Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Анализ исследования на примере компании ПАО «Центральный Телеграф»)

Содержание:

Введение

Тема моей курсовой работы - Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.

Актуальность выбранной мною темы связана с тем, что управление организациями является одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, которая способна в несколько раз повысить ее эффективность, так как любой совместный труд не может обойтись без управления, которое требуется для установления согласованных и слаженных действий всех участников трудового процесса.

Есть несколько ключевых факторов, которые должны быть встроены в систему управления организацией, такие как:

- коммуникации;

-    командная работа;

-    делегирование полномочий;

-    взаимное уважение;

-    честность;

-    лидерство;

-    качество;

-    незапятнанная репутация;

-    владение современными технологиями.

Цель моей работы - исследование особенностей управления организациями в современных условиях и разработка направлений совершенствования системы управления.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1. Рассмотрение теоретической основы управления и исследование состояния управления персоналом на российских предприятиях в современных реалиях;

2. Провести анализ системы управления на конкретном примере;

3. Разработать основные направления по совершенствованию системы управления;

Для исследования данного вопроса я пользовалась базовыми учебниками по менеджменту, методическими пособиями и дополнительной литературой такими как:

- Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

- Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий : пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987.

  Мильнер Б.З. Теория организации

( Полный список используемой мной литературы приведен в Списке использованных источников)

Мне кажется, что они помогли наиболее полно раскрыть теоретическую сторону моей работы.

Глава 1. Организация как объект управления

1.1 Понятие организации

Существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Такое толкование близко к понятию «организовывать». Во многих других случаях организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения.

Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Организация – это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла^[1]

Понятие «организация» возникает при наличии трех обязательных условий:

1. Наличие двух или более людей, которые считают себя группой.

2. Наличие одного или нескольких ориентиров, к которым стремятся все члены группы.

3. Наличие членов группы, которые мобилизуют, координируют, направляют деятельность других, чтобы достичь единой для всех цели.^[2]

Организации возникли достаточно давно и по мере развития человеческого общества неуклонно разрастались, усложнялись, приобретали все большее значение в жизни людей. Если попытаться сформулировать, что обычно понимается под организацией, то, прежде всего возникает мысль: понятие «организация» связано с совместной деятельностью группы людей, которые стремятся к достижению некоторых общих целей. Поэтому в самой простой формулировке организация - это группа людей, действующих совместно для достижения общих целей.

Понятие организация в менеджменте имеет два смысла:

1. Организация – это пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
2. Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы.

Организации могут быть классифицированы по следующим признакам (рис. 1.1):

• организационно-правовая форма (ОПФ) (рис. 1.2);
• форма собственности:
• частная;
• государственная;
• муниципальная;
• общественная;
• целевое назначение:
• производство продукции;
• выполнение работ;
• оказание услуг;
• широта производственного профиля:
• специализированные;
• диверсифицированные;
• характер сочетания науки и производства;
• научные;
• производственные;
• научно-производственные;
• число стадий производства:
• одностадийные;
• многостадийные;
• расположение предприятия:
• на одной территории;
• на одной географической точке;
• на разных географических точках.

Юридическое лицо - это организация, которая:

• имеет обособленное имущество в собственности, в хозяйственном ведении, в оперативном управлении;
• отвечает имуществом по своим обязательствам;
• может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права;
• может быть истцом и ответчиком в суде;
• имеет самостоятельный баланс или смету.^[3]

Рис. 1.1. Классификация организаций по ряду признаков

Рис. 1.2. Классификация организаций по ОПФ в РФ

Так же мы можем рассмотреть термин «организации» в трех разных смыслах:

1. Организация как объект – это искусственное объединение людей, являющееся элементом или частью общественной структуры и выполняющее определенные функции. В таком понимании термин «организация» относится к таким сложным формациям, как предприятие, фирмы, банки, органы власти, учреждения, добровольные союзы.
2. Организация как процесс – это совокупность мероприятий, обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы в процессе ее существования. Это вид деятельности, включающий в себя распределение функций между членами коллектива, обеспечение взаимодействия между людьми, контроль за исполнением приказов и распоряжений вышестоящих должностных лиц, распределение материальных и денежных фондов. В этом смысле организация представляет собой не что иное, как процесс управления деятельностью людей, т. е. «организовывание»
3. Организация как воздействие – это упорядочение или налаживание

действия какого-либо объекта. Применительно к материальному объекту это может быть организация водоснабжения, газоснабжения, тепловой системы и т. д.^[4]

Исходя из всей представленной информации, можно сделать вывод, что организация - сложный и постоянно меняющийся организм, который сможет нормально функционировать и развиваться только при наличии общей цели и сплоченности коллектива. Каждой организации необходим безусловный лидер, для координации и распределения обязанностей и для этого требуются компетентные специалисты. Организация - это искусственное объединение группы людей, которое занимает какое-то место в обществе. В этом случае победа одного человека, достижение его личных целей напрямую связано с достижениями всего коллектива.

