Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования

Содержание:

Введение

В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.

Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Офис управления проектами или Проектный офис — структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

Целью курсовой работы является анализ понятия офис управления проектами: их функции, структура, и особенности формирования.

Задачами курсовой работы вытекают из её цели и заключаются в:

- анализе понятия и структуры офиса управления проектами;

- характеристике функций и особенностей организации офис управления проектами;

- анализ процедуры создания офиса управления проектами на примере г. Омска;

При написании работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, нормативно-правовая литература, акты, статьи, приложения в периодической печати и Интернет - ресурсы по направлению исследования.

Методологической основой данного исследования послужили труды видных отечественных и зарубежных ученых в области методологии управления проектами, разработки моделей зрелости системы управления проектами, общей теорией систем и системного анализа: Разу M.JL, Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ципеса Г.Л., Товба А.С., Полковникова A.А., Рассела Д. Арчибальда, Гарольда Керцнера, Клифорда Ф. Грея, Эрика У. Ларсена, Девида И. Клиланда, Вильяма Р. Кинга, Садовского B.Н., Юдина Э.Г., Перегудова Ф.И. и др.

Методологическую основу диссертации составили общие положения теории систем, лежащие в основе дисциплины управления проектами, общие принципы ситуационного подхода в менеджменте, методы статистической обработки данных опроса руководителей -практиков.

В работе применяются теоретические и эмпирические методы научного познания: системного, сравнительного и факторного анализа; абстрагирования и агрегирования; индукции и дедукции; прогнозирования; экономико-математического моделирования и др., а также комплексный, системный подход к исследованию, позволяющий наиболее эффективно решать поставленные частные задачи.

Практическая значимость работы определяется тем, что ее положения можно использовать при создании офиса управления проектами.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Общая характеристика офиса управления проектами

1.1 Понятие и структура офиса управления проектами

Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что:

команда как организационная структура существует на время реализации проекта;
состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на определенные периоды, например:
члены команды могут работать над проектом не полный рабочий день, а определенное время наряду с иной, основной деятельностью;
члены команды проекта могут работать одновременно в различных стабильных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно основной работе;
члены команды проекта могут функционировать территориально распределенно не только в пределах одного города, но и в пределах удаленных друг от друга городов, а также в различных странах. [2, С. 78]

Это накладывает особые требования на организацию работы команды, главное из которых — необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта. Такой инфраструктурой является офис команды проекта. Идеология офиса, принятая в развитых странах, трактует его не только и не столько как отдельное, оборудованное компьютерной и оргтехникой помещение (помещения), в котором осуществляется управление проектом, а как инфраструктуру, обеспечивающую все процессы управления проектом.

Офис проекта — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.

Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию. [12, С. 80]

В российской практике управления проектами идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта в самом обобщенном виде понимается как:

определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе:
головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, установлены средства связи, компьютерное оборудование, оргтехника и пр.;
набор территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или членов команды проекта, где установлены средства коммуникаций, компьютеры, оргтехника; [5, С. 78]
виртуальный офис, не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам.

В связи с тем что детальный состав офиса — и как комплекса рабочих мест, и как программно-телекоммуникационной среды — существенно зависит от специфики конкретного проекта, в данных разделах приводятся основные принципы и требования, проиллюстрированные на примерах.

В многопроектной системе офис проекта, как правило, представляет собой многоуровневую систему:

на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;

на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров (для пополнения портфеля заказов), стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах;

на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации.

В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом.

Экспертная оценка показывает: такой подход определяет 30—40% экономии затрат на проекты и времени их реализации.

Основные требования к организации офиса проекта:

наличие реального управленческого офиса — помещения;
единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);
информационная технология управления проектами;
база данных и шаблонов типовых решений по проектам;
компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet; [14, С. 32]
виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

Основа виртуального офиса — распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени.

Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами (с подключением домашних и мобильных офисов). Такой проектный офис содержит 2 группы программных средств в рамках технологии «клиент—сервер» или иной сетевой технологии. Первая группа программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных, например Oracle, Informix, для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе Internet (или другой системы обмена информацией) поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта. При этом использование мобильной техники «Notebook + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной.

1.2 Характеристика функций проектных офисов

К числу основных функций проектного офиса относят следующие:

- обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;

- подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;

- совершенствование инфраструктуры управления проектами;

- постоянный контроль за процессами управления проектами;

- подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

- подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

- управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта. [10, С. 35]

Проанализируем функции базового, управленческого и стратегического проектных офисов, соответствующих функциональному классификационному измерению.

Базовый проектный офис

Такой проектный офис встречается наиболее часто и отвечает за организацию и поддержку процессов управления проектами. Описанию этого типа проектного офиса мы уделим основное внимание. Распространенность базового проектного офиса обусловлена тем, что с его помощью решаются наиболее востребованные управленческие задачи:

организация проектных коммуникаций;
обеспечение всех участников проектной деятельности необходимой информацией;
контроль реализации проектов компании;
унификация и стандартизация управленческих процедур;
обучение и методологическая поддержка участников проектной деятельности.

Базовый проектный офис обычно формируется как выделенное подразделение, которое может существовать одновременно со стратегическим и управленческим проектными офисами. В ходе своей работы базовый проектный офис может быть ориентирован как на поддержку проектных команд, включая высшее руководство организации, так и на развитие КСУП.

Как правило, функции, выполняемые базовым проектным офисом, можно сгруппировать в следующие блоки:

административное обеспечение;
методическое обеспечение;
технологическое обеспечение;
обеспечение необходимого уровня компетенций.

