Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Методы построения эффективной системы мотивации)

Содержание:

Введение

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения.

Очень часто люди задаются вопросами, почему люди работают, отчего одни выполняют сравнительно легкую работу и остаются, недовольны, а для других даже тяжелая работа доставляет удовольствие, что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее, какие механизмы вызывают желание и потребность работать. Подобные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Основная цель данной работы – проследить роль мотивации в поведении персонала в АО «СтройДом».

Задачи:

- Изучить теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности;

- Изучить систему управления персоналом на предприятии;

- Выявить формы и методы мотивации персонала, применяемые на данном предприятии;

- Проанализировать преимущества и недостатки существующих форм и методов мотивации персонала;

- Определить возможные направления работы по повышению мотивации труда.

Объектом исследования является предприятие АО «СтройДом».

Предметом исследования является мотивация в системе управления персоналом АО «СтройДом».

Предполагается, что развитию мотивации способствует не столько материальное вознаграждение, сколько правильно поставленная система мотивации.

При написании данной работы были использованы следующие методы:

- монографический: изучение литературных источников;

- тестирование;

- анкетирование

В процессе написания данной работы были использованы следующие источники:

- Конституция Российской Федерации;

- Федеральные законы Российской Федерации;

- Устав АО «СтройДом»;

- специальная литература;

- конкретные данные по предприятию АО «СтройДом».

1. Понятие и сущность мотивации

Понятие и функции системы мотивации персонала

Теоретические аспекты изучения мотивации персонала целесообразно начать рассматривать с общего представления о процессе мотивации персонала. При этом необходимо рассмотреть мотивацию как термин, виды мотивации, раскрыть функции и задачи управления персоналом.

Рассмотрим понятие «мотивация» как термин. Слово «мотив» имеет французское происхождение и означает «побудительную причину, повод к какому-либо действию». У каждого человека — своя мотивация, т. е. свои причины и поводы вести себя именно так, как он себя ведет, и делать то, что он делает. В организационном контексте слово «мотивация», таким образом, может использоваться как обозначение тех причин, которые побуждают сотрудника прилагать усилия, необходимые для достижения требуемого результата [3, с. 18].

Существуют различные определения мотивации:

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей [5, с. 29].

Мотивация труда – внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах; он выражается в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на базе общественного разделения труда и развития частной собственности [8, 152].

Мотивация – это процесс стимулирования себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации [15, 284].

Мотивация – это органическая часть процесса управления, посредством которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом которого являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации [24, 120].

Мотивация – внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей [20, 102].

Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [27, 82].

Мотивация - функция управления, реализующая комплекс воздействий, направленных на изменение системы ценностей и соответственно иерархии мотивов деятельности работников организации [12, 5-9].

На основании вышеперечисленных интерференций, на наш взгляд, мотивация – это: процесс побуждения к деятельности; процесс стимулирования; совокупность устойчивых мотивов; часть процесса управления; фактор, определяющий поведение человека.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование трудового потенциала для достижения целей организации [17, 268].

Можно выделить следующие функции мотивации:

1. Побудительная функция состоит в предложении субъекту мотивов, руководствуясь которыми, он будет действовать для достижения цели, позволяющей удовлетворить определенную потребность.

2. Функция выбора направления действия заключается в определении путей достижения цели, которая позволит субъекту удовлетворить свои потребности.

3. Объяснительная функция заключается в аргументированном обосновании целесообразности конкретного поведения субъекта.

4. Поддерживающая функция заключается в поддержке и стимулировании желаемого поведения.

5. Регулятивная функция состоит в разрешении полезных действий и блокировании нежелательного поведения.

6. Коммуникативная функция состоит в создании и поддержании общения в процессе трудовой деятельности,

7. Социализирующая функция помогает работникам осознать свою роль в трудовом коллективе.

8. Контролирующая и корректирующая функции заключаются в мониторинге соблюдения в процессе деятельности субъекта принятых норм и правил, а также их своевременном изменении в случае необходимости.

На рисунке 1 представлены наиболее известные мотивационные теории.

Мотивационные теории

«теория ожидания»

«теория постановки целей»

«двухфакторная теория «удовлетворенности / неудовлетворенности»

«теория потребностей»

Рисунок 1. Мотивационные теории [5, 247]

Теория Маслоу. Самая первая и наиболее распространенная модель иерархии потребностей Маслоу представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель иерархии потребностей Маслоу [5, 250]

Маслоу говорил о семи врожденных потребностях человека, из которых его последователи оставили только пять. Нижний слой - это потребности физиологические: потребности в пище, крыше над головой и так далее. Затем следующий слой - потребности в безопасности, порядке, предсказуемости, четкости в жизни. Третий слой потребностей - социальные потребности: в любви, во взаимоотношениях, в понимании. Четвертый слой - это потребности в уважении, компетентность, достижения, независимость. Пятый, верхний слой, - это потребности в самоутверждении, в реализации своей жизненной цели, своего личностного потенциала, в свободе запроса и выражениях, в свободе слова, справедливости, честности.

Пока мы не удовлетворили нижнюю, более базовую потребность, например не платим людям регулярно заработную плату, нет смысла делать доску почета или награждать званием «Лучший продавец месяца». Сначала надо удовлетворять первичные потребности, находящиеся в нижних этажах, а потом переходить наверх. Менеджер может хотеть, чтобы была удовлетворена его потребность в уважении, то есть работать на четвертом уровне. Именно на четвертом уровне его ожидает наибольший успех, хотя очень часто его может волновать потребность уровня второго, потребность в безопасности, например, беспокоить страх, опасение, что его могут уволить.

Двухфакторная модель Герцберга приведена на рисунке 3.

Когда люди недовольны своей работой, они чаще всего недовольны своим рабочим окружением. Факторы окружения, среды, в которой находятся люди, Герцберг назвал гигиеническими факторами, потому что это факторы, которые предотвращают что-то плохое.

Политика компании, качество руководства, межличностные отношения, условия труда, безопасность работы, и даже заработная плата относятся к гигиеническим факторам.

Рисунок 3. Двухфакторная модель мотивации Герцберга [5, 268]

Мотивируют, то есть заставляют человека работать лучше, другие факторы, которые Герцберг назвал мотивационными. Мотивационные факторы создают удовольствие, удовлетворение от работы, они могут повышать эффективность деятельности человека. Это - продвижение по службе, получение признания, наделение человека серьезной ответственностью, это работа, которая дает вызов имеющимся профессиональным знаниям, достижениям, способствует профессиональному росту. И чем больше таких факторов, тем больше мотивация.

Теория ожидания Врума. Помимо многих других теорий, очень популярна и дает интересные поводы для размышления Теория ожидания Врума, основные принципы которой приведены на рисунке 4.

