Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация труда относится к числу тех вопросов, удовлетворению которых в мировой практике всегда уделялось много внимания. Российская теория и практика мотивации, как правило, всегда сводится к оплате труда: повышение уровня заработной платы, премии, доплаты, льготы и тому подобное. В большинстве случаев такие методы малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, целесообразно использовать опыт зарубежных компаний. Именно внедрение зарубежных высокоэффективных моделей мотивации труда позволит российским предприятиям создать высокопроизводительный кадровый потенциал, который будет работать на благо организации.

Актуальность исследования проблем мотивации труда и ее трансформации в условиях современного системного кризиса определяется необходимостью поисков новых мотиваций них механизмов, новых факторов и направлений мотивационного стимулирования с целью повышения социально-экономической эффективности трудовой деятельности.

Анализ последних исследований и публикаций. Над вопросами мотивации труда работали и работают многие экономисты. Значительный вклад в развитие теории и практики сделали известные зарубежные авторы современных теорий мотивации - Ф.Тейлор, А. Файоль, Д. Макгрегор, П. Друкер, Ф. Герцберг, Е. Робинс и другие. Проблемам мотивации труда рабочих было посвящено работы многих отечественных ученых, среди которых можно выделить: А.А. Бугуцкий, В. Шинкаренко, И. Бондарь, А. Дмитренко, А.М. Колот, В.С. Диесперов, А.В. Козаченко, И. Шепель, А.В. Гольда и другие. Все ученые приходили к единому выводу о необходимости применения мотивационного механизма на предприятии, однако единый подход, который стал бы универсальным для любой организации, с найденный не был.

Острота и актуальность проблем мотивации требуют дальнейшего анализа, переосмысления традиционных концепций и разработки современных методик формирования и реализации мотивационных моделей в условиях меняющейся среды общественной жизни. Этого дня не хватает научных разработок адекватного определения и практического использования изменений в мотивационной системе труда в экстремальных кризисных ситуациях.

Целью работы является разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала ООО «НТВ-ПЛЮС». В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации труда как эффективного инструмента управления персоналом;

- - оценить кадровый потенциал и проанализировать организационную структуру службы управления персоналом организации;

- провести анализ эффективности системы мотивации персонала организации;

- выявить пути повышения эффективности мотивации персонала в организации.

В качестве объекта исследования в работе выступает система мотивации ООО «НТВ-ПЛЮС»

Предметом исследования являются социально-экономические условия для реализации методов по совершенствованию недостатков системы мотивации ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г. МОСВКЫ.

Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение, список литературы и приложения.

1. Теоретические аспекты мотивации и их модели

1.1. Мотивация персонала: понятие и сущность

Постоянное изучение мотивации с психологической позиции не позволяет оценить точно, что же побуждает сотрудника к осуществлению трудовой деятельности. Тем не менее, исследование поведения человека в рамках осуществления его обязанностей позволяет выявить некоторые общие тенденции мотивации и сформировать определенные модели мотивирования персонала на рабочих местах. Современные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные)[10,с.14].

Содержательные теории мотивации основываются на том, что человеком и его мотивами движут потребности, то есть чувства ограниченности в чем-либо, или нехватки чего-то, когда индивид ощущает неудовлетворенность, которую он хочет устранить.

Существует несколько методов классификации потребностей человека, но в основе любого из них лежит деление потребностей на первичные (врожденные) и вторичные (приобретенные)[11,с.89].

Вторичные потребности, которые представляют собой нехватку общения, знаний, недостаточную самореализацию, недостаточное уважение со стороны окружающих, - все это представляет наибольшую сложность для работы менеджера, потому что все мотивационные процессы в организации в первую очередь касаются вторичных потребностей.

Как правило, в данной группе рассматривается четыре основных теорий)[19,с.195]:

1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу;
2. Теория мотивации МакКлелланда;
3. Двухфакторная мотивация по Ф.Герцбергу;

Американский психолог Абрахам Маслоу в 1943 году в своей работе «Теория человеческой мотивации» отмечал, что у большинства людей схожие потребности и стремления. Согласно его теории у человека есть набор определенных потребностей, расположенных в иерархическом порядке. Соответственно, управление людьми должно быть направлено на выявление подобных потребностей и использование определенных методов воздействия на человека через эти потребности.

Путем систематизации потребностей А. Маслоу пять основных групп потребностей, которые графически изобразил в виде пирамиды (рисунок. 1).

Рисунок 1. Иерархия потребностей по А.Маслоу)[19,с. 195].

Теперь рассмотрим каждую из перечисленных потребностей отдельно:

Физиологические потребности являются необходимыми для осуществления человеком жизнедеятельности. Данные потребности связаны непосредственно с физиологией человека. К этой группе относятся: потребности в пище, воздухе, воде, наличие убежища, отдыха и т.д. Поэтому таким работникам целесообразно обеспечить минимум заработной платы и минимум рабочей нагрузки.

Потребности в безопасности. К потребностям данной группы можно отнести как безопасные условия труда и защиту от болезней на предприятии, так и уверенность работника в будущем, а именно: страхование жизни, медицинское страхование, пенсионное обеспечение и т.д.

Потребности в принадлежности и причастности. Любой человек стремится к участию в каких-то общественных мероприятиях, хочет дружеской атмосферы в коллективе, любви.

Потребности признания и самоуважения. В данной категории отражается желание людей пользоваться уважением со стороны окружающих, в том числе со стороны руководителя, в самоуважении, в возможности быть компетентным, способным и в наличии определенных личных достижений.

Потребность в самоактуализации (самовыражении). Это потребность предполагает рост человека как личности и реализацию его потенциальных, возможно скрытых, возможностей.

Подобной структурой А. Маслоу хотел показать то, что потребности первичные или потребности нижних уровней, конечно, будут влиять на мотивацию в первую очередь, а значит, потребности вторичные будут вставать на первый план перед работником только тогда, когда его первичные потребности будут удовлетворены.

Теория МакКлелланда. В процессе развития экономики и науки об управлении в теории мотивации стало все больше значение уделяться потребностям более высоких уровней. Одним из представителей подобного направления является Дэвид МакКлеланд, который обозначил три основных фактора, влияющих на мотивацию человека: потребность во власти, потребность в успехи и потребность в признании)[7, с.52].

Потребность соучастия. Проявляется в первую очередь в поиске и установлении дружеских отношений с окружающими, в стремлении получить поддержку и одобрение со стороны коллег, обеспокоены тем, что думают другие о них.

Потребность во власти – это приобретенная вторичная потребность, которая развивается на основе обучения и того жизненно опыта, которым обладает человек.