Таблица 1.- Основные функции базового проектного офиса

Функции базового проектного офиса	Описание
Административное обеспечение	Разработка паспортов и определение границ проектов Ведение календарных планов, реестров контролируемых показателей Сбор и консолидация отчетности, подготовка аналитических отчетов по отдельным проектам Анализ и прогнозирование хода выполнения проекта Подготовка и проведение рабочих совещаний по вопросам выполнения проекта, ведение протоколов совещаний, контроль выполнения принятых решений, ведение реестров поручений и контроль выполнения последних Сбор запросов об изменениях, подготовка заключений об их влиянии на проект, их регистрация и администрирование рассмотрения, доведение информации о принятых решениях до сведения проектной команды Формирование и ведение пула ресурсов компании и отдельных проектов (контроль достаточности специалистов и соблюдения требуемой загрузки) Идентификация и оценка рисков, ведение реестров рисков, обеспечение их мониторинга Разработка проектов необходимых организационно-распорядительных документов
Методическое обеспечение	Разработка организационно-ролевой структуры управления проектами, формализация функций, ответственности и полномочий участников проектной деятельности Разработка регламентных и методических документов по планированию, мониторингу, отчетности и анализу проектов Определение методологии управления изменениями, рисками, поручениями и др. Трансляция сложных и трудоемких методических вопросов экспертам, осуществляющим поддержку работы проектного офиса Сопровождение разработанных нормативно-регламентных документов: - контроль соблюдения положений методологии управления проектами; - корректировка нормативно-регламентных документов при необходимости; - консультационно-методическая поддержка участников проектной деятельности по вопросам применения методологии; - обучение участников проектной деятельности работе в соответствии с методологией компании Контроль соблюдения установленных регламентов, форм документов
Технологическое обеспечение	Участие в постановке задачи на создание необходимых для управления проектами автоматизированных систем Участие во внедрении и поддержке / сопровождении автоматизированных систем управления и их промежуточных версий (макетов) до ввода их в опытную или промышленную эксплуатацию Функциональное и техническое администрирование введенных в эксплуатацию автоматизированных систем управления
Обеспечение необходимого уровня компетенций	Разработка ролевых профилей и матрицы компетенций по управлению проектами (УП) Разработка программ обучения, ориентированных на роли в КСУП Проведение обучающих семинаров и тренингов по вопросам УП Поиск, отбор и администрирование взаимодействия с провайдерами обучения в области УП Тестирование, аттестация специалистов организации и формирование индивидуальных планов развития в области УП Выявление ключевых проектных компетенций и/или специалистов Формирование и ведение проектного кадрового резерва, сертификация персонала в области УП

Стоит отметить, что перечисленные выше функции носят общий характер. В зависимости от уровня зрелости системы управления проектами организации, текущих задач, которые стоят перед руководством, наличия подготовленного персонала, автоматизированной системы управления проектами и многих других факторов перечень функций базового проектного офиса может существенно варьироваться. [11, С. 63]

В крайнем случае функции базового проектного офиса в организации, где проектная деятельность занимает незначительную часть либо перечень возлагаемых на ОУП функций существенно урезан, могут выполняться силами одного специалиста.

Управленческий проектный офис

В случае если проектный офис является подразделением, в котором сосредоточены руководители проектов, а иногда, что встречается реже, и другие ключевые проектные участники, такие как главные инженеры проектов, бизнес-аналитики, администраторы, то его специалисты ориентированы на управление и реализацию проектов организации. Управленческий проектный офис в СУП, как правило, является только источником ресурсов для проектов.

Ключевая функция такого проектного офиса — управление собственными ресурсами и их выделение для включения в проектные команды. Сотрудники управленческого проектного офиса, участвуя в проектах организации, руководствуются правилами, разработанными в рамках базового проектного офиса.

Зачастую актуальность создания такого проектного офиса может быть связана с ситуацией, при которой наиболее квалифицированные специалисты-предметники, обладая экспертными знаниями в своей области, уже не занимаются решением задач в рамках своего функционального направления. Более эффективно использовать их в качестве руководителей комплексных проектов. Альтернативным вариантом роста таких специалистов является переход на руководящие позиции в рамках функционального подразделения или на позиции аккаунт-менеджеров / продавцов. При развитии управленческого проектного офиса уже в его рамках могут выделяться руководители проектов, не прошедшие большую «предметную школу», компетенции которых лежат скорее в области управленческих, а не предметных знаний. Формирование института «управленческих» руководителей проектов возможно только при высоком уровне зрелости всей СУП, достаточно четко определяющей функции, ответственность и полномочия всех участников проектов.

Возможна ситуация, при которой силами специалистов одного проектного офиса выполняются функции руководителей проектов и функции, присущие базовому проектному офису. В этом случае проектный офис будет одновременно отнесен к двум типам: базовому и управленческому. [9, С. 37]

Стратегический проектный офис

Организация и поддержка процессов стратегического управления также может быть предметом ответственности проектного офиса. Такой стратегический проектный офис может отвечать за:

развитие принципов, инструментов и методологии управления портфелем проектов;
организацию процессов формирования и мониторинга портфеля проектов;
регулярный анализ и выработку предложений по корректировке текущего портфеля проектов.

Как правило, стратегический проектный офис создается в организации, в которой уже существует достаточно формализованная система управления проектами и функционирует базовый проектный офис, ориентированный на поддержку процессов управления проектами. В то же время, если базовый проектный офис в организации не выделен, то стратегический проектный офис может дополнительно брать на себя задачи по организации разработки методологии управления не только портфелем, но и программами и проектами. Стратегический проектный офис не обязательно может формироваться как обособленное подразделение, возможный вариант — передача соответствующих функций, например, инвестиционному департаменту или департаменту организационного развития.

Стратегический проектный офис фактически является оператором портфеля проектов компании или инвестиционной программы с функциями, приведенными в табл. 2.

Таблица 2.- Основные функции стратегического проектного офиса

Функции стратегического проектного офиса	Описание
Развитие методологии, IT-обеспечения	Разработка необходимых руководящих документов, определяющих организационно-ролевую структуру управления портфелем, процессы управления портфелем, шаблоны ключевых документов, методики выполнения отдельных процедур (подготовку заявок, ранжирование проектов и пр.) Обучение участников процессов управления портфелем как в процессе тренингов, так и на рабочем месте Участие в постановке задачи для информационной системы поддержки процессов управления портфелем Контроль непротиворечивости документов портфельного и проектного уровней
Поддержка процессов формирования портфеля	Координация заявительной кампании: — процедур заполнения, предоставления, согласования документов, определяющих предложения по проектам для включения в портфель (заявки, бизнес-планы, концепции, ТЭО и др.) Обеспечение оценки предложенных для включения в портфель проектов: процедуры сравнения и ранжирования, приоритизации и отбора проектов для формирования профиля нового портфеля проектов Поддержка процедуры согласования и утверждения портфеля проектов Участие в процедурах закрытия и исключения проектов из портфеля
Поддержка процессов мониторинга портфеля	Сбор регламентированной отчетности по выполнению проектов портфеля Контроль соблюдения сроков ключевых событий и бюджетов проектов Формирование консолидированной отчетности по реализации портфеля, по достижению стратегических целей Мониторинг и формирование отчетности по достижению запланированных показателей, получению запланированных эффектов по проектам, переведенным на постинвестиционную стадию
Поддержка процессов корректировки портфеля	Формирование аналитической отчетности Координация работы с экспертами Сбор предложений по корректировке параметров проектов, включенных в портфель Формирование консолидированных предложений по корректировке портфеля для рассмотрения руководством компании

Таким образом были проанализированы основные функции проектных офисов.

