Роль мотивации в поведении организации (Мотивационная программа компании как основа повышения эффективности труда работников)

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

- рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

- изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

- провести анализ экономического состояния компании;

- выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

- разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

 

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в организации

1.1 Современные теории мотивации: основные понятия и принципы, мотивация персонала

Проблема мотивации персонала является одной из сложнейших в теории и практике науки управления. В условиях экономического кризиса данная проблема приобретает особое значение. Кризисные явления в экономике, сокращение объемов производства снижают трудовую активность населения, способствуют проявлениям кризиса в социально-трудовой сфере. Сокращение затрат на персонал со стороны работодателей, увеличение напряженности на рынке труда приводят к превращению труда из средства самовыражения, самореализации в средство выживания. В то же время мотивация персонала является важным фактором эффективности управления организацией, способствует наращиванию конкурентных преимуществ и усилению положения организации на рынке.

Рассмотрим теоретические подходы к трактовке понятия «мотивация». В современной отечественной и зарубежной научной литературе по менеджменту и управлению персоналом можно встретить множество определений данного термина (табл.1).

Таблица 1. Подходы к трактовке понятия «мотивация»

Определения мотивации	Авторы
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей	О.С. Виханский, А.И. Наумов [1, с. 133]
Под мотивацией понимают силы, существующие внутри или вне человека, которые возбуждают в нем энтузиазм и упорство при выполнении определенных действий. Мотивация работников влияет на их производительность, и часть работы менеджера как раз и заключается в том, чтобы направить мотивацию на достижение организационных целей. Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени	Р. Дафт [2, с. 609]
Мотивация – динамический процесс формирования мотива (как основания поступка)	Е. Ильин [3, с. 67]
Мотивация – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации	А.Я. Кибанов [4, с. 229]
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации	М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [5, с. 365]
Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей	Т.О. Соломанидина [9, с. 7]

Анализ приведенных определений подводит нас к выводу, что мотивация является сложным субъективным процессом, побуждающим человека к определенной деятельности под влиянием как внешних воздействий (стимулов), так и внутренних потребностей, интересов, мотивов.

Остановимся подробнее на перечисленных ключевых понятиях, лежащих в основе изучения мотивационной сферы человека. Общая схема мотивационного процесса, которая отражает цикличность и взаимосвязь

мотивов, целей и потребностей представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Мотивационный процесс [4, c.312]

С помощью мотивации руководство предприятия может решать следующие задачи. (Рисунок 1.2)

Рисунок 1.2-Мотивационные задачи [5, c. 236]

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях [9, с. 16].

Мотив – это феномен сознания, осознанное индивидуумом побуждение к деятельности [9, с. 17]. Поскольку мотив является побудительной причиной

действий, именно он определяет, что необходимо сделать и как следует осуществить это действие. В случае, когда люди испытывают одинаковую потребность, их действия по удовлетворению данной потребности могут быть различными. В основе поведения человека, как правило, лежит не один мотив, а совокупность мотивов, которую принято называть мотивационной структурой человека. Последняя обладает определенной стабильностью, но в то же время она может изменяться под влиянием различных факторов (в процессе воспитания, получения образования и т. д.).

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов [1, с. 134–135].

В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут использовать для повышения мотивации сотрудников внутри компании. Теории мотивации делят на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории описывают потребности людей и факторы, которые определяют их поведение. Процессуальные теории являются более поздними и анализируют механизм выбора человеком конкретного вида поведения, т. е. то, как человек распределяет свои усилия, чтобы достичь различных целей. Самые популярные и обсуждаемые теории включают: иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также классификации различных типов мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов.

Стимул – это внешнее побуждение к деятельности, основной элемент управления человеческими ресурсами компании. Именно стимулы переводят

потребности и интересы в мотивы, т. е. в личностную смысловую причину поступков, личную заинтересованность [9, с. 18].

Стимулирование – это средство мотивации (мотивирования), комплекс

внешних воздействий, применение системы стимулов для воздействия на формирование мотивов и поведение [7, с. 14].

В целях повышения эффективности управления персоналом представляет интерес управление трудовой мотивацией. Мотивация трудовой деятельности – это процесс удовлетворения потребностей персонала в выбранной им работе, осуществляемый для реализации целей работников, согласованных с целями организации [10], это действенный инструмент, позволяющий как удовлетворить потребности сотрудников компании, так и добиться стратегической цели, стоящей перед руководством, – повышения прибыли. Одновременно с этим мотивация трудовой деятельности представляет собой комплекс мер, предпринимаемых субъектом управления

для повышения эффективности труда работников. Эффективная система мотивации должна разрабатываться с учетом специфики деятельности компании и доминирующих потребностей ее сотрудников. В данной статье система мотивации рассматривается как инструмент для повышения эффективности работы компании.

Поиск оптимальных для данной компании стимулирующих мотивационных факторов и их применение для повышения производительности труда - одна из основных задач, стоящих перед службой управления персоналом.

