Роль мотивации в поведении организации (Характеристика методов и моделей мотивации)

Содержание:

Введение

В настоящее время нет сомнений, что успех деятельности любой организации зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед учреждением целей, служит система мотивации персонала.

В условиях жесткой рыночной конкуренции за высококлассных специалистов мотивация персонала становится одной из важнейших стратегических задач российских компаний.

Несмотря на огромный рынок труда, крайне сложно найти тех, кто соответствовал бы высоким современным профессиональным требованиям, имел адекватное образование и достаточный уровень общей культуры. Поэтому привлечь нужного человека извне, перекупив у конкурентов, или вырастить внутри «под себя» - только полдела. Важно еще и уметь удерживать путем продуманной мотивации персонала, которая становится ежедневной работой для любой - как развивающейся, так и сложившейся организации.

Действенная система мотивации персонала придает импульс экономическому развитию организаций различных сфер деятельности, является важным условием повышения эффективности управления. В условиях быстро меняющейся внешней среды успешная рыночная адаптация предприятия прямо зависит от этого фактора. Поэтому проблема мотивации находится сейчас в центре внимания управленцев всех уровней.

Хорошая мотивация персонала - залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избегания напряженности и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм и искусство хорошего руководителя. А хороший менеджер должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки ученых и практический опыт талантливых руководителей прошлого.

В связи с этим перед управленцами и менеджерами по персоналу стоит актуальная задача - найти способы повышения эффективности системы мотивации персонала. Для ее решения необходима глубокая научная проработка проблем мотивации персонала.

Состояние изученности проблемы. Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе.

Различные вопросы мотивации трудовой деятельности исследовались в работах отечественных (С. З. Бекиров, Л. В. Берг, В. М. Чижиков, В. Н. Маркова, А. И. Кочеткова, Е. А. Свердликова Б. Ю. Сербиновский) и зарубежных ученых (Д. Адаира, Г. Десслера, Б. Мильнера). Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в организации рассмотрены в классических работах Г. Десслера, Б. Мильнера и др., которые отводили мотивации одну из важнейших ролей, а также в современных работах отечественных исследователей В. В. Козлова, М. Ю. Леня, Е. В. Посадскова и др.

Актуальность проблематики и вышеуказанные обстоятельства обусловили выбор темы, объекта и предмета исследования, формулировку его цели и задач.

Целью работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда работников организации.

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

• обобщить научно-теоретические и методологические основы мотивации персонала в современных условиях рыночной экономики России;
• проанализировать практические аспекты мотивации труда персонала организации;
• предложить направления и варианты совершенствования системы управления мотивацией персонала.

Объектом исследования выступают экономические отношения, возникающие между руководством и сотрудниками предприятий и организаций при определении форм и методов оплаты и стимулирования труда персонала.

Предметом исследования является роль мотивации в поведении организации.

База исследования - государственное автономное учреждение Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» (далее по тексту ГАУ МО ЦСП № 6).

Теоретической и методологической основой курсовой работы составили труды российских ученых, такие как учебник Б. Ю. Сербиновского «Управление персоналом», учебное пособие Е. А. Свердликова, Л. А. Ертысбаева «Управление поведением в организациях», где рассмотрены проблемы управления организацией в контексте организационного поведения и мотивации, а также практическое пособие по разработке системы мотивации и стимулирования «KPI и мотивация персонала» А. К. Клочкова и монография С. З. Бекировой и Л. В. Берга «Материальное стимулирование управленческого труда».

Автором курсового исследования в процессе работы использовались как общенаучные методы логического и системного анализа и синтеза, так и специальные: социологические, статистические методы и методы экономического анализа.

Прикладная значимость работы состоит в том, что результаты исследования доведены до практических рекомендаций по усилению действенности различных видов и форм организации стимулирования труда и реорганизации на их основе управления трудовым поведением работников ГАУ МО ЦСП № 6.

В дальнейшем результаты исследования могут послужить теоретической и прикладной основой для распространения исследований подобного типа на другие предприятия и организации.

Объем и структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка литературы. Работа написана на 42-х страницах, содержит 7 рисунков, 4 таблицы, 8 приложений. Список использованных источников включает 27 наименований.

1. Теоретические основы функционирования мотивационного механизма в менеджменте современных организаций

1.1. Стимулирование в системе методов мотивации трудового поведения работников

Экономическая эффективность хозяйственной деятельности напрямую зависит от того, насколько эффективно в практике управленческой деятельности реализуется творческий потенциал работников, мобилизуются все их возможности.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Правильно выбранная мотивация как функция управления персоналом способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность [12, c. 883].

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий [4, с. 24]. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки.

В контексте деятельности организации эффект мотивации выражается в актуальности, экономичности и целостности достижения целей организации, оцениваемых по результатам.

Итогом мотивации остаются складывающиеся основные черты организационного поведения, в основном и обеспечивающие нужную степень достижения поставленных целей.

Мотивация, как осознанная внутренняя инициатива человека к активности, является ключевым средством в формировании организационного поведения [17, c. 23].

С понятием «мотивация» связаны понятия «потребность», «мотив», «цель» [25, с. 104]:

1. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.
2. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а так же от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.
3. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью.
4. Цели - это желаемый объект или его состояние (результат), к обладанию которым стремится человек.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования (рис. 1.1 [24, с. 87]).

Рис. 1.1 Схема мотивации

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования [27, с. 88]:

1. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.
2. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздей­ствия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мо­тивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей на­зывается процессом стимулирования [7, с. 91].

Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осущест­вляется мотивирование.

Стимулирование имеет различные фор­мы - материальное вознаграждение и другие (нематериальные) стимулы (например, оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование жизни и др.).

В практике управления одной из самых распространенных его форм явля­ется материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика [15, c.117].

1.2. Характеристика методов и моделей мотивации

В настоящее время существует значительное количество теоретических подходов к мотивации, которые пытаются объяснить соотношение поведения индивидов и результатов их деятельности.

Большинством исследователей принято разделять существующие теории мотивации на две крупные группы [6, c. 22]:

а) процессуальные;

б) содержательные.

В процессуальных теориях мотивации дается описание, а также анализ того, как и каким образом поведение человека получает импульс, как оно направляется, поддерживается и прекращается. Наиболее известные: теория ожиданий (В. Врум), теория справедливости (Дж. С. Адамс), объединившая эти две комплексная теория Л. Портера и Э. Лоулера [6, c. 23].

Содержательные теории основной упор делают на внутренние факторы индивида, которые придают некий импульс, направляют, поддерживают и прекращают его конкретное поведение. Наиболее известными теориями этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, получившая развитие в теории потребностей К. Альдерфера; теория Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга [6, c. 34].

Обе группы этих теоретических подходов - и процессуальные теории мотивации, и содержательные теории мотивации - имеют большое значение для менеджеров, специфика работы которых вынуждает их в той или иной мере заниматься проблематикой мотивации своих сотрудников для достижения целей, стоящих перед руководимыми ими организациями или же их подразделениями.

По данным исследования, проведенного американским ученым Эдвином Локком, создание на предприятии эффективной системы мотивации позволяет повысить производительность труда, в среднем, на 30% (при этом 10% повышения производительности труда добились 90% всех предприятий, принявших участие в исследовании) [16, с. 127].

На рисунке 1.2 [10, с. 49] приведена классификация основных методов мотивации.

Рис. 1.2 Классификация методов мотивации

Среди экономических методов мотивации ведущую позицию занимает форма и размер оплаты труда, их соот­ветствие объему выполняемого сотрудником функционала.

Оплата труда работника складывается из непосредственно самого вознаграждения за труд, а также компенсационных и стимулирующих выплат (ст. 129 Трудового Кодекса РФ [2] (далее - ТК РФ).

Премирование яв­ляется эффективным способом мотивирования. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их роста [9, с.121].