1.3. Особенности формирования отдельных типов проектных офисов

В данном разделе будут кратко описаны типы проектных офисов и в частности особенностях их формирования и работы.

Проектный офис выделенного проекта

Реализация государственных проектов и программ. В последнее время довольно часто проектные офисы создаются органами государственной власти. Использование такого «инструмента» не совсем характерно для традиционной схемы работы этих органов. Однако, являясь частью «дополнительной» системы управления, проектные офисы вполне оправдывают свое существование, т.к. позволяют избежать характерных для органов власти проблем (недостаточное развитие горизонтальных коммуникаций, функциональная разъединенность подразделений, сложность процедур согласования и принятия управленческих решения и пр.). Практика работы нашей компании показывает, что наибольшую пользу при реализации государственных проектов / программ проектный офис приносит именно в части координации участников, играя роль информационного и методического центра при планировании и мониторинге хода работ. Помимо универсальных задач, связанных с формированием разноуровневых планов, сбором, консолидацией и анализом отчетности, существуют особо важные / сложные задачи:

-в рамках федеральных программ — координация действий участников на уровне субъектов РФ, расположенных в девяти часовых поясах;

-в рамках региональных программ — увязка реализуемой программы с федеральными инициативами и существующей на федеральном уровне нормативной базой, а также выстраивание сквозной вертикальной системы управления, объединяющей органы власти на федеральном и на региональном уровнях;

-в рамках региональных и федеральных программ: [16, С. 24]

1) поддержка процедур «ручного» управления, в том числе управление совещаниями, контроль исполнения поручений;

2) построение и актуализация модели, увязывающей фактические данные с прогнозами достижения целевых показателей программы;

3) координирование деятельности многочисленных участников программ, каждый из которых имеет свои интересы и свою мотивацию, при этом форма их взаимодействия может не подразумевать прямого управления, а основываться на принципах сотрудничества и партнерства, что исключает использование административных рычагов.

Еще одной особенностью проектных офисов, формируемых для государственных проектов / программ, зачастую является недостаток специалистов со стороны заказчика, обладающих достаточными предметными компетенциями, необходимыми для реализации проекта / программы. Это приводит к «разрыву» в понимании проблемного поля заказчиком и исполнителями, что не позволяет первому в полной мере обеспечить контроль, предсказуемость развития, а значит и достижение целей проекта / программы. Вот почему от специалистов проектного офиса нередко требуется наличие необходимых для проекта / программы предметных компетенций. [10, С. 16]

Реализация крупного инвестиционно-строительного проекта. Как правило, реализация таких проектов предполагает:

-решение стратегически значимых для организации задач;

-большой объем инвестиций и существенные сроки реализации проекта;

-необходимость координирования работы большого числа участников, связанных друг с другом различными обязательствами, что подразумевает серьезные штрафные санкции в случае, например, несоблюдения плановых сроков;

-необходимость выстраивания системы мониторинга, обеспечивающей контроль за целевым расходованием средств и возможность построения прогнозов реализации проекта. [14, С. 63]

Такие проекты могут реализовываться в рамках существующей компании, а могут предусматривать создание специальной проектной компании, в функции которой в том числе будут включены те, которые обычно передают проектному офису.

Когда компании своими силами реализуют крупный инвестиционно-строительный проект (строительство или реконструкция завода в рамках холдинговой структуры, строительство топливного трубопровода нефтяной компанией, строительство новых генерирующих мощностей энергетической компанией и пр.), их системы управления не всегда готовы к применению проектных подходов, они являются, скорее, процессно-ориентированными. Как показывает наш опыт, несмотря на то, что вопросы разработки и внедрения системы управления проектами в таких компаниях поднимались не раз (и, что особенно интересно, каждый раз успешно решались), из-за эффекта масштаба система управления конкретным крупным проектом требует отдельной настройки. Как правило, в рамках этой «настройки» наиболее актуальной является задача построения системы мониторинга проекта, что предусматривает создание и эксплуатацию соответствующей информационной системы. В этом случае в функции проектного офиса входит:

-координирование действий участников при планировании проекта в соответствии с принятой методологией;

-сбор и анализ отчетности;

-консультационная поддержка участников проекта — пользователей информационной системы;

-функциональная и техническая поддержка, а также развитие информационной системы (часто требует привлечения внешних специалистов).

В зависимости от компетенций специалистов проектного офиса, а также от функционала информационной системы мониторинга проектный офис может контролировать:

-соблюдение сроков выполнения работ (особенно это касается работ, результаты которых важны сразу для нескольких исполнителей);

-соблюдение укрупненных бюджетов проекта;

-соблюдение бюджетов отдельных работ и мероприятий в различных разрезах, а также построение моделей проекта (например с помощью метода освоенного объема); данная функция в рамках крупных строительных проектов реализуется довольно редко, поскольку в этом случае необходимо:

1) использовать сложную методологическую базу;

2) выстраивать взаимодействие заказчика и подрядчиков на основе жесткой схемы;

3) приводить в соответствие процедуры и подходы к управлению (структура планов, учетная система, реальное применение журналов КС-6 и КС-6а и пр.), принятые у заказчика, и аналогичные процедуры и подходы подрядчиков;

4) интегрировать информационные системы, обеспечивающие разработку и мониторинг исполнения календарных графиков, с системами управления материальными запасами, договорного обеспечения, а также с учетной системой;

5) взаимоувязать структуру сметной документации, графики работы подрядчиков, бюджетую структуру, применяемую в рамках учетной системы заказчика и пр.;

обеспеченность оборудованием и ТМЦ;

соблюдение договорных обязательств и др.

Как правило, проектный офис крупного инвестиционно-строительного проекта становится эффективным тогда, когда выстраивает свою работу в тесном взаимодействии с инженерным / строительным блоком, который осуществляет технологический надзор, работает со сметами, организует закупки / поставки и пр. [8, С. 15]

Реализация крупной программы развития. Задачи, связанные с организацией управления крупной программой развития, во многом схожи с задачами, возникающими при реализации крупных инвестиционно-строительных проектов, в первую очередь из-за необходимости обеспечения руководства своевременной, достоверной, достаточной для принятия решений информацией. Для этого нужно уделять особое внимание выстраиванию процессов управления и распределению управленческих функций между участниками программы. Роль проектного офиса в решении этих задач также может оказаться определяющей, поскольку реализация таких программ имеет стратегическую значимость для организации, связана с существенными затратами, необходимостью координировать действия большого количества подразделений, в том числе территориально распределенных.