Ресурсы, используемые организациями

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относят:

1) человеческие ресурсы;

2) капитал;

3) сырье;

4) технологию;

5) информацию;

Попробуем рассмотреть более подробно каждый из ресурсов.

1. Человеческие ресурсы — это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату. Люди — это едва ли не самый важный ресурс организации. И действительно, известны примеры, когда только благодаря энтузиазму рабочих были достигнуты очень амбициозные цели.

В то же время человеческие ресурсы наиболее сложны в использовании. Во-первых, хотя в менеджменте и других дисциплинах выражение «человеческие ресурсы» используется широко, такой термин употреблять достаточно трудно. В более широком смысле людей нельзя использовать так же, как используются деньги, материальные ресурсы, технология и информация. По этой причине человеческие ресурсы иногда называют «трудовыми ресурсами». Во-вторых, каждый человек неповторим, он имеет психологические особенности, которые отличают его от других людей. И эти особенности руководству приходится учитывать, когда происходит распределение обязанностей. У каждого человека есть сферы, в которых он компетентен, а также области, в которых существуют некоторые «пробелы». Для того, чтобы повысить эффективность предпринимательской деятельности, необходимо учитывать особенности каждой личности.

Трудовые (человеческие) ресурсы — это фактор, от которого в значительной степени зависит успех организации. А потому для любой организации необходимы специалисты, способные качественно выполнять свои обязанности и эффективно решать заслуживающие перед ними задачи. Не случайно многие западные компании уделяют поиску специалистов огромное внимание. Организация должна проводить грамотную кадровую политику; без этого ее выживание, конечно, не окажется под вопросом, однако эффективность пострадает. По этой причине необходимо стремиться к тому, чтобы в организацию приходили талантливые, хорошо подготовленные люди, желательно с опытом работы.

Не стоит отказываться и от неопытных работников, так как организация имеет возможности подготовить хорошего специалиста, который внесет существенный вклад в ее процветание. Хорошему специалисту следует создавать такие условия, которые удержат его в организации.

2. Капитал — это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности.

Чтобы обладать необходимыми для функционирования организации денежные средства, организация вынуждена прибегать к заимствованию их во внешней среде, например, распространяя акции, находя инвесторов или взяв кредиты в банках. При данном способе необходимые средства можно найти только в том случае, если организация функционирует стабильно и имеет хорошую репутацию: вряд ли кто-то захочет давать деньги, если организация находится на грани банкротства или имеет плохую репутацию.

3. Сырье, наряду с технологиями, — основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве — очень важная составляющая нормального функционирования организации. Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов.

4. Технологии — не менее важный ресурс. Основная задача организации состоит в том, чтобы при максимально эффективном использовании ресурсов и минимальных затратах достичь стоящих перед ней целей. И технологии могут оказать существенную помощь в этом. Многие зарубежные фирмы и корпорации специально выделяют средства на научные исследования. В настоящее время мощная технологическая основа — это один из существенных козырей организации. Если не уделять достаточного внимания этому вопросу, в какой-то момент может оказаться, что более прозорливые конкуренты приобрели заметные преимущества в силу того, что обладают более совершенными технологиями, которые позволяют или снизить издержки производства, или повысить свойство товара, или предложить новый вид товара и тем самым создать для себя новый сегмент рынка.

5. Информация — данный ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи. Простейший пример — это газета, которую мы покупаем, чтобы узнать последние новости: мы, естественно, платим не только за бумагу и типографскую краску, но и за новости, то есть информацию. Но это не все. Во-вторых, информация очень важна для принятия правильных решений.^[5]

И так, ресурсы - это все то, что используется организацией для достижения своих целей. Организация преобразовывает ресурсы для удовлетворения своих потребностей или потребностей внешнего мира. Необходимо следить за изменениями и инновациями в тех или иных сферах, для поддержания должного статуса организации и ее развития. Следить, за актуальностью воспроизводимых ресурсов. Так же очень важно создать благоприятную атмосферу в организации, для поддержания и развития навыков и умений работников

Организационная структура

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п.

Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.^[6]

Структура обеспечивает определенный порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Но все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Таким образом, каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных ее сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура − одно из этих сечений. Можно выделить также производственную, технологическую, финансовую, социальную и информационную структуры ^[7]

Организационная структура - это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.^[8]

Рассмотрим каждый из них.

1. Линейная структура управления.

Особенности и области применения.

Сущность линейной (иерархической) структуры управлений состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

1. Функциональная структура управления.

Особенности и области применения:

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

1. Дивизиональная структура управления.

Особенности и области применения:

Необходимость данного подхода к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

1. Адаптивные структуры управления

Особенности и области применения:

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.^[9]

Управление организацией заключает в себя сложную и трудоемкую работу, которую невозможно выполнить по шаблону или чисто формально.

У каждой организации свои цели, которые могут удовлетворять потребности совершенно различных людей ( работников), именно поэтому они настолько разнообразны.

Зависимость от внешних факторов

Организация - это открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении организации и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на организацию, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.

- макросреду, влияющую на организацию и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Организация должна ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты ее деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.^[10]

Одной из самых важных характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть замкнута на себе. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Взаимосвязь разделения труда и управления

Одним из важнейших направлений работы по научной организации труда служащих является создание рациональной системы разделения труда и кооперации в процессе управления производственным коллективом как в рамках первичного подразделения, так и предприятия в целом.

Под термином «разделение труда» в данном случае понимается разграничение деятельности работников в процессе выполнения функций управления и инженерного обеспечения производства, а под термином «кооперация» — совместное участие работников в одном или нескольких связанных между собой процессах управленческого и инженерного труда. Применительно к служащим основная задача разделения труда и кооперации состоит в том, чтобы обеспечить эффективное, качественное выполнение возложенных на них функций путем наиболее целесообразной специализации работников (с учетом их интересов) и коллективов подразделений, строгого разграничения сферы их компетенции, прав и ответственности, установления четкого взаимодействия всех участников совместной работы.

Разделение труда и кооперация взаимосвязаны и взаимообусловлены. Это выражается в том, что расчленение процесса управления производственным коллективом на отдельные составные части с закреплением их за определенными работниками или группами работников в значительной степени предопределяет и формы взаимодействия последних.

Исходя из принципа системности разделения труда служащих должно рассматриваться как часть общей системы разделения труда в производственном коллективе. Это означает необходимость при решении вопросов разграничения функций и обеспечения совместной работы служащих предусматривать установление тесного взаимодействия их с рабочими, прежде всего с бригадирами, выполняющими управленческие функции, а также с общественными организациями.^[11]

Разделение труда представляет собой качественное разграничение и

обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их

за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Оно может быть горизонтальным, соответствующим последовательным этапам превращения исходных ресурсов в конечный продукт или услугу; а в его рамках технологическим и пооперационным и вертикальным по уровням управленческой иерархии, т. е. между руководителями и подчиненными.^[12]

Исходя из этого, мы понимаем, что для правильного построения системы управления организацией, определения ее структуры, установления круга прав и обязанностей подразделений и отдельных работников важное значение имеет определение функций управления, их четкая, обоснованная классификация. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.

Глава 2. Анализ исследования на примере компании ПАО «Центральный Телеграф»

2.1. Общая характеристика фирмы

Публичное Акционерное Общество «Центральный Телеграф» - один из ведущих операторов связи России с более чем полуторавековой историей. Деятельность предприятия неразрывно связана с развитием связи в России – это одна из тех компаний, которая заложила фундамент телекоммуникационной отрасли страны.

ПАО «Центральный телеграф» оказывает следующие услуги физическим и юридическим лицам, а также операторам связи:

• фиксированная и мобильная телефония;
• доступ в Интернет и IPTV;
• аренда каналов связи;
• документальная электросвязь;
• комплексные решения для бизнеса, такие как: виртуальная офисная станция IP PBX, видеонаблюдение, «офис под ключ».