Система трудовой мотивации – это подсистема общества, целью (результатом) функционирования которой является формирование определенного, исторически обусловленного типа отношения к труду, в результате взаимодействия сознания субъекта и комплекса внешних воздействий (стимулов к труду) [7, с. 24].

На уровне организации подсистема мотивации и стимулирования персонала занимает одно из важнейших мест. А.Я. Кибанов выделяет в системе управления персоналом организации десять функциональных подсистем: планирования и маркетинга персонала; найма и учета персонала; трудовых отношений; условий труда; развития персонала; мотивации и стимулирования персонала; социального развития; развития оргструктур управления; правового обеспечения управления персоналом; информационного обеспечения управления персоналом [4, с. 72–73]. Все перечисленные подсистемы взаимосвязаны с мотивацией персонала. Например, в рамках подсистемы планирования и маркетинга персонала, разрабатывая кадровую политику организации, следует формировать и политику мотивации персонала, учитывающую миссию и стратегию компании, которые в дальнейшем будут отражены и в ценностях корпоративной культуры. В подсистеме найма и учета персонала находят отражение такие функции подсистемы мотивации, как привлечение квалифицированных специалистов и удержание профессионалов в течение определенного времени. В подсистеме трудовых отношений становится важным учитывать взаимоотношения с работниками, служащие мотиватором трудовой деятельности; формировать благоприятную для достижения целей мотивационную среду и корпоративную культуру, способствующую реализации стратегии. В подсистеме условий труда необходимо позаботиться о повышении удовлетворенности персонала условиями труда в организации, что также мотивирует персонал проявлять большую трудовую отдачу. В подсистеме развития персонала важными факторами мотивации выступают мотивирование через обучение персонала, планирование карьеры. В подсистеме социального развития мотиватором является структура конкурентного компенсационного пакета организации и т. д. Таким образом, подсистема мотивации играет важную роль в системе управления персоналом организации.

В основе эффективно действующей системы трудовой мотивации лежит учет актуальных потребностей и жизненных ценностей сотрудников. Использование трудовых стимулов с учетом индивидуальных потребностей позволит добиться результатов с минимальными финансовыми затратами. Сегодня все больше и больше компаний стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была

максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть удовлетворены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.

Для изучения потребностей, мотивов, ценностных ориентаций работников, а также их отношения к труду в конкретной организации используют ряд методов:

– включенное наблюдение (позволяет непосредственно наблюдать образцы поведения сотрудников в организации и интерпретировать их действия);

– мотивационная беседа (выявляет факторы, способные мотивировать собеседника);

– тесты и опросники (дают возможность выстроить индивидуальные и групповые мотивационные профили);

– мотивационный семинар (представляет собой комбинацию различных методов – опросы, интервью, ролевые игры, упражнения).

Успешность применения того или иного метода зависит от индивидуальных особенностей и подготовленности исследователя (менеджера, специалиста по управлению персоналом): эмпатии, наблюдательности, умения интерпретировать поведенческие паттерны, от навыков психодиагностики. В результате проведения мотивационной работы с персоналом можно выявить преобладающие мотивы, побуждающие персонал трудиться с полной отдачей. Среди мотивов труда выделяют: мотивы содержательности труда (интересная деятельность), статусные мотивы (лучшие шансы для карьеры, большее влияние), мотивы общественной полезности трудовой деятельности (большее признание), мотивы получения материальных благ (более высокий доход), а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы (более короткое рабочее время, гибкий рабочий график) и др.

На основе изучения преобладающих мотивов труда персонала осуществляют диагностику типа мотивации. Выделяют три типа мотивации персонала: вынужденную, инструментальную и внутреннюю. Особенностями вынужденного типа мотивации является отношение к труду как к средству выживания, которое формируется принудительными стимулами и требует осуществления повышенного контроля для достижения желаемого уровня результативности труда. Для инструментального типа мотивации, формируемого под воздействием положительных и отрицательных стимулов, характерно, что труд не является значимой ценностью, а рассматривается как средство удовлетворения потребностей, инструмент зарабатывания денег. Внутренний тип мотивации, основанный на применении положительных стимулов, направленных на формирование интереса к содержанию труда, проявлению творчества, отличается ценностным отношением к труду, проявляющимся в повышенной ответственности работников, инициативности, инновационности, высоком уровне самоконтроля, высоком качестве и результативности труда.

Построение системы мотивации в организации является сложной задачей и зависит как от субъективных особенностей работников, так и от стратегических задач компании, наличия необходимых ресурсов и других факторов. В условиях кризиса компании не всегда могут располагать достаточным количеством денежных средств для организации эффективной системы мотивации ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать материальные и нематериальные стимулы параллельно для достижения наилучших результатов [6, с. 401–403].

Для повышения эффективности деятельности компании принципиально важно, чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании, рост производительности труда, снижение себестоимости выпускаемого продукта, стимулирование сбыта находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если данная цель компании – увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов формирования системы мотивации персонала – баланс интересов [8, с. 1–2]. Среди других принципов мотивации и стимулирования труда следует отметить своевременность выплат; зависимость выплат от результатов деятельности; понятность и прозрачность системы мотивации; гибкость системы в зависимости от изменений стратегических целей компании; учет индивидуальных особенностей и потребностей работников.