Теория ожидания Врума

Надежда на справедливое вознаграждение

Человеком движет

Осознание потребности

Ожидание

работа удастся

результат будет замечен

вознаграждение принесет удовлетворение

Рисунок 4. Теория ожидания Врума [8, 115]

Теория ожидания говорит о том, что мотивация человека к выполнению каких-либо действий зависит, прежде всего, от степени ожидания того, насколько его усилия повлияют на вознаграждение в итоге его деятельности.

Теория справедливости Д. Адамса. Мы очень часто смотрим не только на себя, но и на соседа. Об этом говорит теория справедливости, основные принципы которой приведены на рисунке 5, которую тоже стоит применять в наших российских условиях.

Теория справедливости Д. Адамса

Собственное вознаграждение

Вознаграждения

других

Собственные

усилия

Усилия

других

Рисунок 5. Теория справедливости Д. Адамса [2, 195]

Теория справедливости говорит о том, что человек, если он совершает сознательные действия, сравнивает пропорцию: собственное вознаграждение, деленное на собственные усилия и, как ему кажется, вознаграждение других, деленное на, как ему кажется, усилия других. Если эта пропорция равна между собой, считается, что система работает справедливо. Да, он больше получает, потому что он больше работает.

Рассмотренные характеристики основных типов внутренней мотивации работников показывают, что к стимулированию персонала нельзя подходить однозначно, не существует как-то универсальной стратегии.

Классификация работников, в основе которой лежат доминирующие внутриличностные мотивы, предполагает, что для одной группы работников наиболее эффективными будут одни стимулирующие методы, формы и способы, а для другой – другие [22, 86].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации на своем опыте это знает.

Материальная и моральная мотивация. Под материальной мотивацией понимается стремление работника удовлетворить свои потребности в материальных благах, посредством обмена своей рабочей силы на необходимые ему блага. Под моральной мотивацией понимается стремление работника заслужить общественное признание, что в частности двигает им для достижения отличия в общественно-полезном труде.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности — существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться [19, 114].

Мотив достижения — стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Ученые выделяют четыре фактора, определяющие уровень мотивации в каждой конкретной деятельности: значимость достижения успеха; надежда на успех; субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха; субъективные эталоны достижения.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы — мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом [4, 152].

Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Он рассуждает так: «Если я этого не сделаю, то меня ожидают неприятности».

Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, — достаточно сильный мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.

Система стимулирования персонала номинально состоит из трех групп стимулов: методов материального стимулирования, методов социального стимулирования (социального пакета) и методов морального стимулирования (см. таблицу 1).

Таблица 1

Система стимулирования на предприятии

Наименование групп методов стимулирования	Конкретные методы стимулирования
Методы материального стимулирования	Разновидности доплат и надбавок Виды материальной помощи Премиальная система Компенсации Опционы (внутренние) Дивиденды
Методы социального стимулирования или социальный пакет	Оплата путевок Оплата проезда Оплата повышения квалификации Предоставление беспроцентной ссуды Оплата услуг определённых специалистов Медицинская страховка Поощрение здорового образа жизни Оплата использования тренажерного зала, бассейна, сауны
Методы морального стимулирования	Объявление благодарности Награждение ценным подарком Присвоение звания «Лучший по профессии»

Как видим, все эти группы стимулов конкретизированы через определенные инструменты, указанные в правой части таблицы. Они часто используются на практике, но с разной степенью повторяемости.

Роль мотивации в системе управления персоналом

Необходимость мотивации трудовой деятельности в современных организациях определяется следующими обстоятельствами. В условиях быстро меняющейся рыночной среды и постоянной модернизации информационных систем именно человеческие ресурсы определяют способность организации функционировать в условиях жесткой конкуренции. Поэтому одним из важных элементов управления организацией современного типа является организация труда персонала, в частности мотивация трудовой деятельности. Мотивация персонала позволяет обеспечить оптимальное использование ресурсов, мобилизацию имеющегося кадрового потенциала. [23, 69].

Эффективность деятельности любой организации прямо зависит от трудовой активности работы персонала. При этом под активностью подразумевается не только повышение продуктивности работы, но и стремление персонала к инновациям, улучшению условий труда, усовершенствованию инструментов деятельности, расширению рынка сбыта товаров и услуг и многое другое. Трудовая активность означает также принятие персоналом определенной части управленческих функций.

Человеческая активность в работе может проявляться по-разному и иметь разные направления. Она может приводить к повышению продуктивности работы и (или) ее качества, а также к улучшению процесса работы, как в организационном плане, так и в технологическом. Кроме того, трудовая активность может выражаться в желании принимать на себя ответственность. Очевидно, что активность – динамичный процесс, связанный с повышенной значимостью для сотрудника процесса и результатов своей деятельности, взаимоотношений с другими членами организации. Трудовая активность связана с жизненной позицией работника и его потребностями.

Направленность и интенсивность трудовой активности работников задается двумя факторами. Первый – это стимулирующее воздействие руководства. Второй фактор связан с внутренней мотивацией сотрудника. В первом случае имеет место целенаправленное воздействие на работника и его деятельность, которое определяется тем, что нужно в конечном итоге руководству: повышение продуктивности деятельности или качества продукции, привлечение работников к процессам управления и др.

Важным условием активности в работе является наличие у сотрудника определенных целей, связанных с деятельностью. Чем конкретнее и понятнее цель, тем сильнее мотив, побуждающий к деятельности. Цель может быть как индивидуальной, так и коллективной. В последнем случае она формируется на основе понимания необходимости подчинения большинству, наличия общих интересов и ценностей. Тем не менее, результат деятельности каждый сотрудник представляет во многом по своему. Одни представляют его в форме материального поощрения за конкретные результаты, другие – прежде всего, в виде качественных характеристик продукта деятельности. Но в любом случае всегда учитываются критерии качества произведенного продукта и объем затраченного времени.

Активность сотрудника невозможна без учета внутренних ресурсов (времени, знаний, умений, сил), необходимых для выполнения работы, выраженных в возможностях ее реализации. Поэтому наличия только потребностей для проявления активности недостаточно. В такой ситуации, т.е. при отсутствии возможностей осуществления деятельности, внешнее стимулирование не даст положительного результата, а лишь приведет к росту напряжения, появлению сбоев в работе. Поэтому прежде чем применять тот или иной стимул поощрения персонала, необходимо выяснить, имеются ли у работников реальные возможности для реализации целей (ресурсов) компании и мобилизации своих сил.

На основе анализа современной литературы можно выделить четыре классических метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности:

Материальный метод, который представляет собой систему стимулирования работников, основанную на теории подкрепления.

Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения работников с помощью постановки целей, либо управлением по целям;

Метода обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы;

Метод партисипативности, который предполагает привлечение работников к процессу управления [1, 45].

