Курсовая рабЖизненный цикл организации и управление организацией ота

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В мире вокруг нас нет статичных систем. Тем более там, где есть место человеческой деятельности, не важно творческой, общественной или вовсе предпринимательству. Каждая история, каждый процесс или событие уникальны. Однако, несмотря на то, что детали всегда будет отличать две любые сущности друг от друга, остается возможным выделать закономерности в близких группах схожих процессов. Какой бы деятельностью мы не решили заняться, скорее всего при этом мы столкнемся с теми же управленческими и организационными проблемами, что и тысячи организаций до нас.

Сегодня человечество накопило достаточный опыт и агрегировало достаточно знаний, чтобы увидеть, что есть стадии, которые проходят компании, а переходы между этими стадиями закономерны, а не случайны.

Малому проценту компаний удается существовать десятилетиями, но что можно сказать наверняка – ни одна организация не может существовать без изменений. Чтобы выжить необходимо уметь адаптироваться, а негибким организациям остается только уступить место на рынке своим более подвижным конкурентам.

Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости... Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».

И действительно – жизненный цикл компаний и организаций напоминает жизнь человека. Она рождается, переживает трудности (или радости) взросления, достигает зрелости, добивается успеха, активно заполняет выбранный сегмент рынка. Затем наступает стадия зрелости, когда компания силится сохранить эту долю рынка, после чего следует старость, когда организация быстро теряет рынок и вытесняется конкурентами.

Руководство организации должно знать и уметь оценить, где именно находится организаций организация, и уметь оценить, насколько подходят алгоритмы менеджмента этому этапу. И именно поэтому теория жизненных циклов организаций важна, как описывающая предсказуемые изменения, происходящие в определенной последовательности состояний в течение времени

Скорость жизни растет. Количество и объемы накапливаемой человечеством информации и опыта увеличиваются скачкообразно, в таких условиях организационному развитию сегодня уделяется самое пристальное внимание. Обычно под этим термином понимаются системно внедряемые изменения, внедряемые с целью повысить эффективность работы. Но тогда почему одни организации успешно развиваются, а другие стоят на месте?

На основе существующих моделей можно провести анализ и составить прогноз относительно факторы, которые влияют на эффективность работы организации.

Главная проблема, с которой сталкивается практик, который хочет применить систему моделирования жизненного цикла в работе и внедрить изменения – необходимость понять, на какой стадии находится конкретная организация в текущий момент времени.

Цель данной курсовой работы – изучить существующие теории и их особенности.

В работе выделены следующие задачи:

– раскрыть термин «организация» и определить её принципы;

– изучить жизненные циклы и стадии развития организации;

– рассмотреть и сравнить основные модели жизненных циклов организации;

– изучить жизнь компании Apple в разрезе исследуемого вопроса о жизненных циклах организации

Предмет исследования – Жизненный цикл организации и управление организацией. Данная работа состоит из шести разделов: введение, три главы, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Организация и жизненный цикл

1.1 Понятие организации

Перед тем как перейти к основной теме и приступить к классификации жизненных стадий и циклов развития, через которые проходят организации, следует дать определение самому термину «организация», а также выделить основные характеризующие ее признаки.

В широком смысле слова это система, которая самоорганизуется на всех этапах своего жизненного цикла. Такое сложное понятие как организация может быть изучена только как предмет междисциплинарный, ведь система наук об организации включает теорию организации, теорию управления, психологию, социологию, социальную психологию, антропологию, экономические и юридические науки, информатику. Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, – экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь.

Из всего обилия определений можно выделить следующие:

– говоря про процесс, можно сказать, что организация – это деятельность по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве. Так определение ближе к понятию «организовывать»

– организация – это объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой, в котором сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие взаимоотношения

– организация – поток составляющих её независимых процессов производства, связанных циклами развития и деградации.

Резюмируя можно сказать, что это образование группы или отдельных лиц, взаимодействующих между собой, управляемых руководством организации и работающих на постоянной основе для достижения общих целей.

При этом нельзя назвать любое объединение людей организаций. Существуют условия, которые должны быть соблюдены, чтобы группу людей можно было ей считать:

– в группе должно быть двое (или более) людей, которые считают себя частью этой группы;

– у группы должна быть одна (или более) общественно полезная цель (т.е. ожидаемый или желаемый конечный результата), с которой согласны все участники организации и принимают ее как общую;

– люди, которые состоят в группе, должны осознанно и намеренно работать вместе, для достижения значимой для всех цели.

Таким образом можно заключить, что организация – ограниченное социальное образование, которое сознательно координируется и функционирует на относительно постоянной основе, для достижения общие цели всех своих участников. Дополняя друг друга, участники объединяют свои усилия и влияют на поведение организации как единого организма в целом, действуя в интересах повышения ее эффективности.

Люди вступают в организацию с целью добиться достижения своих амбиций: религиозных, бытовых и т.д. Организация же со своей стороны должна стремиться к достижению не только своих глобальных макроцелей, но и стараться удовлетворить цели её членов, иначе она рискует потерять своих участников и самоустранится. Вступая в организацию, человек жертвует частью своей личностной свободы в обмен на удовлетворение своих потребностей, поэтому вступление в организацию есть компромисс между личностной независимостью и стремлением к достижению своих целей.

Рассматривая организацию как социальный институт, мы отчетливо можем выделить несколько элементов, из которых состоит ее структура и которые определяют ее как особое образование. Одна из таких составляющих частей – ее организационная структура.

Под организационной структурой понимается наличие у организации отдельно стоящих частей и существующих отношения между ними, а также соотношение жесткости и гибкости в конфигурации организации, и того, как взаимодействуют между собой внутренние элементы.

Ни одна организация не может всегда оставаться в одном и том же состоянии. Каждая из существовавших организаций проходила несколько этапов своего развития. Иначе говоря, весь период существования организации можно разбить на основные этапы – жизненные циклы.

1.2 Понятие жизненных стадии организации

Экономисты заинтересовались вопросом цикличность процессов в начале 19 века.

