Роль мотивации в поведении организации (на примере ПАО "ВымпелКом")
Содержание:
Введение
Мотивация персонала является важными процессами, характеризующими трудовую деятельность, от которых зависит эффективность и качество проделанной работы. Потребности и мотивы различных работников неодинаковы, поэтому воздействие руководителя эффективно в том случае, когда он хорошо знает желания и ценности своих подчиненных.
Сегодня все большее число компаний заинтересованы в самоорганизованных и инициативных сотрудниках, нацеленных на личностный рост, поэтому невозможно предоставить все эти качества с помощью традиционно-устоявшейся модели «кнута и пряника» Развитие мотивации и стимулирования труда приводит к росту производительности деятельности, к развитию экономики и повышению уровня благосостояния людей в целом.
Действительно, квалифицированная рабочая сила и степень ее мотивации - главные факторы конкурентоспособности организации, поэтому повысить качество труда персонала можно только при применении инновационных подходов в работе с работниками, а именно при использовании элементов планирования, при применение индивидуальных форм работы для каждого сотрудника и с огромной стимулирующей поддержкой со стороны администрации предприятия.
Объект исследования - ПАО «ВымпелКом»»
Предмет исследования курсовой работы - система мотивации и стимулирования сотрудников в ПАО «ВымпелКом»»
Цель курсовой работы - изучение и анализ системы мотивации труда персонала в организации и разработка мероприятий по их совершенствованию.
Для решения данной проблемы в курсовой работе были поставлены следующие задачи:
- проанализировать понятие и сущность мотивации;
- раскрыть характеристику процесса мотивации персонала;
- дать общую характеристику организации ПАО «ВымпелКом»
- Провести анализ системы мотивации персонала организации в ПАО «ВымпелКом».;
- разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования ПАО «ВымпелКом»
- провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий
Методы исследования: методы анализа и синтеза, анкетирование, методы качественной и количественной обработки данных.
Основу исследования составили работы таких авторов как: Артемьева П.А. , Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. , Ермаков Г.В., Борисова О.В. , Карпович А.П. , Ланская А.В. , Петкина Н.В. , Сухова А.Р. , Черепанов В.Д. и других авторов.
Исходя из цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1 Понятие и этапы мотивации
Для начала рассмотрим различные определения понятия «мотивация».
Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредствам труда, направленного на достижение целей организации[7, С. 123].
Мотивация — это процесс формирования у работника внутренних побудительных сил к труду под влиянием внешних стимулов и внутренних характеристик сознания (потребностей, интересов, ценностных ориентаций в сфере труда). В функциональном смысле мотивация может рассматриваться как процесс целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей[28, С. 77]
Мотивация - это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [9, С. 16]
Мотивация персонала в компании— этосистема внешних условий, запускающих внутреннюю энергию и активность людей на работе[21].
Мотивация труда как экономическое явление в современных реалиях российской рыночной экономики исследована недостаточно, экономическая наука пребывает в данный момент на начальном этапе разработки экономической теории мотивации труда в рыночных условиях. [2, С. 23]
Мотивация невозможна без мотивов труда, которые формируются в процессе всей трудовой деятельности. Каждый сотрудник должен быть вовлечен в работу, его вклад должен признаваться, и он должен иметь свою роль в достижение успеха компании. [17, С. 147]
Мотив труда — это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, интересе, представлениях о ценностях и.т.д. [22, С. 110]
Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.
Выделяют следующие этапы формирования мотива:
Этап 1 — осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством трудовой деятельности.
Этап 2 — представление о тех благах, которые человек может получить в качестве вознаграждения за труд.
Этап 3 — мысленное построение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и благами, которые их удовлетворяют. Взвешивание, оценивание затрат, которые человек должен понести для получения блага, установление цены трудовой деятельности.
Этап 4 — трудовая деятельность, удовлетворение потребности и получение вознаграждения. [26, С. 264]
Ключевым значением для формирования мотива является оценка вероятности достижения цели. В том случае, когда для получения желанного блага не требуется большого количества усилий, либо наоборот, оно труднодостижимо, и для его реализации необходимо приложить сверхусилия, есть большая доля вероятности, что мотив сформирован не будет. В том случае, когда такие статусные различия, как стаж работы либо принадлежность к определенной социальной группе являются критериями распределительных отношений трудовая активность может снизиться, так как она не будет являться основополагающим критерием для продвижения по службе. Чем сильнее жажда сотрудника получить то или иное материальное благо, тем сильнее будет трудовая активность, направленное на удовлетворение этой потребности. [21, С. 189]
Выделяют разные виды мотивов. Самый распространенный - материальный. Человек трудится ради получения денежных средств либо других материальных благ. Несмотря на то, что главным фактором, заставляющим человека работать, является заработная плата, существует множество других факторов, побуждающих к труду. Например сотрудник может работать ради одобрения своей трудовой деятельности со стороны начальства либо коллег (социальный мотив). Другие за счет работы стремятся самореализоваться, развиться до определенного профессионального уровня. Идеально, если человеку нравится его работа, и он получает удовольствие от ее выполнения (процессный мотив). Необходимо понимать, что некоторые виды вознаграждения имеют смешанный характер, допустим, повышение сотрудника в должности обычно влечет за собой существенное изменение уровня его заработной платы. [5, С.287]
Отдельное место в процессе мотивации занимают стимулы. Стимул - побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего- либо. Стимулирование труда - совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей. Если говорить по-другому, мотив - это своего рода толчок, который вызывает побуждение к совершению какого-либо действия для достижения цели, которая соответствует внутреннему состоянию человека, в свою очередь стимул это желаемый объект. То есть мотивация - внутренний процесс, стимулирование - внешний.