Кроме этих, наиболее распространенных в практике мотивирования методов, выделяют еще и такие весьма важные методы как: коллективная или командная мотивация, когда работников ориентируют на результаты деятельности группы целом, а не на показатели отдельно взятых работников. Применительно ко многим, особенно молодым, работникам эффективен карьерный метод, когда главным мотивирующим фактором выступает продвижение сотрудника по карьерной лестнице.

Не менее актуален коммуникативный метод мотивации, основывающийся на доступе информации и грамотно выстроенных системах коммуникаций между различными уровнями и категориями работников. [12, 5]

Методики исследования системы мотивации персонала организации

Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты.

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной [6, 49].

Подводя итоги, отметим, что мотивация персонала является важным элементом управления персоналом. Мотивация персонала – это один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является одним из ключевых направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации: материальная, социальная, психологическая. Благодаря мотивации у персонала появляется желание производить и продвигать продукт компании, у работников появляется ориентированность на корпоративные интересы предприятия. При этом повышается производительность труда и качество продукции/услуг. В конечном итоге заинтересованность персонала приводит к улучшению финансовых показателей предприятия.

2. Роль мотивации в поведении организации (на примере АО «СтройДом»)

2.1 Методы построения эффективной системы мотивации

Система мотивации будет эффективной в том случае, если в ней учтены все мотиваторы, оказывающие влияние на работников (рис. 6).

подарки

отдых

транспорт

медицинская страховка

доска почета

информирован-ность

сопричастность

почетные

грамоты

благодарственные

письма

коллективные

поощрения

индивидуальные

поощрения

Мотивация

постоянное вознаграждение

(базовый оклад)

переменное вознаграждение

(премии и бонусы)

косвенно-денежная

денежная

нематериальная

материальная

Рисунок 6. Виды мотивации

Опыт многих организаций показывает, что деньги обладают значительным потенциалом в повышении мотивации работников Конечно, возможности денег не безграничны, но при правильном использовании финансовых стимулов, увязанном со стратегией организации и задачами, стоящими перед руководством, они позволяют решать широкий круг задач. Это и привлечение новых сотрудников, и удержание персонала, и справедливая оценка профессиональных достижений, и стимулирование работников к труду с высокой отдачей, и многие другие задачи.

Наряду с «твердым» жалованием либо почасовой оплатой труда часто используются гибкие формы оплаты на основе индивидуальной квалификации и личного трудового вклада.

Переменная часть заработной платы устанавливает соответствие между уровнем оплаты и вкладом работников и рабочих команд в общий успех организации. Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижение более высоких результатов. Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты, получаемой работником. У тex категории персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно и чьи задача преимущественно состоит в обеспечении бесперебойного функционирования тех иди иных бизнес-процессов (секретари, сотрудники службы безопасности, бухгалтеры, специалисты отдела человеческих ресурсов и т.п.), должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность легко может быть установлена, и чьи рабочие результаты поддаются количественной оценке и измерению (станочники, продавцы, водители и т.п.), могут иметь высокую переменную часть.

Главные виды переменных выплат – премии и бонусы. Принципы начисления премий могут различаться, но конечная цель – увязать личный вклад сотрудника в работу компании с величиной получаемой премии [24, с. 62].

При построении системы материальных стимулов следует помнить о том, что:

Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особо.

Система премирования должна удовлетворять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам что они добились высокого результата, который руководство заметило и оценило. При этом размер премии должен отражать значимость вклада сотрудника в цели организации.

Для разных категории сотрудников в одной организации могут применяться совершенно разные премиальные системы. Для специалистов разрабатывается одна, для рабочих - другая, для топ-менеджмента - третья. Так, премирование текущей деятельности удобно для сотрудников, чья личная эффективность напрямую не влияет на показатели компании (например, бухгалтеров). Для сотрудников «центров прибылей» (топ-менеджеров, ведущих специалистов, сейлз-менеджеров) больше подходят бонусные схемы или премирование за достижение высоких результатов [23, c. 278].

Существенным дополнением к действующей в компании системе материального стимулирования может стать хорошо продуманная система льгот. При этом льготы часто не направлены на стимулирование производственных показателей. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности компании, улучшение ее имиджа в глазах персонала, партнеров и клиентов, привлечение новых работников.

Социальный пакет компании можно разделить на две части: базовый и дополнительный. К первой чаще всего относят медицинское страхование, пенсионное страхование, оплату транспортных расходов, бесплатное питание, ко второй — оплату обучения, отдыха, предоставление кредитов и ссуд на личные нужды, покупку жилья и т. П.

Помимо разделения социального пакета на базовую и дополнительную части его структура может быть представлена и такими элементами как:
1) определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. П.);

2) льготы, связанные со здоровьем сотрудника (медицинское страхование, страхование жизни, выплаты в случае рождения ребенка, оплата питания, спортивных занятий, оплата отдыха и другое);

3) льготы, связанные с обеспечением комфорта сотрудников (оплата транспортных расходов, мобильной связи, корпоративного автомобиля, жилья, ссуды на покупку жилья, кредиты на личные нужды);

4) льготы, связанные с обучением сотрудника (тренинги, курсы повышения квалификации, языковые курсы, частичная или полная оплата бизнес-образования и т. Д.);

5) льготы, связанные с культурно-развлекательными мероприятиями (корпоративные мероприятия, оплата посещения театров, концертов, выставок и т. Д.) [12, c. 301].

Сегодня немало руководителей компаний и директоров по персоналу убеждены в том, что унифицированная система льгот для всех категорий работников не приносит желаемого эффекта.

Например, если для семейных сотрудников необходима льгота оплаты детского сада или медицинская страховка для детей, то для неженатых служащих такая привилегия будет совершенно ненужной. Именно поэтому многие руководители зарубежных компаний занимаются поиском других способов формирования социального пакета. При разработке социального пакета для сотрудников стал применяться принцип системы кафетерия (или «бенефит-кафе»). При такой системе сотрудник вправе самостоятельно выбрать необходимый набор привилегий из выделенной суммы условных денег (баллов). Причем «виртуальная сумма» дифференцирована (например, в зависимости от категории персонала, стажа работы в компании и т. Д.). Кроме того, сумма может быть различна и в рамках каждой льготы (например, «стоимость» такой льготы, как обучение, может зависеть от длительности и вида обучения, а «цена» медицинского страхования — варьироваться в зависимости от списка предоставляемых медицинских услуг).

Необходимо отметить, что набор льгот нецелесообразно делать ограниченным двумя или тремя наименованиями. Однако их список не должен быть также и слишком широк (15-20 «бенефитов»). К сожалению, необходимо констатировать, что столь эффективную систему «кафетерия» сегодня применяют очень немногие российские фирмы. По данным компании Ernst & Young в 2006 г., подобную систему использовали лишь 3% опрошенных компаний.