Премия - переменная часть заработной платы; и это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться. Премия - это поощрение работника за труд выше ожидаемого результата. Правильное использование различных видов премирования за труд необходимо для повышения эффективности бизнеса.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении договорных обязательств и планов, повышении качества и эффективности работы могут вводиться: а) системы премирования; б) вознаграждение по итогам работы за год; в) другие формы материального поощрения [22, с.76].

Причем выделяют несколько основных видов премирования: 1) ежемесячное; 2) ежеквартальное; 3) годовое; 4) еди­новременное.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок (ст. 135 ТК РФ [2]). Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

В настоящее время ни действующее трудовое законодательство, ни централизованно изданные нормативные акты не регламентируют положения о премировании работников в организации. Все ранее принятые типовые положения по вопросам, связанным с распределением премий между членами трудовых коллективов, носят чисто рекомендательный характер, и ими могут (но не обязаны) пользоваться организации при составлении и принятии коллективных договоров, положений по оплате труда и стимулировании работников и других локальных нормативных актов.

В «Положении о премировании» должны быть предусмотрены: а) показатели и конкретные условия премирования; б) размеры, шкала и сроки премирования; в) круг премируемых работников; г) источник премирования [23, с.103].

Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Принципы построения системы премирования показаны на рисунке в Приложении 1 [13, c.105].

Также оказать положительное воздействие на эффективность труда работника можно с помощью ценных подарков, предоставления раз­нообразных корпоративных льгот.

Важнейшим показателем эффективности организации премирования является соотношение реально получаемого эффекта в результате действия той или иной системы премирования и дополнительных расходов предприятия в связи с выплатой премий [22, c. 77].

Необходимо отметить, что проблема создания эффективной, практически, идеальной системы базовых окладов уже решена сотрудниками «Hay Group». Основатель крупнейшей в мире консультационной компании по вопросам управления персоналом «Hay Group» Эдвард Хей разработал первую в мире корпоративную систему оценки персонала еще в пятидесятые годы прошлого столетия. В основу технологии «Hay» заложены компенсационные факторы, соответствующие ключевым компетенциям персонала. С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой должностных окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать работников на развитие этих компетенций [11, c.24].

Три четверти крупнейших корпораций Европы и Северной Америки пользуются разработанной «Hay Group» системой грейдов (разрядов). Среди них такие нефтяные гиганты как «Shell», «Exxon Mobile» и «ВР» [11, с. 25].

Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день не существует стратегического решения данного вопроса [5, c. 82].

Такие методы материального неденежного стимулирования как социальная профилактика и социальная защита работников - талоны на питание, бесплатные или частично оплачиваемые путевки, профилактические медицинские осмотры, компенсации на проезд и др. - оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

К социально (морально)-психологическим методам мотивации относятся механиз­мы мотивации, основанные на знаниях по психологии, социологии и других наук о человеке [19, c. 101].

К формам соци­ально-психологического мотивирования относятся [19, c. 102]:

• расширение полномочий и от­ветственности сотрудников;
• признание в трудовом коллективе и со сторо­ны руководства;
• повышение разнообразия умений и навыков;
• управление карьерным и профессиональным ростом сотрудников;
• приобретение новых знаний и опыта работы, самореализация и развитие своих способ­ностей и др.

3. Организационно-административные методы помогают реализовать управ­ление деятельностью на предприятии. Они могут базироваться как на нормативных доку­ментах государственного уровня, так и на внутренних нормативных актах.

Эта группа методов мотивации призвана упорядочить отношения «руководи­тель - подчиненный», регулировать уровень дисциплинированности и ответ­ственности в коллективе.

Внутрифирменная система мотивации должна включать мотивационные меха­низмы всех трех групп. Разнообразие форм этих подсистем создает возмож­ность для каждого предприятия сформировать эффективную систему моти­вации труда.

Ориентация работников на достижение целей организации является главной задачей руководства персоналом. Сегодня, для эффективной деятельности хозяйствующего субъекта требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Формирование таких работников - задача мотивационного менеджмента.

Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией, как правило, это государственные или крупные негосударственные (ПАО и АО). На коммерческих предприятиях моральные санкции редко имеют высокую степень влияния [21, c.28].

Так же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на «Доске почета», оказывают свое мотивационное воздействие в организациях, где принята многолетняя традиция таких поощрений, в первую очередь, на государственных предприятиях.

В странах Европы и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения [26, c.297].

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы мотивации, которые были присущи, в большей степени, советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макро-цели, поэтому в масштабах коммерческой организации такие методы редко применимы [22,c. 77].

Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются не у всех) руководство как государственных, так и не государственных предприятий может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

В кадровой работе российских и зарубежных предприятий кроме указанных выше, выделяют так же такие формы мотивации персонала как методы партисипативности (вовлечение работников в управление, решение их проблем); методы расширения и обогащения работы; методы устранения отрицательных стимулов; целевой метод (связанный с управлением по целям) и др. [15, c.119]

1.3. Принципы и правила разработки система мотивационного управления персоналом

Мотивировать персонал важно для управленцев, перед которыми стоят следующие проблемы [8, c. 409]:

• согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и целей высшего руководства;
• решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров;
• действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.

Разработка эффективной системы мотивации труда персонала предприятия и ее совершенствование является одной из основополагающих задач в управлении.

Система управления мотивацией персонала представляет собой совокупность управленческих воздействий, побуждающих персонал на каждой стадии жизненного цикла предприятия к высокопроизводительному труду [13, с. 104].

Система управления мотивацией должна, с одной стороны, стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной.

При формировании механизмов управления системой мотивации персонала необходимо учесть следующие факторы [27, с. 47]:

• наличие личностно ориентированного и функционального аспектов системы мотивации персонала;
• сложность немедленной корректировки мотивационных составляющих личности работника;
• влияние организационной культуры на процесс управления системой мотивации персонала;
• разделение целей индивидуума и целей организации при осуществлении деятельности;
• длительность процесса мотивации трудовой деятельности персонала;
• необходимость применения перечисленных выше принципов управления.

Алгоритм формирования мотивационного механизма в организации представлен на рисунке в Приложении 2 [7, c. 83].

Существуют различные способы реализации механизмов управления системой мотивации персонала предприятия.

В малых организациях выбор способа осуществления мотивационного процесса остается за руководителем организации, а в крупных - создаются специальные структурные подразделения, занимающиеся данным вопросом. Однако, как показывают исследования, более 80 % подобных структурных подразделений ориентированы, в основном, на оплату труда и вознаграждение работников за различные заслуги перед предприятием [24, с. 175].

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов [19, с. 142]:

1. Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.

2. Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).

3. Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: а) выплата «премий-призов»; б) гарантированные премии; в) установление недостижимых бонусов; г) премирование за чужую работу [18, с.42].

Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования:

1. Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Так, на одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса [11, c. 28].

2. Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы, что зачастую оказывает демотивирующий эффект [21,c. 29].

При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл [14].

3. Другая часто встречающаяся ошибка - разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации - ее простота и понятность. Слишком сложные системы вознаграждения очень быстро превращаются в формальные, утрачивают свой мотивационный эффект [33, с. 615].

4. Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения новой системы или совершенствования мотивационного механизма, - непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала [18, c. 29]. Поэтому очень важно объяснить какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения.

Выводы.

Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность на достижение определенных целей.

Сформировать опре­деленную систему мотивов, побуждающую к эффективному труду, помогает система мотивирования и стимулирования персонала, которая представляет собой совокупность управленческих воздействий, побуждающих персонал на каждой стадии жизненного цикла предприятия к высокопроизводительному труду. Система управления мотивацией должна с одной стороны стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой - быть экономически оправданной.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Стимулирование выступает средством, которым осуществляется мотивирование. Формируя опреде­ленную систему стимулов, можно оказать влияние на отношение сотрудника к трудовой деятельности.

Большинству компаний не нужно пытаться создать принципиально новую систему стимулирования труда, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы.