Проблеме идентификации стадий жизненного цикла, помимо работ, которые мы рассмотрим ниже, посвящены труды современных зарубежных ученых, таких как Э. Верзух , А. Гупта (A. Gupta), А. Переней (A. Perenyi), К. Салварадж (C. Selvarajah) и С. Мазелей (S. Muthaly), Р. Дафт (R. L. Daft), Б. Капур (B. M. Kapoor), Дж. Ахарони (J. Aharony), Г. Фалк (H. Falk) и Н. Ехуда (N. Yehuda), Д. Миллер (D. Miller) и П. Фризен (P. H. Friesen), Ю. Жипенг (Y. Zhipeng) и Ю. Жао (Y. Zhao). Среди публикаций отечественных ученых можно отметить работы М.И. Римера, А.Д. Каса‑ това, Н.Н. Матиенко, А. Большакова , Ю.В. Иванова, О.В. Раевневой, Э.А. Смирнова, А.А. Шамрая^[1].

Сегодня термин «жизненный цикл» сегодня стал повсеместным, и широко применяется как в естественных и технических, так и в гуманитарных науках. В словарях можно найти достаточно определений жизненного цикла, схожих друг с другом в основных аспектах. Систематехническое определение можно дать как «модель полного жизненного цикла отдельного объекта представляет собой описание последовательности всех фаз, этапов его существования от замысла и появления («рождения») до исчезновения («отмирания») и дает полную характеристику объекта»^[2].

Теория «жизненных циклов организации» сегодня широко используется при описании товаров, рынков и технологических укладов, отраслей, продуктов, различных процессов и т.д.

Если говорить про жизненный цикл непосредственно организации, то его можно определить, как перечень этапов или стадий, которые переживает за историю операционного функционирования, то есть прогнозируемых и поддающихся анализу изменения состояния компании, которые проходят последовательно и с определенным периодом^[3].

Исследование жизненного цикла организации, наиболее часто проявляется как изучение применения теории жизненного цикла на практике. Ведь любая хозяйственная организация, как один из субъектов экономической системы, в своей жизнедеятельности имеет четкий алгоритм развития, закономерную последовательность прохождения всех этапов и стадий. Она проходит определенные стадии развития, или этапы, каждый из которых, как правило, завершается переходом на новый уровень бизнес-процессов.

Организации образовывают для того, чтобы добиться определенной цели, а значит она должна выжить и существовать достаточно долго, чтобы этой цели достичь. Поэтому руководитель организации должен знать:

• на каком этапе развития в данный момент находится организация
• какой стиль и методология руководства подходит данному этапу развития
• насколько выбранный стиль руководства соответствует этому этапу
• как и какие именно действия необходимо предпринять для того, чтобы обеспечить организации необходимый в данный момент стиль управления

При определении этапа жизненного цикла руководитель должен применять системный подход в отношении организации – рассматривать ее как единое целое, как многоцелевую систему, имеющую неоднородные внутренние и внешние цели (или подцели подсистем), критерии достижения цели и т.д., изучать динамику организации, исследовать проблемы и на основе анализа подготавливать управленческие решение. Даже при отсутствии выигрышной стратегии и очевидных конкурентных преимуществ, можно приступить к созданию успешной компании, создав их на следующих этапах^[4].

Различные исследователи пытались выделить разнообразные показатели и индикаторы, которые могли бы быть взяты за основу при определении стадий цикла. К таким показателям относили объем продаж, динамику прибыли, структуру финансирования, возраст компаний, количество работников, валюту баланса и прочие индикаторы^[5].

Модель полного жизненного цикла организационной системы может быть представлена в форме перечня (комплекса) операций и их поэтапного выполнения (действий). Каждому этапу жизненного цикла соответствуют свои управленческие решения, поэтому важно постоянно отслеживать стадии жизненного цикла управляемого объекта. Модель жизненного цикла может детализироваться на комплексы операций, которые могут описываться моделями различных типов. В настоящее время используются модели жизненного цикла различной детализации, некоторые из них включены в международные стандарты (например, стандарт ИСО 9000 по системам управления качеством продукции)^[6].

В основном исследователи сходятся на том, что жизненный цикл фирмы состоит из следующих фаз: 1) возникновение, 2) становление, 3) развитие и 4) умирание (или переход в новое качество)^[7][8]. Ниже мы подробней рассмотрим существующие модели, их отличие друг от друга и то, как они определяют и разделяют каждую из фаз.

1.3 Обзор существующих моделей жизненного цикла

Сегодня существует более десяти моделей, которые были сформулированы в разное время^[9]. В каждой из них постулируются различные причины изменений. Рассмотрим каждую из моделей в хронологической последовательности их возникновения (Таблица 1).

Таблица 1: История развития подходов к жизненному циклу организации

Автор	Название концепции	Год создания
Э. Даунс	Движущие силы роста	1967
Г. Липпитт и У. Шмидт	Управленческое участие	1967
Б. Скотт	Стратегия и структура	1971
Л. Грейнер	Этапы развития и кризисы роста организации	1972
У. Торберт	Ментальность членов организации	1974
Ф.Лиден	Функциональные проблемы	1975
Д.Кац и Р.Кан	Организационная структура	1978
А.И. Адизес	Теория жизненных циклов организации	1979
Дж. Кимберли	Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой	1979
Р. Куинн и К. Камерон	Интегративная модель	1983
Д. Миллер и П. Фризен	Траектории развития организации	1983[10]

Рассмотрим их кратко в хронологическом порядке их создания. Проводя их анализ постараемся ответить на вопросы – сколько же стадий входит в жизненный цикл организации и каковы характеристики каждой стадии.

Элементом жизненного цикла является стадия. Стадия жизненного цикла – это определенный этап развития фирмы, характеризующийся одинаковыми ценностными установками, определяющие особенности сферы управления организацией, которые находятся в поле внимания руководителей. Стадия ЖЦО соответствует интервалу времени между моментами, когда происходит смена качественного и количественного состояния исследуемого объекта. Время, затрачиваемое на прохождение различных стадий жизненного цикла, у разных организаций серьёзно отличается. Несмотря на то, что каждая компания уникальна, в виду разнообразия форм деятельности, особенностей функционирования, можно отметить сходство в общих процессах развития организации на каждом из этапов жизненного цикла. Благодаря этому, можно выделить основные особенности этого сходства для возможности анализа характерных для них проблем^[11].