Это во многом связано с организационными проблемами (дополнительным администрированием, накладными расходами, увеличением стоимости услуг, необходимости регулярного информирования работников об имеющихся в наличии льготах) [19, c. 26].

Преимущества гибких программ льгот

И персонал, и работодатели положительно оценивают гибкие программы: работники – объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и свободой выбора, работодатели - отмечая рост мотивации персонала, повышение его лояльности к организации, более эффективный контроль над расходами на льготы.

Как отмечают многие специалисты, информирование персонала о предоставляемых компанией выплатах и услугах не менее важно, чем сами выплаты и услуги.

Таблица 2

Преимущества гибких программ льгот

Для работников

Для компании

Работники выбирают льготы, в большей степени удовлетворяющие их потребностям.
Лучшая информированность работников о льготах, предоставляемых компанией.
Свобода выбора

Применение гибких программ помогает компаниям поспевать за изменением запросов различных категорий персонала.
Сдерживание затрат. Организация устанавливает лимиты, в которые должен уложиться работник.
Снижение стоимости введения новых льгот. Новая льгота просто добавляется как еще один элемент среди льгот, доступных для выбора

Задачи информирования:

повысить понимание работником задач программы;
повысить оценку программы льгот работником:
повысить осведомленность работника о стоимости предоставляемых льгот;
повышать ответственность работников за выбор тех или иных льгот (за собственное благосостояние) [13, c. 148-149].

Самой распространенной социальной льготой является медицинское страхование, которое повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на производительности их труда.

Также все больше компаний осознают преимущества введения системы пенсионного страхования, выгодной как персоналу, так и работодателю. Для сотрудников это возможность обеспечения достойного уровня жизни после выхода па пенсию. Для компании – возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя.
Значительное внимание в компании должно быть уделено доведению информации о пенсионных схемах до всех сотрудников. Особого подхода требует проведение разъяснительной работы среди молодых сотрудников, для которых пенсия является весьма отдаленной перспективой. Необходимую информацию должны получить и члены семей сотрудников, ведь решение об участии в пенсионных программах, требующих ежемесячных финансовых отчислений, редко принимается единолично.

Оплата обучения является одним из эффективных способов мотивации работников. Сотрудники, получившие образование за счет работодателя, не только получают знания, которые будут способствовать реализации стратегических целей бизнеса, они становятся также более приверженными компании. Многие работодатели, не рассчитывая на лояльность сотрудников, заключают контракт с ними, по условиям которого они должны оставаться в компании на определенный срок (обычно 3-5 лет) после окончания обучения. Так компании получают дополнительные возможности удержания сотрудников.

Cоциальный пакет не станет эффективным, если при его формировании не соблюдены следующие условия: льготы, составляющие социальный пакет, должны восприниматься сотрудниками как актуальные и необходимые; социальный пакет должен быть одинаков для сотрудников той или иной должностной категории; компания должна иметь возможность предоставлять привилегии лучшего качества и более выгодной цены, чем на открытом рынке; и, наконец, внедрение социального пакета не должно существенно увеличивать затраты компании. Лишь при соблюдении этих и некоторых других условий можно ожидать, что социальный пакет обеспечит достижение желаемого эффекта, приведет к удовлетворенности сотрудников своей работой, повысит их лояльность компании, привлечет в организацию квалифицированные кадры и повысит ее имидж.

В организации любого размера, независимо от ее финансового положения, руководитель любого уровня всегда может найти повод, чтобы отметить вклад подчиненного, его старание, отношение к делу, высокие рабочие показатели или помощь коллегам. Поводы могут быть как формальными (собрания, совещания и другие корпоративные мероприятия), так и неформальными (просто поблагодарить человека, пожать ему руку). Выражение человеку признательности за хорошо выполненную работу является действенным средством поощрения. Часто руководители относятся к этому небрежно, как к некоторой забаве, придуманной психологами, имеющей слабое отношение к реальной жизни, где нет места «сантиментам», где надо быть жестким и требовательным к себе и к другим. Однако исследования все же подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя на высокую отдачу в работе.

Для многих людей бывает важно, когда их имя называют перед всем коллективом, благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные ими награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Но не следует забывать о серьезных опасностях, связанных с высоким уровнем конкуренции между сотрудниками и целыми подразделениями, а конкуренция может ухудшать отношения между людьми, снижать уровень взаимопомощи и готовность к обмену опытом

Правила выражения одобрения:

- одобрение должно поощрять правильное поведение и показывать работникам, чего от них хочет организация. Одобрение должно отражать основные ценности организации. Если организация провозглашает командную работу, то в первую очередь следует поощрять именно командные результаты, если приоритетом номер один является высокое качество, то отмечать следует высокие достижения по этому показателю. Одобрение не должно выступать средством вербовки сторонников или решения других политических задач.

- следует поощрять реальные достижения и высокий вклад в общее дело, а не обещания сотрудника или ожидания руководителя в отношении него.

- форма похвалы должна соответствовать достижению сотрудника. За небольшие успехи хвалите работника наедине. Этим вы покажете, что вы цените его усилия и готовность напряженно трудиться. За крупные достижения выносите благодарность прилюдно.

- сопровождайте публичную похвалу сотрудника каким-то существенным для него дополнением. Достижение, достойное публичной похвалы, хорошо сопроводить денежной премией, ценным подарком или дополнительным отпуском.

- благодарить сотрудников следует лично. Благодарность от руководства многое значит для работников, и эту задачу не следует делегировать заместителям. Да и от того, как выражается благодарность, тоже многое зависит.

- одобрение со стороны руководителя должно повышать самооценку подчиненного, стимулируя его к достижению новых высот в профессиональной деятельности.

- похвалив работника, будьте готовы, расширить круг его обязанностей. Если вы хотите воодушевить подчиненного на достижение еще более высоких результатов, предоставьте ему дополнительные возможности проявить свои способности: новые, более трудные или более ответственные задачи.

И самое главное — одобрение должно быть искренним и неподдельным [15, c. 321].

На сегодня накоплен огромный опыт организаций-лидеров, показывающий, что именно приверженность персонала своей организации является ключевым фактором, обеспечивающим эффективную работу компании, достижение высших уровней качества продукции и услуг и победу в конкурентной борьбе.

Организационная приверженность может являться результатом продуманной и хорошо организованной системы управления человеческими ресурсами.

В распоряжении руководства любой организации есть две радикально различающиеся стратегии управления персоналом. Традиционный, или ориентированный на контроль и поддержания дисциплины, подход предполагает установление строгого порядка и жесткого контроля над издержками разного рода. Характерным проявлением этой стратегии является повышенное внимание руководства к контролю времени прихода на работу и к разработке различных документов, жестко регламентирующих работу персонала.