Компания оказывает услуги на базе собственной мультисервисной сети протяженностью 4,9 тысяч км в Москве и Подмосковье. Основная транспортная сеть построена на базе технологии SDH и MetroEthernet/IP/MPLS. Сеть SDH имеет кольцевую структуру и насчитывает около 230 узлов с пропускной способностью от STM-1 до STM-64.

«Центральный телеграф» ведет свое начало с 1 октября 1852 г, когда в здании вокзала Санкт-Петербургско-Московской (Николаевской) железной дороги на Каланчевской площади начинает действовать первая в Москве «телеграфическая» станция. Спустя полвека после открытия первого телеграфа в Москве открывается несколько телеграфных отделений. Начало 20 века ознаменовалось переездом Московского телеграфа в новое здание на ул. Горького д. 7, оснащенное по самому последнему слову техники. После переноса столицы из Петрограда в Москву Московский телеграф становится Главным телеграфом страны.

В послевоенные годы происходит техническое перевооружение телеграфа, создаются и вводятся в эксплуатацию все новые телеграфные системы: станция абонентского телеграфа ручного обслуживания на 30 номеров, создается международная сеть абонентского телеграфа — Телекс. К концу 80-х годов Государственное предприятие «Центральный телеграф» было главным телеграфным узлом страны, единственным в России предоставляющим международную услугу телекс, услуги «абонентского телеграфа». Работа строилась по четко организованным, десятилетиями складывающимся технологическим процессам, которые эволюционировали по мере совершенствования технологии. Предприятие характеризовалось высоким уровнем производственной дисциплины, богатыми традициями, высокой квалификацией персонала и лидерством во внедрении новых технологий телеграфной и телексной связи.

В период Великой Отечественной войны 1941-1945 г.г. с «Центрального телеграфа» на фронт было призвано около 2000 специалистов, которые служили в различных подразделениях связи и воевали в составе других родов войск. На телеграфе во время войны была организована бесперебойная круглосуточная телеграфная связь руководства страны с тыловыми предприятиями, выпускающими военную продукцию, с местами формирования резервных частей и т.д. Из радиостудии № 4, расположенной в здании «Центрального телеграфа», на всю страну вел передачи Юрий Левитан.

Развитие технологий открыло перед постсоветскими компаниями новые возможности для ведения бизнеса. Остро встал вопрос о дальнейшем пути «Центрального телеграфа»: прорабатывались различные проекты, начался поиск партнеров, чтобы построить «телеграф по-новому», была разработана бизнес-стратегия развития компании. Первой задачей, реализованной в рамках новой бизнес — стратегии, стала модернизация предприятия, перевод на новые технологии оказываемых услуг, снижение их себестоимости. Вторым направлением стало использование международного опыта становления предприятия в рыночной среде. С этой целью с 1990 году было создано совместное советско-американское предприятие «Спринт Сеть СССР», в задачи которого входило и создание межрегиональной сети передачи данных, и интеграция в мировую сеть ПД. Следующим шагом развития «Центрального телеграфа» стало создание и развитие современных телекоммуникационных услуг, таких как: электронная почта X.400, радиопакетная передача данных (Радиотел), X.25, чуть позже — Интернет и IP. В 1995-м году Государственное предприятие «Центральный телеграф» было преобразовано в открытое акционерное общество, а в самой компании была проведена глобальная реструктуризация. В 1998 году компания приступила к реализации проекта по созданию цифровой транспортной сети, которая стала технологической платформой для развития услуг связи «Центрального телеграфа». В рамках этого проекта компании был выделен ресурс номерной емкости для подключения абонентов: 213,5 тыс. телефонных номеров в коде «095», который был заменен на код «495», 50 тыс. номеров — в коде «499» в Москве, а также 100 тыс. номеров в коде «498» в Московской области. В 1999 г. началось предоставление услуги цифровой телефонной связи абонентам Москвы.

Сегодня «Центральный телеграф» — это современный бренд и признанный оператор связи, входящий в пятерку провайдеров Москвы и Московской области. Компания оказывает физическим и юридическим лицам, а также операторам связи услуги фиксированной и мобильной телефонии, доступа в Интернет, IPTV, аренды каналов связи, документальной электросвязи. Предоставляет комплексные решения для бизнеса, такие как: виртуальная офисная станция IP PBX, видеонаблюдение, «офис под ключ».