Модель Энтони Даунса, выдающегося американского экономиста. Изучая работу правительственных комитетов Даунс постулирует наличие трех основных стадий роста и развития предприятия:

1. «Выживание» Начинается еще до рождения (формального основания) или сразу же послe. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания».
2. «Стремительный рост» включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность.
3. «Замедление» – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко эта модель представляет развитие правительственных организаций – от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению затем к формализации и контролю

Модель Г. Липпитта и У. Шмидта, которую они назвали “Управленческое участие”, была разработана в 1967 году.  Она появилась одновременно с моделью Энтони Даунса, и стала одной из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

По предположению Липитта и Шмидта, корпорации проходят три стадии в развитии:

1. «Зарождение». На этой стадии происходит создание управленческих систем и достижение жизнеспособности;
2. «Юность», во время которой корпорации обретают устойчивость и накапливают репутацию;
3. «Зрелость», когда корпорации добиваются уникальности и учатся приспосабливаться к изменяющимся условиям работы.

Отталкиваясь от этой модели исследователи выделили шесть основных задач управления, изменяющихся между стадиями.

Таблица 2 – Модель Липита–Шмидта, Жизненный цикл организации^[12]

Стадии	Задача	Основной вопрос	Последствия, при сохранении проблемной ситуации
Зарождение	– Основать компанию – Выжить	Чем рискнуть?	Фрустрация и бездеятельность.
Юность	– Добиться стабильности – Построить репутацию	Чем жертвовать? – По каким метрикам оценивать работу и процессы?	– Быстрая и подвижная компания с тенденцией в кризисные состояния – Скорее оппортунистические, чем личностно направленные установки и политика. – Трудно привлечь квалифицированный персонал и новых клиентов – Тенденции к неуместному и доминирующе-агрессивному имиджу компании
Зрелость	Достижение уникальности и гибкости, способности адаптироваться	Будут ли изменения и какие именно	– Доминирование избыточных контролирующих установок, растрата энергии и усилий – Высокие кадровые потери креативных сотрудников – Риск репутиционных потерь – Экономический спад и риск банкротства

Модель Скотта: “Стратегия и структура”. 

Исследователь выделяет 3 самостоятельных типа компаний, которые придерживаются исторической последовательности.

По наблюдению Скотта первый этап развития – неформальная организация (или “шоу одного человека”), потом следует этап формализованной бюрократии, и после – разные промышленные объединения и конгломераты.

Структура Л.Грейнера: “Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции” (1972). 

В основу данного подхода легла гипотеза о том, что компания и ее успешность в большей степени зависят от организационной истории, чем от влияния внешних факторов и сил.

Грейнер при доказательства этого подхода отталкивается от известной психологической теории^[13], согласно которой человек и его действия определяется сугубо событиями, которые случились с ним в прошлом, не произойдут в будущем. Транспонируя данную аналогию на жизнь и развитие организации, он определяет ряд совпадающих стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Вывод, к которому приходит Л. Грейнер: жизнь компании это движении через этапы, где каждый период развития и роста сменяется революцией, то есть бурным периодом в жизни организации, которые требует обязательно основательно пересмотреть средства и методы менеджмента организации. И для того, чтобы перейти из предыдущей стадии развития к следующей компании нужно обязательно преодолеть сопутствующие кризисы, свойственные переходному периоду^[14].

«… Растущая организация движется через пять различных фаз развития, каждая из которых содержит относительно спокойный период роста, который заканчивается управленческим кризисом. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для обеспечения роста, в то время как каждый революционный период – превалирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен».

Согласно его теории, в развитии организации можно выделить пять этапов:

• Креативность
• Директивное руководство
• Передача ответственности (делегирование)
• Внутренняя коммуникация
• Кооперация

Креативность: На этом первом этапе развития компании её создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.

Директивное руководство: на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать её деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.

Передача ответственности: на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.

Внутренняя коммуникация: на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.

Кооперация: пятый, самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.

У. Торберт: “Ментальность членов организации” (1974). 

По мнению Торберта развитие организации неразрывно связавно с эволюцией ощущения общности и причастности сотрудников. Оно происходит от индивидуальности и разделенности групп к чувсвту принадлежности и неотделимости от коллектива.

Ф.Лиден: “Функциональные проблемы” (1975). 

На разных стадиях развития организации имеют место различные функциональные проблемы – адаптации к окружающему миру, покупка ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.

Первое, что попадает в фокус новая компании – адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации.

Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

В третьих, придается особое значение целеполаганию и получению прибыли.

На четвертой стадии в фокусе находится поддержание поведенческих шаблонов и институализации структур.

Модель Д.Кац и Р.Кан: “Организационная структура” (1978).

Исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития:

1. Стадия простых систем

2. Устойчивая стадия организации

3. Стадия разработки структур.

После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: “Теория жизненных циклов организации” (1979). Эта модель является эволюционно–телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. “Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому”.

Глава 2. Анализ моделей жизненного цикла

Исходя из рассмотренного выше материала становится очевидно, что в основе каждой теории - своя уникальная идея. И хотя все авторы спорят о продолжительности и первоисточнике стадий развития, все они сходятся в том, что для каждой стадии есть собственная уникальная структура и подходящий ей стиль управления.

Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению^[15].

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

С философской позиции, развитием можно называть не всякие, а лишь качественные изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. В этом смысле распад организации – есть качественное изменение, но уже не развитие. В соответствии с этим, выделение различных оснований для каждой классификации является правомерным, так как каждый автор вкладывал свое понимание в то, какие части организационной структуры являются ведущими в процессе развития.

Далее, имеет смысл различить две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию. Первая – медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в структуре объекта; вторые – внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею; а революция, напротив, сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене эволюции на революцию можно предположительно назвать кризисом развития. К. Пирсон и Дж. Клер понимают под кризисом “маловероятную, но масштабную по последствиям ситуацию, в которой создается угроза не только разлада между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения организационного кризиса”. При этом простое и понятное стремление членов организации выжить и сохранить её дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий инструментарий диагностики стадии развития и «рецептурный» справочник мер по устранению отклонений, задержек и дисфункций.

2.1 Жизненный цикл по Миллеру–Фризену

В настоящее время чаще всего основываются на модели, предложенным Д. Миллером и П. Фризеном (1984). Основные стадии жизненного цикла предприятия включают в себя: создание (рождение), рост, зрелость, упадок (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно^[16] должна завершаться смертью или ликвидацией предприятия. Вполне возможным считается и вариант ее возрождения или преображения (расцвет).