Другая стратегия управления персоналом основывается на развитии у персонала приверженности своей организации и ее целям, что предполагает высокую степень принятия работниками целей организации. Соответственно и политика стимулирования труда персонала в компании, добившихся высокого уровня конкурентоспособности, включает широкий набор средств, призванных повысить вовлеченность работников в дела организации, — от участия в прибылях и в доходах до использования различных систем поощрения работников за проявление инициативы и творчества.

Результаты опроса работников, проведенного International Sw vey Research, показывают, что наибольшее воздействие на уровень преданности оказывают следующие факторы:

Оценка работниками качества руководства в компании.
Оценка работниками возможностей для развития, предоставляемых компанией.
Мнение работников о том, в достаточной ли степени они наделены полномочиями, чтобы эффективно выполнять свою работу [18, c. 228].

Когда перед организацией встает задача повышения отдачи от работников, многие руководители в первую очередь вспоминают о дисциплине и «наведении порядка».

Когда мы рассматриваем влияние дисциплинарных мер на мотивацию работника, их не следует сводить лишь к средствам наказания. Главное – это то мотивирующее влияние, которое имеют действия руководства на ответственность работника за соответствие его работ, его отношения к делу установленным требованиям. Дисциплина предполагает следование правилам, установленным в организации для успешного достижения организационных целей. Дисциплина является высокой (хорошей), если работники проявляют высокую готовность следовать правилам и предписаниям компании.

Следует помнить, что низкая требовательность, попустительское отношение к подчиненным приводят к снижению дисциплины, безответственности, срыву сроков работ, низкому качеству выпускаемой продукции. При этом слишком жесткий пооперационный контроль, не допускающий никаких проявлений самостоятельности, может вызывать у работников негативные чувства и снижение желания к сотрудничеству с руководством.

Когда мы спрашиваем руководителей о том, можно ли успешно воздействовать на мотивацию работников, если полностью отказаться от наказаний, то обычно слышим отрицательный ответ. Руководитель с помощью наказаний ставит барьер таким моделям и образцам рабочего поведения, которые организация осуждает и хочет полностью искоренить. Чаще же все-таки основная задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать и не ухудшать его отношение к организации [13, c. 203].

Рассматривая наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует непосредственно сразу (или вскоре) после нарушения.

Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или
воспринимаются им как значимые. Однако то, что является важным или значимым для одного работника, может оказаться
слабым или незначимым для другого.

Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретно действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны додать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены или если наказание для работника не связано с конкретным действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

Неличностный характер. Наказание должно относиться к
конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению
работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник
будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать
постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Кроме моральных аргументов против использования наказания есть и другие причины против его использования:

наказываемые работники могут проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж);
наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против
руководителя. В результате вместо повышения эффективности
работы можно получить снижение управляемости коллектива
со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не убить в работнике желание хорошо работать [10, c. 249].

Ниже приведены некоторые рекомендации, которые могут помочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия:

- убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе. Бывает, что новые (а иногда и
старые) работники не знают о существовании каких-то
правил, пока не нарушат их. Убедитесь, что подчиненный хорошо понимает свою роль, необходимость следования установленным стандартам и возможные последствия в случае нарушений.

- если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше, вместо того, чтобы указывать лишь на ошибки
и промахи. В критике придерживайтесь позитивных установок (доверие к работнику, вера в его способности и т.п.). Сознательно вырабатывайте у себя навык конструктивной критики.

- исправляйте проблему, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично. Выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях. Склонность руководителя к тому, чтобы «распекать» провинившихся подчиненных создает в коллективе плохую психологическую обстановку, ведет к снижению мотивации в работе и вызывает потерю доверия к руководителю.

- наказание должно быть обоснованным и соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты перед тем, как принять какое-то решение или предпринять какие-либо меры. Прежде чем что-то сделать, следует составить ясную картину того, что случилось, и какие причины лежат в основе нарушения.

- индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Учитывайте индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки при определении дисциплинарных воздействий.

- объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан, и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Разъясняйте, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание, и что вы надеетесь получить в итоге. Предпримите все необходимые меры, чтобы подчиненный не повторил проступка. Основная цель взысканий – не наказывать за нарушения, а предупреждать их. Отрицательная оценка работника недопустима без объяснения ее подоплеки, без проведения беседы наедине. Лишь после этого можно предъявить ему какие-либо претензии и определить меру виновности [11, c. 79].

Мало кому из руководителей удается полностью избежать в своей работе с подчиненными использования таких методов воздействия, как грубость, шантаж, разговор па повышенных тонах или угрозы. Однако следует иметь в виду, что использование таких средств наказания способно дать лишь краткосрочный эффект, и при злоупотреблении ими руководитель рискует нанести непоправимый ущерб своему авторитету в глазах подчиненных.

2.2. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации

в АО «СтройДом»

Любое изменение порядка выплат денежного вознаграждения за труд работника является для него определенной стрессовой ситуацией и любой руководитель, который заботится о целостности предприятия и успехе в бизнесе, должен помнить, что для каждого конкретного человека этот процесс протекает по-особому. Поэтому не будем достаточно сильно касаться вопроса изменения системы материального стимулирования, тем более, что проведенный анализ показал, что сотрудники вполне удовлетворены существующими материальными стимулами.

Предлагается ввести только несколько дополнительных премий:

Награждение юбиляра денежной премией в связи с юбилейной датой (50, 60, 70 лет и т.д.) в зависимости от стажа работы в АО «СтройДом»:

- при стаже от 3-х до 5-ти лет – 20%;
- при стаже от 5-ти до 8-ми лет – 50%;
- при стаже от 8-ми и более лет – 100% тарифной ставки (оклада).

Перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается:

1. наличие несчастных случаев и допущение возгораний на объектах;
2. несвоевременное расследование причин отказов технического оборудования;
3. представление бухгалтерской отчетности с искажениями и просроченными сроками;
4. невыполнение пунктов приказов, распоряжений вышестоящих и непосредственных руководителей или выполнение после установленного срока;
5. невыполнение заданий руководства;
6. невыполнение должностных инструкций;
7. непринятие мер по организации ремонтных работ на объектах и аварийной техники;
8. несоблюдение коммерческой тайны;
9. нарушение трудовой дисциплины (прогул без уважительных причин, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения).

Льготы при увольнении:

При увольнение работника в связи с уходом на пенсию со дня достижения пенсионного возраста про законодательству РФ, выплачивается единовременное пособие в размере 0,5 месячного оклада (тарифной ставки) АО «СтройДом».

Другие социальные льготы:

По обращению родственников, в случае смерти бывшего работника АО «СтройДом», ушедшего на пенсию, производится оплата ритуальных услуг и поминального обеда на погребение по предоставленным документам в размере 8 тыс. рублей по ходатайству руководителя филиала.