2. Анализ деятельности и системы мотивации персонала ГАУ МО ЦСП № 6»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ГАУ МО ЦСП № 6»

Краткая характеристика исследуемого объекта (официальная информация об организации) [20]:

1. Государственное автономное учреждение Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» зарегистрировано 15.12.2002 г.  

2. Юридический адрес: Россия, Московская область, Одинцовский р-н, Одинцово г., Маршала Жукова ул., 22.

3. Тип компании по ОКОГУ (общероссийский Классификатор Органов Государственной власти и Управления): организации, учрежденные органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющие функции в области финансирования физической культуры и спорта.

4. Вид собственности: собственность субъектов Российской Федерации. Количество учредителей - 2. Учредителями являются Правительство Московской области и Министерство физической культуры и спорта Московской области).

5. Основной вид деятельности: 96.04 - «Деятельность физкультурно-оздоровительная».

6. Дополнительные виды деятельности:

• 55.90 «Деятельность по предоставлению прочих мест для временного проживания».
• 85.41.1 «Образование в области спорта и отдыха».
• 86.90 «Деятельность в области медицины прочая».
• 93.11 «Деятельность спортивных объектов».
• 93.19 «Деятельность в области спорта прочая».
• 94.12 «Деятельность профессиональных членских организаций».

Миссия и цели ГАУ МО ЦСП № 6 - популяризация и продвижение здорового образа жизни через волейбол.

Общефирменная цель деятельности ГАУ МО ЦСП № 6 привлечение и эффективное использование материальных и финансовых ресурсов, передовых образовательных технологий подготовки спортсменов, управленческого опыта с целью выполнения государственного задания и получения прибыли в интересах учредителей, работников, членов тренируемых команд.

В своей деятельности ГАУ МО ЦСП № 6 опирается Гражданский [1] и Трудовой [2] Кодексы Российской Федерации, а также закон Российской Федерации от 03.11.2006 г. № 174-ФЗ «Об автономных учреждениях» [3].

Согласно приведенным в таблице 3.1 (Приложение 3) данным, наблюдается тенденция увеличения результатирующего показателя эффективности деятельности ГАУ МО ЦСП № 6 - прибыль составила в 2017 г. 1 876,00 тыс. руб., что более, чем на 40,00 % превышает уровень 2015 г. Также рост показывают и другие выделенные экономические показатели деятельности.

Это объясняется качественной подготовкой спортсменов и увеличением числа компенсаций учреждению за лицензию при переходе игроков в другие клубы, а так же связано с тем, что для получения высокой  прибыли  ГАУ МО ЦСП № 6 имеет широкий ассортимент высокодоходных услуг, а развитый комплекс маркетинга и грамотная PR-активность обеспечивают значимый результат, обладая альтернативным характером воздействия на эффективность функционирования хозяйствующего субъекта.

Организационная структура управления ГАУ МО ЦСП № 6, в котором работает на 01.01.2018 г. 32 человека, приводится в виде схемы, отражающей иерархию руководства (рисунок 2.1).

Организационно-управленческая структура организации является линей-но-функциональной что является стандартной ситуацией для учреждения достаточно узкой специализации. Для нее характерны широко определяемая ответственность в работе, децентрализация, гибкость структуры и небольшое количество уровней иерархии.

Ген.

директор

(1 чел.)

Главный

бухгалтер

(1 чел.)

Начальник команды

(1 чел.)

Специалист по платным

услугам и компенсациям

(2 чел.)

Зам. гл.

бухгалтера

(1 чел.)

Тренеры

(2 чел.)

Инструкторы

(14 чел.)

Зам. ген.

директора

(1 чел.)

Педагогич. персонал

(1 чел.)

Медперсонал

(2 чел.)

Секретарь-референт

(1 чел.)

Бухгалтер-кассир

(1 чел)

Начальник отдела кадров

(1 чел.)

Юрист-консультант

(1 чел.)

Транспорт-ный отдел

(1 чел.)

Рабочие

(1 чел.)

Служба

безопасности

(2 чел.)

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ГАУ МО ЦСП № 6»

Состав работников ГАУ МО ЦСП № 6 приводится в таблице 2.1

Таблица 2.1

Количественный и качественный состав персонала ГАУ МО ЦСП № 6

Показатель	На 01.01. 2016 г.		На 01.01. 2017 г.		На 01.01. 2018 г.		Отклонение 2017 г. от 2015 г.
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	абс. (+; -)	отн., %
Общая численность персонала	31	100,00	35	100,00	32	100,00	+1	+3,23
В том числе: - руководителей (АУП)	4	12,90	5	14,29	5	15,63	+1	+25,00
- специалистов и служащих	8	25,81	9	25,71	8	25,00	0	0
- инструкторов-методистов	14	45,16	15	42,86	14	43,75	0	0
- вспомогательный и обслуживающий персонал, работники транспортной службы и обеспечения безопасности и охраны (ВОП)	5	16,13	5	14,29	5	15,63	0	-0

Таблица 2.2 показывает структуру кадров по стажу работы.

Таблица 2.2

Распределение персонала ГАУ МО ЦСП № 6 по стажу работы

Дата Наименование показателя	На 01.01.2016 г.		На 01.01.2017 г.		На 01.01.2018 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Средняя численность персонала, чел.	31	100	35	100	32	100
В том числе, работающих: - до 1-го года	31	100	16	45,7	15	46,9
- 1-2 года	0	0	4	11,4	5	15,6
- 2-3 года	0	0	15	42,9	12	37,5

Таблица 2.2 позволяет сделать вывод, что большинство сотрудников работают в исследуемом учреждении менее года на протяжении всего исследуемого периода, что может служить сигналом о наличии недостатков в системе управления персоналом.

Данные таблицы 2.3, отражают неблагоприятную тенденцию в движении рабочей силы, связанную с оттоком персонала в исследуемом трехлетнем периоде.

Таблица 2.3

Движение человеческих ресурсов в ГАУ МО ЦСП № 6» в 2015-2017 гг.

Дата Наименование показателя	На 01.01.2016 г.		На 01.01.2017 г.		На 01.01.2018 г.		Отклонение: 2017 г. от 2015 г.
	чел.	%	чел.	%	Чел.	%	абс. (+; -)	отн., %
1. Среднесписочное число работников (ЧС), чел.	31	100	35	100	32	100	+1	+3
2. Поступило (Чп.), чел.	14	45,16	10	28,57	15	46,88	+1	+7,14
2. Выбыло по причине, относящейся к текучести кадров (Чв), чел.	10	32,36	13	37,14	15	46,88	+5	+50

В 2015-2017 гг. в ГАУ МО ЦСП № 6 отмечены увольнения исключительно по собственному желанию. Уволенных за нарушение дисциплины, в связи с уходом в армию, поступления на учебу и по другим причинам в этот период не зафиксировано.

Ниже представлен расчет показателей движения персонала ГАУ МО ЦСП № 6 в 2015-2017 гг., выполненный на основании данных таблицы 2.3:

1. Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа всех выбывших по любой причине (по собственному желанию, уволенных за нарушение дисциплины, ушедших в армию, поступивших на учебу) работников (Чв) к среднему списочному их числу (Чс) за период [24, 162]:

Кв = 10 / 31 = 0,32 (2015 г.)

Кв = 13 / 35 = 0,37 (2016 г.)

Кв = 15 / 32 = 0,47 (2017 г.)

3. Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных за период кадров (увольнение по собственному желанию, за прогулы, в связи с постановлением суда и т. п.) (Чу), к среднему списочному числу работников (Чс) в этот же период [24, c. 164]:

Кв = 10 / 31 = 0,32 (2015 г.)

Кв = 13 / 35 = 0,37 (2016 г.)

Кв = 15 / 32 = 0,47 (2017 г.)

Коэффициент оборота по выбытию ГАУ МО ЦСП № 6 имеет тенденцию к росту, что является негативным фактором. Если в 2015 г. на одного работника выбывало 0,32 чел., то в 2017 г. коэффициент выбытия составил 0,47 чел. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к увеличению (с 0,32 на одного человека в 2015 г. до 0,47 в 2017 г.).