Можно сделать вывод, что природа человека такова, что чем выше будет его заинтересованность в результатах труда, тем эффективнее будет и его трудовая деятельность. При этом стимул может иметь как материальную форму, так и нематериальную. Зачастую нематериальные факторы мотивации оказывают не менее сильное воздействие, чем материальные. Основной целью трудовой мотивации персонала организации является формирование пакета действенных побудительных мотивов, учитывающих специфику производства и характер используемых людских ресурсов, включая общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Каждая из этих форм воздействия оказывает влияние на деятельность субъектов управления, повышая эффективность работы системы управления компанией.

1.2 Мотивационная программа компании как основа повышения эффективности труда работников

Первые научные труды, посвященные теории и практике управления, а также поведению человека в коллективе и в организации связаны с именами древних философов Сократа, Платона, Цицерона, а в последующем с классиками политической экономии А. Смитом, Д. Риккардо и другими учеными. Однако в их работах рассматривались в основном вопросы управления государством, обществом, но не производством.

Новую эпоху в развитии теории и практики управления открыла промышленная революция конца 18-19 веков, когда появились мануфактуры и машинное производство. В течение 19 века резко возросли масштабы производства и его концентрация, появились огромные предприятия, на которых трудились тысячи рабочих, устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложные технологические процессы. Менялся и качественный состав работников: на производство пришли уже достаточно образованные и грамотные люди [3, с. 54]. В итоге само производство требовало новых организационных форм, новых систем управления людьми. Всего этого прежняя система управления обеспечить не могла, т.к. отсутствовали необходимые знания о закономерностях развития организационных процессов и поведения людей в организации. Внедрение любых технических и технологических новшеств не приносило желаемого результата, а производственный потенциал предприятий оставался не реализованным.

Первое значительное проявление интереса к менеджменту было отмечено в 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления». Это событие принято считать началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. Классики современного менеджмента выделяют и его основные функции в организации: планирование, организация, мотивация и контроль, а также сквозные функции – создание информационной основы деятельности, обучение и развитие персонала и принятие управленческих решений.

Публикация трудов А. Смита и практическое воплощение его идей становится одной из предпосылок промышленной революции и последовавшем вслед за ней формировании менеджмента, как самостоятельной отрасли знаний. Первую парадигму менеджмента можно условно назвать парадигмой администрирования (рис. 1.3). Именно в этот период появились все классические управленческие школы – научный менеджмент Тейлора, административный менеджмент Файоля, концепция бюрократической организации Вебера и другие [5, с.102].

Рис. 1.3 Изменение парадигмы управления бизнесом

Выделим также основные характеристики, непосредственно связанные с этим периодом и с самой парадигмой администрирования:

- разделение труда на различных этапах производственного процесса между группой работников (каждый выполняет свои специализированные функции);

- существенное снижение мотивации к эффективному труду, т.к. каждый конкретный работник не может полностью осознавать свой вклад в конечный результат производства и не сам получает результаты своего труда – люди не хотят изменений;

- количество выпускаемой продукции вырастает в десятки и сотни раз (в связи с разделением труда и специализацией), но из-за возникшего у людей феномена отчуждения (в результате исчезновения естественной мотивации) качество выпускаемой продукции не соответствует требуемому;

- выпуск стандартной продукции с низкой себестоимостью для фактически неограниченного рынка [2, с. 73].

Именно феномен отчуждения стал важнейшей предпосылкой формирования новой парадигмы менеджмента – парадигмы социального управления, связанной с изучением различных аспектов поведения работников на производстве и понимании различий между людьми. Появилась потребность внедрять искусственные системы стимулирования и управления, а для этого – изучать человека. Теперь люди воспринимаются не просто как элементы «производственной машины» организации, а именно как люди, со своими чертами характера, ценностями, способностями и т.д.

На этом периоде развития менеджмента появились школа «человеческих отношений», школа поведенческих наук, школа социальных систем. В компаниях внедряются первые концепции мотивации, системы управления карьерой и условиями труда и т.д.

На современном этапе уже окончательно сформировалась новая управленческая парадигма – парадигма лидерства, основными характеристика которой являются:

- компания должна думать сама (не один человек, а вся компания!), а, значит, нужны системы, позволяющие максимально реализовать весь интеллектуальный и творческий потенциал всех работников;

- основной курс на решение стратегических задач – в условиях жесткой конкуренции обеспечить самую низкую себестоимость продукции при самом высоком качестве;

- быстрое устаревание основного капитала требует привлечение новых источников инвестиций, что формирует предпосылки для интернационализации предпринимательства [1, с. 93].

Парадигма лидерства формирует и свой инструментарий – управление знаниями, управление талантами, концепция «самообучающейся организации», сбалансированная система показателей, управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов и многое другое. По сути, все это – попытки вернуть элементы ремесленного труда (а значит и естественную мотивацию на результат и инновации) на каждый отдельный участок производственного процесса и каждому отдельному работнику компании.