Из этого делаем вывод, что мотивация и стимулирование - это разные, хоть и в каких-то аспектах схожие методы активизации трудовой деятельности персонала в компании. Но только лишь мотивация может быть эффективна в долгосрочной перспективе. И каждый по- настоящему хороший управленец должен понимать это и уметь использовать данный метод на практике.Стимулы играют роль так называемых «рычагов» и могут включать или выключать определенные мотивы человека. Эффективны они только тогда, когда работник реагирует на них. Мотив труда может сформироваться у работника лишь в том случае, если труд является для него основной, и, зачастую, единственной возможностью для удовлетворения своих потребностей, получения тех или иных благ. Именно в этом случае блага становятся для человека стимулом к осуществлению трудовой деятельности. Все методы мотивации персонала принято подразделять на три основные группы:
- экономические (оклад, премия, штрафы);
- социально-психологические (ДМС, путевки в санаторий, оплата проезда или служебный автомобиль, оплата сотовой связи, грамоты, награды);
- административно-организационные (приказы, распоряжения, указания). [17, С. 148]
Несмотря на то, что размер материальной мотивации всегда ограничен бюджетом организации, именно на него делается основная ставка в рыночной экономике. Высокая и справедливая оплата труда, прозрачная система стимулирующих выплат и премий, все это формирует у отдельных сотрудников в частности и всего коллектива в целом чувство уверенности в завтрашнем дне и желание работать и приносить пользу компании. Однако следует понимать, что размер материальных выплат должен быть соизмерим с вкладом конкретного сотрудника в рабочий процесс. Также система материальных поощрений должна постоянно совершенствоваться, любая современная компания, которая хочет добиться успеха в своей сфере деятельности должна незамедлительно реагировать на каждое изменение рынка. Психологическая мотивация более разнообразна и ограничивается лишь креативностью руководства. Важнейшим аспектом проблемы человека является формирование потребности стать и быть активной личностью, духовно богатой и гармонично развитой[30].Зачастую такая форма мотивации реализуется публично, это повышает как самооценку поощряемого, так и его вес и значимость в коллективе.
1.2 Характеристика процесса мотивации персонала
Процесс формирования любого трудового мотива включает в себя следующие элементы:
-потребность, которую сотрудник желает закрыть;благо, способное удовлетворить данную потребность;
-трудовая активность, необходимая для реализации этого блага;
-цена трудовой активности[29, С. 67]
Разберем их по отдельности более подробно.
Потребность - надобность, какая либо нужда, требующая удовлетворения. Это то физиологическое или психологическое явление, при котором человек, ощущает нехватку чего-либо, которое, в свою очередь, дает толчок к трудовой деятельности и нацеливает сотрудника на получение награды для приобретения желаемого блага. Смысл организации человека как живого существа состоит не в том, что бы всегда все было, а в том, чтобы в определенный момент это нужное проявилось. Потребности имеют активный характер и побуждают индивида к тому роду деятельности, которая в итоге обязательно направляется на удовлетворение определенных потребностей: осуществляя свою деятельность, человек все больше пытается удовлетворить их. Деятельность человека является важным фактором формирования потребностей: чем она обширнее и многограннее, тем более разнообразны имеющиеся у человека потребности и тем полнее в итоге они будут удовлетворены. Источник развития потребностей человека - взаимосвязь между производством и потреблением материальных и духовных благ. Удовлетворение одних потребностей ведет к возникновению других, и именно это в первую отличает современного человека как субъекта исторического процесса, преобразующего окружающую его среду, от животного, которое лишь приспосабливается к ней. Благо, в широком смысле этого слова, это то, к чему стремится человек, то, в чем он нуждается. В процессе формирования мотива труда блага приобретают свою стимулирующую функцию как средства удовлетворения потребностей индивида. Рассмотрим определение блага, которое своим работникам дает организация, где они осуществляют свою трудовую деятельность. [24, С. 53]
Благо- это то, что удовлетворяет потребности, приносит благополучие работнику, это вознаграждение, которое он получает по результатам своей трудовой деятельности в конкретной компании.
Для создания эффективно функционирующей системы мотивации труда персонала организации для начала нужно определить ее основные цели — каких результатов хотят добиться в организации и какие конкретно действия своего персонала она хочет мотивировать. Основная цель формирования и функционирования любой системы мотивации труда — обеспечение достижения целей с помощью привлечения и сохранения профессионального персонала, и в первую очередь эффективной и сильной мотивации, которая формируется на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всего персонала. [4, С. 79]
В первую очередь это награда для действующих сотрудников в соразмерности с пользой, которую они приносят компании, измеряемой с помощью их нынешнего и будущего вклада в результаты, показываемые организацией. Также необходимо помнить, что у сотрудников есть свои потребности и цели и, компания может прогрессировать лишь тогда, когда вознаграждение и заложенные в его основу стимулы соизмеримы с социальным, психологическим и профессиональным характеристикам работников организации. Основная цель любой системы мотивации персонала это достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели могут быть достигнуты с помощью постоянного развития и подкреплений высоких уровней исполнения, для того чтобы отвечать всем требованиям динамических изменений рынка. К тому же, система мотивации должна соответствовать и поддерживать основные корпоративные ценности и убеждения организации. Также, одним из важных аспектов формирования системы мотивации трудовой деятельности персонала в организации всегда является обоснование принципов разработки этих систем. Необходимо закладывать в основу принципы, предполагающие поддержание баланса интересов всех сотрудников компании и ориентированные на долгосрочное развитие и, соответственно, включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого сотрудника.