Теория Герцеберга. В конце 50-х годов XX века Фредерик Герцберг проводил исследования, целью которых ставил выяснение тех факторов, которые оказывают либо демотивирующее, либо, наоборот, мотивирующее воздействие на человека.

То есть в данной теории мотивации выделялось два разных процесса, каждый из которых состоял из двух противоположных элементов)[9,с.46]:

1. Удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности.
2. Отсутствие неудовлетворенности – неудовлетворенность.

В процессе «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» учитываются внешние факторы («факторы здоровья»), касающиеся непосредственно рабочей сферы. К ним относятся: оплата труда, правила, распорядок и режим дня, безопасность рабочих мест, эргономические условия, отношения с сослуживцами и руководством и др.

Благоприятное состояние вышеуказанных факторов не обязательно вызывает чувство удовлетворенности у подчиненного, однако ухудшение того или иного фактора, может негативно сказаться на мотивации работника и вызвать чувство дискомфорта.

Получается, что согласно данной теории, процесс мотивации представляет собой поэтапную реализацию нескольких задач)[12,с.352]:

1. Ликвидация неудовлетворенности, путем воздействия на внешние факторы.
2. Дальнейшая манипуляция «факторами здоровья» просто не имеет смысла.
3. Выбор методов воздействия на мотивирующие факторы.
4. Достижение удовлетворенности персонала.

Как уже было сказано, человеком движут имеющиеся у него потребности, которые по своей природе не ограничены и в некоторой степени цикличны. Разработан целый ряд теорий, которые объясняют суть построение процесса мотивации, а также описывают пути мотивирования людей на достижение поставленных целей. Теории данного типа называются процессуальными)[15,с.216]

Теория Врума. Результат любой деятельности человека, его цели, стремления, сам процесс жизнедеятельности чаще всего связан с принятием решения из имеющегося набора альтернатив. Ведь, действительно, от того, как себя человек ведет, чего хочет добиться, какие усилия для этого прилагает, зависит конечный результат его деятельности. Как правило, выбор альтернативы сводится к двум наиболее существенным вариантам, и, выбирая один из них, человек понимает, чего он будет добиваться, какими средствами и путями, что нужно сделать, чтобы получить желаемое, знает, каким должен быть результат, а также и вознаграждение за проделанную работу.

Теория ожидания была разработана для того, чтобы понять то, что движет человеком при выборе альтернативы, насколько подобный выбор может повлиять на конечный результат и то, насколько работник мотивирован в достижении поставленных целей.

Ожидание – это само представление человека о том, насколько его действия окажут влияние на конечный результат. Оценка ожиданий может располагаться в диапазоне от 0 до 1. Например, если человек считает, что его усилия никоим образом не повлияют на конечный результат, то ожидания будут равны нулю, а, если, по мнению работника, результат всецело или хотя бы в большей степени зависит от его работы, то количественная оценка ожиданий в подобном случае будет равна или единицы или близко расположенному к ней числу)[14,с.164].

Таким образом, В. Врум считал, что для того, чтобы эффективно мотивировать работников, нужно им показать то, что те усилия, которые они приложат для реализации поставленных задач и достижения конечных целей организации, приведут к удовлетворению их личных потребностей)[5,с.65]

Теория справедливости. Важным фактором в оценки деятельности любого работника является справедливая оценка результатов его труда, потому что любой человек хочет, чтобы к нему относились справедливо. Что именно входит в понятие «справедливость», применяемого в данной теории? Это в первую очередь одинаковый подход к оценке работника и его коллег этого же уровня. Человек будет считать себя удовлетворенным, если будет видеть, что его оценивают ровно также как и его коллег, то есть не будет предвзятости или какого-либо рода дискриминации.

Сравнение происходит по таким элементам как)[8,с.89]:

-по вкладу (объем выполненной работы, затраты времени, затраты сил и т.д.);

-по результату (заработная плата, премии, престиж, льготы, повышение по должности и др.);

Стоит отметить, что каждый работник сам оценивает степень справедливого отношения, что также оказывает влияние на весь процесс мотивации. Поэтому руководители пытаются эту проблему решить путем сохранения в тайне сумм выплат)[20,с. 278]

Итак, какое же развитие событий возможно в случае неудовлетворенности подчиненного? Адамс выделяет 5 вариантов реакции человека на состояние неравенства:

Наверное, самой распространенной реакцией будет нежелание человека вкладывать достаточно усилий в выполнение поставленных задач. То есть человек считает, что за тот уровень оплаты труда, к примеру, он вкладывает слишком много своих сил, и оно того не стоит. Соответственно, в данном случае результаты могут быть различными, но сводиться будут к следующему:

Снизится качество выполненной работы;

Увеличатся сроки выполнения поставленных задач;

Цели могут быть не достигнуты;

Производительность, естественно, тоже снизится.

Одним из наиболее негативных последствий неудовлетворенности является психологический фактор, когда человек думает, что слишком переоценил свои возможности и способности, обретает чувство неуверенности в себе, начинает затрачивать много времени на перепроверку выполненного задания, тем самым, снижая свою производительность.

Также возможно деструктивное влияние индивида на саму организацию, а также на коллег с той же сферы с целью увеличения их затрат труда и уменьшения суммы вознаграждения, что существенно испортит отношения внутри коллектива)[21].

Неудовлетворенный индивид может начать возмущаться низкой заработной платой, начать требовать ее повышения или же продвижения по службе, а также вполне возможными являются криминальные действия со стороны подчиненного, которые могут сводиться к воровству продукции на предприятии или же попытках получить заработок в обход организации.

Примером последнего явления может послужить следующее: многие нынешние рекламные агентства имеют в штате сотрудников, которые занимаются внешним оформлением рекламы – дизайнеров. Как правило, оклад данной категории работников фиксирован и может быть увеличен только за счет премии руководства.

И если дизайнер, в данном случае, сочтет свой оклад и премию неудовлетворительными, то он может начать принимать заказы на оформление рекламы от тех же заказчиков, предположим, но неофициально и за более низкую цену. Соответственно, если рекламное агентство допускает наличие у заказчика своего собственного рекламного контента и заказывает только лишь его распространение, то в этом случае дизайнер может иметь возможность дополнительного заработка.

Конечно, самым радикальным последствием может оказаться переход работника в другое подразделение или даже его решение покинуть организацию.

Данная теория имеет очень большое значение для любого управленца. Естественно, это абсолютно нереально, понять, как работник будет оценивать своих коллег по работе, что является для него эталоном, какие требования он сам бы предъявил к выполненной им работе, потому что восприятие каждого человека носит индивидуальный характер.