Как видно из всего сказанного выше, проблема трудовой мотивации фактически стала стержнем, вокруг которого менялись в исторической практике представления о качестве управления в организациях и подходах к управленческой деятельности.

1.3 Особенности мотивации менеджеров

Мотивация персонала является важнейшим связующим звеном в процессе реализации функций управления. Наиболее сложна и многогранна система мотивации менеджеров. Менеджер – это профессионально подготовленное должностное лицо, которое организует работу персонала, обеспечивая достижение результатов. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации, так как они обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения.

Для того чтобы повысить заинтересованность менеджеров в результатах и росте профессионального мастерства, в организации должна существовать продуманная система мотивации и стимулирования их труда. В основе деятельности менеджера лежит мотивация – совокупность находящихся в определенном соотношении друг с другом мотивов. Знание

структуры мотивации позволяет оптимальным образом подбирать и распределять задачи с учетом личных интересов руководителей разного уровня и таким образом повышать эффективность их деятельности.

Можно выделить следующие мотивы, которые присущи менеджерам:

достижение успеха, социальный статус, власть, самореализация, материальный и соревновательный. Причем каждый менеджер имеет свой набор мотивов, который можно представить в виде пирамиды, на вершине которой находится ведущий мотив. Именно он определяет уровень активности и направление деятельности человека.

Для эффективной мотивации необходимо знать не только перечень мотивов, которые движут менеджера к работе, но и такие параметры мотивации как направленность, сила и устойчивость. Направленность мотивации выражается в целях и способах их достижения. Силу мотивации можно измерить, оценивая величину прилагаемых усилий. Сегодня существует немало подходов к измерению силы мотивации, предложенных отечественными и зарубежными авторами. Устойчивость мотивации характеризует динамику изменения усилий. По продолжительности мотивация может / быть краткосрочной и долгосрочной.

Сила мотивов, их устойчивость, структурированность уникальны для каждого человека и по-разному воздействуют на его поведение. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается неэффективно для других.

Поэтому для мотивации менеджера необходим индивидуальный подход. Он предполагает разработку системы условий и стимулов деятельности в строгом соответствии с личностной структурой мотивации. Для его реализации на предприятии разрабатывается так называемый «мотивационный пакет», который представляет собой систему, рассчитанную на активизацию деятельности персонала.

В «мотивационный пакет» могут входить следующие элементы: увеличение зоны ответственности, статус со всеми необходимыми атрибутами власти (собственный кабинет, кожаное кресло, служебный автомобиль), эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами, возможность творчества, значимость в компании, деньги.

Мотивация и стимулирование труда менеджеров существенно отличается от мотивации и стимулирования труда других категорий работников. Она сложна, многообразна и основывается в основном на нематериальных методах: управление деловой карьерой, развитие и обучение персонала, повышение качества трудовой жизни, официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников и др. Практика управления карьерой как мера организационного стимулирования труда ориентирована на обеспечение приверженности работника интересам организации, повышение результативности труда, уменьшение текучести кадров, более полное раскрытие способностей человека. Так же это метод стимулирования помимо морального эффекта, дает возможность увеличения дохода сотрудника.

Так же одним из новых способов мотивации персонала сегодня является возможность сделать перерыв в карьере (Career Break). Пришедшая с Запада тенденция (компания предоставляет сотруднику тайм-аут на некоторое время и сохраняет за ним позицию) способна привлечь многих менеджеров. Сильно мотивирующим фактором для человека, ориентированного на карьерный рост, может стать возможность поехать заграницу с целью изучения специфики работы компании в других регионах (International Assignment). Так же эффективным методом мотивации является обучение персонала. Приверженность работников к предприятию, которое дает им возможность развиваться и заинтересованно в них, возрастает. К основным видам обучения руководителей и специалистов относятся: систематическое самостоятельное обучение (самообразование); краткосрочное обучение; среднесрочное обучение; длительное периодическое обучение; стажировка; целевая аспирантура и докторантура; переподготовка.

Имеют место морально-психологические методы мотивации: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе; присутствие вызова; признание авторства результата; высокая оценка, которая может быть личной и публичной; создание атмосферы взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Сегодня действенным, а потому и популярным методом морального стимулирования персонала, является организация корпоративных мероприятий. Корпоративный праздник — специальное мероприятие, инициируемое и финансируемое компанией, организованное для персонала, партнеров, клиентов или иной целевой аудитории, посвященное знаменательному событию в жизни организации или общества.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building — построение команды) - это тренинг, направленный на формирование из коллектива сплоченной команды единомышленников. Тимбилдинг является развивающим мероприятием, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на формирование деловых и личных качеств участников, поэтому его главная цель состоит в командообразовании.

Командообразование — это комплексный метод морального стимулирования персонала, направленный на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Один из важных методов морального стимулирования – официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально. Награждение — метод морального стимулирования персонала, отражающий официальный акт общественного признания работников за отличия и достижения в трудовой деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что сегодня существует огромное количество методов мотивации труда менеджеров, которые действительно работают. К мотивации каждого менеджера, работающего на предприятии нужно подходить индивидуально. Формирование индивидуального мотивационного пакета – не простая задача, но полученные результаты с лихвой оправдывают затраченные усилия.