Приведем примеры программ развития, для которых, по нашему опыту, организация проектного офиса крайне полезна:

централизация бухгалтерской службы в крупной холдинговой структуре;

крупные программы развития банков (централизация платформ банковских систем, сделки слияния / поглощения и пр.);

внедрение новой информационной системы в большом количестве подразделений организации, требующее существенной корректировки текущих процессов управления;

переход крупной телекоммуникационной компании на новую технологию предоставления услуг, что связано с масштабными инфраструктурными и организационными изменениями;

программа создания филиальной торговой и производственной сети;

формирование и внедрение общих для участников холдинга управленческих систем и пр.

Все эти программы предусматривают ряд организационных преобразований, изменения в учетной политике, решение кадровых вопросов в территориально распределенных подразделениях, разрешение возникающих социальных вопросов, разработку и внедрение новых для подразделений процессов управления, модернизацию инфраструктуры и т.п.

Решение таких задач требует создания проектного офиса, не только выполняющего стандартные функции (см. первую часть статьи), но и организующего предметную экспертизу принимаемых решений, что связано с существенно возрастающей ролью качества коммуникаций при реализации программы. Проектный офис крупной программы развития должен также выполнять функции аналитического координационного центра, способного не только решать проблемы, возникающие в ходе отдельных проектов, но и планировать и обеспечивать скоординированную реализацию взаимосвязанных проектов. Наш опыт показывает, что повышение степени взаимосвязанности проектов приводит к возрастанию роли проектного офиса, способного на этапе методической проработки программы (при формировании паспортов и календарных планов проектов) существенно снизить уровень неопределенности и предотвратить значительную часть проблем, многие из которых проявляются на межпроектных и межфункциональных «стыках».

Особые требования, предъявляемые к качеству работы проектного офиса, могут быть обусловлены влиянием программы на социальные аспекты (изменение условий работы специалистов, восприятие организации ее внешним окружением, в том числе потребителями услуг, что особенно актуально для банковского сектора и телекоммуникационной сферы).

Проектный офис подразделения

Крупные организации (прежде всего холдинги), нередко формируют отдельные проектные офисы в рамках каждого функционального бизнес-направления — проектные офисы подразделений (направлений). Это связано с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности. Это могут быть проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств / филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний / центрального аппарата.

Для таких проектных офисов ключевой задачей является координирование и систематизация проектной деятельности в рамках своего бизнес-направления за счет унификации управленческих процедур, совместного планирования проектов и использования общих ресурсов, выстраивания общей для направления системы отчетности, формирования сводной картины для руководства.

Однако создание таких проектных офисов может негативно сказаться на реализации комплексных проектов, охватывающих сразу несколько бизнес-направлений, т.к. обычно оно не подразумевает решения вопросов, возникающих при взаимодействии различных подразделений (т.е. не внутри подразделения, а на стыках направлений). [14, С. 74]

Обозначенная проблема обычно требует комплексного решения, а именно:

1) централизации управления на уровне управляющей компании, что подразумевает создание центрального проектного офиса, ответственного за стандартизацию и тиражирование общих принципов проектного управления, а также консолидацию информации по всем проектам компании;

2) создания полнофункциональных проектных офисов на уровне бизнес-единиц, работающих в соответствии с установленными на более высоком уровне правилами, но только в рамках своих бизнес-направлений.

Достаточно распространена практика создания проектного офиса в рамках IT-подразделения крупной компании (особенно это характерно для банковской сферы). В данном случае сложно выделить собственный объект управления, ведь проекты, в которых участвуют специалисты IT-подразделения, в большинстве своем не ограничиваются сферой информационных технологий. Однако проблемы, связанные с недостатком полномочий проектного офиса IT-подразделения, обычно существенно меньше преимуществ, которые дает системное управление IT-составляющей проектов. Более того, повышая уровень зрелости своих подходов к управлению, IT-подразделения ускоряют процесс повышения уровня зрелости во всей компании.

Корпоративный проектный офис

Корпоративный проектный офис может быть наделен всеми функциями, упомянутыми при описании функционального измерения. Таким образом, он является наиболее универсальной разновидностью проектного офиса. Вместо того, чтобы повторно подробно описывать указанные функции, мы рассмотрим два особых варианта корпоративных проектных офисов, имеющих отношение к созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП) и управлению непрофильными активами.

Проектный офис как инструмент создания КСУП. В силу того, что базовый проектный офис, как правило, обладает существенными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания / развития корпоративной системы управления проектами.

Некоторое время назад проектный офис, как правило, создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса былао направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, пересечений по результатам и работам), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд.

С течением времени многие организации пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в деле создания и обеспечения эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП. При этом обычно стратегия развития КСУП предусматривает постепенное расширение площадки внедрения — от выделенного проекта или проектов одного типа (например, проектов одного из функциональных подразделений) ко всем проектам компании. В любом случае, проектный офис обеспечивает как создание / развитие КСУП, так и ее работоспособность.

Проектный офис как инструмент управления непрофильными активами. Управление непрофильными активами с точки зрения проектного управления, по большому счету, не является какой-то особенной задачей, но в силу того, что в последнее время многие компании сталкиваются с необходимостью реализации системного подхода в отношении таких активов, рассмотрим этот вопрос более подробно.

Задачи управления непрофильными активами часто связаны либо с организацией управления инвестиционно-строительными проектами, либо с реализацией программы развития компании. Выше были кратко описаны оба случая. Отметим только, что дополнительным возможным обоснованием необходимости формирования специализированных структур управления, в том числе проектного офиса, является «непрофильность» активов, для управления которыми может не существовать соответствующей инфраструктуры и устоявшихся управленческих конструкций.

Как правило, с вопросом управления непрофильными активами сталкиваются:

1) организация, выходящая на новые рынки, реализующая программу диверсификации бизнеса или программу повышения эффективности, подразумевающую избавление от «лишнего груза» в виде, например, объектов социального назначения или направлений деятельности, которые выгоднее вывести на аутсорсинговую схему; для такой организации «непрофильность» является вопросом времени;

2) инвестиционно-финансовые институты, которые по различным причинам становятся владельцами нехарактерных для себя бизнес-единиц; этим организациям нужно не разовое решение по управлению одним из непрофильных активов, а система, позволяющая управлять портфелем таких активов. [9, С. 32]

В любом случае, организации, которым необходимо выстроить управление непрофильными активами, вполне могут определить требуемые финансово-экономические показатели и, возможно, сформировать программу развития такого актива. Как правило, оперативное управление осуществляет менеджмент, а проектный офис выступает в роли связующего звена между менеджментом и организацией, владеющей активом. Такой проектный офис может обеспечить:

1) мониторинг программы преобразований;

2) поддержку процессов управления портфелем активов; в этом случае ключевое значение имеет возможность использовать специализированную информационную систему, позволяющую наладить информационно-аналитическое обеспечение руководства компании.