Но в данном случае важно учесть, что для того, чтобы не возникало чувство неудовлетворенности у подчиненных (или хотя бы оно было минимальным), нужно обеспечить максимальную гласность информации о том, кто, по какой причине (или за какую работу) получает те или иные вознаграждения, и, конечно, необходимо сумму подобных вознаграждений устанавливать справедливо, соотнося ее с затраченными силами, объемом и качеством выполненной работы)[22,с.254]

Теория мотивации Портера-Лоулера. В основу данной модели легли три переменные, которые определяют процесс мотивации: затраченные силы, осознание работником своей роли в процессе труда, а также личностные качества индивида и его способности.

Однако проведенные многочисленные исследования подтверждают теорию Портера-Лоулера. Так, было установлено, что заработная плата работника может привести к повышению производительности труда лишь только в тех случаях, когда сам работник верит в прямую связь между заработной платой и производительностью труда, а также в подобном случае работник должен придавать весьма большое значение оплате труда.

Однако стоит отметить ряд имеющихся недостатков данной теории. Во-первых, необходимо было учесть одни из основных факторов – условия труда работников, а также потребности человека. Ведь человеком в первую очередь движут его потребности, а условия труда также являются одним из основных факторов удовлетворения работника)[15,с.216].

Концепция партисипативного управления. Данная концепция предполагает возможность увеличениея эффективности и производительности работников путем вовлечения их в деятельность внутри организации, выходящую за рамки их должностных обязанностей.

Ранее данная концепция рассматривалась менеджерами лишь для мотивирования работников, однако сегодня ее применение имеет целью, в первую очередь, максимальное использование потенциала подчиненных.

Основные направления, по которым может быть реализовано партисипативное управление)[3, с.43]:

1. Участие сотрудников в рационализаторской деятельности и разработке предложений по повышению эффективности функционирования предприятия.
2. Наличие у работников возможности самостоятельно определять пути выполнения своих обязанностей.
3. Работники наделяются правом самим контролировать качество, выполняемой ими работы, а также ее объемы, что при этом не освобождает их от ответственности за результаты труда.
4. Работники получают право на формирование рабочих групп, где могут решаться вопросы кооперации в коллективной деятельности.

В реальной практике все эти направления применяются в определенных соотношениях и комбинациях, потому что только тогда они могут привести к наилучшему результату. Одним из ярких примеров партисипативного управления являются широко известные кружки качества, применяемые в японских фирмах.

1.2. Методы мотивации персонала

В предыдущем пункте была приведена укрупненная структура системы мотивации труда на предприятии, далее рассмотрим конкретные методы, на которых она может быть основана. В специальной литературе встречаются самые разнообразные схемы, предполагающие группировку по тем или иным критериям, в качестве отправной точки возьмем общую классификацию методов по их содержанию , представленную на рисунке 2.

Для более полного понимания можно дополнительно классифицировать методы по форме предоставления: материальные и нематериальные, а также, поскольку их основу составляют управленческие (регулирующие) воздействия, по характеру влияния на поведение сотрудников: пассивные и активные воздействия.

Рисунок 2 Методы мотивации труда)[4,с.7]

Рассмотрим составляющие каждой классификационной группы.

К материальной подсистеме относятся экономические методы, применение которых предполагает, прямо или косвенно, получение сотрудниками определенных выгод.

На рис. 3 представлены элементы оплаты труда при тарифной системе, совокупность нормативов которой наиболее часто применяется на предприятиях для дифференциации размеров заработной платы работников..

Рисунок 3Элементы оплаты труда )[5, 264]

Оплата труда состоит из двух частей: относительно постоянной, в которую входит основная и дополнительная заработная плата, и переменной, зависящей от результатов индивидуального и коллективного труда.

Основная заработная плата включает в себя оклад или тарифную ставку – исходную нормативную величину для определения уровня оплаты труда.

По способу учета затрат труда формы основной заработной платы разделяются на повременные и сдельные: в первом случае производится оплата за отработанное время, а во втором – в зависимости от количества выполненных работ по установленным расценкам в соответствии с нормами труда[9,с.46]

В целом можно выделить два типа премиальных выплат: премирование предусмотрено формой оплаты труда (сдельно-премиальной или повременно-премиальной) – в этом случае производится выплата премий определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования[17,с.72], такие выплаты носят регулярный, систематический характер. Ко второму типу относятся бонусы – разовые или эпизодические выплаты, предоставляемые по решению руководства.

Таким образом, премии стимулируют высокую индивидуальную трудовую активность и результативность, а также участие в достижении общих организационных целей. К косвенным экономическим методам относятся бенефиты, или социальный пакет. Помимо гарантированных государством обязательных льгот, обеспечивающих социальную защищенность сотрудников (например, оплата очередных отпусков, пособий по временной нетрудоспособности), в социальный пакет входят блага, которые полностью или частично оплачиваются организацией и предоставляются на добровольной основе сотрудникам[14, 164]. Такое проявление заботы способствует лояльности сотрудников и повышению конкурентоспособности предприятия в целом.

Для многих сотрудников имеет большое значение карьерный рост.

В отличие, например, от материального стимулирования, к которому быстро привыкают, продвижение по службе сохраняет актуальность на протяжении многих лет, часто до завершения профессиональной карьеры.

Кроме того, карьерная мотивация многоканальна, то есть действует по ряду направлений, побуждая человека не только к достижению поставленных задач, но и быть дисциплинированным, лояльным к руководству, проявлять себя в области инноваций[18,с.150].

Социально-психологические методы мотивации основаны на потребности в общении, признании и уважении. Понимание предприятиями того, что необходимо обеспечивать сотрудников признанием и благодарностью, дает колоссальный позитивный эффект: когда сотрудник получает подтверждение, что он движется в правильном направлении, что его заслуги заметны и не пропадают впустую, это укрепляет установку на дальнейший успех. Публичное признание достижений может проявляться, например, в таких формах, как упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте (услуге, продукте), устная или письменная благодарность за эффективную работу/реализованный проект, награждение почетными грамотами и значками, присвоение званий лучших по профессии, возможно проведение профессиональных конкурсов с награждением отличившихся сотрудников.

Практика показывает, что информирование людей о результатах работы и состоянии дел на предприятии почти вдвое повышает производительность, способствует удовлетворенности трудом и пребыванием в организации. Информирование может осуществляться через различные каналы: информационные бюллетени, совещания, индивидуальные беседы, корпоративные средства массовой информации, доски объявлений Интернет-сайты и т.д. [20,с.321].

Использование методов нематериальной подсистемы направлено на удовлетворение целого спектра потребностей, и выбор того или иного метода на практике зависит в первую очередь от потребностей конкретного сотрудника.