Итак, можно заключить, что исследуемое автономное учреждение является стабильно работающим, имеет рационально организованную систему управления. В ГАУ МО ЦСП № 6 работает на 01.01.2018 г. 32 человека; оно обеспечено рабочей силой нужных специальностей и квалификаций, необходимой для реализации ее задач, и имеет банк данных на потенциальных работников. Отмечена высокая текучесть кадров в анализируемый период 2015-2017 гг.

2.2. Анализ системы мотивации персонала ГАУ МО ЦСП № 6

Характерные черты материальной мотивации в ГАУ МО ЦСП № 6 следующие:

1) основой заработной платы является должностной оклад;

2) дополнительная заработная плата не рассчитывается;

3) компенсационные и льготные выплаты, оговоренные Трудовым Кодексом РФ, осуществляются;

4) переменной частью заработной платы всех сотрудников являются разовые коллективные, неопределенные по объему премии к некоторым государственным праздникам (5-10 % от должностного оклада) и индивидуальное премирование к дням рождения сотрудников (фиксированная сумма в 1 тыс. руб.) (рисунок 2.2).

Рис. 2.2 Система материальной мотивации труда персонала

ГАУ МО ЦСП № 6»

Источником формирования фонда премирования в ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» является фонд оплаты труда, а также часть средств в пределах суммы превышения доходов над расходами в целом.

По формам и видам затрат сложившаяся система мотивации труда персонала ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» является полностью монетарной. Являясь экономной, она не соответствует потребностям персонала.

Выше были приведены данные, позволяющие утверждать, что в течение всего периода существования учреждения (2015-2017 гг.) наблюдается сверхнормативная текучесть кадров.

Однако при повышенной текучести любая компания всегда несет значительные экономические потери. Они связаны: 1) с падением эффективности труда работников перед увольнением и принятых на работу сотрудников в адаптационный период; 2) с затратами на выплату выходных пособий; 3) с затратами, связанными с набором, отбором и подготовкой новых сотрудников.

Так, при среднем уровне заработной платы работников учреждения в 37,6 тыс. рублей в месяц стоимость замены одного сотрудника, согласно расчетам, составит 552,13 тыс. руб. без учета дополнительных расходов на адаптацию вновь принятых сотрудников (Приложении 4).

Кроме того, излишняя текучесть создает организационные, кадровые, технологические и психологические проблемы, отрицательно сказывается на трудовой дисциплине, моральном состоянии и трудовой мотивации всех оставшихся работников, затрудняет планирование социальных процессов.

Не вызывает сомнения, что не только от уровня стимулирующих выплат, но и от уровня заработной платы сотрудников в значительной степени зависит показатель текучести кадров по учреждению.

Как можно видеть в строке 7 таблицы 3.1 (Приложение 3), размер средней заработной платы, приходящийся на одного работника в ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» хотя и имеет положительную динамику, но в исследуемый период 2015-2017 гг. является неконкурентным.

Причем уровень оплаты труда является низким не только по виду экономической деятельности (красота / спорт), но и по региональному расположению исследуемого учреждения (рисунок 2.3).

Рис. 2.3 Соотношение средних зарплат в отрасли красота / спорт, в ГАУ МО ЦСП № 6 и в г. Москва

Это не только не привлекает новых специалистов в ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6», но и вынуждают уже работающих сотрудников начать поиск более интересных с материальной стороны предложений.

В результате исследования выявлены недостатки в системе мотивации ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6», а именно:

Проблема 1. В течение всего исследуемого периода 2015-2017 гг. наблюдается сверхнормативная текучесть персонала - большей частью, в категории «инструкторы» - из-за того, что заработная плата сотрудников не соотносится с заработной платой персонала конкурирующих организаций отрасли и региона.

Проблема 2. Применяемые экономические методы мотивации не являются комплексными и не дифференцированы - реализован одинаковый подход к сотрудникам, работающим с разной эффективностью. При этом фиксированная часть оплаты труда является преобладающей и не коррелирующей с оценкой эффективности труда персонала.

Проблема 3. Отсутствие связи между заработком работника и финансовыми результатами деятельности всего учреждения.

Таким образом, используемый в ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» мотивационный механизм, в целом, не развит и не соответствует потребностям персонала.

2.3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ГАО МО ЦСП № 6» и оценка социально-экономической эффективности

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе.

Исходя из анализа системы мотивации в ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» разработаны следующие рекомендации по ее совершенствованию:

Предложение 1. Для решения выделенной проблемы № 1 - внедрить и использовать монетарную мотивационную систему, которая за счет повышения эффективности хозяйственной деятельности и производительности труда, позволит сделать уровень оплаты труда персонала конкурентным на целевом рынке труда, что обеспечит решение проблемы текучести кадров - в первую очередь, в категории «инструкторы», и социальный эффект в виде развития персонала, роста его лояльности и клиентоориентированности.

Предложение 2. Для решения выделенной проблемы № 2 - внедрить систему постановки целей, разработки ключевых показателей эффективности (KПЭ) и механизмов оценки эффективности деятельности работников.

Предложение 3. Для решения выделенной проблемы № 3 - использовать рыночную системы оценки и стимулирования труда («РОСТ»), увязывающей заработную плату с результатами деятельности всей организации за счет пропорциональных результату его деятельности премиальных выплат работникам [23, c. 101].

Ожидаемые результаты внедрения предложений по оптимизации мотивационной схемы в ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» представлены в табличной форме в Приложении 5.

Предлагаемая обобщенная схема управления мотивацией персонала ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» - это творческий продукт, который может быть разложен на следующие составляющие: 1) проектирование; 2) планирование; 3) внедрение изменений; 4) мониторинг эффективности. Бюджет изменений запланирован в сумме 775 200 руб. Подробнее эти этапы и план-график их реализации представлены в Приложении 6.

Рассмотрим, как потенциально работает предлагаемая схема.

По формам и видам затрат систему мотивации ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» следует дополнить.

Она должна включать: 1) тарифную оплату (должностной оклад с конкурентными ставками); 2) компенсационные и льготные выплаты работникам (в соответствии с ТК РФ); 3) стимулирующие доплаты (за высокий профессионализм, за выслугу лет, за иные профессиональные достижения); 4) премирование за результаты работы в конкретный период и бонусы.

Непосредственно для расчета заработной платы работников автором работы предлагается использовать минимальный уровень заработной платы (ЗП мин.) в размере 40-70% от ставки (от тарифа / должностного оклада) при 100-%-ной отработке рабочего времени.

Величина такой минимальной зарплаты должна быть индивидуальна и будет зависеть от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику в ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» социальную защиту (не быть ниже установленного минимума), но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Бонусное премирование должно распространяться на весь персонал ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» по итогам каждого месяца, причем каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и регулярно проводимой оценки и аттестации персонала (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Рекомендуемая матрица расчета оплаты труда с учетом грейдирования ЗП мин. и распределения установленного бонусного вознаграждения персонала по KPI

Категория работников	Начальный уровень оплаты при расчете ЗП мин. (грейдирование части должностного оклада в зависимости от стажа и компетентности)	Премия за выполнение целей компании (KPI-1)	Премия за выполнение целей подразделения (KPI -2)	Премия за выполнение индивидуальных целей (KPI -3)
АУП (топ-менеджеры)	40-70% от ставки (тарифа / должностного оклада)	20% от ставки (тарифа / должностного оклада)	40% от ставки (тарифа / должностного оклада)	10% от ставки (тарифа / должностного оклада)
Руководители структурных подразделений
Специалисты и служащие, ВОП
Инструкторы - методисты	40-70% от ставки (тарифа / должност-ного оклада)		30% от ставки (тарифа / должностного оклада)	70% от ставки (тарифа / должностного оклада)

А размер личного бонусного вознаграждения категории «инструкторы» (с показателем сверхнормативной текучести кадров) будет зависеть в значительной степени от индивидуальных показателей производительности и качества.

Это позволит снизить текучесть среди инструкторов и увеличить эффективность их работы.