Глава 2. Анализ практических аспектов на примере создания офиса по управлению проектами в сфере улучшения городской среды в г. Омске

2.1 Необходимость в организации офиса управления проектами по улучшения городской среды в городе Омске

В настоящее время проблемы низкого качества Омского городского пространства активно обсуждаются в городских и региональных средствах массовой информации. В числе наиболее важных проблем, требующих решения, отмечается негативная экологическая ситуация; низкое качество автомобильных дорог; высокий износ и низкое развитие инженерной, коммунальной и транспортной инфраструктуры; отсутствие возможностей для массового привлечения молодежи и населения к спорту и физкультуре, что обусловлено нехваткой стадионов, спортивных залов, бассейнов и других объектов спортивной инфраструктуры. Низкое качество городской среды в Омске обусловлено рядом составляющих. Во-первых, город Омск и Омская область испытывают постоянный дефицит бюджета при одновременном росте долговых обязательств, поэтому у администрации не хватает средств для решения проблем качества городской среды административными методами. Во-вторых, для Омска характерна низкая социальная активность населения на фоне высокой доли социальных выплат в общем объеме доходов населения Омска и области. Все это приводит к оттоку из Омска экономически активного населения, недовольного качеством городской среды, что еще больше усиливает негативные тенденции. Проблемы качества городской среды существуют на фоне недостаточно эффективного взаимодействия органов исполнительной власти, органов местного самоуправления, некоммерческих организаций и населения в решении вопросов социального развития. Системный характер отмеченных проблем не позволяет их решить посредством отдельных проектов и программ, необходима постоянная генерация таких проектов, постановка на поток взаимодействия власти и населения для решения проблем качества городской среды. Данные обстоятельства высветили потребность в создании условий для эффективного диалога и взаимодействия власти и населения на базе проектной площадки, организованной профессионалами в управлении проектами, цель которой - сформировать офис управления проектами улучшения городской среды как центр компетенций, инициирующий проекты для решения острых городских проблем и осуществляющий информационно-методическую поддержку их реализации. Обоснованию необходимости создания подобного офиса управления проектами и разработке его концептуальной основы и посвящена настоящая статья.

Обоснование потребности улучшения городской среды Омска. Вопросы качества городской среды актуальны сегодня для всех городов, для города Омска эти вопросы стоят особенно остро. Проблемы городской среды для Омска носят комплексный характер, обусловливают друг друга. К проблемам Омской городской среды можно отнести следующие: недостаточный уровень развития инфраструктуры города - транспортной, коммунальной, инженерной; низкая доступность жилья; некачественное медицинское обслуживание; алкоголизм и наркомания; негативная экологическая ситуация и связанные с ней заболевания населения. Можно отметить, что, несмотря на специфику городской среды Омска, выделенные проблемы в целом являются типичными для промышленных провинциальных городов России.

Данный комплекс проблем требует решения. Но для решения необходимы ресурсы.

Есть ли ресурсы у населения? Очевидно, что их не хватает. По уровню валового регионального продукта на душу населения и по уровню доходов населения Омская область отстает от среднероссийского уровня. Среднедушевые доходы по Российской Федерации в 2014 г. составили 27 765,7 руб. в месяц. В 2015 г. в Омской области среднедушевые денежные доходы составили 24 060,2 руб. в месяц, что даже немного выше аналогичного показателя по Сибирскому федеральному округу в целом (21 490,4 руб.). Для сравнения, среднедушевые денежные доходы в Москве - 54 504,3 руб. в месяц, в Санкт-Петербурге - 34 724,4. Низкие доходы населения приводят к тому, что население не может себя обеспечить жильем. При нехватке хорошо оплачиваемых рабочих мест низкие доходы связаны с алкоголизмом и наркоманией.

Есть ли ресурсы для решения проблем городской среды у администрации города? Для Омской области характерен хронический дефицит консолидированного бюджета, что в свою очередь приводит к росту долговых обязательств. Государственный долг Омской области в 2011 г. составлял 34 % к налоговым и неналоговым доходам консолидированного бюджета Омской области. На 2015 г. фактические доходы местного бюджета города Омска составили 15 440 млн руб. Среднедушевые доходы бюджета города Омска составили 13 152 руб./чел. в год. Указанные цифры во многом объясняют, почему администрация города не в силах решить проблемы городской среды собственными силами - на решение проблем просто не хватает бюджета. Нет средств ни на масштабный ремонт изношенной городской инфраструктуры, ни на создание здоровой экологической среды, ни на обеспечение качественного и доступного медицинского обслуживания.

Для сравнения, в 2014 г. доходы бюджета Москвы - 1 552 944,3 млн руб., Санкт-Петербурга - 379 892,1, Севастополя - 27 705,5 млн руб. Официальная численность населения Москвы в 2014 г. - 12 197 тыс. чел., Санкт-Петербурга - 5 192 тыс. чел., Севастополя - 399 тыс. чел. Соответственно, в 2014 г. среднедушевые доходы бюджета составили в Москве - 127 320 руб., в Санкт-Петербурге - 73 168 руб., в Севастополе - 69 436 руб. Конечно, не совсем корректно сравнивать статистические показатели города Омска и городов федерального значения, к которым относятся Москва, Санкт-Петербург и Севастополь, но данное сравнение наглядно показывает, что у администрации города не хватает ресурсов для решения проблем городской среды.

Когда у населения и администрации не хватает средств для решения проблем городской среды, естественно развиваются процессы миграции населения и, соответственно, отток трудоспособного населения в более благополучные регионы.

Итак, проблемы Омской городской среды сложно решить административным путем и почти невозможно решить в одиночку, но еще одним способом решения является объединение усилий людей на некоммерческой основе.

По данным администрации города Омска, по состоянию на 1 января 2016 г. в Омской области зарегистрировано более 2 700 некоммерческих организаций, в том числе 2 367 общественных организаций; 68 национально-культурных автономий; 278 религиозных организаций; 58 региональных отделений политических партий. Некоммерческие организации преследуют свои цели - благотворительные, культурные, социальные, образовательные, научные, развития физической культуры и спорта, охраны здоровья граждан и др.. Их деятельность вносит определенный вклад в улучшение городской среды, но пока этот вклад не столь велик, как это необходимо. По данным Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора Высшей школы экономики, на 2009 г. в некоммерческом секторе в России было занято около 1 % трудоспособного населения. Для сравнения, в англосаксонских странах - около 9 %, в скандинавских - около 8 % [5, С. 82].