На основе интеллектуальной платформы «Центральный телеграф» с 2000 года организует по картам предоплаты «Центел» доступ к междугородной и международной телефонной связи через операторов дальней связи. Наличие такой платформы позволяет компании разрабатывать и внедрять инновационные решения в соответствии с тенденциями развития рынка и для удовлетворения растущих требований абонентов. На базе интеллектуальной платформы оперативно внедряются новые телекоммуникационные услуги ПАО «Центральный телеграф», представляющие продуктовую линейку «Бaza». Продукты «Баzа» объединяют возможности фиксированной и мобильной связи, предоставляют широкий спектр услуг «виртуального офиса».

В 2004 году «Центральный телеграф», совместно с дочерней компанией ЗАО «Центел» начал строительство единой мультисервисной широкополосной сети на территории Москвы и Московской области. Сеть строится с использованием технологий Metro Ethernet, Ethernet To The Home, позволяет передавать все существующие виды информации и предоставлять абонентам полный спектр телекоммуникационных сервисов. Уже сегодня она покрывает более 70 районов Москвы, города Подмосковья: Балашиха, Красногорск, Лобня, Люберцы, Мытищи, Одинцово, Химки. На сегодняшний день сетью охвачены свыше 1,5 млн. московских квартир и более 100 тыс. квартир в ближнем Подмосковье. Районные сети соединены между собой и являются ячейками Общегородской Широкополосной Сети, которая в течение трех лет объединит три миллиона квартир Москвы и Подмосковья.

«Центральный телеграф», являясь оператором услуг доступа в Интернет, услуг телефонной связи и цифрового телевидения, продолжает оставаться единственным оператором телеграфной связи в Московском регионе. За последние годы объем услуги телеграмма имеет тенденцию устойчивого роста, поскольку телеграмма способствует быстрому исполнению юридически значимых процедур, оставаясь недорогим способом информирования.

Сегодня клиентами «Центрального телеграфа» являются более 4500 юридических лиц. Среди физических лиц более нашими клиентами являются более 110 000 интернет- абонентов, около 50 000 абонентов телефонии, база цифрового телевидения составляет более 20 000 домохозяйств.

ПАО «Центральный Телеграф» - старейшая компания на телекоммуникационном рынке страны, входит в пятерку провайдеров Москвы и Московской области.

Кадровая политика Общества ориентирована на создание высокопрофессиональной команды специалистов, повышение профессионального уровня, гармоничное развитие потенциала сотрудников и совершенствование системы мотивации труда.

Следуя принципам социальной ответственности, ПАО «Центральный Телеграф» реализует широкий спектр социальных программ. Одним из приоритетов социальной политики компания считает обеспечение телефонной связью инвалидов и ветеранов Великой Отечественной войны и телефонизацию малонаселенных пунктов и отдаленных деревень.

«Центральный телеграф» 15 декабря 2015 года впервые в истории компании выпустил мобильное приложение под названием «ТЧК» (обозначение точки в телеграфии).

С его помощью можно отправлять поздравительные телеграммы по всей России из любой точки планеты прямо с мобильного устройства, если номер пользователя закреплен за российским оператором. Приложение позволяет оплачивать отправку телеграммы в режиме online банковской картой; выбирать поздравительные открытки; загружать контакты с телефона и из социальных сетей и получать напоминания о важных датах и событиях; архивировать отправленные телеграммы каждого пользователя, чтобы просматривать, кому, когда и на каких открытках отправлялись телеграммы.

В настоящий момент «Центральный телеграф» заключил договор с ФГБУ «Российский фонд информации по природным ресурсам и охране окружающей среды Минприроды России». Предметом договора стало строительство сети передачи данных, обеспечивающей передачу данных на скорости 10 Гбит/с, кольцевой топологии, с условием передачи ее в собственность заказчику. Протяженность проложенной ВОЛС превысила 30 километров. Завершение проекта, включающее тестирование сети и передачу ее в собственность заказчику, будет проходить поэтапно в контрольные сроки.

В 2013 году был опубликован Ситуационный анализ Центральный телеграф (CNTL,CNTLP): растущие дивидендные выплаты и перспектива консолидации

Центральный телеграф опубликовал сильные финрезультаты за 2013 г., что обеспечит привлекательную дивдоходность привилегированных акций CNTLP. Кроме того, Ростелеком вскоре может приступить к консолидации миноритарных пакетов. В результате акции Центрального телеграфа могут получить весомую поддержку.