Самый распространённый вариант деления жизненного цикла предприятия на соответствующие временные отрезки

1. Этап предпринимательства. Предприятия находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия предприятия. Коммуникации и структура в рамках предприятия остаются, в сущности, неформальными. Члены предприятия затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

З. Этап формализации и управления. Структура предприятия стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами предприятия. Возрастает роль высшего руководящего звена предприятия, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов предприятия не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Предприятия увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура предприятия становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка предприятия сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Для того чтобы определить, в какой стадии развития находится организация, можно использовать критерии, предложенные Д. Миллером и П. Фризеном (см. табл. №3

).

Таблица №3: Критерии определения стадии развития предприятия.

Стадии развития	Критерии
Рождение	Возраст предприятия младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер–собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократические предприятия
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

Вышеприведенные подходы сегодня широко описаны и проанализированы в периодических изданиях. Наибольший интерес представляет работа, где предпринята попытка эмпирическим путем установить количество стадий жизненного цикла для российских организаций.

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом их организации, но могут получить ответ лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации – наиболее очевидный способ соотнесения реального положения дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали инструменты соотнесения физического и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние оказывает острота конкуренции на рынке. “Скорость, с которой организация проходит стадии развития, тесно связана с рыночной окружающей средой. В то время как эволюционные периоды имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” – отмечает Л.Грейнер.

2.1. Жизненный цикл организации по Ицхаку Адизесу

Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Только наличие трех свойств выделяет процессы развития среди других изменений:

1) обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций);

2) отсутствие закономерности свойственно случайным процессам катастрофического типа;

3) при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии.

В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры (т. е. возникновение, трансформация или исчезновение его элементов и связей). Существенную характеристику процессов развития составляет время, так как, , развитие осуществляется в реальном времени; во-вторых, только время выявляет направленность развития^[17].

Ицхак Адизес разработал модель жизненного цикла из 10 стадий, которые делятся на 2 группы: рост и старение. Рост начинается с появления компании и продолжается вплоть до ее расцвета. А после наступает неизбежное старение. Оно проходит с этапа стабилизации до смерти.^[18]

Ниже изображена модель по Ицхаку Адизесу. На ней мы видим кривую, которая отражает все этапы жизни компании.

^[19]

В дальнейшем мы рассмотрим все стадии, которые указаны графике, а также возможные сложности, с которыми поэтапно сталкивается организация. Адизес обращает внимание на то, что если не справиться вовремя с так называемыми «болезнями роста», то они станут организационными патологиями. Также можно сказать, что, данные явления провоцируют возникновение препятствий, справиться с которыми организация сама уже не способна. Руководитель всегда должен выявлять эти проблемы и своевременно их решать. Но на каждом этапе нужны свои приемы и алгоритмы управления. Давайте подробнее рассмотрим примеры возможных действий соответственно проблемам, возникающим на определенных этапах.

2.1.1 Выхаживание

Выхаживание – этап зарождения компании. Фактически она еще не существует, но бизнес–план и задумка уже прорабатываются ее создателями. На этом этапе основателями в основном закладывается «теоретический» фундамент организации, обсуждают ее будущее, основные принципы и направления развития. Но дальнейшее движение происходит только если положительная оценка была дана в среде единомышленников создателей компании, принято решение о принятии рисков открытия нового направления деятельности и распределены внутренние обязательства.

Чтобы компания была успешна нужно не только выбрать удачную идею и хорошо ее проработать – нужно обладать крепкой финансовой базой и убедиться в готовности рынка, на который выходит игрок.

Основа организации будет твердой, если ее основатели будут готовы ответить на вопросы:

Что наша организация фактически будет делать?

Как именно мы планируем это делать?

Сколько времени потребуется, к какому моменту задача может быть выполнена?

Кто именно собирается это делать и зачем?

Организация должна ориентироваться на того, что будет пользоваться продуктом ее труда, трезво оценивать рынок и быть гибкой в своих решениях. И если данные условия соблюдены есть хороший шанс, что выход на новый рынок для организации будет успешен.

2.1.2. Младенчество

Находясь в стадии «Младенчества» акцент смещается от идей и потенциальных возможностей к фактическим результатам деятельности и производства – компании нужно удовлетворять потребности.

В младенчестве у организаций как правило нечеткая структура, они оперируют маленькими бюджетами, а регламент бизнес процессов исчезающе мало выделен или полностью отсутствует. Такие компании крайне персонифицированы: коллеги обращаются друг к другу по имени, субординация исчезающе мала или полностью отсутствует, также как алгоритмы поиска сотрудников или отчета о выполненных задачах. Для того, что в организация действовала нужно, чтобы ей управлял лидер, который действует с фокусом на результат.

Для поддержания жизни и операционной стабильности организации необходим конкретный бизнес–план, который учитывает весь денежный поток, ведь если сейчас не будет периодических денежных вливаний – организация рискует погибнуть.

Так как компания сражается за выживание, все решения должны приниматься и исполняться незамедлительно. Но мешает отсутствие правил и опыта, чтобы положиться на него при принятии бизнес–решений, что трансформирует каждое действие и решение в уникальный прецедент. Управление происходит в кризисном режиме. Создание долгосрочных планов или выработка глобальной стратегии затруднена, ведь у компании нет экспертизы и компетенций относительно эффективности разных методик ведения бизнеса.

От управленца в данный момент требуется разумно организовать процесс менеджмента, включая работу с кадрами, систему ответственности, отладить механизм принятия решений, а также найти способ привлечение ресурсов, внутренних и внешних.

Когда все указанные процессы получится стабилизировать, может начаться следующий этап развития.

2.2.3. «Давай–давай»: стадия интенсивного роста

Зарождаясь организация формирует идея, в младенчестве она ложится в основу деятельности. И когда идея наконец начинает работать, то есть организация справляется со стабилизацией потока денежных средств и продажи постоянно растут, начинает казаться, что компания не только выжило, но и добилась успеха. И подчас это делает управленцев и организация в целом излишне самонадеянными.