Цели, стратегия, принципы и функции мотивации труда персонала организаций определяют структуру системы мотивации труда персонала.
Рисунок 1. Система мотивации
Приведенные выше элементы системы мотивации труда персонала являются основой для еще одной неотъемлемой составляющей данной системы — технологии формирования системы мотивации труда, которая предполагает последовательность действий по подготовке, разработке и внедрению данной системы в систему управления персоналом организации. На эффективность системы мотивации труда персонала оказывает значительное влияние целый комплекс факторов внешней и внутренней среды: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и физиологических.
В процессе формирования системы мотивации труда необходимо обязательно опираться на следующие требования:
- объективность;
- справедливость поощрений;
- информированность о действующей системе стимулирования;
- общественная гласность;
- предсказуемость;
- адекватность;
- сопричастность работников в организации стимулирования труда;
- гарантированность стимулирующих воздействий;
- периодичность использования;
- равенство возможностей;
- ощутимость применения;
- постепенность изменения. [10, С. 118]
Лишь учитывая все названные требования при разработке и реализации системы мотивации труда персонала в организации можно добиться максимальных результатов.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО "ВЫМПЕЛКОМ"
2.1. Краткая характеристика деятельности ПАО "ВымпелКом"
Компания «Вымпел-Коммуникации» была создана в 1992 году и осуществляет до сих пор свою деятельность на рынке телекоммуникационных услуг. В 2009 году она вошла в состав международной группы «VimpelCom Ltd», которая в то время обслуживала 223 млн. абонентов восемнадцати стран. В настоящее время компания под брендом «Билайн», предоставляет услуги сотовой и фиксированной связи, проводного и беспроводного высокоскоростного доступа в Интернет, IP- телевидения физическим и юридическим лицам.
Несмотря на то, что основной офис находится в Москве, компания осуществляет деятельность во всех субъектах Российской Федерации, а также в странах СНГ: Армении, Грузии, Казахстане, Киргизии, Таджикистане, Узбекистане и на Украине. За рубежом компания охватывает страны Алжир, Бангладеш, Зимбабве, Италия, Камбоджа, Лаос, Пакистан, предоставляя свои услуги на территории с населением более 700 млн. человек.
Развиваясь, «ВымпелКом» приобретает в 2012 году акции торговой компании «Евросеть», получив во владение 50% акций предприятия. Вторая половина активов «Евросети», как известно, принадлежит ПАО «МТС- Поволжье» («Мегафон»).
Миссия ПАО «ВымпелКом»: мы помогаем людям получать радость от общения, чувствовать себя свободными во времени и в пространстве. Миссия компании свидетельствует о том, что ПАО «ВымпелКом» помогает всем людям получать качественные и доступные услуги связи, которые помогут им свободно общаться по всей территории нашей страны и за рубежом.
Целью компании является исследование, проектирование и производство радиоэлектронных систем связи и их компонентов; эксплуатация и предоставление услуг местной и международной сотовой радиотелефонной связи. Задачами компании являются:
- усиление конкуренции на рынке телекоммуникаций;
- расширение сети;
- развитие новых услуг и инфраструктуры;
- рост клиентской базы;
- расширение трафика.
При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.
Многое происходило за годы развития кампании. Так, летом 1993 года руководство принимает решение о создании торговой марки «Билайн», а осенью того же года, сеть официально приступает к осуществлению функций. Началась ее коммерческая деятельность под торговой маркой «Билайн» уже в июне 1994 года, с подключением новой системы на десять тысяч абонентов. Уже с 2005 года «Билайн» становится и остается до сих пор одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов. Известное исследовательское агентство «Millward Brown Optimor» включило «Билайн» в престижный список ста самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд «Билайн» был признан одним из 12-ти самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге «Brandz».
Благодаря услугам компании «Билайн», ежедневно обеспечивается надежная связь между людьми. Руководство компании выражает уверенность в том, что способны на большее, поскольку современные технологии могут и должны помогать решению и социальных проблем на благо всех заинтересованных сторон - клиентов, сотрудников, акционеров, государства, общества в целом.
ПАО «ВымпелКом» объединяет обособленные подразделения, расположенные на всей территории России. В структуру компании входит Штаб- квартира (г. Москва), в подчинении которой находятся пять Региональных управлений: в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Ростове-на- Дону, Новосибирске. В административном подчинении Региональных управлений находятся 65 территориально обособленных филиалов.
В 2019 году компания продолжает реализацию плана своего развития, уделяя основное внимание трансформации культуры компании в сторону клиенториентированности. С июня 2017 года в связи с изменением Устава компания изменила организационно-правовую форму и стала Публичным акционерным обществом «Вымпел-Коммуникации», сокращенное название - ПАО «ВымпелКом». По заявлению генерального директора М. Слободина, «в 2018 году компания продолжила оптимизировать затраты, в том числе за счет сокращения персонала. Часть сотрудников переводится на аутсорсинг, часть - высвобождается. Оптимизация связана не с кризисом и экономической ситуацией, а со сменой модели управления».
