеджеров проектов и обеспечению успешности проектов
Преподаватели, тренеры	• Может использоваться для обновления программы обучения • Может использоваться в качестве руководства в рамках обучения управлению проектами/программами/ портфелями проектов • Может использоваться для совершенствования курсов, их адаптации для конкретных ролей
Менеджеры-практики	• Может использоваться как базовый документ для профессионального развития • Может использоваться как основа для оценки и сертификации • Общая терминология для профессионального сообщества • Может использоваться для совершенствования компетентности команды • Базовый стандарт (простой и понятный) • Может использоваться для выполнения самооценки
Исследователи	• Представляет собой новый стандарт для исследовательской работы • Может использоваться в качестве основы для написания статей и докладов • Может использоваться как платформа для групповых исследований

Стандарты управления проектами ISO 21500 и Prince

PMBOK – свод знаний по управлению проектами от PMI. Применяется в большинстве стран мира. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов. C-PMBOK – китайский стандарт, разработанный на основе PMBOK. PRINCE2 – изначально был разработан как стандарт для ведения государственных IT-проектов Великобритании, но вскоре стал использоваться как универсальный метод управления проектами. Также популярен в Бельгии, Хорватии и Польше. P2M – японский P2M сфокусирован на управлении программами (связанными друг с другом проектами). Его цель – поддержка сложных инновационных идей и их интеграция с областями деятельности предприятия. Также популярен в Южной Корее. NASA Project Management – внутренний стандарт NASA для управления космическими проектами. V-Modell – набор стандартов в области проектов, касающихся разработки новых продуктов. Во многом схож с PRINCE2. Hermes – швейцарский стандарт Hermes в основном применим в сфере информационных технологий. Используется в Люксембурге и федеральных органах власти Швейцарии. При его разработке многое было взято из V-Modell.

ISO (Международная организация по стандартизации) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Работа по подготовке международных стандартов осуществляется через технические комитеты ISO. Каждый член организации, заинтересованный в деятельности, для которой создавался технический комитет имеет право быть представленным в этом комитете. Международные правительственные и неправительственные организации также принимают участие в этой работе совместно с ISO. ISO тесно сотрудничает с Международной электротехнической комиссией (IEC) по всем вопросам стандартизации в области электротехники.

ISO 21500 был подготовлен Проектным комитетом ISO/PC 236, управление проектами. Настоящий Международный Стандарт обеспечивает общее руководство по концепциям и процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов.

Цели стандарта ISO 21500: информировать высшее руководство компаний о принципах и практике управления проектами, чтобы облегчить соответствующую поддержку и руководство руководителям проектов и командам проектов. обеспечить руководителей проектов и членов команды проекта эталоном для сравнения с актуальными стандартами и практиками. обеспечить разработчиков национальных и корпоративных стандартов базовым документом

Целевой аудиторией для этого стандарта являются: топ-менеджеры и спонсоры проекта таким образом, чтобы они могли лучше понять принципы и практику управления проектами для облегчения оказания соответствующей поддержки и руководства для их руководителей проектов и проектных команд; руководители проектов и члены команды проекта, таким образом, чтобы они могли иметь единую базу сравнения проектов стандартов и практической деятельности, и разработчики национальных или внутриорганизационных стандартов для единого последовательного подхода при разработке собственных стандартов управления проектами.

Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений.

Несмотря на возможное сходство каждый проект уникален. Проект может отличаться: получаемыми результатами; составом влияющих на проект заинтересованных лиц; используемыми ресурсами; существующими ограничениями; особенностями использования процессов проектного менеджмента для получения результатов. Каждый проект имеет определенное начало и окончание и, как правило, делится на фазы

PRojects IN Controlled Environments 2 (PRINCE2) представляет собой структурированный метод управления проектами, одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере. Методология PRINCE2 включает в себя подходы к менеджменту, контролю и организации проектов. Первоначально метод был разработан в 1989 году Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) в Великобритании как стандарт для руководства проектами в сфере информационных технологий. В настоящее время широко используется и является «de facto» стандартом для руководства проектами в Великобритании.

Принципы PRINCE2: продолжение потребностей бизнеса; основано на опыте; определение ролей и ответственности; поэтапное управление; управление по отклонениям; фокус на продукте; адаптация принципов управления в соответствии с окружением.

Особенностью PRINCE2 является выделение управления успешными проектами, ориентированного на руководителей, непосредственно управляющих проектами, и руководства успешными проектами, ориентированного на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Важно и то, что стандарт определяет также требования к квалификации спонсоров проектов. Стандарт фокусируется на управлении одним проектом.

Преимущества PRINCE2 представляет собой структурированный подход к управлению проектами, т. е. представляет собой метод для управления проектами в рамках четко определенной структуры. PRINCE2 описывает процедуры для координации деятельности команды проекта при разработке и контролю над проектом, а также процедуры, которые используются при изменении проекта или если имеются существенные отклонения от первоначального плана. В методе каждый процесс определяется со своими основными входами и выходами, и с конкретными целями и мероприятиями, которые будут осуществляться, что дает автоматический контроль любых отклонений от плана. За счет разделения процессов на управляемые этапы, метод дает возможность эффективного управления ресурсами. Недостатки К недостаткам можно отнести отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к управлению контрактами поставок, участниками проекта и прочими процессами, которые были вынесены создателями за рамки. Считается, что каждый менеджер проекта выбирает собственные методы и подходы к подобной работе.

PRINCE2 включает в себя восемь основных компонент:

* организация;

* планирование;

* контроль;

* стадийность;

* управление рисками;

* качество;

* управление конфигурациями;

* управление изменениями.

И восемь основных процессов:

* начало проекта;

* инициация;

* управление;

* контроль стадий;

* управление продуктом;

* управление границами стадий;

* закрытие проекта;

* планирование.