2.Анализ мотивации персонала на примере ООО «НТВ-ПЛЮС

2.1.Организационно-экономическая характеристика ООО «НТВ-ПЛЮС»

НТВ ПЛЮС – первая спутниковая телекомпания, уже более 15 лет являющаяся лидером российского рынка платного телевидения.

НТВ плюс создает высококачественное телевидение для всей семьи, доступного в любой точке страны.

Являясь признанным экспертом в области платного спутникового телевидения, телекомпания НТВ-ПЛЮС формирует современные стандарты высококачественного телевидения как в области контента, так и в сфере технических решений.

В составе пакетов НТВ плюс более 250 телеканалов на любой вкус.

Организационная структура компании является структурой линейного типа и представлена в приложение 1

Линейная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления, и применяется она в небольших предприятиях. Достоинствами линейной организации системы управления являются простота управления; единство и четкость распоряжений; оперативность в принятии управленческих решений. Данная организационная структура является эффективной с точки зрения того, что каждая служба подчиняется непосредственно собственному руководителю, который знает специфику и может руководствоваться всеми проблемами данной службы с целью их эффективного решения.

В таблице 2 представим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия ООО «НТВ-ПЛЮС» филиала г. Москвы. За период 2015-2016гг. в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ произошли следующие негативные изменения. Снизился объем выручки при этом отмечается также и снижение себестоимости

Темп снижения себестоимости ниже темпа снижения выручки, что свидетельствует о менее рациональном управлении затратами в 2016г. по сравнению с 2015г. Данное обстоятельство обусловило снижение рентабельности продаж себестоимости в выручке от продаж

Таблица 2

Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ за 2015-2017гг.

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Абсолютное изменение (+/-)		Темп прироста, %
				2016г. к 2015г.	2017г. к 2016г.	2016г./ 2015г.	2017г./ 2016г.
1. Выручка, тыс. руб.	1031082	902874	1020298	-128208	117424	-12,43	13,01
2. Себестоимость, тыс. руб.	908661	840375	975988	-68286	135613	-7,52	16,14
3. Прибыль от продаж, тыс. руб.	122421	62499	44310	-59922	-18189	-48,95	-29,1
4. Количество работников, чел.	330	335	338	5	3,00	1,52	0,90
5. Рентабельность продаж, %	11,87	6,92	4,34	-4,95	-2,58	Х	Х
6. Производительность труда, тыс. руб./чел.	3124,49	2695,15	3018,63	-429,34	323,49	-13,74	12,00
7. Уровень себестоимости, руб./руб.	0,88	0,93	0,96	0,05	0,03	5,62	2,77
8. Чистая прибыль, тыс. руб.	53063	20560	14253	-32503	-6307	-61,25	-30,68
9. Среднегодовая стоимость имущества, тыс. руб.	744557,5	755131	800034	10573	44903	1,42	5,95
10. Рентабельность имущества по чистой прибыли, %	7,13	2,72	1,78	-4,40	-0,94	Х	Х

Также отрицательным моментом является снижение производительности труда одного работника на 429,34 тыс. руб./чел. до 2695,15 тыс. руб./чел., что свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Снижение показателя чистой прибыли предприятия составило 32503 тыс. руб. или 61,25%, что при одновременном росте среднегодовой стоимости имущества на 10573 тыс. руб. или на 1,42% привело к снижению рентабельности имущества на 4,40% до 2,72%.

В 2017г. отмечается рост производительности труда на 123 тыс. руб./чел., а также увеличение выручки от продаж на 117424 тыс. руб. или на 13,01%.

Однако себестоимость увеличилась гораздо более высокими темпами (16,14%) по сравнению с ростом выручки, что привело к снижению показателя рентабельности продаж на 2,58% до 4,34% и росту уровня себестоимости в выручке от продаж на 0,03 руб./руб.

Среди отрицательных моментов следует отметить то, что предприятие в 2017г. по сравнению с 2016г. также продолжало увеличивать имущественный потенциал – так среднегодовая стоимость имущества выросла на 44903 тыс. руб. или на 5,95%, при одновременном снижении чистой прибыли на 6307 тыс. руб., в связи с этим показатель рентабельности имущества снизился еще на 0,94% составив 1,78%.

В целом можно констатировать, что предприятие ориентируется на активное развитие и ему следует проводить более тщательное планирование своих показателей с целью обеспечения более рационального использования ресурсов и недопущения возникновения убытка в будущем.

Распределение функций в части управления персоналом на предприятии ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ представлен в Приложении 1.

На основании приведенной характеристики распределения функций управления персоналом можно отметить, что фактически в управлении персоналом задействовано 6 категорий должностей (генеральный директор, заместитель генерального директора, начальник отдела кадров, специалисты отдела кадров, начальники отделов и бухгалтер).

В таблице 2 приведены данные, характеризующие структуру и состав персонала по категориям.

Таблица 2

Состав и структура персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ по категориям, чел.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность, чел.	330	335	338	5	101,5	3	100,9
Управленческий персонал, чел.	42	42	42	0	100,0	0	100,0
Специалисты, чел.	160	160	160	0	100,0	0	100,0
Рабочий персонал, чел.	128	133	136	5	103,9	3	102,3

По состоянию на 2017 год обеспеченность предприятия кадрами составляет порядка 85 – 90 %, что связано, прежде всего, с невысоким уровнем оплаты труда и недостаточной мотивацией к продолжительной работе на предприятии и в основном это относится к производственному персоналу, штат специалистов и управленческих кадров укомплектован полностью. Структура является достаточно эффективной: преобладают специалисты, что обуславливается спецификой профиля деятельности организации. При этом их численность, как и управленческого персонала, остается неизменной на протяжении всего анализируемого периода.

Изменения в составе персонала по гендерному признаку, возрасту, трудовому стажу работы и образованию представлены в таблице 3

В отчетном периоде произошли незначительные изменения в структуре персонала по гендерному признаку. Заметно преобладает численность мужчин над численностью женщин. Это связано с тем, что на предприятии преобладают должности, которые наиболее распространены среди мужчин, как по профильным, так и по физическим характеристикам.

Таблица 3

Состав персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ по гендерному признаку, чел.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015	2017/2016
Женский пол	124	118	127	-6	9
Мужской пол	206	217	211	11	-6
Итого	330	335	338	5	3

Для более четкого анализа персонала, структура персонала в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ по возрастному признаку представлена в Таблице 4 В результате, изучение этих данных позволит в дальнейшем определить трудоемкость выполнения работ.