Дивиденды.

По уставу дивиденды на привилегированные акции CNTLP выплачиваются из расчета 10% чистой прибыли с учетом 25%-ной доли префов в уставном капитале. Компания ежегодно платит дивиденды по акциям CNTLP и CNTL в размере 10% и 15% чистой прибыли соответственно. Отклонения в величине фактических дивидендных выплат связаны с регулярной корректировкой (как правило, результаты пересматриваются в сторону снижения) финпоказателей после отчетного периода, но дивиденды рассчитываются, исходя из первоначальной величины чистой прибыли.

При сохранении прежней нормы выплат по итогам 2013 г. дивиденд на акцию CNTLPможет стать рекордным (более 0,5 руб.). Текущая дивдоходность – 8,4%. На мой взгляд, целесообразно рассматривать покупку акций CNTLPв районе 5-6 руб. за акцию, чтобы обеспечить дивдоходность не менее 10%.

Стратегия развития компании до 2017 г. предполагает, что выручка достигнет 6,4 млрд.руб., а чистая прибыль превысит 1 млрд.руб. В этом случае дивдоходность акций CNTLP(дивиденд=1,8 руб.) составила бы 29%, а CNTL (дивиденд=0,9 руб.)– 8%.

Консолидация

Ростелеком контролирует 80% АО (60% УК) компании. Трастовая брокерская компания (ТБК) владеет 8,4% АО (10,6% УК). Доля ТБК в префах — около 17%.

По информации Коммерсанта, в марте Ростелеком планирует досрочно прекратить полномочия нынешнего гендиректора CNTL г-на Левочки и затем может начать консолидацию миноритарных пакетов.

По словам гендиректора ТБК г-на Бабинцева, уже на этой неделе могут состояться переговоры с менеджментом Ростелекома. Он оценивает 8,44% АО CNTL в пределах 900 млн.руб. (более 64 руб. за акцию).

На сегодняшний день Общество удерживает лидирующее положение на телекоммуникационном рынке ЦФО. Основными конкурентами ПАО Центральный Телеграф» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области – ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»)

Основным акционером «Центрального телеграфа» является ПАО "Ростелеком", которому принадлежит 60% уставного капитала и 80% голосующих акций.

18 февраля 2015г., Москва. Согласно аудированной годовой отчетности выручка компании увеличилась на 3 % - с 3 млрд 413 млн рублей в 2013 году до 3 млрд 526 млн в 2014-ом. «Центральный телеграф» также добился роста чистой прибыли на 11% (322 млн рублей против 290 млн). EBITDA выросла на 5% и составила 944 млн рублей против 895 млн в 2013 году. Показатель OIBDA несколько снизился (881,3 млн рублей против 919 млн в аналогичном периоде). Отношение чистого долга к OIBDA по итогам 2014 года по сравнению с 2013-ым снизилось с 1,6 п.п. до 0,8 п.п. – соответственно, вдвое: с 1,4 млрд до 0,7 млрд рублей, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости «Центрального телеграфа». Также в прошлом году заметно вырос свободный денежный поток (FCF) на 62% - соответственно: 477,1 млн рублей против 295,3 в 2013-ом.

За прошедший год «Центральный телеграф» нарастил абонентскую базу до 139,7 тысяч клиентов, что на 5% выше, чем в 2013 году. Суммарные доходы в сегментах B2C и B2B также продемонстрировали положительную динамику. Наиболее востребованными услугами в 2014 году стали IP TV и документальная электросвязь. Здесь доходы увеличились на 24% и 7,1% соответственно.

«Несмотря на значительное обострение кризисных явлений во второй половине прошлого года, в том числе ощутимое снижение курса национальной валюты, компания продемонстрировала положительную динамику практически по всем показателям», - сказал генеральный директор ОАО «Центральный телеграф» Александр Снытко.

Он отметил существенное увеличение свободного денежного потока и подчеркнул важность снижения долговой нагрузки в текущих экономических условиях: «Последовательная работа по оптимизации закупочной деятельности, снижению затрат, реализация мероприятий по повышению эффективности управления оборотным капиталом позволяют нам сегодня с умеренным, но все же оптимизмом оценивать наши перспективы в 2015 году».