2.2 Анализ технологий мотивации персонала ПАО "ВымпелКом"
Рассмотрим систему мотивации персонала ПАО «Вымпелком».
В Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий имеющимся на рынке труда практикам.
Принципы конкурентоспособности заработных плат и справедливости вознаграждения лежат в основе всех систем вознаграждения персонала ПАО «Вымпелком». Компания использует комплексный подход к системе мотивации и применяет лучшие мировые практики в области оплаты труда, которые позволяют объективно проводить оценку результатов деятельности сотрудников и ПАО «Вымпелком» в целом, а также мотивировать их на повышение эффективности.
Размер фиксированной части заработной платы (должностного оклада) определяется с учетом диапазонов заработной платы, установленных для каждого должностного разряда (грейда) на основании анализа рынка труда в регионе присутствия и политики позиционирования Компании относительно рынка оплаты труда.
Переменная часть в Компании представлена системой мотивации, предусматривающей четкие и прозрачные принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, закрепленных в оценочных формах каждого работника. Она зависит от фактических результатов работы и направлена на стимулирование материальной заинтересованности всех категорий работников в постоянном повышении эффективности работы для достижения стратегических, финансовых и операционных целей Компании.
Соотношение переменной и фиксированной частей совокупного дохода сбалансировано для каждой из должностей в соответствии с ее потенциалом влияния на бизнес-результаты. Чем больше влияние — тем выше доля переменной компоненты.
Средняя заработная плата по ПАО «Вымпелком» составляет 30 тыс. руб. Она включает оклад и премию. В Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и абонентским обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников Компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж).
Все сотрудники Компании ежегодно участвуют в процедуре оценки эффективности деятельности, которая включает в себя как оценку выполнения ключевых показателей эффективности, так и уровень развития компетенций. Руководители в ходе процесса оценки предоставляют развернутую обратную связь по итогам работы за год, также по результатам оценки сотрудникам формируется план развивающих мероприятий и определяются ключевые сотрудники, которые включаются в программу управления талантами ПАО «Вымпелком». В 2019 году 96% сотрудников Вымпелком прошли официальную оценку результативности. Компания планирует и в дальнейшем проводить подобную оценку.
Благодаря качественно выстроенной системе развития персонала 4 из 5 менеджерских вакансий в Компании закрываются за счет внутренних кандидатов. Внедрение новых передовых платформ дистанционного обучения позволяет в будущем с большим качеством и доступностью предоставлять сотрудникам возможности для развития.
Большое внимание в Компании уделяется нематериальной мотивации. В ПАО «Вымпелком» действует Политика «Нематериальной мотивации персонала», устанавливающая основные принципы и направления нематериальною стимулирования труда персонала в Компании, а также обозначающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потребностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией.
Ежегодно выделяются лучшие сотрудники, руководители и проектные команды. В корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного портала регулярно освещаются успехи и достижения сотрудников ПАО «Вымпелком».
Компания предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите. Мы уверены, что для создания дополнительных мер социальной защиты сотрудников, позволяющих им чувствовать себя уверенно и комфортно в любой жизненной ситуации, необходимо брать на себя повышенные обязательства. ПАО «Вымпелком» предоставляет своим сотрудникам полный комплекс социальных гарантий, предусмотренных законодательством, но не ограничивается им. В компании ПАО «Вымпелком» все льготы для сотрудников подразделяются на социальные и служебные.
Служебные льготы (в том числе автомобили и компенсация затрат на их использование, служебная мобильная связь с широким лимитом или компенсации при переезде на работу в другую местность) предоставляются независимо от продолжительности рабочего времени или срочности договора. Основанием для предоставления льгот является наличие служебной необходимости.
Социальные льготы (в том числе добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование от несчастных случаев или болезней, доплата по больничному листу, материальная помощь) предоставляются всем сотрудникам по основному месту работы, за исключением сотрудников, оформленных на срочные трудовые договора сроком менее трех месяцев или работающих менее трети нормы рабочего времени.
Доплаты по временной нетрудоспособности предоставляются в зависимости от стажа работы в Компании, они не зависят от продолжительности рабочего времени или срочности договора.
В определенных случаях работнику оказывается материальная помощь, она может быть оказана любому сотруднику без каких-либо условий. ПАО «Вымпелком» осуществляет доплаты сверх установленных законодательством нормативов по пособиям за период временной нетрудоспособности вследствие болезни и несчастного случая на производстве или профессионального заболевания, в период отпуска по беременности и родам и т. д.
Компанией в некоторых случаях оплачивается аренда жилья. ПАО «Вымпелком» также компенсирует затраты, связанные с переездом, поддерживая таким образом желание сотрудников перемещаться и развиваться.
Компания стремится обеспечить не только настоящее для сотрудников, но и их уверенное будущее. Наши сотрудники могут рассчитывать на получение негосударственной дополнительной пенсии в рамках государственной программы. Дополнительные программы корпоративного пенсионного обеспечения в ПАО «Вымпелком» не реализованы.
Пример расчета заработной платы в офисе продаж ПАО «Вымпелком» (Рисунок 2):
Рисунок 2. Расчет заработной платы
Как видно из рисунка 2, основной упор сотруднику необходимо делать на увеличение продаж, а также увеличить свои рабочие часы.
Рассмотрим систему материального стимулирования на предприятии (Таблица 1).