На решение проблем городской среды направлена также деятельность волонтерских центров города Омска, среди которых волонтерский центр «Дача Онегина - Омское молодежное пространство» (более 6 тыс. участников в социальных сетях), волонтерский центр ОмГУПС (более 1,3 тыс. участников), волонтерский центр СибАДИ (около 600 участников). Волонтерские центры и их опыт интересны тем, что для решения проблем городской среды они активно привлекают молодежь, развивают инициативы, идущие от населения. Волонтерские центры своим примером показывают, что даже в условиях отсутствия у города необходимого бюджета и низкой социальной активности населения можно искать и находить пути решения проблем городской среды и социального развития региона.

Системный и комплексный характер проблем города Омска и наличие петель положительной обратной связи, вызывающих их взаи- моусиление, обусловили потребность в разработке системного решения. В результате авторами выдвинута новая научная идея создания в городе Омске офиса управления проектами улучшения городской среды с целью формирования условий для эффективного диалога и взаимодействия власти и населения на базе проектной площадки, организованной профессионалами в управлении проектами. Уникальность идеи заключается в разработке новой бизнес-модели такого офиса. В работе проф.

Дитхелм Г. убедительно доказано, что в условиях, когда бизнес-среда слабо предсказуема и динамична, ключевым фактором успеха становятся не столько технологические ноу- хау, сколько инновационные бизнес-модели, основанные на переносе успешных бизнес- моделей в новые условия и (или) интеграции нескольких успешных бизнес-моделей и их элементов [3, С. 105].

Авторы исходят из предпосылки, что интеграция и адаптация хорошо зарекомендовавших себя трех моделей: 1) проектно-ориентированного управления, 2) самоорганизации и краудсорсинга и 3) управления изменениями - позволит сформировать офис управления проектами в городе Омске, который будет создавать условия для улучшения городской среды.

2.2 Результаты изучения опыта разработки и внедрения офиса управления проектами

В современных условиях высокой неопределенности проектноориентированное управление является одним из наиболее эффективных решений как для компаний, так и органов государственной власти, стремящихся решать комплексные проблемы организации и успевать за быстрыми изменениями во внешней среде, появлением новых технологий и инноваций. Возникающая вследствие такого подхода к управлению проектами и программами проектно-ориентированная организация способна успешно справляться с глобальной неопределенностью, агрессивной внешней средой и сокращением сроков жизненного цикла технологий и продуктов. Подобный подход позволяет интегрировать результаты деятельности отдельных проектов и программ в рамках единого курса, формируя стратегические портфели проектов и программ. Неотъемлемым компонентом проектно-ориентированной организации становится офис управления проектами (проектный офис, Project Management Office).

Согласно PMBOK, офис управления проектами представляет собой организационную структуру, призванную стандартизировать процессы управления проектами и способствовать обмену ресурсами, методологиями, инструментами и методами [7].

Состав и содержание функций офиса зависит от его статуса в компании, уровня развитости проектной деятельности, количества реализуемых проектов, жесткости проектных ограничений и пр. На практике сфера ответственности офиса управления проектами может заключаться как в оказании поддержки в управлении проектами, так и собственно включать в себя руководство проектами. Чаще всего в функции офиса управления проектами включают оптимизацию управления ресурсами; разработку методологии, лучших практик и стандартов управления проектами, включая разработку политик, процедур, шаблонов проекта и другой документации; коучинг, наставничество и обучение в области управления проектами; мониторинг соответствия стандартам и процедурам управления проектами; координацию усилий и ресурсов между проектами [8, С. 11]. Несмотря на то, что в теории выделяют, как правило, три типа проектных офисов - поддерживающий (консультирует в области управления проектами, разрабатывает шаблоны, анализирует лучшие практики, проводит обучение), контролирующий (предоставляет поддержку и требует соответствия требованиям с помощью различных средств), руководящий (непосредственно управляет проектами) [7, С. 110], в практике работы компаний была обнаружена целая палитра возможных конфигураций офисов: офис подразделения (департамента, бизнес-единицы), офис управления отдельным проектом (программой), офис поддержки проектов, офис управления проектами компании (стратегический, глобальный, портфельный), центр совершенства (компетенций). Независимо от типа проектного офиса, важнейшая роль офиса управления проектами видится в способствовании достижения стратегических целей компании [12, С. 106].

Исследование лучших практик организации офисов управления проектами, проведенные Project Management Institute, Forrester Consulting, Boston Consulting Group, позволили выделить следующие ключевые функции успешных офисов:

-развитие корневых компетенций компании посредством культивирования совершенства в управлении проектами, программами, портфелями, а также стимулирования развития талантов и способностей в организации, таких как лидерство, стратегический, операционный и бизнес-менеджмент;

-фокусирование на критически значимых для бизнеса инициативах, предоставляя руководителям бизнеса полную своевременную информацию о достижении целей проектов, программ, портфелей, прогнозируя и моделируя возможные сценарии развития;

-разработка и внедрение «умных» (smart) и простых стандартизированных процессов управления проектами, программами, портфелями, позволяющих осуществлять мониторинг состояния и прогресса, выявлять и регулировать отклонения и проблемы, вместе с тем не создавая излишней бюрократической работы и не узурпируя функции руководителей;

-формирование культуры управления проектами и улучшение практик управления знаниями в компании.

Опыт создания офиса управления проектами передовых компаний позволяет выделить следующие ключевые области концентрации усилий: формирование единого согласованного подхода к управлению всеми проектами и программами, назначение квалифицированных руководителей проектов, применение согласованных инструментов оценки результативности работы руководителей проектов и бизнес- единиц, развитие и поддержка профессионального сообщества в области управления проектами, управление знаниями, опытом и лучшими практиками [15, С. 67].

Развитие методологии управления проектами в условиях роста неопределенности и сложности как проектов, так и создаваемых в ходе их осуществления систем привело к возникновению в научной области управления проектами относительно новых направлений: управление сложностью и управление изменениями, - а соответственно, и к разработке новых практических руководств [7, С. 137].

В отечественной науке управление сложностью (или теория сложности) больше известно как синергетика или теория самоорганизации сложных систем. Развитие теории и методологии данного направления в рамках биологии, химии, физики, информатики, в социально-экономических науках привело к возникновению палитры бизнес-моделей, основанных на самоорганизации, к числу которых отнесем краудсорсинг и краудфандинг. Несомненным достоинством данных моделей стоит отметить их самовоспроизводимость, глубокую вовлеченность участников, возможность интеграции редких и разрозненных компетенций и способностей.

Использование принципов самоорганизации и краудсорсинга позволило создать успешные модели как в бизнесе, так и для поддержки социально-значимых проектов и решения городских проблем.