Глава 2. Практические примеры мотивации в организации

2.1 Система мотивации персонала проектно-ориентировочной организации ОАО «Карат»

ОАО «КАРАТ» – это одна из крупнейших в России компаний по производству плавленых, твердых, свежих сыров, сыра домашнего, творога, сметаны, сливочного масла и других видов молочной продукции.

Основными видами хозяйственной деятельности являются:

• переработка молока;

• производство сыров, цельномолочной и кисломолочной продукции;

• оптовая и розничная торговля молочной и сырной продукцией [2].

Основные конкуренты ОАО «Карат» по основным торговым маркам, включая импортную продукцию, представлены в таблице 2.1:

Таблица 2.1 Основные конкуренты ОАО «Карат»

Бренд	Товарная категория	Ценовой сигмент	Основные бренды-конкуренты
«Карат»	Плавленные сыры	Средний	Viola,Hohland,President,Сыробогатов
	Творожные изделия	Средний	Даниссимо, Активиа, Чудо
	Колбасные сыры	Средний	Стародубский
	Жульены	Средний	Нет
«Домашний»	Сыр домашний	Средний	Простоквашино, Домик в деревне, 101 зерно
	Сливочное масло	Средний	Экомилк, простоквашино, из Вологды, 1000 Озер
	Сметана	Средний	Простоквашино, домик в деревне
«Violetta»	Творожный сыр	Средний	Almette,Hohland, Каймак,Сырко
«Delissir»	Мягкий сыр	Средний +	Домик в деревне

Приоритетным направлением деятельности «Карат» является производство и реализация плавленых сыров, консервов и сыра «Домашнего», где доля выручки каждого из этих продуктов составляет от общего объема в 2016 году более 10 процентов, а именно плавленые сыры - 38,35%, консервы – 16,04%, сыр «Домашний» - 12,33%.

Компания имеет Сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000), продукция «КАРАТ» также имеет международный сертификат качества, разрешающий свободную продажу в странах Европейского Союза [2].

Главной целью кадровой политики ОАО «КАРАТ» является повышение конкурентоспособности за счет грамотного использования персонала, на базе современных кадровых технологий и новых форм мотивации персонала.

Одна из основных задач ОАО «КАРАТ» - воспитание персонала, процесс воспитания сотрудников предприятия происходит постоянно. В этот процесс входят следующие мероприятия:

- Осознание работниками предприятия отношения к клиенту как самой главной ценности, ради которой ОАО «КАРАТ» функционирует;

- Обучение сотрудников высшего и среднего звена;

- Воспитание в сотрудниках высокого профессионально-технического уровня.

- На предприятии хорошо налажена координация между подразделениями.

В целях мотивации сотрудников, созданы постоянно действующие аттестационные комиссии. Это позволяет проводить систематическую оценку персонала, анализировать карьерный рост специалистов, дает возможность работникам повышать профессиональный статус.

Работа по развитию и мотивации персонала является одной из основных на предприятии и проводится по следующим направлениям:

- адаптация работников на предприятии;

- обучения персонала;

- организация курсов повышения квалификации.

На предприятии проводится работа по оптимизации системы мотивации персонала по следующим основным направлениям:

- Создание поощрительного фонда;

- Стимулирование мотивации персонала;

- Премирование;

- Организация конкурсов профессионального мастерства.

Помимо материального вознаграждения, в данную программу оптимизации системы мотивации персонала компании будут входить следующие мероприятия:

1) Внести в сознание работников предприятия отношение к производству как самой главной ценности, ради которой ОАО «КАРАТ» функционирует;

2) Переобучение сотрудников высшего и среднего звена;

3) Воспитание в сотрудниках высокого профессионального и интеллектуального уровня;

4) Повышение квалификации специалистов путем обучения на курсах по специальности «Управление персоналом предприятия».

Главным ресурсом предприятия является персонал. Без грамотно обученных работников ни одно предприятие не сможет достичь целей и оказывать высокую конкуренцию. Оплата труда работников производилась на основании «Положения по оплате труда подразделений ОАО «КАРАТ».

Рассмотрим динамику средней заработной платы работников предприятия за период 2015-2016 годов.

Таблица 2.2 Фонд оплаты труда ОАО «КАРАТ» за 2015 – 2016 годы

Год	Фонд оплаты труда, тыс.руб.	Средняя заработная плата за месяц, руб.	Изменение средней зарплаты к предыдущему периоду,%
2015	401823	44292	-
2016	414779	57321	29,4%

Анализируя таблицу 2.2, можно сделать вывод, что в 2016 году средняя заработная плата увеличилась на 29,4%. Увеличение заработной платы стало возможным благодаря перераспределению обязанностей и в рамках утвержденного бюджета перераспределению заработной платы.

Можно сделать вывод, что благодаря действующей системы мотивации персонала и её оптимизации, а так же снижению рентабельности, предприятие занимает лидирующие места на рынке.