Организационная структура

Менеджер проекта в традиционном понимании.

Комитет проекта (project board), перед которым регулярно отчитывается менеджер. Состоит из 3х человек - Заказчика, Главного пользователя и Главного специалиста. Совет проекта ответственен за принятие стратегических решений. Менеджер проекта обязан отслеживать возможные проблемы и предлагать совету альтернативные решения. Совет решает - какой путь лучше.

служба project assurance (аналог проектного офиса), цель которой предоставлять независимое мнение о проекте с точки зрения тех же трех групп людей - заказчиков, пользователей и специалистов (в предметной области). Служба готовит три отчета business report (отчет о финансовом состоянии проекта и выгодности проекта в целом), user report (насколько хорошо выполняются требования пользователей), technical report (насколько хорош проект в технологическом плане - туда ли он движется).

Есть служба административной поддержки (администраторы проектов и т. п.), ответственная за проведение встреч, доведение нужной информации до всех её адресатов, сохранение проектной информации и т. п. В случае маленьких проектов это делает менеджер проекта.

Отличия стандартов Prince и ISO 21500

Менеджер проекта в организации, использующей PRINCE2, нуждается в более детальном руководстве – им может стать ISO 21500 ISO 21500 определяет требования, в соответствии с которыми разрабатываются методологии управления проектами. PRINCE2, PRINCE2 требует адаптации к условиям конкретной организации и типу проекта. Если вопрос «внедрять или нет» уже решен, то остановиться стоит на ISO 21500, т.к. этот стандарт выбран в РФ в качестве основного.

Преимущества PMBOK:

· наличие обучения и сертификации;

· поддержка техническими средствами Microsoft Project;

· определяет необходимые вводные ресурсы, инструменты и результат;

· определяет совокупность знаний, на основе которых могут быть созданы лучшие практики в любой индустрии.

Недостатки PMBOK:

· сложность для небольших проектов;

· необходима адаптация к области применения, размеру и сфере деятельности проекта, времени, бюджету и ограничениям по качеству.

Классификация стандартов по сравнению с российскими аналогами

В таблице представлены международные стандарты в соответствии с российскими аналогами.

Таблица 2

Классификация стандартов	Мировой стандарт	Российские аналоги	Использование в России
Национальные стандарты, определяющие общие требования к процессам управления проектом	A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)	«Руководство к своду знаний по управлению проектами». Четвертое издание. PMI. 2008. Русская версия	Не является стандартом в России, однако широко применяется на международном уровне и является стандартом «де факто». В России также применяется достаточно широко
Стандарты, определяющие общие требования к процессам управления программой и портфелем проектов	The Standard for Program Management, Second Edition, PMI 2008 The Standard for Portfolio Management, Second Edition, PMI 2008
Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов	Practice Standard for Work Breakdown Structure (WBS), 2nd Edition, PMI, 2006 Practice Standard for	ГОСТ Р 52806-2007 «Менеджмент рисков проектов. Общие положения»
Стандарты, определяющие требования к последовательности и методикам выполнения отдельных процессов	Earned Value Management, PMI, 2005 Practice Standard for Scheduling, PMI, 2007 Practice Standard for Configuration Management, PMI, 2007
Стандарты, определяющие требования к квалификации специалистов в области управления проектам	Project Management Competence Development Framework (PMCDF), PMI, 2003	«Основы профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности Специалистов по УП» (НТК 3.0), СОВНЕТ, 2010 ГОСТ Р 52807-2007 «Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов»	НТК не является официальным стандартом в России, но зарегистрирован в Росстандарте. Используется для сертификации специалистов в соответствии с требованиями IPM
Стандарты, определяющие требования к корпоративной системе управления проектами	OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, PMI, 2008

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

IPMA (в России - СОВНЕТ) предлагает почти тот же подход, что и PMI. Сертификаты различаются по уровням от A до D, и подтверждают владение национальным стандартом. Проверка опыта соискателя осуществляется путем личного интервью (т.к. экзамен проходит очно, а не путем компьютерного тестирования, как у PMI) и мнением о соискателе у экзаменаторов. То есть, получить степень A в IPMA почти невозможно, на B можно претендовать с трудом, а вот уровень D можно получить при знании теории практически без проблем.

К безусловным плюсам можно отнести личное интервью: если к вам как работодателю придет специалист с сертификатом СОВНЕТ уровнем выше D, то на него стоит обратить внимание. К минусам я бы отнесла то, сертификация является национальной и проходит по национальному стандарту, то есть специалист IPMA в России и Индии могут и не понять друг друга.

Для соискателя этого сертификата плюсом будет низкая стоимость экзамена и практически 100% вероятность получить уровень D при подготовке на курсах в СОВНЕТ. Минусы - сертификат не котируется в международных компаниях, надо сдавать экзамен очно, и уровень D не является престижным.

Кому бы я порекомендовала эту сертификацию: сотруднику российской компании, который хочет иметь формальное подтверждение, что он как-то связан с управлением проектами [6].

Список используемых источников

1 Интернет ресурс [https://pmufa.ru/news/153-russian-and-international-standards-of-project-management.html] дата проверки 02.06.2020

2 Грачева М. В., Бабаскин С. Я. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Экономический факультет МГУ имени М. В. Ломоносова, 2017 — 148 с.

3 Интернет ресурс [https://pmpractice.ru/knowledgebase/normative/] дата проверки 02.06.2020

4 Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями 4-я версия В трех томах Том 1 Управление проектами 180 стр.

5 Интернет ресурс [http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/standarty-upravleniya-proektami.html] дата проверки 05.06.2020

6 Интернет ресурс [http://www.pmprofy.ru/content/rus/184/1846-article.asp] дата проверки 05.06.2020