Когда организация переходит от младенчества к быстрому росту, видение ее будущего меняется от узкого взгляда до почти безграничных возможностей, каждая из которых – еще один приоритет. То, чего стоит бояться управленцу и компании на данной стадии – желание охватить необъятное. Ошибкой станет диверсифицировать бизнес в те сферы, в которых у управленца нет компетенций. Чтобы избежать негативных последствий этого должны быть четко расставлены приоритеты и сформировано понимание – чем заниматься, а чем нет.

Из–за того, что обязанности закреплены нечетко, разные функции и процесс часто оказываются в ведении одного и того же сотрудника. Это происходит из–за того, что организация выстроена вокруг людей, а не задач. И хотя управленец старается делегировать компетенции по контролю, никакие существенные решения не происходят без его участия из–за его боязни потерять контроль.

На этой стадии компания воспринимает только возможности, которые появляются извне, но еще не умеет их предвидеть, из–за чего работа ведется по методу проб и ошибок. Однако если ошибиться на этом этапе это может повлечь ощутимые потери: либо в доли рынка, клиентов и т.д. Чтобы выйти из такой ситуации нужно формализовать деятельность, то есть перейти от интуитивного управления к профессиональному. И если такой переход осуществлен, наступает следующий этап развития – «юность».

2.2.4. Стадия «Юность»

На стадии юности организация фактически получает второе рождение. Концептуально меняются основы организации, это длительный и болезненный процесс.

Привычными становятся конфликты, особенно между сотрудниками, которые были у истоков компании и теми, кто недавно начал в ней работать. Цели подчас противоречивы, а система бонусов и мотивации не соответствует бизнес целям.

Организации приходится решать сразу три проблемы:

• Учиться делегировать полномочия и ответственность
• Менять систему руководства
• Перестраивать целеполагание

Чтобы добиться смены целей нужно от экстенсивного развития перейти к повышению качества, а чтобы добиться этого нужно вовлечь сотрудников в эти изменения. Ведь многие все еще находятся в режиме быстрого роста и желают повышения полномочий одновременно с сохранением скорости роста. Но это взаимоисключающие требования.

Управленец самостоятельно больше не справляется с руководством, и чтобы преодолеть кризис либо нанимает профессионала, либо децентрализует полномочия. И то и то ведет к изменению системы управления компанией и ее организационной структуры и культуры.

Чтобы организация функционировала штатно новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить зоны ответственности, а также создать четкие правила и нормы поведения сотрудников.

В случае успешной систематизации и создания четкого института управления внутри организации, она движется к следующему этапу – «расцвет».

2.2.5. Стадия «Расцвет»

Согласно большинству исследователей жизненного цикла организации, прибыльность компании достигает своего максимума на стадии зрелости^[20].

На этом этапе организация находит оптимальную точку между самоконтролем и гибкостью. Структура компании усложняется, но в систему приходит планирование, есть четко понимание перспектив развития, организация ориентируется в первую очередь на то, чтобы удовлетворять потребности клиентов, которые отвечают ей ростом продаж и прибыли.

Компания четко знает, что и зачем она делает, и как ей достичь поставленных целей. Это стадия стабильного роста, и именно он – показатель жизнеспособности организации, а также возможности достигать плановых результатов и показателей, добиваться краткосрочных и долгосрочных целей. Если компания не пополняется новыми сотрудниками, перестает использовать и внедрять новые алгоритмы и методики управления, то, в конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Организация в этот момент достигает стабилизации, которая сменит группу этапов роста и станет началом смерти компании.

2.2.6. Стадия «Стабилизация»

Эта фаза – первый этап старения в жизненном цикле. Организации еще устойчива, но уже начинает терять гибкость. Теряется дух творчества, объем инноваций уменьшается, изменения, которые привели к рассвету, не поощряются. Организация становится зрелой вслед за снижающимся коэффициентом гибкости. Она все еще содержит четкую структуру, хорошо управляется и ориентируется на результат. Стабильная и уверенная рыночная позиция создает ощущение безопасности, что может сыграть против компании в длительной перспективе. Атмосфера в коллективе становится более формальной. Компания продолжает рост: увеличиваются продажи, но одновременно начинает проявляться основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Происходит постепенное изменение к следующей стадии – «аристократизм». Этот переход не такой явный, как на предыдущих стадиях, что показывает продолжающийся процесс потери предпринимательского духа в процессе. В организациях это в начале приводит к наступлению «стабилизации», после – к «аристократизму». Первыми признаками в данной ситуации являются превалирования цели самосохранения и увеличение дистанции между компанией и ее фактическим клиентами.

2.2.7. Стадия «Аристократизм»

Для этапа аристократизма обладание значительными денежными ресурсами, которые, впрочем, в основном направляются на усиление системы контроля и обустройство; обычными становится формализм в одежде и обращении; организация может покупать другие бизнесы для получения новых продуктов или выхода на новые рынки в попытках «купить» предприимчивость.

Но снижение гибкости имеет долгоиграющее действие: в конце концов способность достигать результаты также снижается. Цели компании приобретают подавляюще краткосрочный характер. Нормой становится гарантированность результатов, работа – все более посредственной.

Из–за того, что организация меньше ориентируется на долгосрочный результат, проявляется новый стиль поведения сотрудников, а климат в коллективе становится тяжелым. Если наблюдать за поведением людей, их коммуникацией и стратегией преодоления конфликтов можно увидеть признаки аристократической организации: преобладать будет консерватизм и подобие мышления и мнений.

Если компания силится сохранить прежний уровень прибыли это вызывает рост цен на продукцию, а ее качество либо остается без изменений, либо падает. Так происходит до критической точки, выше которой рост невозможен. Начинается борьба не за общее дело, а за выживание каждого, кто работает в организации. Это говорит о том, что организация подошла к следующему этапу старению – ранней бюрократизации.

2.2.8. Стадия «Ранняя бюрократизация»

Основной отличительная черта – множественные конфликтов внутри между сотрудниками организации, которые принимают открытую форму. В результате полного упадка начинается поиск того, кто виноват во всех бедах.

Организация превращается в оплот бюрократии, где единственный важный акцентом – правила и нормы поведения, и полностью отсутствует ориентация на результат и потребностей клиентов.

2.2.9. Усугубление бюрократизации и смерть организации

Организация больше не создает ресурсов для сохранения операционной активности. Бюрократическая организация включает в себя множеством систем со слабым акцентом на функционирование. Полностью пропадает понимание рынка и потребностей клиентов, все усилия направлены внутрь на решение проблем и поддержание принятых формальностей, что ведет к неизбежной смерти организации.