2.2 Система мотивации персонала ОАО «Ростелеком»

Среди комплекса проблем экономики и менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

ОАО «Ростелеком» – одна из немногих российских организаций, которая заботится о развитии и благополучии своих сотрудников. Компания постоянно совершенствует систему стимулирования не только труда сотрудников, но и их инновационную деятельность.

Целью компании является формирование организационных условий и мотивационных факторов для личного успеха каждого сотрудника, а также вовлечение персонала в решение стоящих перед Компанией задач, активное использование инициативы, опыт и знания собственных специалистов. Одним из способов реализации данной программы компания считает запуск масштабных программ развития сотрудников с высоким потенциалом роста, построение мотивационных схем таким образом, чтобы затраченные ресурсы приводили к росту производительности труда и реальным бизнес-результатам.

Так как материальная мотивация – один из действенных способов стимулирования деятельности работников, в Компании придают большое значение дополнительным видам мотивации сотрудников. Кандидатуры передовых работников регулярно представляются к государственным и отраслевым наградам. В 2016 году государственные награды (ордена и медали) получили 5 человек; 232 работникам присвоено звание «Мастер связи», 69 работников награждены значком «Почетный радист» [1, 46]. В

связи с присвоением наград и званий удостоившиеся сотрудники получили единовременное денежное вознаграждение.

Общая сумма и динамика затрат Компании на персонал изображены на рисунке 2.1:

2013 2014 2015 2016

Рисунок 2.1 Затраты на персонал в ОАО «Ростелеком», млн. руб. [1, 42]

Как видно из рисунка 2.1, затраты компании на работников возрастают с каждым годов в целях увеличения работоспособности и мотивации сотрудников. Важной составляющей мотивации работников является предоставление широкого спектра социальных гарантий. Сотрудникам «Ростелекома» предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные российским законодательством: выплачиваются взносы в Пенсионный фонд, Фонд обязательного медицинского страхования, Фонд обязательного социального страхования, также обеспечивается обязательное страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.

Компания также реализует корпоративные социальные программы, которые предоставляют сотрудникам дополнительные меры социальной защиты:

• более 30 программ Добровольного медицинского страхования, составленных с учетом региональной специфики;

• организация отдыха детей сотрудников;

• покупка новогодних подарков для детей;

• полная или частичная компенсация стоимости санаторно-курортных путевок;

• материальная помощь на лечение и приобретение дорогостоящих медикаментов;

• материальная помощь бывшим работникам-пенсионерам ко Дню пожилого человека [1, 35].

Для постоянных сотрудников также действует система негосударственного пенсионного обеспечения (НПО), которая обеспечивает дополнительную поддержку работникам после их выхода на пенсию и одновременно является дополнительным стимулом для качественного труда. В 2016 году в программе НПО участвовали 27% сотрудников Компании [1, 34]. По состоянию на конец 2016 года Компания перечисляла солидарные взносы в пользу 41,6 тыс. работников. В 2016 году негосударственную пенсию получали 64,5 тыс. бывших сотрудников «Ростелекома». Отчисления в рамках данной программы за 2013 год составили 1 117 тыс. руб.

Компания содействует и поощряет работу профсоюзов. В 2016 году при содействии профсоюзных организаций макрорегиональных филиалов в действующий Коллективный договор ОАО «Ростелеком» на 2014–2016 годы было внесено 17 изменений, призванных улучшить условия социального обеспечения сотрудников Компании. ОАО «Ростелеком» заинтересовано в повышении квалификации своих работников, поэтому осуществляет большие инвестиции в человеческий капитал персонала. В 2016 году Компания продолжала развивать традиционные форматы обучения: Корпоративный университет, Институт внутренних тренеров, Корпоративную систему дистанционного обучения. Корпоративная система дистанционного обучения (КСДО) пополнилась 70 новыми курсами по внедряемым бизнес-процессам и новым информационным системам. В 2016 году обучение в рамках СДО прошли более 75 тыс. сотрудников, которые изучили более 260 тыс. курсов различной тематики.

Наиболее яркими образовательными программами 2016 года стали уникальный курс мини-МБА для руководителей Корпоративного центра и макрорегиональных филиалов и модульный курс Лондонской бизнес-школы и Сбербанка «Финансы и менеджмент для банкиров», который стал доступен для сотрудников «Ростелекома» в результате активного сотрудничества Компании с ведущим банком Российской Федерации.

«Ростелеком» сотрудничает с ведущими вузами страны, например, Московский физико-технический институт, Московском технический университет связи и информатики, Поволжский государственный университет телекоммуникаций и информатики и др.

Таблица № 2.3 Обучение сотрудников ОАО «Ростелеком» в 2016 году

	Топ-менеджеры	Руководители	Специалисты	Особые категории
Прошли обучение, чел.	65	14495	22312	11599
Среднее количество часов на обучение 1 сотрудника, часы	58,7	23,5	26,4	31,6

Таким образом, около 50 тыс. человек в 2016 году прошли корпоративное обучение в целях повышения квалификации. Наиболее трудо- и время затратным является обучение топ-менеджеров (58,7 часов по сравнению с 23,5 руководителей).