Таблица 4

Возрастной состав персонала в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
До 20 лет	15	18	19	3	120	1	105,6
От 21 до 30	85	88	89	3	103,5	1	101,1
От 31 до 40	120	118	117	-2	98,3	-1	99,2
От 41 до 50	110	111	113	1	111	2	101,8
Итого	330	335	338	5	101,5	3	100,9

В структуре кадров в 2016 году увеличилось количество сотрудников в возрасте до 20 лет, от 21 до 30 лет, от 41 до 50 лет, и незначительно снизилось количество работников от 31 до 40 лет относительно 2015 года. В 2017 году увеличилось количество сотрудников следующих возрастных категорий: до 20 лет, от 21 до30 лет, от 41 до 50 лет, при этом снизилась численность работников от 31 до 40 лет.

Рассматривая возрастную структуру персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ можно сделать вывод о том, что в организации преобладают две возрастные категории: от 31 до 40 лет, от 41 до 51.

Стоит отметить, что группы от 31 до 40 лет и от 41 до 50 лет достаточно опытные, и уже имеют значительный практический опыт.

К третьей условной группе можно отнести лиц в возрасте от 21-30 лет, как правило, это сотрудники, которые набираются жизненного опыта и трудовых навыков.

Сотрудники, попадающие под категорию до 20 лет – это студенты или практиканты, подрабатывающие в организации. Состав и структура персонала в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ по уровню образования представлена в Таблице 5.

Таблица 5

Состав персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ по уровню образования за 2015-2017гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Основное общее	22	23	21	1	104,5	-2	91,3
Среднее (полное) общее	36	37	37	1	102,8	0	100,0
Начальное профессиональное, в т.ч.	53	52	55	-1	98,1	3	105,8
- профильное	35	36	36	1	102,9	0	100,0
- непрофильное	18	16	19	-2	88,9	3	118,8
Средне-специальное, в т.ч.	157	158	160	1	100,6	2	101,3
- профильное	84	84	85	0	100,0	1	101,2
- непрофильное	73	74	74	1	101,4	0	100,0
Высшее, в т.ч.	62	64	65	2	103,2	1	101,6
- профильное	41	41	43	0	100,0	2	104,9
- непрофильное	21	22	22	1	104,8	0	100,0
Всего	330	335	338	5	101,5	3	100,9

В организации преобладают работники со средне-специальным образованием, среди которых более 50 % с профильным образованием. Высшее профильное образование прослеживается на уровне ведущих специалистов и управленческого персонала. Общая тенденция недостаточного уровня профильного образования среди всех уровней персонала может затормаживать эффективность работы ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ, поскольку эти категории не ознакомлены с теоретическими и практическими тонкостями работы предприятия, которые он мог бы применить в своей деятельности, повышая эффективность своей работы.

Анализ персонала по стажу работы представлен в Таблице 6.

Таблица 6

Структура и состав персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ по трудовому стажу за 2015-2017гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015	2017/2016
До 5	244	249	253	5	4
От 6 до 10	67	67	66	0	-1
От 11 до 15	12	12	12	0	0
От 16	7	7	7	0	0
Итого	330	335	338	5	3

В структуре персонала по трудовому стажу в 2016 году увеличилось количество персонала проработавших в организации до 5 лет на 5 человек, от 5 до 10 лет на 4 человека, от 11 до 15 лет и от 16 до 20 лет изменений не произошло, также в 2017 году увеличилось количество проработавших в организации до 5 лет на 4 человека. На основании анализа структуры персонала по трудовому стажу, можно отметить, что в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ преобладают работники, имеющие стаж не более 5 лет, что означает, прохождение процедуры адаптации большинство вновь принятых сотрудников, которые не задерживаются в организации в силу тех или иных причин. В частности ключевыми причинами являются: отсутствие перспективы карьерного роста, неудовлетворенность заработной платой, наличие более выгодных предложений по работе в других организациях и им приходится увольняться.

Таблица 7

Анализ движения персонала в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ в 2015-2017гг.

Наименование показателя	2015г.	2016г.	2017г.	Отклонения
				2016/2015		2017/2016
				Изм. (+,-)	Темп роста, %	Изм. (+,-)	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала на начало года чел.	330	335	338	5	101,5	3	100,9
Принято на работу, чел.	62	50	54	-7	88,7	4	108
Выбыло, чел.	57	45	50	-8	90	5	111
В т.ч. по собственному желанию, чел.	57	45	50	-8	90	5	111
Коэффициент оборота по приему	0,17	0,15	0,16	-0,02	88,2	0,01	106,7
Коэффициент оборота по выбытию	0,17	0,13	0,15	-0,04	76,5	0,02	115,4
Коэффициент текучести кадров	0,17	0,13	0,15	-0,04	76,5	0,02	115,4
Коэффициент постоянства кадров	0,83	0,87	0,85	0,04	104,8	-0,02	97,7

Из представленных данных таблицы 7 видно, что изменение кадрового состава предприятия нестабильно. Темпы его изменений достаточно резкие и непредсказуемые, коэффициент текучести в 2016 году снижается, а в 2017 году набирает обороты, что указывает на недостатки в управлении персоналом в организации.

С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. Коэффициент текучести кадров в 2015 составил 0,17, в 2016 году показатель снизился на 0,04 и составил 0,13. В 2017 году динамика не сохранилась, и показатель незначительно увеличился на 0,02 и составил 0,13. Коэффициент постоянства кадров в 2017 году составил 0,87, что выше уровня 2016 года на 0,04. В 2017 произошел небольшой спад, коэффициент по сравнению с 2015 годом сократился на 0,02 и составил 0,85. По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.

2.2.Оценка мотивации персонала ООО «НТВ-ПЛЮС»

В ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ основная ставка делается на материальное стимулирование работников.

На предприятии действует окладно-премиальная форма оплаты труда. В ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ установлен перечень следующих выплат работникам за их труд (заработная плата):

- должностной оклад или тарифная ставка;

- ежемесячная премия по итогам работы, за перевыполнение плановых заданий, за соблюдение техники безопасности, за достижение самых высоких показатели в трудовой деятельности для каждой должности, к юбилейным датам;

- доплаты за исполнение должностных обязанности временно отсутствующего работника, при сверхурочной работе и за работу в выходные дни в размерах, регламентируемых ТК РФ.

В таблице 6 представлено насколько часто в компании применяется социальный компенсационный пакет, сочетающий в себе методы материальной и нематериальной мотивации, а также важные дополнительные инструменты нематериальной мотивации

Таблица 8

Частота применения социального компенсационного пакета, сочетающегося в себе методы материальной и нематериальной мотивации в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ (2017г.)