Когда организация полностью лишается запроса со стороны рынка, ее продукты больше не пользуются спросом, она прекращает свое существование.

Смерть происходит в разных формах: в формате ликвидации организации или поглощения ее более крупной корпорацией. Однако даже на таком этапе смерти еще можно избежать. Для этого требуется либо смена руководящего состава, или принятие текущими управленцами жесткой системы обновления. Нужно пересмотреть всю систему менеджмента компании, спектр продукции, провести новое исследование рынка. И если успешно выполнить все эти условия то смерть может смениться новой стадией развития – обновлением, в течение которого ей снова придется бороться за выживание. И жизненный цикл снова повторяется.

Для компаний, работающих на российском рынке услуг, можно использовать две-три модели –модель Адизеса, модель Грейнера и модель Кимберли, либо еще одну из перечисленных выше моделей (в зависимости от того, какие характеристики более критичны для вашей организации или для вас лично, если вы ее собственник). Сложности при определении стадии жизненного цикла компании могут состоять в следующем: возможно, что от начала основания до сегодняшнего дня бизнес уже пережил несколько реинкарнаций; или разделился на несколько компаний; или определялись разные стратегии для разных бизнес-единиц или направлений; у бизнес-единиц могло быть разное поведения на рынке и различные партнерские отношения; могли меняться принципы взаимоотношений с клиентами, корпоративная культура и т.д. Тем не менее важно попытаться разделить весь пройденный компанией путь на несколько этапов, периодов (как для компании в целом, так и для ее бизнес-направлений) и разложить их отдельно на кривой жизненного цикла организации. Скорее всего, станет очевидно, что все эти изменения в компании объективно происходили, а реинкарнации (или появления в новом виде / качестве) случились вместо «смерти во младенчестве», что в общем и целом как раз и доказывает возможность применения моделей жизненных циклов к исследованию вашей организации, в вашем сегменте рынка. Для лучшего понимания и оценки вашей деятельности за прошедший период неплохо было бы сравнить изменение кривой жизненного цикла организации с аналогичной кривой конкурента, сегмента рынка, отрасли в целом: это дополнительно поможет, как минимум, определить, насколько качественным был рост (росла ли организация вместе с рынком, находитесь выше или ниже рынка, конкурента и т.д.)^[21].

Модель Адизеса представляется более общей, чем модель Грейнера, однако их не стоит считать взаимоисключающими. Можно заключить, что модель Грейнера встраивается в модель Адизеса, поскольку структура и стиль управления – это важнейшие характеристики организации. При этом начало креативной стадии первой модели совпадает со стадией «младенчество» второй, а завершающая стадия модели Грейнера близко подходит к стадии расцвета в терминологии Адизеса. Таким образом, объединяя эти модели, мы получаем инструмент для анализа трансформации управления^[22].

Глава 3. Жизненный цикл организации на примере компании Apple

Рассмотрим жизненный цикл легендарной современной американской компании Apple. В марте 1976 года два молодыми инженера – Стив Возняк и Стив Джобс сконструировали персональный компьютер, что и подтолкнула их к основанию организации, или компании по производству персональных компьютеров, с расчетом на массового потребителя, что позже даст толчок всей сфере информационных технологий.

Путь компания Apple лучше всего вписывается в модель Грейнера. Исследователь последовательно выделяет пять этапов, наступление каждого из которых неизбежно продиктован проблемами предыдущей стадии и логично перетекает в следующий из-за проблем развития и роста. Для каждого этапа можно четко определить характерный стиль руководства, использованный для проводимых изменений, а для периодов революционных изменений можно также оценить и понять главную проблему менеджмента, которую необходимо было преодолеть для перехода в новую фазу роста.

В жизненном цикле Apple отчетливо определяются эти этапы:

1.Этап Джобса

2.Этап Скалли

3.Этап Спиндлера

4.Этап Амелио

5.Этап «нового» Джобса

Фундамент менеджмента в Apple формировали её основатели – Стив Джобс и Стив Возняк. Однако итоговое решение и последнее слово по ключевым вопросом всегда было за Джобсом. Именного его подход и его личность превратила Apple в компанию, которую мы знаем сегодня.

К 1980 году Apple уже лидирует на рынке компьютеров и является самым крупным производителем персональных компьютеров. В 1984 их компьютер Macintosh и вовсе поразил весь мир своим дизайном, техническими решениями, а самое главное – интерфейсом.

Хотя при дальнейшей разработке выяснилось, что внутренняя архитектура не позволила успевать за растущими требованиями рынка и компания начала терять позиции и уступать доли рынка другим игрокам. В 1985 году, вслед за ушедшим чуть ранее из компании Стив Возняком, Стива Джобса остраняют от оперативного управления, на чем и заканчивается первый этап развития Apple и его сменяет кризис руководства. Джобс и Возняк – творческие личности и проделали огромную работу как продуктовые менеджеры, но как показала практика, с ролью менеджмента компании их компетенций было недостаточно.

Исполнительным директором Apple с 1983 года был Джон Скалли. После ухода Джобса он фактически стал руководителем и визионистом компании, а большинство решений стали носить стратегический характер. Характеристики моделей компьютеров, направления развития производства и сбыта – определение стратегий и целей приобрело целенаправленный характер, при принятии решений Скалли ориентировался на узкие потребности и конкретные запросы рынка, что ему позволял сделать опыт маркетинге, накопленный за время работы в PepsiCo. И одним из первых и главных его открытий стало то, что основным сдерживающим фактором стала закрытая архитектура компьютеров Apple. Он быстро добился устранения данной проблемы, что принесло рост продаж и возвращение утраченных ниш уже к 1987 году.

Также под управлением Скалии Apple начала разработку и внедрение модели агрессивных продаж и глобальных масштабах, открывая новые рынки в неохваченных странах. Однако, сконцентрировавшись на стратегических глобальных проблемах и задачах, Скалли упустил аспект внутренней эффективности, как в разрезе производства, так и менеджмента, что привело к тому, что 1990 год Apple встретила с неоправданно дорогими моделями компьютеров и раздутой командой управленцев.