Таблица 1
Соотношение окладов и премий в общей сумме заработной платы
Должность |
Сумма стимулирующих доплат(%) |
Обоснование выплаты |
|
1. |
Начальник офиса продаж |
40/60 |
Выполнение плана продаж |
2. |
Старший смены |
30/70 |
% от продаж |
3. |
Специалист |
30/70 |
% от продаж |
За 100% взят весь объём оплаты труда работника. Первое число в третьем столбце показывает долю оклада из общей суммы заработной платы, а второе — долю премий.
Как видно из результатов таблицы, премиальная часть начальника офиса зависит от полноты выполнения поставленного плана, когда у старшего смены и специалиста напрямую зависит от их продаж. Так же стоит обратить внимание на величину оклада, он занимает меньшую часть из заработной платы сотрудника, иными словами основной доход зависит от активных продаж сотрудников и выполнения поставленных задач.
Средняя заработная плата в офисе продаж ПАО «Вымпелком»:
- Начальник офиса: 50 000-60 000
- Старший смены: 35 000-40 000
- Специалист: 25 000-35 000
Каждый сотрудник офиса может получать высокую заработную плату, а гак как максимального размера не установлено, есть стимул стараться не только выполнять план продаж, но и делать больше установленной нормы.
Итак, в ходе проведенного анализа мы выяснили структуру и формы заработной платы сотрудников ПАО «Вымпелком» и рассмотрели механизм начисления сотрудникам окладов и премий. По итогам анкетирования были выявлены недостатки системы мотивации труда персонала.
Глава 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО "ВЫМПЕЛКОМ"
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию технологии мотивации персонала ПАО "ВымпелКом"
На основании полученных знаний в области мотивации персонала, учитывая особенности предприятия, нынешней ситуации и выявленных недостатков необходимо разработать индивидуальную для ПАО «ВымпелКом» модель мотивации персонала, в которой основными методами воздействия на персонал будут материальное и нематериальное стимулирование трудовой активности.
Рекомендуемые предложения затрагивают все выявленные недостатки в мотивировании персонала предприятия.
Представим в табличном виде элементы старой и новой модели мотивации персонала предприятия (таблица 2)
Таблица 2
Сравнительный анализ элементов модели мотивации персонала
Старая модель мотивации персонала |
Новая модель мотивации персонала |
1 .Устаревшее Положение премирования персонала |
1 .Изменение Положения, с учетом опыта премирования персонала в различных организациях с применением современных технологий |
2. Отсутствуют программы, положения, разработки по социальной жизни персонала внутри организации |
2. Разработка Положения о социальной жизни внутри организации, учитывая опыт зарубежных организаций. |
З. Нет четких процедур для выявления потребностей персонала. |
3.Использование современных методов оценки удовлетворенности потребностей персонала, а также выявление новых. |
4. Ограничена возможность выбора способа удовлетворения потребностей персонала у руководящих должностей. |
4.Предоставление возможности выбора способа удовлетворения потребностей руководящим должностям |
5. Отсутствие систематического анализа удовлетворенности персонала. |
5. Организация систематического сбора данных об удовлетворенности персонала, с использованием современных технологий. |
6.Плохая связь между отдельными подразделениями организации. |
6. Налаживание связей внутри организации. |
На основании данных составленных в таблице, сформируем дерево целей, представленное на рисунке 3. Благодаря которому возможно будет составить верную очередность действий для внедрения разработанных мероприятий по разработке модели мотивации персонала предприятия.
Рисунок 3. Дерево целей предложений по разработке модели мотивации персонала предприятия
Исходя из дерева целей, сформирован ряд мероприятий по разработке модели мотивации, которые будут способствовать более эффективному мотивированию персонала предприятия, а именно:
- Создание новой системы оплаты груда, для офисов продаж;
- Создание гибкой системы премирования персонала;
- Создание мотивационных программ;
- Разработка ежегодных конкурсов;
- Пересмотр нематериальной мотивации сотрудников;
- Пересмотр кадровой политики, а именно планирование кадров.
Создание новой системы оплаты труда, поможет повысить средний размер заработной платы, в зависимости от региона. Средняя заработная плата у других организаций на таких же занимаемых должностях составляет 35000-40000 рублей.
Следовательно, нужно создать конкурентную заработную плату, которая будет соответствовать объему работ. Стоит придерживаться уже устоявшейся системы оплаты труда, окладная часть + премиальная часть.
При поиске работы, соискатели обращают внимание на размер окладной части, чем она выше, том более привлекательной оказывается предлагаемая должность. Для более справедливого расчета окладной части заработной платы, необходимо установить часовую ставку.
На данный момент часовая ставка составляет 106 р. 30 к. Из расчета 168 обработанных часов и вычетом налога в размере 13%, сотрудник получит оклад в размере: 15 536 рублей, весь остальной заработок сотрудник получает за счет собственных продаж.
Также необходимо учесть конкуренцию в заработной плате с другими предприятиями, тогда часовая ставка будет иметь следующий размер: 140 руб./час. Тогда сотрудник получит окладную часть заработной платы при 168 отработанных часах в размере: 20 462 рубля.
Следует отметить, что в ПАО «ВымпелКом» есть два типа офисов продаж: обычный и экспертный. Во втором офисе объем работ гораздо выше, и при единой системе оплаты труда, у сотрудников нет никакого мотива работать в гаком месте.
Поэтому необходимо для дополнительного стимулирования персонала, сделать надбавку к окладной части заработной платы в размере 30%. Тогда сотрудник в экспертном офисе продаж будет иметь оклад в размере: 26 600 рублей, при 168 часах работы.