Вид дополнительной материальной и нематериальной мотивации	Количество сотрудников, к которым была применена нематериальная мотивация
	1 кв. 2017г.	2 кв. 2017г.	3 кв. 2017г.	4 кв. 2017г.
Комплексное медицинское обслуживание по программе добровольного медицинского страхования по корпоративной программе	320	327	325	335
Обеспечение мобильными телефонами с оплатой услуг сотовой связи по лимиту, согласно занимаемой должности	192	198	200	202
Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях	84	86	86	85
Оказание моральной и материальной поддержки в случае сложных жизненных ситуаций	12	10	8	10
Оказание материальной помощи при рождении детей	4	5	2	2
Оказание материального поощрения в связи с юбилейной датой рождения	8	11	5	10
Вручение грамот	0	2	0	3
Проведение соревнований	0	0	0	1
Карьерный рост	0	0	0	0
Привлечение работников к участию во внесении предложений о рационализации трудовых процессов	0	0	0	0

Итак, на основании данных таблицы можно сделать вывод, что материальное стимулирование, как основное, так и в рамках компенсационного пакета, находится на достаточно высоком уровне, нематериальная мотивация же практически не применяется.

Для оценки эффективности методов мотивации необходимо провести анкетирование персонала, чтобы выявлять потребности и пожелания сотрудников относительно удовлетворенности трудом в компании.

В анкетировании приняло участие 30 человек ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ. Первый вопрос был направлен на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Сотрудникам было предоставлено право, оценить по 10-балльной шкале степень удовлетворенности тем или иным направлением мотивации. Если какая-либо сфера мотивации совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. Результаты опроса представлены в таблице 9.

Таблица 9

Результаты опроса персонала ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов
Отношения с коллегами	210
Отношение руководства	290
Организация рабочего места	255
Режим работы	126
Профессиональное развитие и карьерный рост	144
Оплата труда	289
Социальный пакет	232
Оценка достижений	92

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей трудовой деятельностью сотрудников ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ, можно отметить, что такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал 289 баллов (из 300 возможных), это говорит о том, что работники довольны ее размерами. Низкий балл получила сфера «Профессиональное развитие и карьерный рост» – 144 баллов, работники не видят своего развития в компании и возможности карьерного роста.

Отношения с руководством ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ устраивает коллектив – 290 баллов, это в первую очередь связано с его личностными характеристиками.

Минимальное количество баллов получили такие сферы, как «Режим работы» и «Оценка достижений». Сотрудники не удовлетворены графиком работы и еще в меньшей степени они удовлетворены оценкой их достижений. Как уже отмечалось выше, награждение грамотами и другими видами нематериальной мотивации достаточно редкое явление.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой в компании?», 10 человека ответили, что удовлетворены, 11 человека сказали о том, что им важен карьерный рост, а в данной компании для него минимальные перспективы, 7 человек не удовлетворены графиком работы и 1 человек ответил «не удовлетворен».

Наглядно ответы респондентов представлены на Рис. 4

Рисунок 4 Распределение ответов на вопрос «Удовлетворены ли Вы в целом своей работой в компании?»

Как распределились ответы на вопрос «Что для Вас наиболее важно в работе, кроме оплаты труда?» можно увидеть на Рисунке 5

Рисунок 5. Распределение ответов на вопрос «Что для Вас наиболее важно в работе, кроме оплаты труда?»

Наибольшее количество человек (27%) сказали о том, что им наиболее важна самореализация, 26% опрошенных важно постоянно изучать новое, и еще 20% важен удобный график работы. Также 17% отметили, что наилучшей удовлетворенности трудом для них способствует наличие благоприятного психологического климата в коллективе.

Все работники из числа опрошенных считают, что мотивация способствует повышению эффективности работы. Однако о видах моральных поощрений знают половина сотрудников из числа опрашиваемых. На следующий вопрос «В полной ли степени Вы реализуете свои навыки в компании?» ответы распределились следующим образом (Рис. 6).

Рисунок 6 Распределение ответов на вопрос «В полной ли степени Вы реализуете свои навыки в компании?»

Результаты продемонстрировали, что 33% респондентов не реализуют свои навыки в компании и 37% реализуют их лишь частично, что свидетельствует о недостаточной мотивированности сотрудников к раскрытию своего трудового потенциала, а также является следствием недостатка системы нематериальных поощрений (стимулов).

Отвечая на вопрос «Каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании?» (Рис. 7), 43% затруднились ответить, а 57% заявили, что условия для карьерного роста отсутствуют, и данный факт заставляет иногда задумываться о смене работы.

Рисунок 7 Ответы, на вопрос «Каковы ваши условия для дальнейшего продвижения в компании?»

Таким образом, руководству требуется обратить внимание на повышение мотивационного профиля организации по данным направлениям.

К сожалению, на данном уровне работники ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ не мотивированы на достижение целей предприятия на перспективу, которые состоят в формировании высокопрофессионального коллектива, развитии командного духа и раскрытии индивидуального потенциала каждого сотрудника, а существующая в настоящий момент ориентация преимущественно на повышение благосостояния работников и собственника не позволит обеспечить предприятию расширение рыночного присутствия и дальнейшее развитие фирмы в полной мере и с должной эффективностью.

Причиной данной ситуации, как показало исследование мотивационных профилей организации и работников, является невнимание руководства к таким элементам системы мотивации и стимулирования как «продвижение, карьерный рост», «повышение собственной профессиональной компетентности», «азарт соревнования» и «возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности», которые в конечном итоге будут способствовать достижению стоящих перед предприятием целей.

Соответственно, необходимо совершенствование мотивационного профиля предприятия в сфере обеспечения профессионального развития, максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника, повышения сплоченности коллектива и признаний отдельных сотрудников, с помощью мероприятий состязательного и соревновательного характера, предполагающих поощрение, как за индивидуальные, так и командные достижения, а также уделять внимание карьерному продвижению наиболее успешных сотрудников.

2.3.Рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации персонала ООО «НТВ-ПЛЮС»

В качестве мероприятий, способствующих устранению выявленных недостатков и совершенствованию системы нематериального стимулирования повышения мотивации можно предложить следующие:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

Охарактеризуем каждое мероприятие более подробно.

1. Реализация системы конкурсов и системы награждения по их итогам.

Для этого предлагается реализация следующей программы под названием «Чемпион», в рамках которой награждения будут осуществляться по следующим номинациям.