Все отмеченные выше направления - создание офиса управления проектами, инициация проектов улучшения городской среды, реализация моделей самоорганизации - объединяет необходимость управления изменениями. Недостаточно высокая доля успешных проектов, отмечаемая аналитиками и исследователями, обусловливает необходимость интеграции управления проектами и изменениями. В теории и практике управления изменениями разработано избыточное количество моделей, диапазон которых варьируется от классических моделей запланированных изменений (К. Левин, Дж. Коттер, модели организационного развития) до моделей самораз- вивающихся изменений (И. Нонака, П. Сенге, М. Коэн, Дж. Марч). Для обеспечения эффективных преобразований инициативы «сверху вниз» (усилия, предпринимаемые руководством компании и нацеленные на определение общего курса перемен), «снизу вверх» (инициативы команды сотрудников, участвующих в реализации локальных пилотных проектов) и по горизонтали (усилия межфункциональных команд при участии экспертов) должны быть интегрированы, развиваться одновременно и таким образом, чтобы взаимно усиливать друг друга. [16]

Решение отмеченных проблем городской среды невозможно в рамках отдельно взятого проекта или программы, а экономическое состояние города не позволяет финансировать масштабные инициативы. Вместе с тем низкая социальная активность населения не оставляет надежды на спонтанную самоорганизацию граждан в решении проблем города. В настоящей работе авторы считают, что адаптация успешного опыта создания офисов управления проектами в передовых отечественных и зарубежных компаниях позволит создать офис управления проектами улучшения городской среды как центр компетенций, экспертизы и совершенства в области разработки и реализации проектов, направленных на улучшение городской среды.

Концепция разработки офиса основана на применении междисциплинарного комплексного подхода, сочетающего элементы системной методологии управления проектами, методы управления изменениями в части балансирования инициатив «сверху вниз», «снизу вверх» и экспертных, а также институциональной теории для исследования институциональной динамики создаваемого офиса. Исследование базируется на использовании методологического конструирования и моделирования.

2.3 Основные этапы создания офиса управления проектами по улучшению городской среды в городе Омске

Разработка офиса управления проектами улучшения городской среды в городе Омске. Исследование успешного опыта создания и функционирования офисов управления проектами и их эмпирически выявленных форматов (конфигураций) позволило сформулировать следующие функции предлагаемого к созданию офиса управления проектами улучшения городской среды:

-аналитическая и методическая поддержка проектов улучшения городской среды;

-взаимодействие с городской администрацией и казенными учреждениями города с целью формирования заказов на подобные проекты и проектных команд для их реализации;

-формирование и ведение архива инициатив улучшения городской среды, включая описание успешного опыта реализованных проектов в России и за рубежом;

-ведение базы данных городских инициатив, в том числе посредством работы офиса;

-ведение базы данных волонтеров;

-проведение мероприятий, направленных на популяризацию проектного управления, активизацию волонтерского движения, инициацию проектов улучшения городской среды.

Уникальность данного офиса заключается в интеграции и адаптации хорошо зарекомендовавших себя моделей проектно-ориентированного управления, самоорганизации и краудсорсинга, балансирования инициатив в управлении изменениями:

Идея создания офиса базируется на функционале проектного офиса компании как центра аккумуляции, обработки и приращения знаний в области управления проектами, информационно-аналитического сервиса для руководства компании и информационно-методического сервиса для проектных команд. Концепция офиса управления проектами активно используется в компаниях, внедривших проектное управление. Эта идея переносится на уровень местного самоуправления, адаптируется в масштабах города и для конкретного класса проектов - проектов улучшения городской среды.
В основу создания офиса заложены принципы самоорганизации и краудсорсинга. Подобные площадки, где встречаются авторы идей и потенциальные исполнители, довольно хорошо представлены в России и за рубежом, доказали свою эффективность.
Офис подразумевает активное сотрудничество с городской администрацией и казенными учреждениями для формирования меж- функциональных команд. Вузы давно выстроили подобные связи для организации практики студентов и их трудоустройства. В предлагаемом офисе данная форма приобретает более широкие масштабы, поскольку позволяет собрать в рамках команды студентов и специалистов разного функционала. Инициативы «сверху вниз» предполагают координируемую органами власти целенаправленную деятельность по улучшению городской среды, инициативы «снизу вверх» реализуются за счёт волонтерского движения граждан и компаний города, «экспертная» составляющая предполагает помощь экспертов-консультантов. По мнению авторов настоящей статьи, описанные выше проблемы города не могут быть решены каким-то одним способом, необходимо балансирование инициатив. Создаваемый офис управления проектами улучшения городской среды и выступает центром интеграции инициатив и «сверху вниз», поскольку предполагает взаимодействие с городской администрацией и казенными учреждениями в части получения заказов, и «снизу вверх», поскольку привлекает авторов идей и волонтеров для их реализации, и экспертных - в лице команды создаваемого офиса. У одного из авторов статьи есть подобный опыт работы с проектами региональных исполнительных органов власти в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров.

В результате каждый компонент идеи, обоснованию которой посвящена настоящая статья, не нов, имеет аналоги. Однако бизнес- модель проекта, интегрирующая и адаптирующая три хорошо зарекомендовавшие себя модели, представляется уникальной.

По мнению авторов, в результате создания данного офиса будут инициированы и реализованы проекты по заказам городской администрации и на основе идей волонтеров, в том числе в первый год работы офиса планируется реализовать не менее трех проектов. Кроме того, будут инициированы и реализованы проекты, хорошо зарекомендовавшие себя в других регионах и странах, благодаря доступу к архиву инициатив улучшения городской среды. В долгосрочной перспективе это приведёт к росту мотивации участия в проектах улучшения городской среды, собственно улучшению городской среды, замедлению оттока активного населения из города.

Команда проекта по созданию офиса под руководством одного из авторов статьи отличается высоким профессионализмом и включает в себя специалистов в области управления проектами, бизнес-планирования, медиакоммуникаций, социальной работы, юриспруденции, финансового менеджмента. Следует особо подчеркнуть, что офис создается исключительно на добровольческих началах, вся работа по созданию и поддержанию работы офиса осуществляется командой проекта безвозмездно, поскольку основными мотивами являются профессиональная самореализация и волонтерство. Планируемые к реализации услуги по информационно-методическому сопровождению и курированию проектов будут предоставляться бесплатно.

Срок, необходимый для создания и запуска офиса, составляет 1 год. План мероприятий по созданию офиса и их результаты отражены в табл. 1.