Как показывает таблица 2.4, предлагаемая система «грейдов» (степеней) в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности (на каждом уровне устанавливается свой минимальный размер должностного оклада в пределах общего диапазона).

Рекомендуется ввести в учреждении систему трех грейдов в целях дальнейшего установления расчетного значения ЗП мин. Для каждого работника (в зависимости от его компетентности, опыта и пр.). За каждый последующий грейд (1 - 3) предлагается установить надбавку в 10% (соответственно первоначально начисляется от 40 % до 70 % от установленного должностного оклада).

Переменной частью заработной платы всех сотрудников, как представлено в таблице 2.4, должны стать премии за индивидуальные достижения и премии за выполнение «ключевых показателей эффективности» подразделений и всего предприятия (КПЭ или по англ. «KPI»).

Предлагается выделить несколько групп ключевых показателей эффективности (KPI) для ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» (рис. 2.4):

1. всего учреждения (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность); отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент и т. п.);
2. подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей / спортсменов);
3. сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность / эффективность, качество и т. п.).

Рис. 2.4 – Предлагаемая к внедренииюк технология формирования бонусных показателей за достижение ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Предлагаемая структурно-процентная схема заработка работников ГАУ МО ЦСП № 6» наглядно представлена на рисунке 2.5 (тарифная оплата - грейдирована), алгоритм ее использования - на рисунке 2.6.

Рис. 2.5 - Процентные составляющие заработка работников в ГАУ МО ЦСП № 6 по предложенной системе монетарной мотивации

Фиксированная (в оптимальном соотношении с учетом особенностей отрасли красота / спорт и Московского региона) и переменная части заработной платы становятся примерно равны в разработанной системе мотивации труда персонала ГАУ МО ЦСП № 6», как видно из рисунка 2.5.

Это означает, что работники будут чувствовать себя достаточно уверенно, поскольку половина дохода им гарантирована - это их должностной оклад, и в то же время они имеют достаточно много стимулов для того, чтобы повышать качество, работать более интенсивно и творчески, поскольку на значительную часть суммы своего заработка они могут влиять самостоятельно.

Таким образом, стимулирующую функцию разработанная система управления мотивацией персонала ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» потенциально сможет выполнить.

Дополнить предлагаемый проект изменений мотивационной схемы ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» автор работы предлагает системой «Рыночной системы оценки и стимулирования труда» (сокращенно «РОСТ»), доказавшей на практике свою экономическую и социальную эффективность [11, с. 102].

Алгоритм использования разработанной модели оплаты труда на основе применения комплексного подхода представлен на рисунке 7.1 в Приложении 7.

В рекомендуемой дополнительно к использованию системе «РОСТ» фонд зарплаты напрямую зависит от результативности деятельности учреждения, прежде всего, от объема реализации. ФЗП персонала увеличивается или уменьшается в зависимости от динамики объема продаж. Растут продажи - ФЗП увеличивается, и наоборот.

В Приложении 8 приводятся схемы расчета зарплат на примере типичных должностей, имеющихся в штатном расписании ГАУ МО ЦСП № 6», в соответствии с предложенной системой мотивации труда персонала, дополненной системой «РОСТ».

Согласно выполненным и приведенным в Приложении 6 вычислениям, даже при использовании, формально, той же неконкурентной ставки зарплаты в рамках предлагаемого мотивационного комплекса, для всех рассмотренных категорий работников наблюдается увеличение расчетной заработной платы до среднеотраслевой, причем полностью увязанное - через систему премиальных выплат - с результатами деятельности всего трудового коллектива ГАУ МО ЦСП № 6» и обеспечивающее удержание персонала и снижение текучести кадров.

Критерий эффективности предложенных изменений в области совершенствования премирования персонала ГАУ МО ЦСП № 6 может быть, в данном случае, определен следующим образом [б с. 119]:

К = (П2 - П1) * 12 - ( И * 12 ), (1)

где К - критерий эффективности принятого решения;

П1 - прибыль до принятия решения;

П2 - прибыль, полученная в результате принятия решения;

И - издержки, связанные с реализацией принятого решения.

Апробация комплекса разработанных предложений по совершенствованию управления мотивацией трудовой деятельности персонала ГАУ МО ЦСП № 6 осуществлялось в марте 2018 года (за базу сравнения принималась среднемесячная прибыль по итогам 2017 года, равная 156 334 руб. - см. таблицу 3. 1 (Приложение 3, строка 1).

Так как полученная ГАУ МО ЦСП № 6 в марте 2018 года чистая прибыль составила 259 002 руб., а текущие затраты на осуществление мероприятия 64 600 руб., то годовой экономический эффект от внедрения разработанных предложений, предположительно, составит:

Э год. = (259 002 руб. - 156 334 руб.) * 12 мес. - (64 600 * 12 мес.) (2)

Э год. = 1 232 016 руб. - 775 200 руб. (3)

Э год. = 456,82 тыс. руб. (4)

Этот эффект будет получен за счет прибыли, которая увеличилась в результате повышения трудовой активности персонала, скорректированной на сумму издержек, складывающихся:

• из прямых текущих издержек на осуществление комплекса мероприятий,
• и увеличения расходов на заработную плату работников ГАУ МО ЦСП № 6, связанных с применением стимулирующих премиальных надбавок к базовому должностному окладу / тарифу в соответствии с предложенными схемами и методиками.

При этом каждый рубль, вложенный в реализацию проекта предложенных мероприятий по оптимизации системы управления мотивацией трудовой деятельностью персонала, как следует из расчетов, согласно (3), приносит 1,58 руб. прибыли (1 232 016 руб. : 775 200 руб.).

Коэффициент нарастания эффекта по организационно-экономическим мероприятиям в области повышения трудовой активности на основе  совершенствования механизма мотивации персонала, по оценке специалистов, составляет 17,1 % [24]. Следовательно, в течение трех лет, при внедрении предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления трудовой мотивацией персонала, ГАУ МО ЦСП № 6 получит дополнительно 1 618 174 тыс. руб. чистой прибыли (456,82 тыс. руб. + [456,82 х 1,171 или 534,94 тыс. руб. ] + [534,94 тыс. руб. х 1,171 или 626, 41 тыс. руб.]).

Таким образом, несомненно, что разработанные мероприятия в области совершенствования системы управления мотивацией персонала ГАУ МО ЦСП № 6 будут способствовать коммерческому эффекту и иметь социальную значимость, вследствие более эффективного использования личностного потенциала каждого работника для успешного выполнения социальной миссии и решения хозяйственных задач учреждения.

Выводы:

1. Одна из основных задач в сфере управления персоналом состоит в том, чтобы процесс трудовой мотивации был управляемым. Для этого в распоряжении руководителей должны быть различные средства и методы трудовой мотивации, позволяющие учесть специфику конкретной организации, ситуацию в социально-экономической и политической жизни страны,

2. Неконкурентные ставки заработной платы, слабая взаимосвязь между заработной платой и повышением производительности труда, и обусловленная данными фактами сверхнормативная текучесть кадров (особенно в категории «инструкторы»), актуализировали проблему разработки комплекса управленческих решений, направленных на повышение ценности работы для персонала ГАУ МО ЦСП № 6, создание действенной системы мотивации, которая могла бы обеспечить активизацию конкурентных преимуществ в труде, закрепление кадров и устойчивое развитие учреждения.

Было предложено использовать рыночную систему оценки и стимулирования труда («РОСТ»), увязывающую заработную плату с результатами деятельности всей организации за счет пропорциональных результату его деятельности премиальных выплат работникам. В рамках этого же управленческого подхода была предложена стройная система постановки целей, разработки ключевых показателей эффективности (KПЭ) и механизмов оценки эффективности деятельности работников.

3. Изменения в деятельности ГАУ МО ЦСП № 6, должны, предположительно, по результатам выполненных расчетов, привести к следующему результату в целом: исследуемое государственное автономное учреждение получит дополнительно 1 618 174 тыс. руб. чистой прибыли на трехлетнем временном отрезке.