В случае смерти работника АО «СтройДом» выплачивает семье умершего (мужу или жене, при наличие на иждивении детей в возрасте до 18 лет, при наличие ходатайства директора филиала с подтверждающими документами) единовременное пособие в размере 8тыс.рублей, производит оплату ритуальных услуг и поминального обеда в размере 15 тыс.рублей.

99% опрошенных сотрудников показали, что хотели бы иметь возможность для получения кредита на различные нужды, я предлагаю ввести это в практику. Однако следует помнить, что отсутствие должного контроля при кредитовании может стать источником значительных злоупотреблений, иногда приводя к финансовым осложнениям в компании. Поэтому предполагается ввести выдачу ссуд на неотложные нужды.

Выдача ссуд будет распространяться на работников, проработавших не менее 5 лет в обществе, а также принимаемых на работу по трудовому договору, если это условие оговорено в договоре.

Для получения ссуды работник должен будет подать письменное заявление с приложением следующих документов:

ходатайство администрации и профсоюзного комитета о выделении ссуды;
производственная характеристика на заемщика;
справка о размере тарифной ставки (оклада).

Ссуда выдается сроком на 5 лет. Размер ссуды не должен превышать суммы тарифной ставки (оклада) за 5 лет. Размер оклада берется на момент подписания решения о выдаче ссуды. Выделение ссуд в большем размере производится только под гарантию юридического лица или двух физических лиц.

Обеспечение возврата ссуд:

поручительства юридического лица или граждан РФ, имеющих постоянный источник дохода (с предоставлением справок о размере дохода);
заключение договора залога, в соответствии с которым общество имеет право в случае неисполнения заемщиком своих обязательств, предусмотренных договором, получить удостоверение возврата суммы займа за счет недвижимого и движимого имущества заемщика.

Ссуда возвращается ежемесячно в размерах, оговоренных в договоре, в кассу предприятия или, по согласованию сторон, удерживается из заработной платы и из других причитающихся заемщику выплат. Срок возврата может быть сокращен путем увеличения ежемесячно возвращаемой доли. В случае централизованного повышения заработной платы размер ежемесячного погашения ссуды увеличивается пропорционально росту заработной платы.

Конкурс на звание «Лучший по профессии»

Цель конкурса:

повышение профессионального мастерства;
развитие творческого отношения к труду;
воспитание и развитие чувства гордости и удовлетворенности своей профессией.

Предполагается проводить накануне профессионального праздника – Дня работника торговли.

Конкурс проводится в 2 этапа:

- первый этап в филиалах общества;

- второй этап в АО «СтройДом»

Требования к участникам конкурса:

систематическое и качественное выполнение и перевыполнение производственных заданий;
соблюдение норм и правил техники безопасности;
применение передовых методов и приемов труда;
образцовое содержание рабочего места, зоны обслуживания, техники;
отсутствие нарушений трудовой дисциплины;

По результатам конкурса определяются три призовых места по каждой профессии:

1-ое место

присваивается звание «Лучший по профессии» с вручением диплома;
вручается ценный подарок или денежная премия.

2-ое место

вручается диплом
вручается ценный подарок

3-е место

вручается диплом;
подарок

По результатам конкурса АО «СтройДом» «Лучший по профессии» до 16% месячной тарифной ставки (оклада)

По результатам конкурса «Лучший по профессии» филиала до 10% месячной тарифной ставки (оклада).

Для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором, и дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал этих стимулов. Предлагается повесить стенд «Лучшие работники месяца». И создать свою небольшую газету, которая будет информировать сотрудников о всех изменениях в компании, о достижениях тех или иных работников.

Для сплочения коллектива можно использовать такое средство, как совместный отдых за счет компании. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы т.д.). Это также общенациональные праздники и различные корпоративные праздничные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать членов своих семей, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

2.3 Оценка эффективности проекта мотивации АО «СтройДом»

Исходя из результатов проведенного анализа, руководителю были предложены некоторые рекомендации по совершенствованию системы управления и мотивации сотрудников, для того, чтобы выдержать условия жесткой конкуренции:

1. Предлагается ввести только дополнительные премии (награждение юбиляра денежной премией в связи с юбилейной датой -50, 60, 70 лет и т.д.);

2. Перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается (наличие несчастных случаев и допущение возгораний на объектах; несвоевременное расследование причин отказов технического оборудования; представление бухгалтерской отчетности с искажениями и просроченными сроками; невыполнение пунктов приказов, распоряжений вышестоящих и непосредственных руководителей или выполнение после установленного срока; невыполнение плановых заданий; невыполнение должностных инструкций; несоблюдение коммерческой тайны; нарушение трудовой дисциплины);

3. Льготы при увольнении (при увольнение работника в связи с уходом на пенсию со дня достижения пенсионного возраста про законодательству РФ);

4. Другие социальные льготы (по обращению родственников, в случае смерти бывшего работника АО «СтройДом», ушедшего на пенсию, производится оплата ритуальных услуг и поминального обеда на погребение; в случае смерти работника АО «СтройДом» выплачивает семье умершего).

5. Возможность для получения кредита, ссуд на различные нужды;

6. Проведение конкурса на звание «Лучший по профессии» (Цель конкурса: повышение профессионального мастерства; развитие творческого отношения к труду; воспитание и развитие чувства гордости и удовлетворенности своей профессией);

7. Предлагается повесить стенд «Лучшие работники месяца» (создать свою небольшую газету, которая будет информировать сотрудников о всех изменениях в компании, о достижениях тех или иных работников);

8. Для сплочения коллектива можно использовать такое средство, как совместный отдых за счет компании (внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям; общенациональные праздники и различные корпоративные праздничные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать членов своих семей, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией).

Изменить имеющуюся систему, построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет.

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу «уравниловки», как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

На вопрос, выделяет ли как – то директор лучших работников, большинство ответило отрицательно. Хотелось бы добавить, что если начальство не выделяет лучших работников, оно мотивирует подчиненных. Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что видит, как самые сильные сотрудники теряют «аппетит» к работе, не находя в ней настоящего интереса. Лучшим работникам за достижение высоких результатов обязательно нужно объявлять благодарность, выписывать премию, помещение фотографии на доску почета. Все это будет мотивировать сотрудников на результат.

Как уже говорилось ранее на данном предприятии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. И если в нашей организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи (причастность к коллективу, признание, самоутверждение, авторитет). В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника. Удовлетворяя потребности, таким образом, предприятие АО «СтройДом» сможет открыть дополнительные возможности в мотивировании людей, поэтому необходимо вести поиск эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач. В данной организации мы наблюдаем значительный информационный разрыв между руководителем и сотрудниками.