При данном расчете удалось достичь конкурентоспособной окладной части заработной платы персонала. Теперь необходимо перейти к следующему пункту: создание системы премирования.
Премия — выплата за различные достижения сотрудника. Для разработки системы премирования необходимо учесть то, что основная задача сотрудников в офисах продаж ПАО «ВымпелКом» - это продажа техники, аксессуаров и прочих услуг компании. Следовательно, необходимо пересмотреть нынешнюю систему мотивации, гак как по ней сотрудник получаст слишком малую прибыль от продажи техники, среднюю выплату за продажу дополнительных проектов, а за ряд процедур вовсе не получаст ничего. Следует повысить прибыль сотрудника с продажи техники, пропорционально стоимости проданной техники. На данный момент прибыль от продажи сотового телефона составляет не более 180 рублей, независимо от самой его стоимости. Следует применить следующее процентное соотношение от продажи: 1% от стоимости техники. Это значительно повысит заработную плату сотрудника, а также повысит его стимул к продаже более дорогой техники.
Дополнительно необходимо создать премиальный фонд у каждою начальника офиса продаж, для конкретной мотивации и поощрения сотрудника. Так начальник может на свое усмотрение награждать отличившихся сотрудников. Например: Сотрудник, который получит в книге отзывов и пожеланий 3 благодарности за месяц, получит от меня премию в размере 3 000 рублей. Это даст дополнительный стимул сотрудникам выполнять качественно свою работу, решая полностью вопрос каждого пришедшего клиента.
Премиальную часть можно разнообразить различными программами-тренировками, которые компания будет выдвигать в зависимости от тех направлений, которые для нее важны на данный момент. Пример такой программы:
«Мотивационная программа по продажам смартфонов Samsung»
Цель: необходимо продать смартфоны данного производителя на сумму 850 000 рублей.
Победители данной программы получат премию в размере от занимаемой должности: Начальник - 3000 рублей; Специалист - 3000 рублей.
Если запускать еженедельно такие программы, то это значительно повысит стимул сотрудников к выполнению поставленных задач, многие из персонала удовлетворят свои потребности за счет дополнительной надбавки к заработной плате, компания получит прирост прибыли от проданной продукции.
Необходимо разработать мотивационный конкурс, в котором ежедневно будут спускаться задачи, за выполнение которых, сотрудник получит определенное количество баллов. Которые может потратить на
Необходимо пересмотреть нематериальную мотивацию сотрудников. Так как на данный момент она ограничиваются только получением полиса ДМС спустя полгода работы в компании. Необходимо добавить различные мероприятия внутри компании, которые в дальнейшем будут способствовать сплочению коллектива и выработке корпоративного духа.
Такими программами могут быть: скидки в спортивные клубы и спортивный отдых, организация летнего турнира по футболу, конкурс КВН, организация поездок в санатории отдыха и многое другое. Получения расширенною полиса медицинского страхования, тогда работники смогут поддерживать на должном уровне свое состояние здоровья, будут знать, что компании не все равно.
Забота о здоровье сотрудников — это одна из форм эффективного стимулирования сотрудников. Руководитель должен заботиться о том, чтобы не подвергать опасности здоровье вверенных ему сотрудников.
Проведение праздничных мероприятий с вручением, например, оплаченного ужина в ресторане или недельной оплаченной путевкой в санаторий для сотрудников, которые по результатам годовых показателей справились лучше всех с поставленными задачами. Например, такое вознаграждение могут получить работники обслуживания котельных за содержание в технически исправном состоянии объектов обслуживания, отсутствие перебоев в работе оборудования при условии выполнения основных показателей хозяйственно-финансового плана.
Стоит разработать проект, при котором сотрудникам будет оказана помощь в переезде между городами, ситуации бывают разные в жизни. На такой случай сотруднику не придется увольняться с работы, не придется искать новую работу, и также будет получать помощь от компании на время переезда. На летнее время можно устраивать переезд сотрудников в теплые города на юг страны, для продолжения работы внутри компании. Это повысит приверженность сотрудника компании.
Есть острая нужда в пересмотре кадровой политике по планированию кадров. В компании наблюдается текучка кадров, при этом при- ток новых сотрудников гораздо меньше, чем уходящих. Необходимо активно набирать новых сотрудников, с учетом изменений, описанных выше, это станет проще, гак же снизится число сотрудников, покидающих организацию. Необходим кадровый резерв, который будет поддерживаться на должном уровне, для экстренных ситуаций, или открытия новых офисов продаж.
Таким образом, главной задачей руководителя является необходимость построения такой модели мотивации персонала, при которой сотрудники получают мотивы в виде вознаграждения, но и получают за счет благоприятной морально-психологической обстановке на предприятии. В среднем работник около 30 % своего времени проводит на своем рабочем месте, следовательно, необходимо создать благоприятные условия, при которых у персонала будет желание стремиться к выполнению поставленных задач.
Благодаря внедрению данной модели мотивации труда в ПАО «ВымпелКом» можно рассчитывать на получение следующих результатов:
- за счет изменения системы оплаты труда, а также совершенствование системы премирования сотрудников, должна уменьшиться текучесть кадров, сотрудники будут понимать за что они получают заработную плату и какие есть возможности для ее повышения. Благодаря продуманной системе поощрения сотрудника, у него появляется стимул действовать в целях организации. Если не применить данную систему, увеличится отток персонала, а новый не придет из-за неконкурентной заработной платы.