Таблица 1- План работ по созданию офиса управления проектами улучшения городской среды в городе Омске

Период	Содержание работ и их результаты
1-й месяц	Привлечение средств спонсоров для создания офиса на основе краудфандинга и посредством участия в целевых конкурсах
2-й месяц	Описание успешно реализованных проектов улучшения городской среды в России и за рубежом. Создание базы данных городских проектов, включающей инициированные и реализуемые проекты улучшения городской среды. Создание базы данных волонтеров, готовых к участию в проектах улучшения городской среды
3-й месяц	Инициация трех проектов по улучшению городской среды и привлечение молодежи в пилотные проекты, работа с базой данных волонтеров. Проведение информационной кампании о созданном офисе в городских департаментах, казенных учреждениях, вузах города, студенческих центрах, на открытых конференциях, порталах, в группах в социальных сетях и пр.
4-й месяц	Создание электронной площадки, на которой размещаются архив инициатив, базы данных городских инициатив и волонтеров, методические материалы, видеолекции
5-й месяц	Создание и публикация информационно-методических материалов по разработке и реализации проектов улучшения городской среды (управление проектами, бизнес-планирование и финансирование проекта, медиасопровождение проекта, юридическое сопровождение, мониторинг проекта). Создание видеолекций по управлению проектами улучшения городской среды, поясняющих и популяризующих методические материалы. Размещение материалов на электронной площадке, инициация и модерирование форумов на сайте
6-й месяц	Организация и проведение форума как площадки для встречи представителей администрации города, инициаторов проектов, волонтеров, специалистов по управлению проектами. Проведение мастер-классов по управлению проектами улучшения городской среды. Презентация методических рекомендаций. Привлечение волонтеров в пилотные проекты
10-12-й месяцы	Консультирование проектных команд. Мониторинг и курирование проектов. Модерирование форумов на сайте
10-й месяц	Организация и проведение фестиваля проектов улучшения городской среды для привлечения молодежи в проекты, популяризации социальной и экологической ответственности граждан, здорового образа жизни
12-й месяц	Размещение результатов не менее трех проектов улучшения городской среды, реализуемых при поддержке офиса, на электронной площадке. Поиск точек дальнейшего роста, анализ извлеченных уроков, описание наиболее удачных практик

Бюджет проекта создания офиса находится в стадии разработки и будет зависеть от размера привлеченных командой спонсорских средств.

Исходя из сформулированных функций и будущих результатов работы данного офиса, можно выделить его следующих активных стейкхолдеров:

Авторы и инициаторы идей проектов улучшения городской среды смогут получить информационно-методическую поддержку и консультационные услуги по разработке и реализации проектов, помощь в формировании команды, найти единомышленников, собрать команду для реализации своего проекта, обменяться мнениями.
Волонтеры получат возможность найти объект приложения своих сил, энергии и прочих ресурсов. Офис будет способствовать вовлечению молодёжи, которая ищет возможность самовыражения, но пока в силу возраста не обладает достаточным уровнем знаний для реализации проектов. Активизация студенческой молодежи будет происходить и благодаря большему предложению новых интересных проектов, когда носители идей смогут получить поддержку.
Студенты, обучающиеся по профильным направлениям, таким как «Управление проектами», «Государственное и муниципальное управление», «Организация работы с молодежью», «Социальная работа» и пр., смогут получить опыт участия и руководства конкретными проектами.
Городские органы исполнительной власти и органы местного самоуправления получат помощь в решении проблем. Городские департаменты получат возможность реализовать проекты в сфере своего круга обязанностей силами волонтеров, курируемых профессионалами в области управления проектами. Офис должен стать эффективным путем к взаимопониманию между обществом и властью, что будет способствовать становлению цивилизованного социально развитого общества.

В числе пассивных стейкхолдеров отметим жителей города, поскольку создание офиса приведет к инициации и реализации проектов улучшения городской среды.

Рассмотрим критерии успешности создания офиса управления проектами улучшения городской среды:

положительная динамика количества реализованных проектов улучшения городской среды;
востребованность информационно-методических материалов - заявки на обучающие семинары, количество скачиваний, просмотров и пр.;
положительная динамика размещённых на сайте офиса идей проектов улучшения городской среды;
положительная динамика зарегистрированных на сайте волонтеров для участия в проектах улучшения городской среды, а также соотношения количества зарегистрированных волонтеров, принявших участие хотя бы в одном из проектов, к общему числу зарегистрированных волонтеров.

Риски создания офиса и мероприятия, направленные на их снижение, отражены в табл. 2

Таблица 2 Риски создания офиса и мероприятия, направленные на их снижение

Риск	Мероприятия по снижению риска
Появление конкурирующей идеи	Мониторинг альтернативных проектов, объединение усилий при выявлении таковых
Невыполнение сайтом возложенных на него функций	Тщательная проработка архитектуры сайта, участие команды проекта в разработке сайта, дублирование в социальных сетях
Непредставление заказов администрацией и департаментами	Сотрудничество с органами власти на ранних этапах развития проекта, работа с представителями органов власти и помощь в формулировании тем
Волонтерские проекты за рамками компетенций или возможностей	Экспертиза проекта на фазе концепции, «краш-тест» проекта, курирование работы проектных команд
Слабая модерация работы форумов	Закрепление ответственности за членами проектной команды по выполнению данной функции

Создание офиса управления проектами улучшения городской среды необходимо для того, чтобы ответить на вызовы, диктуемые современной ситуацией и историческим наследием города Омска. Город, который одновременно является промышленным и дотационным, в недавнем прошлом городом- садом, но экологически загрязненным сегодня, нуждается в площадке для решения проблем городской среды.

Предлагаемый к созданию офис управления проектами улучшения городской среды призван осуществлять информационно-методическую поддержку в процессе разработки и реализации проектов и программ, в ходе формирования портфеля проектов в соответствии со стратегией города, вовлекая активное население, способствуя развитию волонтерского движения и формированию культуры проектного управления. Перспективными вопросами, требующими решения в ходе развития предлагаемого офиса, считаем исследование условий включения технологии работы офиса в структуру управления городом.

В числе важнейших преимуществ предложенного подхода отметим следующие. В ходе работы офиса будут выявлены лучшие практики, способствующие обеспечению высоких темпов социально-экономического развития города, проанализированы хорошо себя зарекомендовавшие решения аналогичных проблем в других регионах страны и за рубежом. Создание единой коммуникационной площадки волонтёров для двустороннего диалога даст уже существующим проектам возможность расширить свою аудиторию. Так же они смогут получить нужные им консультационные услуги от профессионалов, входящих в команду офиса.

Заключение

Исходя из материала представленного в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Офис управления проектами — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.

Основные требования к организации офиса проекта:

наличие реального управленческого офиса — помещения;
единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);
информационная технология управления проектами;
база данных и шаблонов типовых решений по проектам;
компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet;
виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.