Хотелось бы добавить, что для работников высокого уровня, а именно менеджеров должна, присутствовать какая – то доля неопределенности и вызов, но самое главное, при достижении желаемого результата, у работника появится моральное удовлетворение, самоутверждение, самосовершенствование, которое в будущем будет существенно мотивировать его на выполнение работ организации. Для такого человека важно достигать результата, быть первым и содержание работы играет не последнюю роль. Хорошей мотивацией для этого сотрудника будет вызов, конкурентные условия и отношения, что очень актуально в данный момент, когда на рынке СтройДомных материалов ужесточается конкуренция. Им нужно давать больше самостоятельности, чтобы они имели возможность самому придумать путь, который приведет к высоким результатам.

На сегодняшний день на предприятии существует такая системы оплаты труда, по которой у всех сотрудников предприятия заработная плата зависит от прибыли предприятия. Она формируется так: оклад + премия, которая в свою очередь зависит от прибыли на предприятии.

Чтобы мотивирующая функция денег сработала, сотрудник должен знать, что существует четкая взаимосвязь между его результативностью работы и размером оплаты труда.

Дополнительная часть заработной платы, которая прибавляется к окладу, зависит от результатов труда работника за предыдущий месяц. Показатели, по которым можно оценить вклад работника в общий результат работы фирмы, как качественные, так и количественные. Эти показатели, которым соответствуют коэффициенты оплаты, должны быть закреплены в должностной инструкции и в трудовом контракте.

Есть мнения, что эта часть заработной платы должна зависеть от прибыли предприятия. Но здесь есть один нюанс. Те службы, которые напрямую связаны с продажами, имеют непосредственную взаимосвязь с прибылью, для них в АО «СтройДом» предлагается оставить прежнюю систему оплаты труда. Эта форма заработной платы больше подходит для менеджеров, так как от их результата работ зависит прибыль предприятия. Соответственно менеджеры будут достаточно мотивированы на достижение хороших результатов, так как от этого будет зависеть величина их заработной платы. Однако бухгалтерия, грузчики, заведующие складами, продавцы, охрана не связаны напрямую с продажами и с размером прибыли, эти подразделения свои функции, которыми их наделил работодатель. Неправильно и несправедливо ставить работников этих подразделений в зависимость от прибыли, так как от объема их работы не зависит величина прибыли предприятия. Такое положение мотивирует сотрудников, ведь они думают, сколько бы они не работали, их заработная плата все равно будет зависеть от работы менеджеров. Поэтому для АО «СтройДом» предлагается оценивать результаты труда сотрудников по бальной системе, которым соответствует определенный уровень выполнения должностных обязанностей.

Например, если сотрудник выполнял свои обязанности на своем рабочем месте на отлично без замечаний, то ему присваивается коэффициент оплаты труда 1,0, что увеличивает его заработную плату на 20%. Если сотрудник получает оценку хорошо, то его коэффициент оплаты труда равен 0,5, что увеличивает его заработную плату на 10%, а если оценка у сотрудника на удовлетворительно, то это соответствует коэффициенту 0, что обозначает фиксированную заработную плату. Если сотрудник вообще не справляется со своими должностными обязанностями, то работодатель имеет право уволить такого работника.

Сотрудники, вновь принятые на работу, берутся с испытательным сроком на 2 месяца. В этот период они получают только размер оклада без премии, а работодатель наблюдает, как покажут себя новые сотрудники. По истечении испытательного срока, оговоренного в трудовом контракте, работодатель либо переводит сотрудника на полноценную заработную плату, либо отказывается от услуг работника. В связи с этим руководство придерживается такого мнения, что лучше взять двух работников и выплачивать им только оклад, чем держать одного полноценного работника. Поэтому на нашем предприятии текучесть кадров с каждым годом возрастает. Возможно, руководство не понимает, что это ведет еще к большим потерям, чем держать постоянных работников опытных знающих свое дело. Постоянная смена коллектива ведет к неслаженности в работе, частым стычкам, ссорам, что плохо отражается на психологической атмосфере в коллективе. К тому же текучесть кадров ведет к большим убыткам в связи с:

- оформлением приема и увольнения работников;

- излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;

- потерями из – за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;

- оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего;

На нашем предприятии проблеме текучести кадров не уделяется должного внимания, причины текучести не изучаются, показатели текучести кадров растут с каждым годом. Важно определить мотивы текучести, непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп.

Для того чтобы удержать опытных, нужных сотрудников на предприятии, необходимо как – то мотивировать их. Поэтому мы предлагаем сотрудникам доплачивать за стаж работы. Такая система оплаты позволит удержать сотрудников на предприятии, так как с каждым годом их заработная плата будет увеличиваться и им не будет необходимости переходить на другую работу из-за низкой заработной платы. Система ежемесячных доплат за стаж работы выглядит следующим образом (см. таблицу 4).

При непрерывном стаже работы менее 1-го года указанная доплата не производится.

Из анализа анкеты во второй главе мы выяснили, что большинство сотрудников организации недовольны условиями труда на предприятии. Особенно это заметно среди рядовых сотрудников, почти все из них ответили, что на предприятии необходимо улучшить условия труда. Нам кажется, что руководству нужно прислушаться к рабочим и создать те условия, которые способствовали нормальной работе. Тем более, что на предприятии есть возможности, чтобы организовать комфортные условия для рабочих. Ведь отделка помещения для предприятия обойдется не дорого т.к. предприятие само занимается продажей отделочных материалов, они закупают материалы оптом по низким ценам – ценам завода изготовителя. Все, что им нужно будет купить, пару кресел и электроприборы (чайник, микроволновая печь и т.д.). Даже при грубом подсчете предприятию это обойдется не более 50000 рублей.

Таблица 3

Выплата ежемесячных доплат за стаж работы

Стаж работы

Размер доплаты к тарифу, окладу (%)

До 1 года

1-3

3-6

6-10

10-14

14-18

свыше 18 лет

Нет

12%

15%

18%

Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сократить уровень текучести кадров и на предприятии сложится постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет достигаться из-за меньшего количества увольняющихся, так как частые приемы увольнения требуют не маленьких затрат до 7000 рублей на человека. Сейчас на предприятии увольняется 16 человек в год, после внедрения наших предложений планируется сократить увольнения на 50%.

Экономическое обоснование проекта

Метод определения чистой текущей стоимости проекта:

I_t – объем инвестирования (50 000р.)

I_o – первоначальная инвестиция (50 000р.)

CF_t – годичная Σ денежных поступлений от реализации (56 000р.)

К – желаемая норма прибыльности инвестируемых средств (50%)

T – Период (1 год)

NPV = Σ CF_t - Σ I_t

(1+K)^t (1+K)^t(2)

NPV = 56 000 - 50 000 = 37333,3 - 33333,3 = 4000р.

(1+0,5)¹ (1+0,5)¹

«+» - удачный

«0» - бессмысленный

«-» - убыточный

Проект можно считать удачным

Расчет рентабельности:

PI = Σ CF_t Σ I_t

(1+K)^t (1+K)^t (3)

PI = 37333,3 / 33333,3 = 1,12 – проект приемлем

PI = 1 проект бессмысленный

PI › 1 приемлемый

PI ‹ 1 невыгодный

Расчет периода окупаемости: РР = I_o/ CF_t

РР = 50 000 / 56 000 = 0,89 (около 9 месяцев).