В отрасли информационно-коммуникационнныхтехнологий конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Способность покупателей диктовать свои условия в ПАО «Центральный Телеграф» выражается как:

- осуществление внутренней связи в конфигурации соответствующей пожеланию заказчика;

- предоставление услуг по подключению к сети Интернет.

Для улучшенного понимания запросов покупателей; выявления направленности моды; покупательной способности населения; интереса, проявляемого к продукции условия в ПАО «Центральный Телеграф» фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей офиса оказания услуг, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Влияние поставщиков обусловлено изменениями в правилах ввоза продукции, а также возможностью диктовать свои условия.

2.2. Структура управления

Структура управления организации представляет сбой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач администрации. Эта структура отражает состав и взаимодействие составных элементов предприятия – цехов, участков, служб, аппарата управления.

Структура управления организацией относится к линейно-функциональному типу. Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров, которое избирает совет директоров и его председателя. В подчинении генерального директора находятся: заместители генерального директора, структурные подразделения, корпоративный секретарь.

Организационная структура управления строится по принципу подчинения нижестоящего органа высшему. Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Вместе с тем ни директор, ни его заместители не сами исполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов, лабораторий, бюро.

Заместителю директора по коммерческим и финансовым вопросам подчинены плановый, финансовый отделы, отдел маркетинга и сбыта, материально-технического обеспечения, нормирования труда и заработной платы, а также бухгалтерия, отдел внешней кооперации. Плановый отдел разрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев. Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет. Отдел маркетинга исследует рынки, заключает договоры на поставку продукции. Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия. Отдел нормирования труда и заработной платы разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает по согласованию с директором систему и уровень оплаты труда. Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий, государственным хозяйственным органам. Отдел внешней кооперации занимается поиском потенциальных партнеров.

Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии; контролируют их расход.

Отдел кадров обычно подчиняется одному из заместителей директора или самому директору. На него возлагается принятие и увольнение работников; регистрация явки персонала на работу; контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины; обучение кадров; инструктаж по технике безопасности сотрудников.

В целом, рассмотренная организационная структура управления ПАО «Центральный Телеграф» адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляющих объектов.

Для достижения поставленных целей руководство ПАО «Центральный Телеграф»:

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

• Работники – главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

Общество отличается особой корпоративной культурой, сочетающей в себе многолетние традиции и передовые технологии в области управления персоналом.

Для реализации масштабных и амбиционных планов компании Общество стремится к постоянному повышению эффективности управления персоналом и создают условия для максимального развития потенциала и карьерного роста наших сотрудников. Именно поэтому Общество заинтересовано не только в опытных профессионалах, но и в выпускниках и студентах старших курсов ВУЗов, только начинающих свою карьеру.

• Эффективность – от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

• Качество – качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

• Ответственность – от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых ПАО «Центральный Телеграф» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

• Доверие – ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

ПАО «Центральный Телеграф» строит отношения с работниками на принципах долгосрочного сотрудничества, уважения, неукоснительного исполнения взаимных обязательств и соблюдения Трудового кодекса Российской Федерации. ПАО «Центральный Телеграф» не допускает по отношению к работникам каких-либо проявлений дискриминации по политическим, религиозным, национальным и иным подобным мотивам при приеме на работу, оплате труда, продвижению по службе. ПАО «Центральный Телеграф» принимает меры, направленные на охрану здоровья, труда и обеспечение безопасности работников и создает все необходимые условия для профессионального роста, повышения социального благополучия работников. Компания стремится к созданию эффективной системы защищенности сотрудников и поддерживает своих ветеранов и пенсионеров.

Базовая заработная плата сотрудника ПАО «Центральный Телеграф» – это элемент постоянной части общего вознаграждения, величина которого напрямую зависит от затраченного труда, его сложности и квалификации работника. Базовая заработная плата используется как исходная величина (база) для расчета других выплат: дополнительных выплат, премий и ряда социальных выплат. К ней относятся выплаты работникам за время исполнения ими трудовых обязанностей в нормальных условиях.

Дополнительные выплаты начисляются на основании приказа Генерального директора Общества/директора филиала (или лица, которому делегировано право подписи приказов).