• «Молодец!» — в этой категории могут принять участие, как отдельные сотрудники, так и целая команда. Обычно награждаются те работники, которые достигли результатов, превосходящих ожидания.
• «Функциональная награда» — индивидуальная или командная номинация, победителями в которой становятся те участники, которые внесли значимый вклад в работу своего отдела.
• «Кросс-функциональная награда» специально создана для поощрения успешных кросс-функциональных команд (групп сотрудников из различных подразделений), сформированных для работы над определенным проектом. Подобные инициативы способствуют улучшению координации между отделами, поиску креативных решений и внедрению новых форм работы.
• «Лучший сотрудник года» — это звание получает тот, чьи достижения повлияли на финансовый или организационный результат одного отдела или компании в целом.
• «Кубок чемпионов» получает команда отдела продаж за достижение максимального перевыполнения годового плана.

Победителям в каждой номинации вручаются памятные призы, дипломы.

Такая система поощрения сотрудников будет способствовать формированию сплоченной и мотивированной команды единомышленников, которые гордятся работой в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ, строят карьеру внутри компании и с удовольствием рекомендуют работу своим друзьям и знакомым.

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала.

Коучинг это индивидуальная тренировка человека для достижения значимых целей, повышение мобилизации внутреннего потенциала, развитие необходимых способностей и навыков, освоение ведущих стратегий получения результата.

Коучинг тесно взаимосвязан с такими направлениями как психология, менеджмент, наставничество, консалтинг, психотерапия, логика, жизненный опыт и спорт. В отличие от других систем он занимается решением задач, а не проблем, устанавливает равные взаимоотношения между сотрудником и управляющим, коуч никогда не дает готовых решений, он вдохновляет сотрудника по поиск этого решения.

Для эффективной интеграции коучинга в организацию целесообразно использовать пошаговую методику внедрения, включающую в себя 6 основных этапов (Рис. 8).

Рисунок 8. Пошаговая методика внедрения коучинга

Процесс коучинга проходит ряд этапов:

1) определение целей и задач проведения коучинга;

2) выявление потенциальных возможностей сотрудников (индивидуальная и коллективная диагностика, сильные и слабые стороны);

3) разработка стратегии управления для достижения конкретной цели и поставленной задачи;

4) коуч-менеджер активизирует генерацию идей относительно возможностей, путей решения задач, достижения целей;

5) создание бизнес-плана.

Коучинг - это процесс систематического взаимодействия руководителя-коуча и подчиненного с целью раскрытия внутреннего потенциала последнего и получения максимально возможного эффективного результата.

В процессе проведения корпоративного обучения руководящий состав ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ познакомится с методологией системного коучинга, технологиями достижения результатов с помощью коучинга.

Владение методикой коучинга поможет в работе с подчиненными, предоставит возможность в краткой беседе проработать задачи, стоящие перед сотрудниками.

Так например, 1-2 вопроса в коучинговом стиле помогают повысить мотивацию у персонала.

В качестве индикатора эффективности коучинга в корпоративную культуру может, служит знание сотрудников о коучинге и регулярное его применение при решении задач.

3. Создание системы планирования карьерного роста для перспективных сотрудников.

Первое, что необходимо сделать для внедрения система планирования карьерного развития, закрепить функции за специалистом отдела кадров. Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ.

Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.

Менеджер отдела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата.

Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть как привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы. Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ следующие:

- развитие и эффективное использование потенциала каждого сотрудника;

- формирование преемственности опыта и культуры ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ;

- достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

- создание благоприятных условий для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления планированием карьеры, соответственно поставленным выше целям будут:

- исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности;

- планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

- организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

- создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

- сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

- контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления карьерным процессом.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации.

Алгоритм совместных действий сотрудника и специалиста отдела кадров ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ в достижении карьерных целей представлен в Приложении 2.

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1) Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) Помогать работникам установить цели карьеры;

4) Поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Наиболее широко распространенными методами являются неформальное консультирование специалистами – кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности.

Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы.

В ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях. При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

- сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

- правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

- каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

- работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании исследования теоретико-методологических аспектов организации системы мотивации труда на современных предприятиях были сделаны следующие выводы:

1. Практическое задание системы мотивации труда на предприятии сводится к подбору средств и методов эффективного воздействия, а также формирования гибких моделей и механизмов ориентации персонала на результативную деятельность.

2. В каждой компании подбираются свои методы и формы материального и нематериального вознаграждения сотрудников в зависимости от рода деятельности, политики, стратегии, корпоративной культуры, возможностей компании, фантазии руководства, особенностей, а также ценностной ориентации сотрудников. Политика мотивации кадров также должна определять уровень и необходимость стимулирования.

3. Проведение диагностики состояния мотивации труда на предприятии посредством изучения основных факторов трудовой мотивации, резервов совершенствования мотивационной деятельности дает возможность определить направления в развитии мотивационной системы и тем самым создать предпосылки повышения эффективности и прибыльности.

1. В компании материальное стимулирование, как основное, так и в рамках компенсационного пакета, находится на достаточно высоком уровне, нематериальное стимулирование практически не применяется.

2. Среди основных недостатков, отмеченных в области нематериальных методов мотивации на предприятии выделены такие как:

- недостаточно внимание к способам поощрения работников за определенные достижения (вручение грамот, памятных знаков и пр.): проведение соревнований и награждение по их результатам участников;

- сотрудниками также был отмечен негибкий график работы, отсутствие системы профессионального развития и карьерного роста;

- большая часть сотрудников отметила, что не использует свои навыки в полной мере, что при важности таких мотивов как потребность в самореализации и изучении нового свидетельствует о низкой заинтересованности в продолжительной работе на предприятии и высоком риске ухода инициативных сотрудников в другие компании в будущем.

3. Исследование соответствия мотивационного профиля организации и сотрудников показало, что необходимо совершенствование в сфере обеспечения профессионального развития, максимального раскрытия потенциала каждого сотрудника, повышения сплоченности коллектива и признаний отдельных сотрудников, с помощью мероприятий состязательного и соревновательного характера.

С целью совершенствования системы мотивации в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ было предложено проведение следующих мероприятий:

1. Реализация системы конкурсов и награждения по их итогам;

2. Внедрение системы коучинга как системы мотивации к саморазвитию, совершенствованию трудовых навыков и раскрытию трудового потенциала;

3. Создание системы (программы) карьерного роста для перспективных сотрудников.