Заключение

В любой сфере производства товаров и услуг основным фактором воспроизводства является человеческий ресурс. Руководители предприятий в новой формации времени ориентируются на высококвалифицированных специалистов, инициативность и интегрированность в процессе производства, непрерывность самообразования и повышения квалификации, делегирование ответственности и полномочий сверху вниз деловые и партнерские отношения между участниками производства - все это ведет к эффективности использования человеческих ресурсов в процессе производства.

Мотивация - это комплекс мотивов, побуждающих или не побуждающих к определенным действиям людей, создание системы стимулов в этом комплексе, которые необходимы для достижения поставленных целей организации.

Мотивация является актуальным элементом, который предопределяет и влияет на формирование организационного поведения сотрудников в организации, обеспечивает взаимность интересов руководителей различных уровней и персонала организации, гарантируя тем самым эффективность деятельности организации.

Задачи мотивации труда персонала всегда были и остаются наиболее актуальными для управления человеческими ресурсами. Их важность и актуальность не оспаривается ни наукой, ни практикой менеджмента, поскольку от четкой системы стимулирования зависят конечные результаты деятельности предприятия или учреждения и организационная активность персонала.

Менеджмент организации должен стараться сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения основной задачи. Главное здесь - осуществить правильный выбор в управленческом плане, построить такую систему мотивации, которая вызывала бы предельно конструктивное организационное поведение и обеспечивала достижение организационного результата.

В представленной работе были изучены практические аспекты функционирования системы управления мотивацией труда персонала стабильно работающего в 2015-2017 гг. ГАУ МО ЦСП № 6 и осуществляющего физкультурно-оздоровительную деятельность, а так же прочую деятельность в области спорта, включая реализацию платных услуг и сдачу в аренду основных фондов и объектов недвижимости, находящихся в оперативном управлении.

Всего в организации на начало 2018 г. - 32 человека.

Обобщение опыта исследуемого учреждения позволило придти к выводу, что для ГАУ МО ЦСП № 6 характерны проблемы снижения мотивации работников (демотивация) и сверхнормативной текучести кадров.

Одним из немаловажных факторов, способствующих снижению мотивации, стала сама система мотивирования персонала исследуемого учреждения. Данная ситуация обусловлена отсутствием системного подхода к мотивации персонала в ГАУ МО ЦСП № 6 и неадекватностью вознаграждения за труд.

Система мотивации в ГАУ МО ЦСП № 6 состоит только из материальных стимулов в виде заработной платы с неконкурентными (по виду экономической деятельности (красота / спорт) и по региональному расположению исследуемого учреждения) ставками и примитивной системой компенсационных и льготных выплат, а так же с разовыми, одинаковыми для всех заранее процентно неопределенными и небольшими денежными премиями. Переменная часть дохода, таким образом, не увязана с результатами деловой активности и качества выполняемой работы, а фиксированная часть оплаты труда является преобладающей и не коррелирующей с оценкой эффективности труда персонала ГАУ МО ЦСП № 6.

Свою стимулирующую функцию система заработной платы и премирования в ГАУ МО ЦСП № 6 не выполняет. Немонетарный мотивационный механизм не задействован (если не считать традицию учреждения - поздравления сотрудников с днем рождения). Используемая в ГАУ МО ЦСП № 6 мотивационная модель не опирается на современные теории мотивации, является крайне экономной, направленной на максимизации прибыли лишь в краткосрочном периоде, и, в целом, не соответствует потребностям персонала. Основной слабой стороной существующей системы премирования работников являются отсутствие связи между заработком работника и финансовыми результатами деятельности всего учреждения.

Поэтому были разработаны практические рекомендации по внедрению и использованию монетарной мотивационной системы, направленные на максимизацию интеграционных интересов всех субъектов процесса деятельности исследуемого учреждения, что предполагает повышение эффективности хозяйственной деятельности и решение проблемы текучести кадров:

1. Использовать рыночную систему оценки и стимулирования труда («РОСТ»), увязывающую заработную плату с результатами деятельности всего учреждения за счет пропорциональных результату его деятельности премиальных выплат.

Путем конкретных расчетов показано как может быть система «РОСТ» использована в премировании персонала ГАУ МО ЦСП № 6. Выполненные расчеты убедительно доказывают, что данная система существенно повышает роль персонала в организации (ответственность за итоги ее деятельности).

2. В рамках этого же управленческого подхода в учреждении была предложена стройная система постановки целей, разработки ключевых показателей эффективности (KPI) и механизмов оценки эффективности деятельности (KPI-мотивация). В соответствии с рекомендованными изменениями, для работников ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» могут быть использованы следующие четко процентно определенные виды мотиваторов: 1) бонусное премирование за выполнение ключевых показателей подразделений (периодичность - ежемесячно. Ранее отсутствовало); 2) бонусное премирование за выполнение ключевых показателей учреждения (периодичность - ежемесячно. Ранее отсутствовало); 3) индивидуальное премирование за качество и производительность труда (периодичность - ежемесячно. Ранее отсутствовало и выплачивалась разовая премии в размере 1 тыс. руб. ко дню рождения сотрудника); 4) разовые нерегулярные премии (к некоторым государственным праздникам и дням рождения сотрудников в ранее используемом варианте). Анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие учреждения в целом.

Апробация разработанного мотивационного комплекса осуществлена в марте 2018 г. Согласно полученным результатам, годовой экономический эффект от внедрения разработанных предложений предположительно составит 456,82 тыс. руб. Изменения в деятельности ГАУ МО ЦСП № 6, должны, в соответствии с расчетами, обеспечить получение дополнительной прибыли в 1 618 174 тыс. руб. на отрезке в 3 года в рамках всего учреждения.