Таблица № 2.4 Затраты на обучение сотрудников ОАО «Ростелеком» в 2016 году

	2015	2016	Темп роста 2016 5 2015, %	2016	Темп роста, 2016 к 2015,%
Общий объем затрат на обучение персонала, тыс.руб.	216 992	246 909	114	352 896	143
Затраты на обучение 1 сотрудника в год, тыс.руб.	1,3	1,5	115	2,3	153

Как видно из таблицы 2.4, ежегодно объём затрат как в абсолютном, так и в относительном выражении, на обучение увеличивается. Компания уделяет огромное внимание повышению конкурентоспособности сотрудников, также созданию инновационной активности, так как компания осуществляет амбициозные инновационные проекты. Организация поощряет действенность и креативность своих работников, а также способствует их развитию. Опыт использования интранет-портала инноваций в 2014- 2016 годах позволил смоделировать процесс сбора, обработки и рассмотрения идей сотрудников. В 2016 году была сформирована нормативная база, регулирующая вопросы авторских прав, мотивации участников рационализаторской и инновационной деятельности, порядка внедрения решений. Предложения сотрудников, поступающие на портал, рассматриваются ответственными подразделениями, продолжается совершенствование и настройка информационной системы, обеспечивающей процесс рассмотрения идей и дистанционные коммуникации авторов инноваций со всеми экспертами, оценивающими предложения [1, 43].

Компания привлекает сотрудников к плодотворной работе путём предоставления безопасных условия труда. Ежегодно количество ассигнований на охрану труда увеличивается (с 605 899 тыс. руб. в 2011 до 678 715 тыс. руб. в 2016 г.). Комплекс мероприятий по охране труда позволил за последние годы добиться устойчивой тенденции к сокращению числа несчастных случаев на производстве. За период 2014–2016 годов у работников «Ростелекома» не было выявлено профессиональных заболеваний.

Таблица № 3.

Уровень производственного травматизма и общее количество смертельных

исходов и количество дней нетрудоспособности в результате несчастного случая в 2014-2016 годах

	2014	2015	2016	Темп роста, 2016 к 2014,%
Количество пострадавших, чел.	72	66	64	89
Из них женщин	16	14	14	87
Смертельно	6	4	4	67

Как видно из таблицы, действия организации по созданию благоприятных условий работы имеют положительный результат. Количество пострадавших сотрудников в 2016 году сократилось на 11%. Количество же смертельных исходов уменьшилось на 23%. Некоторые профессии в телекоммуникационной сфере сопряжены с высоким уровнем травматизма – это электромонтеры, занятые на работах по эксплуатации воздушных линий связи, а также кабельщики-спайщики. Численность сотрудников, занятых на таких работах, составляет 3 806 человек. Помимо вышеперечисленных гарантий безопасности труда, им предоставляются дополнительные льготы в виде права на досрочный выход на пенсию.

Таким образом, в ОАО «Ростелеком» действует широкая система стимулирования труда сотрудников, которая включает не только материальную составляющую, но и социальную, образовательную, корпоративную. Компания организует программы развития сотрудников с высоким потенциалом роста, построение мотивационных схем таким образом, чтобы затраченные ресурсы приводили к росту производительности

труда и реальным бизнес-результатам. Ежегодно затрачиваются большие суммы средств на реализацию этих программ, а также на создание благоприятных условий труда и снижение риска производственного травматизма и смерти.

2.3 Возможности адаптации зарубежного опыта мотивации персонала к российским организациям

Как ранее говорилось, эффективное управление персоналом является первой из основных задач для любой организации. Направлять сотрудников, давать им возможность получать новые знания, а так же помогать превращать полученные ранее знания в драгоценный опыт – задачи, которые должно выполнять руководство организации. И для того, что бы у сотрудников появилось желание работать и развиваться, а у самых ценных кадров не появилось желание сменить место работы, следует грамотно мотивировать и нацеливать персонал на нужный результат.

Мотивировать необходимо всех сотрудников без исключения. Следует не забывать о том, что время от времени систему мотивации нужно изменять, так как меняются условия работы и желания сотрудников организации.

Интересен опыт многих зарубежных стран. Там система мотивации предстает во всем своем многообразии.

Основным способом стимулирования работников в Китае является оплата их различных страховок: пенсионное, медицинское страхование, декретное (эта страховка полагается даже мужчинам), страховка по безработице, страхование от производственной травмы, страхование от тяжелых болезней. Второй, наиболее интересный способ мотивации персонала – это походы в рестораны. В Китае культ еды. Именно по этой причине руководители компаний часто организовывают совместные походы всех сотрудников в хороший ресторан, за счет организации.

В России 90% сотрудников обязательно подумают: « Уж лучше бы деньгами!». Ни один китаец даже мысли такой не допустит. Он будет откровенно радоваться, что компания его ценит [6].