- уделение должного внимания к нуждам сотрудников, создаст дружелюбную атмосферу на предприятии, при которой будет более комфортно выполнять поставленные задачи, стремиться к достижению более высоких результатов, а также совместно преследовать цели организации.
- одной из важнейших задач модели мотивации является стимулирование творческой деятельности персонала. Любая идея, предложение, возражение, должны адекватно восприниматься руководителем, поощряться и обеспечивать помощь в реализации идей. Это обеспечит причастность персонала к самой организации, и даст им голос в решении проблем компании,
- стабильность в кадрах позволит повысить производительность труда, так как будет везде достаточное количество сотрудников, моральная нагрузка снизится, а это скажется блат приятно на качестве работы персонала.
- проведение в неформальной обстановке свободною времени руководителя с подчиненными, будет способствовать сплочению коллектива в целом, выявить общие интересы и увлечения, а также выявить то, что помогает или наоборот мешает труду с полной отдачей
При внедрении данной модели мотивации персонала, необходимо наблюдать за процессами работы сотрудников и отдельных структурных подразделений и по мере необходимости производить корректировку для изменения сложившихся ситуаций.
3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Разработка и внедрение предложенных мероприятий по разработке модели мотивации персонала ПАО «ВымпелКом» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить целесообразность этого проекта.
В таблице 3 приведены финансовые затрат ы на проведение мероприятий по разработке модели мотивации персонала ПАО «ВымпелКом»
Таблица 3
Финансовые затраты на проведение мероприятий по разработке модели мотивации персонала
Наименование |
Продолжительность |
Стоимость, руб. |
Создание новой системы оплаты труда, для офисов продаж |
Два дня |
5000 |
Создание гибкой системы премирования персонала |
Один день |
2 000 |
Создание мотивационной программы |
5 дней |
10 000 |
Разработка ежегодных конкурсов |
7 дней |
3 500 000 |
Пересмотр нематериальной мотивации сотрудников |
4 дня |
8 000 |
Пересмотр кадровой политики, а именно планирование кадров |
3 дня |
40 000 |
ИТОГО |
3 565 000 |
Затраты на создание новой системы оплаты труда для офисов продаж обойдутся приблизительно в 5 000 рублей, так как данный приказ уйдет в комитет по бюджету, и потребуется два сотрудника для того, чтобы произвести необходимые изменения в документах за два дня. Создание гибкой системы премирования персонала потребует вложений в размере 2 000 рублей, так как требование будет отправлено в комитет по вознаграждению и назначению и будет задействован один сотрудник на один рабочий день.
Создание мотивационной программы будет стоить 10 000 рублей, и потребует задействовать два комитета: специальный комитет и комитет по вознаграждению.
Разработка ежегодного конкурса будет самым дорогостоящим вложением. Большая часть суммы будет потрачена на призы для победителей данного конкурса, также в течении семи дней потребуется активная работа сотрудников специального комитет а, комитет а по вознаграждению, а также комитета по бюджету. Пересмотр нематериальной мотивации сотрудников займет 4 дня и потребует вложений в размере 8 000 рублей, для внесения необходимых изменений в документы.
Для пересмотра кадровой политики в разрезе планирования кадров, потребуется вложение в размере 40 000 рублей, так как потребует запуск дополнительной программы обучения, и работы учебного центра. Общая сумма затрат на внедрение данных мероприятий составляет 3 565 000 рублей.
Сравним среднюю заработную плату сотрудника экспертного офиса продаж компании ПАО «ВымпелКом» по старой мотивационной модели и новой. Расчет производится в экспертном офисе продаж, где высокая проходимость людей в день, а это означает, что показатели могут быть завышены по отношению к обычным офисам продаж, поэтому данный расчет является примерным и носит ознакомительный характер для последующего анализа разработанных мероприятий для разработки модели мотивации персонала предприятия. Все данные приведены в таблице 4
Таблица 4
Сравнительный анализ заработной платы сотрудника экспертного офиса продаж компании ПАО «ВымпелКом» по старой и новой модели мотивации персонала
Наименование |
Старая модель мотивации персонала |
Новая модель мотивации персонала |
Отработано: 168 часов |
15 536 |
20 462 |
Товарооборот: 820 000 руб. |
12 000 |
15 000 |
Процент выполнения поставленною плана на офис: 100% |
1 |
1 |
Экспертный офис |
н/д |
+ 30% |
Мотивационная программа |
н/д |
3 000 |
ИТОГО |
27 536 |
44 600 |
Благодаря внедренным мероприятиям по разработке модели мотивации персонала компании ПАО «ВымпелКом» планируется увеличить среднюю заработную плату с 30 000 рублей, до 44 600 рублей, благодаря новым методам выявления потребностей персонала, появится возможность более эффективно воздействовать на мотивы сотрудника, для повышения качества выполнения работы и следовать целям компании.
Заблаговременный кадровый резерв понизит текучесть кадров, что в свою очередь снизит расходы на обучение и привлечение новых сотрудников. Более качественная работа сотрудников, усиление корпоративного духа, заинтересованность в выполнении требований компании, должно благоприятно сказаться на результатах деятельности компании.