Также руководству не нужно забывать и о психологических методах воздействия. Психологические методы воздействия на персонал не требуют значительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность, для этого предлагаются следующие мероприятия:

- проведение дней фирмы в честь знаменательных дат и событий,

- объявление благодарности работникам;

- возможность общаться с сотрудниками в процессе труда,

- дарить подарки по праздникам, причем они не обязательно должны быть дорогими, ведь здесь главное внимание.

Успешная реализация данной программы способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа, такого состояния, когда и руководитель, и рядовые работники глубоко заинтересованы в экономической результативности деятельности фирмы.

Нет таких методов стимулирования, которые бы подходили всем сотрудникам. Каждый сотрудник по – своему индивидуален, кто – то больше уделяет внимание материальным поощрениям, а для кого – то важно, чтобы его выделяли, внимание со стороны руководства. В основе системы мотивации на предприятии должно лежать внимание к сотруднику и похвала, а не система штрафов. Система мотивации должна быть направлена на то, чтобы человек чувствовал себя нужным в организации, её частью.

В данной главе были рассмотрены проблемные области в управлении АО «СтройДом», которые отрицательно влияют на эффективную работу предприятия. Так же были предложены некоторые рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению эффективности управления системой мотивации трудовой деятельности работников предприятия.

Заключение

Целью данной работы было выявление недостатков и преимуществ, разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда в АО «СтройДом».

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а для другого более важно такой фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом мотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для этого компании нужно любить сотрудника.

Механизм мотивации в системе управления персоналом на предприятии недостаточно хорошо развит. Анализ уровня мотивации управленческого состава и простых работников показал, что рядовые сотрудники мотивированы намного хуже, чем управленческий персонал.

Кроме исследования на выявление уровня мотивации сотрудников в АО «СтройДом» также было проведено анкетирование с целью выявления наиболее значимых мотивационных факторов для сотрудников данной организации и выработки предложений по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии. В результате чего выяснилось, что для большинства работников низшего уровня данного предприятия наиболее значимыми являются финансовое вознаграждение, условия труда, наличие хорошего психологического климата в коллективе.

Эффективность мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально – экономическая эффективность оказываемых услуг. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

Для улучшения системы мотивации в АО «СтройДом» можно предложить следующие меры:

5. Возможность для получения кредита, ссуд на различные нужды;

Список использованной литературы:

Абдуллаева, Т.К. Теория менеджмента [Текст] : учебное пособие / Абдуллаева Т. К., Муллахмедова С. С., Гамидуллаев Р. Б. - Махачкала : ДГТУ, 2018.
Акберов, К.Ч. Теория менеджмента: история управленческой мысли [Текст] : учебник / К. Ч. Акберов, Б. В. Малозёмов, И. А. Шураев ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Частное образовательное учреждение высшего образования Центросоюза Российской Федерации "Сибирский университет потребительской кооперации", Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Новосибирский государственный технический университет". - Новосибирск : Изд-во НГТУ, 2017. Бреусов, А.В. Теория менеджмента [Текст] : учебное пособие для студентов бакалавриата направления подготовки "Менеджмент" / А. В. Бреусов, А. С. Красникова, Р. А. Бреусов ; Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана (национальный исследовательский университет), Кафедра "Менеджмент". - Москва : МГОУ, 2018.
Булов, А.А. Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. А. Булов ; Федеральное агентство морского и речного транспорта, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования Государственный университет морского и речного флота имени адмирала С. О. Макарова. - Санкт-Петербург : Изд-во ГУМРФ им. адм. С. О. Макарова, 2017.
Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумова. – М.: Гардика, 2015.
Жуковский, И. Смена системы вознаграждения / И. Жуковский //Управление персоналом. – 2015. - № 2. – 49-53.
Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пос. / Н.И. Кабушкин. – М.:ТОО «Остожье», 2015.
Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2016.
Киселева, М.М. Теория менеджмента: теория организации [Текст] : учебное пособие / М. М. Киселева ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Новосибирский государственный технический университет, [Факультет бизнеса]. - Новосибирск : Изд-во НТГУ, 2018.
Контроль и меры дисциплинарного воздействия//Управление персоналом. – 2014. - № 13-14. - с.249-251.
Короткова, Т.П. Управление персоналом. Теория и практика / Т.П. Короткова, А.В. Проскуряков. – М., 2014.
Кулакова, А.Ю. Мотивация персонала в организации / А.Ю. Кулакова, А.С. Костров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 6. – С.5-9
Льготы и социальный пакет//Управление персоналом. – 2015. - № 13-14. - с.300-301.
Марр, Р. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Р. Марр, Г. Шмидт. – М.: Издательство Московского Университета, 2014.
Мескон, М. Основы менеджмента. /М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Вильямс. 2014.
Микон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Микон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2014.
Михайлова, О.В. Мотивация работников как функция управления персоналом / О.В. Михайлова, Е.А. Гришнякова // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления материалы Х международной научно-практической конференции. под ред. Ю.В. Вертаковой. Курск, 2015.
Моральное стимулирование//Управление персоналом. – 2014. - № 13-14 - с.371-372.
Новоселова, Н.Н. Теория менеджмента [Электронный ресурс] : учебный курс : электронное издание / Новоселова Н. Н., Проскурнина Н. Н. ; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования "Северо-Кавказский федеральный университет". - Изд. 1-е. - Ставрополь : СКФУ, 2017.
Одегов, Ю.Д., Мотивация персонала. / Ю.Д. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Аленько, А.И, Мерко - М.: «Альфа-Пресс», 2015.
Приверженность работников своей организации//Управление персоналом. – 2015. - № 13-14. - с.227-228.
Теория менеджмента [Текст] : учебник в двух частях : для обучающихся по программам высшего образования направления подготовки 38.04.02 "Менеджмент" (квалификация (степень) "магистр") / [Е. А. Байков, П. А. Булочников, А. Д. Евменов и др.] ; под общей редакцией доктора экономических наук, профессора А. Д. Евменова ; Министерство культуры Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное учреждение высшего образования "Санкт-Петербургский государственный институт кино и телевидения". - Санкт-Петербург : СПбГИКиТ, 2017.
Тодошева, С.Т. Теория менеджмента [Текст] : учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению "Менеджмент" / С. Т. Тодошева. - Москва : Кнорус, 2017.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2016.
Финансовые стимулы//Управление персоналом. – 2014. - № 13-14. - с.278
Хендерсон, Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат / Р.И. Хендерсон. – СПб.: Питер, 2014.
Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева.– М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2013.