Во Франции, в последнее время в отношении сотрудников стали довольно эффективны два метода, в основе которых – отдых и равноправие. У французов рабочая неделя длится 35 часов, а ежегодный отпуск – два месяца. Эти нормы должны строго соблюдаться – иначе работник имеет полное право обратиться к адвокату или даже к защитнику прав человека. Поэтому в общении с сотрудниками важно деликатно относиться к их правам на отдых и своевременное окончание рабочего дня. Здесь не принято демонстрировать явные должностные преимущества. Поэтому, всем менеджерам компания обычно предоставляет служебные автомобили. А если сотрудник хочет использовать собственную машину, фирма обязана оплатить ему каждый километр пробега по фиксированной ставке. То же с медицинской страховкой: полис ДМС не может быть у одного руководителя – если он есть у директора, то должен быть и у каждого сотрудника компании, причем с тем же набором услуг.

Если рассматривать американскую модель, то можно выделить такие основные способы мотивации персонала, как:

1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством.

2. Программы профессионального развития рабочей силы.

3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.).

4. Методы морального и материального стимулирования и др.

Следуя этим пунктам, наиболее развитые компании США создают условия для повышения заинтересованности персонала в трудовой деятельности организации. Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

К финансовым способам относятся:

1. Денежные выплаты за достижение поставленных целей (их используют до 61% американских компаний). Эти выплаты адекватны премиям и осуществляются при соответствии работника определенным, заранее установленным критериям (экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими сотрудниками).

2. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компаниям в настоящий период; премии « звездам» компании; премии работникам, уход которых нежелателен для компании).

3. Программы распределения прибыли, в соответствии с которыми работники получают либо определенный процент прибыли компании в виде индивидуальных вознаграждений при отличном выполнении работы, либо в виде прибыли, разделенной на всех сотрудников.

4. Акции и опционы на их покупку. В этом случае работники не получают «живых» денег. Компания лишь предоставляет им возможность безвозмездного получения в собственность определенного числа акций или права приобретения пакета акций на льготных условиях.

А к нефинансовым, в свою очередь относят:

1. Льготы, связанные с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также « банка нерабочих дней». Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т. п.

3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки « а–ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.

4. « Вознаграждения — признательности» . К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.

Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.

Шведская модель мотивации труда отличается от всех остальных моделей сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50–х годов,

шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников.

Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Российские компании в настоящее время начинают разрабатывать собственную модель мотивации персонала, используя зарубежный опыт разработки мотивационных систем. Ведущие компании нашей страны уже преуспели в этом нелёгком деле. Так, например, появились звания работник месяца (раньше такое можно было увидеть только в американских фильмах), для проявивших себя работников существуют различные тренинги, конференции, семинары. Устраиваются семейные спортивные праздники. Существуют в таких компаниях и фонды помощи персоналу в случае потери им имущества по вине стихийных бедствий. По примеру зарубежных коллег наши компании начинают применять в организации такие мотиваторы, как:

– оплата различных страховок, как в Китае;

– предоставление сотрудникам служебных автомобилей, как во Франции;

– возможность бесплатного обучения персонала, как в США;

– улучшение социального положения работников, как в Швеции.

Труд в нашей стране, в отличие от западных, высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается лишь как средство заработка. Возможно, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни по достижении оптимального деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства [3]. В этом случае доминирующими факторами потребности в творчестве, самореализации, достижении успеха.

Руководителям необходимо уметь распознавать потребности своего персонала. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться, прежде чем потребность следующего уровня станет более значимым фактором, определяющим поведение человека [1]. Потребности постоянно меняются, поэтому не приходится рассчитывать на то, что мотивация, которая сработала один раз, окажетсяздейственной и эффективной в дальнейшем [2]. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения своих потребностей бесконечен.

В наше время мотивационному механизму оплаты труда отводят большую роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение денежного стимулирование

может быть полезным для кратковременных подъемов производительности труда [5]. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннего воздействия на работника только денежными мотивами не будет, оно носит долгосрочный характер и в конечном итоге

приведет к снижению эффективности работы.

Заключение

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

– Потребность, что хочет удовлетворить работник;

– Благо, способное удовлетворить эту потребность;

– Трудовое действие, необходимое для получения блага;

– Цена – расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда ОАО «Калужский электромеханический завод». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от ростом полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере предприятия ОАО «Калужский электромеханический завод», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003. – 528 с.
2. Дафт Р. Менеджмент : пер. с англ. / Р. Дафт. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.
3. Ильин Е. Мотивация и мотивы / Е. Ильин. – СПб. : Питер, 2012. – 512 с.
4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом : учебник / А.Я. Кибанов. – М. : Инфра-М, 2003. – 304 с.
5. Мескон М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. : Дело, 2004. – 720 с.
6. Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. – 2014. – № 1.
7. Озерникова Т.Г. Управление трудовой мотивацией : учеб. пособие /Т.Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУЭП, 2009. – 345 с.
8. Варданян И. Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. Варданян // Управление персоналом. – 2005. – № 4.
9. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 312 с.
10. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR–менеджера в организации: Пер. с англ. М.: ООО « И.Д. Вильямс» , 2007. 304 с.
11. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности : учеб. пособие / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. – 4-е изд. – М. ; Берлин : Директ-Медиа, 2015. – 425 с
12. Социальный отчет ОАО «Ростелеком». – 2013. – 78 с.