Расчет экономической эффективности продемонстрировал прирост всех показателей деятельности. Соответственно данный проект мероприятий экономически выгоден и целесообразен к внедрению.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. : Экономист. 2015.№4- с. 43
4. Борисова Н. Н. Современные подходы к развитию мотивационной стратегии управления персоналом. Н. Н. Борисова. Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2014. № 5.с. 7

Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации» : М.: КНОРУС, 2015-с. 65

1. Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П.Бычкова. Управление персоналом : Учебное пособие- М.:НИЦ Инфра-М, 2015 - с.81
2. Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник В.Р. Веснин : М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016 – с. 52
3. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд. стереотип. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – С. 89
4. Глушков В.А. Анализ и совершенствование системы мотивации персонала организации / В.А. Глушков, Р.А. Сайфутдинов, Е.В. Муравьева, Ю.В. Мухунова // Актуальные вопросы современной науки. – 2015. - № 40. – С. 46.
5. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник/А.Г.Дементьева, М.И. Соколова : М.: Магистр, 2016 - 287 c
6. Егоршин А.П.Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов А.П.Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп. : М.:ИНФРА-М, 2016 -311с.
7. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности : Учебное пособие для студентов вузов А.П. Егоршин.- 3 -е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2016 - 352с.
8. Ежова А.Ю. Фонд оплаты труда // Теория и практика экономического анализа, 2016, №3. – С.9
9. Захаров, Н.Л. Мотивационное управление в социально- экономических системах - М.: Изд- во РАГС, 2013. – С. 164
10. Кондратьев О. В. Мотивация персонала. Нет мотива нет работы. О. В. Кондратьев, Ю. Е. Мелихов, М. В. Снежинская. М. : Экономика, 2017. 216 c
11. Корзенко Н. И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом. Н. И. Корзенко. Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 1.с. 124-126
12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. –М.: Дашков и К, 2016. – с. 72
13. Лысенко А. Н., Юрченко Ю. Ф. Подготовка кадров для инновационной экономики регионов Рос- сии // Современные тенденции в экономике: новый взгляд : материалы Всерос. науч.-практ. конф. / Филиал ДГУ в г. Кизляре. 2017. С. 150–153.

Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – С. 195.

1. Одегов Ю. Г. Экономика труда: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – Люберцы: Юрайт, 2017. – С. 278-321
2. Управление персоналом на предприятии. Социально-психологические проблемы [Электронный ресурс]: тренинг персонала. Учебное пособие/ М.К. Беляев [и др.].— Электрон. текстовые данные.— Волгоград: Волгоградский государственный архитектурно-строительный университет, 2014.— 212 c.— Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/26239
3. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс [Текст] /С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 468 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Распределение функций по управлению персоналом в ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ

Функциональные подсистемы	Наименование должности	Описание функций
Формирование и изменение организационной структуры	Генеральный директор, зам. ген. директора	Проектирование организационной структуры и изменений, направленных на повышение эффективности управляемости персонала и работы предприятия осуществляется высшим руководством, при этом регулярность такой работы осуществляется не менее 1 раза в год с учетом планов развития предприятия и рыночной ситуации. Устанавливаются и пересматриваются должностные обязанности и соотношение полномочий различных должностей.
Кадровая политика и кадровая стратегия	Генеральный директор, зам. ген. директора, начальник отдела кадров	Определяются основы работы с кадрами и требования к ним, в компании положения кадровой политики и стратегии пересматриваются ежегодно на предмет эффективности и целесообразности с учетом ситуации на рынке труда и целевых ориентиров развития компании.
Планирование персонала	Зам. ген. директора, начальник отдела кадров, начальники отделов	На каждый год утверждается штатное расписание, при этом численность работников предполагается постоянной без учета сезонных колебаний
Привлечение и отбор персонала	Заместитель ген. директора, начальник отдела кадров, начальники отделов	В соответствии с незаполненными вакансиями по представлению начальников отделов начальник отдела кадров совместно со специалистами отдела проводит работу по набору персонала в части размещения объявлений на электронных ресурсах и печатных СМИ г.Москвы, организует проведение собеседования, отбор персонала и утверждение на должность в согласовании с начальниками отделов
Адаптация персонала	Начальники отделов	Вновь принятый работник консультируется в части своих трудовых обязанностей и представляется коллективу начальником отдела.
Обучение и развитие персонала	Ген. директор, заместитель ген. директора, начальник отдела кадров, начальники отделов	Принятие решений о проведении тренингов или направлений на семинары определенной тематики принимается ген. директором при согласовании с зам. ген. директора, потребности в обучении оцениваются начальниками отделов совместно с начальником отдела кадров.
Оценка персонала	Зам. ген. директора, начальники отделов	Оценка результатов работы персонала служит основанием для начисления премий и осуществляется начальниками отделов в части личной эффективности и соблюдения трудовой дисциплины каждым подчиненным работником ежемесячно. При этом эффективность самих начальников отделов оценивается заместителем ген. директора раз в квартал.
Мотивация и стимулирование персонала	Ген. директор, заместитель ген. директора, начальники отделов	По представлению начальников отделов работники могут поощряться премиальными выплатами или предоставлением дополнительных отпусков, также присутствует в составе мотивации нематериальные методы в форме карьерного роста для особо эффективных сотрудников. Помимо этого в компании предусмотрена система оплаты питания и медицинское страхование, что также увеличивают затраты на персонал.
Обеспечение эффективности работы персонала и контроль	Начальники отделов	Непосредственное руководство подчиненными в течении рабочего дня осуществляется начальником отделов с применением административных методов: прямых распоряжений и указаний.
Документационное обеспечение системы управления персоналом	Генеральный директор, зам. ген. директора, специалисты отдела кадров, бухгалтер	Все кадровые документы в части движения персонала (прием, увольнение, отпуск, перевод на другую должность и пр.) оформляются бухгалтером компании, выполняющими функции кадрового учета по указанию начальника отдела кадров, который в свою очередь согласовывает свои решения с зам. ген. директора, все оформленные документы обязательно должны быть завизированы генеральным директором компании. Учет фактически отработанного времени в соответствии с графиком осуществляется отделом кадров, который и служит основанием для начисления заработной платы. Сам расчет заработной платы производится бухгалтером на основании табелей учета рабочего времени.

Приложение 2

Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ в достижении карьерных целей

Наименование действия	Сотрудник, строящий карьеру	Специалист отдела кадров
Первичное консультирование	+	+
Выстраивание карьерной лестницы	+
Информирование о вакансиях		+
Разработка рекомендаций по достижению карьерных целей		+
Повышение квалификации самостоятельно	+
Повышение квалификации по плану ООО «НТВ-ПЛЮС» ФИЛИАЛ Г.МОСКВЫ	+	+
Участие в конкурсах на замещение вышестоящих вакансий	+
Ежегодное консультирование о достижении целей карьеры		+
Разбор ошибок при отказе в назначении на вакантную должность	+
При назначении на новую должность, корректирование конечных и промежуточных целей карьеры	+
Разработка или корректировка рекомендаций по достижению карьерной цели	+