Этот эффект будет получен за счет прибыли, которая увеличилась в результате повышения трудовой активности персонала, скорректированной на сумму издержек, складывающихся: из прямых текущих издержек на осуществление комплекса мероприятий, и увеличения расходов на заработную плату работников ГАУ МО ЦСП № 6, связанных с применением стимулирующих премиальных надбавок к базовому должностному окладу / тарифу в соответствии с предложенными схемами и методиками.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая-четвертая (в ред. от 07.03.2018 г.). - М.: Проспект, 2016. - 321 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. (в ред. от 05.02.2018 г. с изм., вступ. в силу с 16.02.2018 г.) // Справочно-правовая система «Гарант». URL: http://garant.ru (дата обращения 21.05.2018 г.​).
3. Федеральный закон Российской Федерации от 03.11.2006 г. № 174-ФЗ (в ред. от 27.11.2017 г.) «Об автономных учреждениях» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018 г.). - М.: Наш закон, 2018. - 32 с.
4. Адаир Д. Эффективная мотивация / Д. Адаир. - М.: Эксмо-пресс, 2016. - 352 с.
5. Биркина А. А. Основы проектирования оптимальной системы мотивации персонала / А. А. Биркина. - М.: Маркетинг, 2017. - 335 с.
6. Материальное стимулирование управленческого труда / С. З. Бекирова, Л. В. Берг. - М.: Эксмо, 2015. - 202 с.
7. Введение в социокультурный менеджмент / В. М. Чижиков, В. В. Чижиков. - М.: МГУКИ, 2015. - 384 c.
8. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: Бином, 2015. - 546 с.
9. Загоруйко И. Ю. Роль и значение мотивации в управлении современным предприятием / И. Ю. Загоруйко // Успехи современной науки и образования. 2017. № 9. С. 120-123.
10. Ильченко С. В. Организационное поведение / С. В. Ильченко. - М.: МЭИ, 2017. - 294 c.
11. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков. - М.: Эксмо, 2016. - 160 с.
12. Козлов В. В. Совершенствование системы организационного поведения / В. В. Козлов // Российские регионы в фокусе перемен: Сборник докладов X Международной конференции / ФГАОУ ВПО УрФУ. - Екатеринбург, 2016. - С. 883-892.
13. Лень М. Ю. Применение KPI в построении системы мотивации / М. Ю. Лень // Молодой ученый. - 2017. - № 52. - С. 104-106.
14. Марков Д. А. Как оценить эффективность мероприятия? / Д. А. Марков. URL: http://btlru.ru/article/286/pdf (дата обращения 19.05. 2018 г.).
15. Маркова В. Н. Сравнительный анализ системы оплаты труда в зарубежной и отечественной практике / В. Н. Маркова // Экономика Востока России. - 2016. - № 2. - С. 117-120.
16. Мильнер Б. Управление современной компанией / Б. Мильнер. - М., 2015. - 315 с.
17. Мотивация как фактор формирования организационного поведения Ю. А. Маракулина, С. А. Челтыгмашев, Н. А. Анисимова // Проблемы социально-экономического развития в новых экономических условиях: Материалы и доклады Международной научно-практической конференции / КрайРа. - Челябинск, 2017. - С. 23-28.
18. Никифоров А. Н. Основные направления реформирования заработной платы / А. Н. Никифоров // Экономист. - 2016. - № 4. - С. 38 - 45.
19. Организационное поведение и организационное моделирование в 3 ч. Часть 2. Психологические механизмы / А.И. Кочеткова, П.Н. Кочетков. - М.: Юрайт, 2017. - 415 с.
20. Официальный сайт ГАУ МО ЦСП № 6. URL: http://www.vcmo.ru/ (дата обращения 17.05.2018 г.).
21. Поляков Д. Ю. Мотивационные и демотивационные эффекты систем премирования / Д. Ю. Поляков // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 2. - С. 27-29.
22. Посадсков Е. В. Стимулирующие системы: опыт и современная практика / Е. В. Посадсков // Человек и труд. - 2017. - № 4. -С. 76 - 80.
23. Рошка О. Гибкая система оплаты труда: преимущества и недостатки / О. Рошка // Современный научный вестник. - 2016. - Т. 1. - № 2. - С. 100-103.
24. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: учебник / Б. Ю. Сербиновский. - М.: Дашков и К, 2017. - 462 с.
25. Справочник директора предприятия / под ред. М. Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 784 с.
26. Управление персоналом: энциклопедия / под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 554 с.
27. Управление поведением в организациях / Е. А. Свердликова, Л. А. Ертысбаева. - М.: Университетская книга, 2017. - 104 c.

Приложение 1

Рис. 1.1 Принципы построения системы премирования

Приложение 2

Рис 2.1 Алгоритм формирования мотивационного механизма в организации

Выявление факторов

Конкретизация факторов

Построение модели

Выбор методов воздействия

Выбор инструментария

Определение мотивационных ресурсов

Построение направления работы

Реализация направления работы

Внесение коррекции в модель

Анализ результатов

Результат достигнут?

Нет

Да

Приложение 3

Таблица 3.1

Отдельные экономические показатели ГАУ МО ЦСП № 6 в 2015-2017 гг.

Год Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. от 2015 г.
				абс. (+ ; -)	отн., %
1. Выручка от реализации платных услуг, аренды объектов недвижи-мости, нахся на праве оператив-ного управления, компенсаций за лицензии при переходе спортсме-нов в другие клубы, тыс. руб.	54 538	62 920	70 340	+15 802	+28,97
2. Прибыль чистая, тыс. руб.	1 234	1 601	1 876	+642	+52,03
3. Балансовая стоимость основных фондов и объектов недвижимого имущества на праве оперативного управления, млн. руб.	25,19	30,71	36,98	+11,79	+46,80
4. Среднесписочная численность работников, чел.	31	35	32	+1	+3,23
5. Годовой фонд заработной платы, персонала, тыс. руб.	11 308,8	14 322,0	14 438,4	+3762	+35,24
6. Заработная плата одного работающего в год, тыс. руб.: стр. 5 : стр. 4	364,8	409,2	451,2	+106,8	+31,01
7. Заработная плата одного работающего в месяц, тыс. руб.: стр. 6 : 12 мес. (в году)	30,4	34,1	37,6	+8,9	+23,68
8. Производительность труда, тыс. руб. на 1 работника: стр. 1 : стр. 4	1 758,96	1 797,71	2 198,13	+438,83	+24,41
9. Рентабельность, в %: стр. 2 : стр. 1 х 100	2,26	2,54	2,67	+0,40	+15,89

Приложение 4

Таблица 4.1

Расчет средств на подбор, отбор и адаптацию новых кадров

Показатель	Единица измерения	Показатель
1. Средняя заработная плата одного работника	тыс. руб./мес.	37,6
2. Производительность труда одного работающего в месяц	тыс. руб./чел	2 198,13
Статья затрат (потерь):
3. Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению (20% на протяжении 2-х недель): стр. 2 / 100 * 20	тыс. руб.	219,813
4. Время на собеседование, затраченное интервьюерами (которые опрашивают о причинах увольнения) (полчаса при часовой ставке 187,5 руб.: 187,5 / 2) и 1/2 часа специалиста (з/п в час = 200 руб.): 200 /100	тыс. руб.	0,09375
	тыс. руб.	0,01
5. Резюмирование собеседования (время специалиста на подведение итогов и обсуждение с руководством - 1 час)	тыс. руб.	0,2
6. Документальное оформление увольнения (1 час)	тыс. руб.	0,2
7. Подача объявления о найме нового работника в соцсети или в газету (пакет размещений на 30 дней)	тыс. руб.	0,00 - 1
8. Проверка рекомендаций кандидатов (4-5 чел.)	тыс. руб.	0,2
9. Собеседование с кандидатами (4-5 чел.)	тыс. руб.	0,4
10. Оформление личного дела. Оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы (2 часа специалиста)	тыс. руб.	0,4
11. Адаптация на новом месте - снижение производительности на 30% в течение месяца: стр. 2 / 100 * 30	тыс. руб.	329,719
ИТОГО стоимость замены одного работника	тыс. руб.	552,126

Приложение 5

Таблица 5.1

Ожидаемые результаты реализации проектных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ГАУ МО ЦСП № 6»

№	Выявленные проблемы	Предложения (мероприятия)	Ожидаемые результаты
1	В течение периода 2015-2017 гг. наблююдается сверх-нормативная текучесть персонала - большей частью, в категории «инструкторы» - из-за того, что заработная плата этих сотрудников не соотносится с заработной платой персонала конкурирую-щих организаций.	Внедрить и использовать монетарную мотивацион-ную систему, которая за счет повышения эффективности хозяйственной деятельности и произво-дительности труда, позво-лит сделать уровень оплаты труда персонала конкурентным на целевом рынке труда.	Обеспечит активацию конкурентных преимуществ в труде за счет приведение в соответствие средней зар-платы средней по отрасли, снижение текучести и закрепление кадров и устойчивое развитие организации.
2	Применяемые экономи-ческие методы мотива-ции не являются комп-лексными и не диффе-ренцированы - реализо-ван одинаковый подход к сотрудникам, работаю-щим с разной эффектив-ностью. При этом фиксирован-ная часть оплаты труда является преобладающей и не коррелирующей с оценкой эффективности труда персона-ла.	Внедрить систему поста-новки целей, разработки ключевых показателей эф-фективности (KПЭ) и механизмов оценки эффективности деятельности работников.	Позволит прогнозировать деятельность каждого работника и развитие учреждения в целом за счет комплексного анализа прошлого опыта и преемственнос-ти целей на каждом уровне. Фиксированная часть оплаты труда перестанет быть преобладающей, а переменная часть оплаты труда будет напрямую увязана с оценкой эффективности труда персонала.
3	Отсутствие связи между заработком работника и финансовыми результа-тами деятельности всего учреждения.	Использовать рыночную систему оценки и стимулирования («РОСТ»), увязывающую заработную пла-ту с результатами дея-тельности всей организа-ции за счет пропорциио-нальных результату его де-ятельности премиальных выплат работникам.	Существенно повысит роль персонала в организации (ответственность за итоги ее деятельности). Персонал превращается в активного субъекта хоз.дея-тельности, принимающего на себя риски предпринимательской деятельности учредителей.