Кризис усугубил тот факт, что на рынке появилась операционная система Microsoft Windows, а темп технического прогресса Apple существенно упал. В попытках исправить ситуацию Скалли принимает на себя руководство направлением, отвечающим за техническое развитие и научно–исследовательское направление. Результатом его работы становится Newton – электронная записная книжка, которая, не смотря на техническую новизну, оказался маркетинговым и техническим фиаско для компании.

Но причины провала достаточно понятны – продукт был презентован в сыром виде и рынок его просто отверг и похоронил Apple под лавиной критики. Можно заключить, что к этому моменту в компании распространился второй этап кризиса – кризис автономии. И с его наступлением в 1993 году Совет директоров Apple решает заменить Скалии на нового исполнительного директора – Майкла Спиндлера.

Его управленческая история в компании началась с решения об увольнении 2500 сотрудников. Следующим шагом в его стратегия «низко–затратного бизнеса» стал выпуск недорогих моделей компьютеров для активизации рынка США и облегчение при переходе на производство новых моделей.

Но Apple переоценили свои производственные мощности и Спинлдер недооценил возможного масштаба спроса на перспективные модели персональных компьютеров и в 1995 году Apple не смогла удовлетворить потребности всех, кто хотел приобрести их новые решения. В этот момент становится очевидны потери доли рынка не только домашних настольных компьютеров, но и ноутбуков. Последний квартал 1995 оказался финансовой катастрофой для Apple – потери составили порядка $ 70 миллионов. В надежде снизить цены и увеличить объем продаж Спинджер снова решился на сокращение сотрудников, но уже проявлялся следующий «кризис контроля», разрешить который можно было только переработав координацию всех подразделений компании.

В 1996 году происходит отставка М. Спиндлера, а пост исполнительного директора занимает Ги Амелио. Он понимает, что реструктуризация займет существенное время и что в ее процессе может произойти сокращение производства. И чтобы сохранить долю рынка за Apple он решается на уникальный шаг – теперь можно приобрести лицензию на производство Мак–совместимых компьютеров.

Эта мера оказала запланированный эффект сохранения (и даже роста) нужного Apple рынка. Но одновременно встал вопрос – а может ли Apple выжить в современном мире? И если в четвертом квартале Apple заявляет о прибыли в $25 миллионов, по результатам 1–го квартала следующего года она теряет $120 миллионов, а по итогам 2–го квартала $708 миллионов. 1997 год компания завершила с убытками в $ 161 миллион.

Почему так произошло? В первую очередь это резкое снижение продаж (с $ 2.3 млрд до $ 1.6 млрд). Также существенные потери связаны с затратами на реструктуризацию. Гил Амелио выбрал верную стратегию: сконцентрироваться на создании концептуально нового компьютера и создании такой же новой операционной системы. А т.к. он был новым членом команды то мог взглянуть на сложившееся положение вещей новыми, не замыленным взглядом.

И все же, не смотря на результаты, совет директоров Apple решил, что Гилу Амелио будет лучше покинуть пост исполнительного директора и передать эти компетенции Стиву Джобсу.

Когда Стив Джобс вернулся в Apple перестановки в структуре управления компанией и кадровые изменения быстро закончились. Также завершились и интриги, попытки найти путь компании, оптимизировать затраты и в целом оздоровить ее через фискальную политику или кадровые перетасовки. Джобс вернул компанию на путь, которому она следовала в самом начале своего жизненного цикла, - поиск, разработка и внедрение революционных решений в мире технологий.

Выступая с программной речью на выставке MacWorld, которая зимой 1998 года проходила в Сан-Франциско, Джобс дал всем понять, что компания теперь отдает себе отчет, что за последние 20 лет мир изменился кардинально. У рынка и клиентов есть запрос не просто на дешевые ПК, а скорее на производительные, мультизадачные ПК, красивые и по доступные для покупки широкому пользователю, и рынок в XXI-веке займет та компания, которая сможет ответить на этот запрос первой. Очевидно, что в одиночку справиться с такой задачей ни одна компания не в состоянии, вне зависимости от ее размеров и степени диверсифицированности продуктов. И т.к. Apple отдавала себе в этом отчет, то Джобс сосредоточился на формировании, укреплении и поддержке стратегически важных альянсов с основными игроками рынка разработки аппаратной части для персональных компьютеров, такими как Motorola и IBM, и с компаниями, которые предоставляет программные решения (Adobe, Macromedia, Microsoft)

Стратегия начала давать результаты и уже в ноябре 1997 года Apple выпустила линейку ПК, в которых были установлены процессоры нового поколения G3 – PowerPC. Сравнительные тесты производительности таких компьютеров были на 20% выше, чем у аналогичных ПК IMB, которые строились на базе Pentium II 300 и на 50% выше, чем Pentium II. Но при на новые компьютеры от Apple выигрывали и в цене (были дешевле конкурентов) и качественней, удобней, надежней, и выпонены в более органомичном и стильном дизайне.

Процессор G3 в новом ноутбуке оказался в два раза производительней своих конкурентов. Со старта продаж до конца 1997 года, меньше чем за два месяца Apple продали 133 000 ноутбуков (при прогнозах в 80 000 продаж), что, при сохранении темпов, обещало общие продажи на уровне 1 млн. в год.

Огромную роль (кроме преимуществ нового процессора) сыграла и изменившаяся модель продаж. Специально для Apple CompUSA (американский реселлер) оборудовал в 57 своих магазинах специальные павильоны для продаж Apple. Благодаря это удельная доля продаж ПК и ноутбуков Apple вырос с 3% до 14%. Также продажи выросли благодаря онлайн продажам.

Всего за несколько месяцев в портфеле программных продуктов Apple появились 63 новых решения, от Adobe (Illustrator, Photoshop), Oracle, Macromedia, Microsoft (Office 98) и других.

Джобс всего за 4 месяца добился того, чего Спиндлер и Амелио не могли сделать больше 5 лет – не только остановил обвал акций, но добился того, что стоимость акций удвоилась.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате исследования мы дали определение жизненному циклу организации, а закономерность прохождения компаниями определенных этапов развития отразилась в различных моделях жизненного цикла.

Промежутки, которые проходят организации в своем развитии, определяются как фазы или циклы развития, а сам жизненный цикл – завершенный эволюционный период от возникновения идея до исчезновения или перерождения организации.