За особые достижения в работе сотрудникам ПАО «Центральный Телеграф» выплачиваются премии, которые носят стимулирующий характер. Порядок расчета премиальных выплат регулируется Положением о премировании работников Общества, которое утверждает Правление ПАО «Центральный Телеграф». В Обществе действуют следующие виды премиальных выплат:

• ежемесячная;
• квартальная;
• годовая;
• специальная.

Одним из элементов мотивации персонала, которому сегодня в компании уделяется большое внимание, является представление лучших работников к присвоению государственных, ведомственных и корпоративных наград.

Глава 3. Основные на­правления совершенствования управления

Изменения процессов управления оказывают более глубокое воздействие на компанию и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими

Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования процессов управления

Главная составная часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И важнейшая ее особенность состоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Анализ существующей системы управления персоналом в ПАО «Центральный Телеграф» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования, повышению расходов на повышение квалификации, совершенствованию оценки персонала, а также вести набор более молодых специалистов.

Чтобы сократить число уволенных работников по причине низкой заработной платы, необходимо усовершенствовать систему оплаты труда работникам. Эффективной системой оплаты труда будет та система, которая будет тщательно отработана с учетом потребностей организации, ее работников и будет подразумевать ответственность на всех уровнях среди руководителей и сотрудников. Также данная система должна быть разработана, установлена и поддерживаться при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Заключение

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.

В современной рыночной экономике основными факторами конкурентоспособности предприятий стали обеспеченность их рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Современная концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять – значит побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаешь правильным.

Следовательно, в современном менеджменте понятие цели – одно из основных. Без определения этого понятия, без выявления соотношения целей, средств достижения целей нельзя решать проблему эффективного управления. Это означает, что без четкого формулирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением фирмы, с планированием ее деятельности, оценкой эффективности, разработкой ее стратегии.

Список использованных источников

1.  Мильнер Б.З. Теория организации. –М.: Инфра-М, 2010.
2. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. − М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада. Лтд", 1996.
3. Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие/ В.Н. Парахина, Т.М.Федоренко. - М.: КНОРУС, 2007
4. 5. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. − М.: Де- ло, 1992
5. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. − М.:ЮНИТИ, 2000.
6. . Управление организацией: Учебник для вузов / Под ред. А. Г. Поршенева. 2-е изд., перераб. и доп. − М.: Инфра-М, 1999
7. Подопригора М.Г. Учебно-методическое пособие по курсу «Организационное поведение» для студентов старших курсов и магистрантов. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008.
8. Т.В. Яркина Основы экономики предприятия
9. Рогожин, С. В. Теория организации : учебное пособие / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – М. : Экзамен, 2002.
10. Герасимов, Б. Н. Современные организации: образ, проектирование, развитие : учебное пособие / Б. Н. Герасимов, Л. А. Лукьянова, В. В. Морозов. –Самара : УДЦ, 2000.
11. Лапыгин Ю. Н. Теория организации.  М.: ИНФРА-М, 2007
12.  Соловьев В.С. Менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2000.
13. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации: курс лекций. – М.: Омега-Л, 2006
14. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.
15. Радченко, А.В., Смирнов, Э.А. Теория организации : курс лекций.
16. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.
17. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с
18. Информация с сайта ПАО «Центральный Телеграф» https://www.cnt.ru

1. [Мильнер Б.З. Теория организации. –М.: Инфра-М, 2010.] ↑

2. [Подопригора М.Г.

   Организационное поведение

   Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008.] ↑

3. [Лекции по основе фирмы http://www.grandars.ru/] ↑

4. [Теория организации_Л.М. Арутюнова - 2007.] ↑

5. [Лекционный материал; Основные виды ресурсов предприятия, их классификация.] ↑

6. [Мильнер Б.З. Теория организации.] ↑

7. [Дроненко Д.М. Теория организации] ↑

8. [Экономика и маркетинг (Кондратьева М.Н.) Ульяновск: УлГТУ, 2011.] ↑

9. Экономика и маркетинг (Кондратьева М.Н.) Ульяновск: УлГТУ, 2011. ↑

10. [Т.В. Яркина Основы экономики предприятия] ↑

11. [П.Г. Перервы, Н.И. Погорелов, В.Г. Дюжев. Экономика и организация труда, 2006] ↑

12. [Управление организацией: Учебник для вузов / Под ред. А. Г. Поршенева. 2-е изд.,

    перераб. и доп. − М.: Инфра-М, 1999] ↑