Приложение 6

Таблица 6.1

Этапы и план-график внедрения предлагаемых изменений системы

мотивации труда в ГАУ Московской области «Центр Спортивной

Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6»

№ этапа	Содержание этапа	Срок	Ответственный	Риски этапа
I.	1. Определение темы проекта. 2. Методическое обеспечение проекта. 3. Определение сроков реалии-зации проекта, места в календарно-тематическом планировании. 4. Определение задач форми-рования оптимизированной системы мотивации работников: 1) согласовать интересы уч-редителей, руководства уч-реждения и сотрудников отно-сительно способов достижения корпоративных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей; 2) повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда; 3) поднять ставку заработной платы в категории «инструкторы» и др. специалистов и служащих через инструменты повышения уровня профессионализма и роста результативности труда.	март 2018 г.	Бухгалтерия. Генеральный директор. HR-менеджер.	Риск отсутствия роста прибыли организации.

Продолжение приложения 6

№ этапа	Содержание этапа	Срок	Ответственный	Риски этапа
II.	1. Составление бюджета расходов на персонал (определен в сумме 775 200 руб.) 2. Группировка должностей руководителей и специалистов по степени их влияния на конечный бизнес-результат: 1) основной персонал («зара-батывает деньги» - в нашем случае, это инструкторы); 2) обеспечивающий персонал («разрабатывает инструменты для зарабатывания денег»; 3) функциональный и линейный менеджмент, АУП); 4) поддерживающий персонал (ВОП). 3. Планирование всех меро-приятий и сметы расходов на персонал на год и составление уточненных планы на квартал и месяц.	Апрель 2018 г.	Бухгалтерия. HR-менеджер.	Риск отсутствия роста прибыли организации.
III.	Внедрение текущих изменений: 1) готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываются предложения кадровой службы с руководством учреждения. 2) доводятся планируемые изменения до сведения работ-ников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт учреждения, информационные доски и т. п.), проводится обучение руководителей в необходимом объеме.	Второй квартал 2018 г.	Бухгалтерия. Генеральный директор. HR-менеджер.	Риск отсутствия роста прибыли организации.

Продолжение приложения 6

№ этапа	Содержание этапа	Срок	Ответственный	Риски этапа
IV.	1. Мониторинг эффективнос-ти: аудит системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию. 2. В дальнейшем - отслежи-вание эффективности системы мотивации, в том числе, и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременная ее модернизация в соотвествии с требованиями к «change mana-gement» («менеджмент изме-нений»).	Четвертый квартал 2018 г. Далее ежегодно	Бухгалтерия. Генеральный директор. HR-менеджер.	Необходи- мость отрыва персонала для прохождения оценки.у

Приложение 7

Рис. 7.1 Алгоритм использования разработанной модели оплаты труда на основе применения комплексного подхода

Приложение 8

Схемы расчета зарплат на примере типичных должностей, имеющихся в штатном расписании ГАУ МО ЦСП № 6», в соответствии с разработанной системой мотивации труда персонала

Пример № 1.

1. Руководитель линейного подразделения:

1.1. Расчет заработной платы одного из руководителей структурного подразделения ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» (специалиста по платным услугам и компенсациям за лицензию при переходе игроков в другие клубы) в марте 2018 г. по существующей системе, исходя их имеющихся в учреждении условий, описанных выше: 37 000 руб. - должностной оклад, 11 % от должностного оклада - льготные выплаты в соответствии с трудовым договором, 13 % от должностного оклада - компенсационные выплаты:

37 000 + 37 000 * 0,11 + 37 000 * 0,13 = 45 880 руб.

1.2. Расчет заработной платы одного из руководителей подразделения ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» (специалиста по платным услугам и компенсациям за лицензию при переходе игроков в другие клубы) в марте 2018 г. при использовании проекта мероприятий и системы «РОСТ», исходя из следующих условий для этого конкретного работника (см. табл. 3):

• 37 000 руб. - его должностной оклад;
• ЗП мин. - 70 % от должностного оклада (в силу его стажа, опыта, компетентности) или 25 900 руб. - он получает при 100-%-ной отработке рабочего времени (в других случаях - пропорционально отработанному времени);
• 10% от исходного должностного оклада (или 3 700 руб.) работник получает при 100-%-ном выполнении индивидуальных задач / бизнес-целей текущего месяца;
• 40 % от исходного должностного оклада (или 14 800 руб.) может корректироваться в зависимости от результатов работы этого подразделения (команды) в марте 2018 г.;
• 20 % от исходного должностного оклада (или 7 400 руб.) может корректироваться в зависимости от результатов выполнения целей всего учреждения ЦСП № 6 в текущем месяце.

1.3. По факту в марте 2018 г.:

• сам специалист по платным услугам и компенсациям за лицензию при переходе игроков в другие клубы полностью отработал норму рабочего времени и выполнил свои индивидуальные задачи / бизнес-цели на 90 %;
• его подразделение, куда входят три человека (два специалиста и юрист) перевыполнило плановые показатели по объемам работ на 12,2 %;
• предприятие ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» увеличило общий объем реализации (в том числе, за счет сдачи в аренду недвижимого имущества и основных фондов, находящихся на праве оперативного управления) в марте 2018 г. на 14,5 % («РОСТ»).

Заработная плата специалиста по платным услугам и компенсациям за лицензию при переходе игроков в другие клубы ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» в марте 2018 г. при использовании проекта предложений по изменению мотивационного механизма и, дополнительно, системы «РОСТ» должна составить:

37 000 * 0,7 + 3 700 * 0,9 + 14 800 * 1,122 + 7 400 * 1,145 = 54 308,6 руб.

Такая же схема может быть использована и для других линейных руководителей ГАУ МО ЦСП № 6.

Пример № 2.

3. Инструкторы:

3.1. Расчет заработной платы инструктора ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» в марте 2018 г. по существующей в учреждении системе, исходя их имеющихся условий, описанных выше: 30 300 руб. - оклад, 11 % - льготные выплаты в соответствии с трудовым договором, 13 % от оклада - компенсационные выплаты:

30 300 + 30 300 * 0,11 + 30 300 * 0,13 = 37 563 руб.

2.2. Расчет заработной платы инструктора ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» в марте 2018 г. при использовании проекта мероприятий и, дополнительно, системы «РОСТ», исходя из следующих условий (см. табл. 3) для конкретного работника, исходя из его стажа и компетентности):

• ЗП мин. - начальные 40% от исходного должностного оклада (или 12 120 руб.) - этот начинающий инструктор может получить при 100-%-ной отработке рабочего времени;
• 30 % исходного должностного оклада (или 9 090 руб.) может корректироваться в зависимости от результатов работы своего подразделения в марте 2018 г.;
• 70 % от исходного должностного оклада (или 21 210 руб.) может корректироваться в зависимости от результатов выполнения индивидуальных задач / бизнес-целей текущего месяца;
• 20 % оклада (или 6 060 руб.) может корректироваться в зависимости от результатов выполнения целей всего ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» в текущем месяце.

3.3. По факту в марте 2018 г.:

• начинающий инструктор ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» отработал положенное время и выполнил свои индивидуальные задачи / бизнес-цели на 64 %;
• подразделение перевыполнило плановые показатели по объемам своих плановых работ и задач на 13,1 %;
• ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» увеличило общий объем реализации в марте 2018 г., как уже отмечалось выше, на 14,5 % («РОСТ»).

Заработная плата недавно принятого инструктора ГАУ Московской области «Центр Спортивной Подготовки по Игровым Видам Спорта № 6» в марте 2018 г. при использовании проекта предложений по изменению мотивационного механизма и, дополнительно, системы «РОСТ» должна составить: 30 300 * 0,40 + 9 090 * 1,131 + 21 210 * 0,64 + 6 060 * 1,145 = 42 913,89 руб.