То, что невозможно выделить единственную общую модель можно объяснить тем, что отсутствуют полноценные продолжительные слепые исследования, проведенные на организациях, прошедших полный жизненный цикл. Это можно объяснить сложностью подобных изысканий – они могут занимать до нескольких лет наблюдения за каждой организацией и не содержать объективных данных или давать противоречивые результаты. Но даже в текущем объеме приведенные работы и исследования достаточны для того, чтобы помочь сделать вывод о нахождении организации на том или ином этапе эволюции.

Данная теория помогает менеджерам и руководителям всего мир в принятии правильных управленческих решений. И конечно, в будущем возможно появление других теорий о жизненном цикле организаций, ведь жизнь не стоит на месте, а объемы оперируемой информации и накопленных данных с каждым годом только растут.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. – 142 с.
2. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес: пер. с англ. В. Кузина – М.:МИФ, 2014. – 512 с.
3. Бутов А.В. Особенности разработки стратегии развития компании на начальной стадии ее жизненного цикла // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2018. - №4 (100)
4. Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. — 74 с.
5. Гданова В. А. Особенности спиралевидной модели жизненного цикла инновации // Молодой ученый. — 2018. — №18. — С. 309-310.
6. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4. – С. 111-117.
7. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Вестник СПб. унта. Серия «Менеджмент». – 2002. – С. 76–94.
8. Демчук, О.Н. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова М.: Флинта: МПСИ, 2009. — 264 с.
9. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации /Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.19-34.
10. Клёпова С.А., Максудова Ш.И. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления / Успехи современного естествознания. – 2012. – № 4. – 222 с.
11. Кузьмин Е. А. Риск и неопределенность в концепции жизненного цикла организации / Известия УрГЭУ. 2017. №1 (69).
12. Кушелевич Е.И. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX – век XXI / Е.И. Кушелевич, С.Р. Филонович. - М.: Экономистъ, 2004. - С. 304.
13. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие – М.:Инфра–М, 2007. – 217 с.
14. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – Люберцы: Юрайт, 2016 – 448 с.
15. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – 648 с.
16. Окишев Е.В., Н.А. Соколова. Идентификация стадий жизненного цикла компаний / Интерактивная наука. 2018. №5 (27).
17. Орчаков О.А. Теория организации / О.А. Орчаков. – М.: МИЭМП, 2007. – 33 с
18. Поветьев К.В., Береговая И.Б. Жизненный цикл организации / Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2018. С. 288-295.
19. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. – М.: Флинта, 2016, 200 с.
20. Соболева Ольга Вадимовна Зависимость затрат от стадий жизненного цикла организации / Наука, техника и образование. 2018. №7 (48).
21. Тебекин Алексей Васильевич Управление стратегией бизнеса организации на основе модели жизненного цикла Дж. Гарднера / Стратегии бизнеса. 2018. №5 (49).
22. Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3- е изд./ Г. В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд. – СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. – 480с.
23. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2006. №1.
24. Anthony Downs; Rand Corporation. Inside Bureaucracy – Boston : Little, Brown, 1967. – 108 с.
25. Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. Englewood Cliffs. N.J.: Prentice Hall, 1988.
26. Rozanova N. M. Kadykova A. A., The use of life cycle approach in the economic analysis of the firm / Modern economic theory. – 2012, p. 8–21

1. 1. Кузьмин Евгений Анатольевич Риск и неопределенность в концепции жизненного цикла организации / Известия УрГЭУ. 2017. №1 (69). С. 31

   ↑

2. 1. Демчук, О.Н. Теория организации / О.Н. Демчук, Т.А. Ефремова М.: Флинта: МПСИ, 2009. — С 6-10.

   ↑

3. 1. Широкова Г.В., Серова О.Ю. Модели жизненных циклов организаций: теоретический анализ и эмпирические исследования / Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. 2006. №1.

   ↑

4. 1. Бутов А.В. Особенности разработки стратегии развития компании на начальной стадии ее жизненного цикла // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2018. №4 (100) С.138-140

   ↑

5. 1. Rozanova N. M. Kadykova A. A., The use of life cycle approach in the economic analysis of the firm / Modern economic theory. – 2012, p. 8–21

   ↑

6. 1. Берг, Д. Б. Б48 Модели жизненного цикла : учеб. пособие / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. — Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2014. — С.3

   ↑

7. 1. Акулов В.Б. Теория организации: Учебное пособие / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2005. – С. 26

   ↑

8. 1. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4. – С. 111-117.

   ↑

9. 1. Клёпова С.А., Максудова Ш.И. Жизненный цикл организации как инструмент стратегического антикризисного управления / Успехи современного естествознания. – 2012. – № 4. – С 200.

   ↑

10. 1. Окишев Е.В., Н.А. Соколова. Идентификация стадий жизненного цикла компаний // Интерактивная наука. 2018. №5 (27). С.75

    ↑

11. 1. Поветьев К.В., Береговая И.Б. Жизненный цикл организации / Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2018. С.291.

    ↑

12. 1. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – Люберцы: Юрайт, 2016 –C.280

    ↑

13. 1. Тебекин Алексей Васильевич Управление стратегией бизнеса организации на основе модели жизненного цикла Дж. Гарднера / Стратегии бизнеса. 2018. №5 (49). С.6

    ↑

14. 1. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Вестник СПб. унта. Серия «Менеджмент». – 2002. – С. 76–94.

    ↑

15. 1. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. – М.: ИНФРА–М, 2005. – C.36

    ↑

16. 1. Гданова В. А. Особенности спиралевидной модели жизненного цикла инновации / Молодой ученый. — 2018. — №18. — С. 309-310.

    ↑

17. 1. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: учебное пособие – М.:Инфра–М, 2007. –С.148

    ↑

18. 1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес: пер. с англ. В. Кузина – М. :МИФ, 2014. –С.100-160

    ↑

19. 1. Поветьев К.В., Береговая И.Б. Жизненный цикл организации / Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. 2018. С. 292.

    ↑

20. 1. Окишев Е.В., Н.А. Соколова. Идентификация стадий жизненного цикла компаний / Интерактивная наука. 2018. №5 (27). С.11

    ↑

21. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее понимание и применение финансистами на российском рынке? / Корпоративные финансы. – 2007. – №. 4. – С. 111-117. ↑

22. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации / Российский журнал менеджмента. – 2004. – Т. 2.№. 4.С.20-22 ↑