Данный проект рассчитан на 5 лет. Ежегодные затраты составляют 3 565 000 рублей. Планируемый прирост выручки в первый год прогнозируется не менее 5% от объемов 2018 года под влиянием действия мотивационной программы. Прирост выручки в последующие 2 года за первым годом реализации программы определяется на уровне 7% и 10%, а на четвертый и пятый год реализации проекта прирост выручки будем планировать в размере 6%. Такая динамика прироста выручки обусловлена процессом адаптации и привыкания к мотивационной программе персонала. В результате можно определить эффект от предлагаемого проекта, определяемый по формуле:
Эф. проекта = ∆Пр – З ()
Где Эф – экономический эффект от реализации проекта;
∆Пр – дополнительная прибыль, полученная в период реализации проекта;
З – затраты, связанные с реализацией проекта.
В таблице представим расчет экономического эффекта с учетом реализации проекта мотивации.
Таблица 5
Оценка экономического эффекта от реализации
мотивационного проекта
Показатели |
Период реализации мотивационного проекта |
||||
1 год |
2 год |
3 год |
4 год |
5 год |
|
прирост выручки, млн. руб. |
13841,65 |
20347,22 |
31102,18 |
20527,44 |
21759,08 |
прирост себестоимости продаж, млн руб. |
11404,92 |
16765,23 |
25626,84 |
16913,72 |
17928,54 |
прибыль от продаж, млн. руб. |
2436,73 |
3581,993 |
5475,332 |
3613,719 |
3830,542 |
ежегодные затраты на мотивационный проект, млн. руб. |
3,565 |
3,565 |
3,565 |
3,565 |
3,565 |
экономический эффект, млн. руб. |
2433,165 |
3578,428 |
5471,767 |
3610,154 |
3826,977 |
Экономический эффект от мотивационной программы позволит в первый год получить прирост продаж в размере 13841,65 млн. руб., а также прирост прибыли от продаж в размере 2433,165 млн. руб.
Наибольший объем прироста продаж будет отмечен на третий год проекта, когда продажи планируется увеличить на 31102,18 млн. руб., а прирост прибыли от продаж будет составлять 5471,767 млн. руб.
Необходимо также отметить, что в процессе реализации мотивационного проекта произойдет рост фонда оплаты труда в среднем не менее чем на 48,6% от фонда оплаты труда 2018 году. Таким образом, фонд оплаты труда увеличится на 11813 млн. рублей:
(19435,9+4870,5)*0,486 = 11813 млн. руб.
В результате таких мероприятий организация обеспечит рост средней заработной платы по регионам до среднеотраслевой и в то же время конкурентоспособной.
Кроме того, корректировка затрат по статье расходов на оплату труда в период реализации проекта позволила определить изменение прибыли от продаж. График прогноза прибыли от продаж с учетом роста затрат на оплату труда представлен на рисунке 4.
Рисунок 4. Прогноз изменений прибыли от продаж с учетом роста средней заработной платы в рамках реализации мотивационного проекта
Несмотря на то, что в первый год реализации проектных мероприятий будет наблюдаться снижение прибыли от продаж, что обусловлено дополнительными затратами организации, на конец пятого года проекта прибыль от продаж вырастет до 51265,93 млн. руб.
В результате таких мероприятий организация обеспечит рост средней заработной платы по регионам до среднеотраслевой и в то же время конкурентоспособной.
Заключение
Мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации сегодня, поскольку от эффективности мотивации зависит производительность труда, качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, что, в свою очередь, оказывает влияние на количество потребителей, прибыль, имидж организации и ее положение на рынке.
Для успешного функционирования мотивационного управления должны быть качественно спроектированы: подсистемы, элементы, их взаимодействие, функционирование, эффективные сочетания - все это должно быть четко определено. Внедрение мотивационного управления улучшает процессы формирования результатов труда, контроля плановых и фактических показателей, поиска и предоставления необходимой для решения возникнувшей проблемы ин формации.
Компания «Вымпел-Коммуникации» была создана в 1992 году и осуществляет до сих пор свою деятельность на рынке телекоммуникационных услуг. В 2009 году она вошла в состав международной группы «VimpelCom Ltd», которая в то время обслуживала 223 млн. абонентов восемнадцати стран. В настоящее время компания под брендом «Билайн», предоставляет услуги сотовой и фиксированной связи, проводного и беспроводного высокоскоростного доступа в Интернет, IP- телевидения физическим и юридическим лицам.
С июня 2017 года в связи с изменением Устава компания изменила организационно-правовую форму и стала Публичным акционерным обществом «Вымпел-Коммуникации», сокращенное название - ПАО «ВымпелКом»
задач, зависит от персонала компании.
Рассмотрим систему мотивации персонала ПАО «Вымпелком».
В Компании действует конкурентоспособная система оплаты труда, состоящая из фиксированной и переменной частей. Сотрудникам Компании предоставляется пакет компенсаций и льгот, отвечающий имеющимся на рынке труда практикам.
Большое внимание в Компании уделяется нематериальной мотивации. В ПАО «Вымпелком» действует Политика «Нематериальной мотивации персонала», устанавливающая основные принципы и направления нематериальною стимулирования труда персонала в Компании, а также обозначающая комплекс мероприятий, направленных на реализацию потребностей персонала, не связанных напрямую с денежной компенсацией.
Ежегодно выделяются лучшие сотрудники, руководители и проектные команды. В корпоративных печатных изданиях и в новостной ленте корпоративного портала регулярно освещаются успехи и достижения сотрудников ПАО «Вымпелком».
Компания предоставляет своим работникам широкий пакет компенсаций и льгот, основное внимание в котором уделяется социальной защите.
Для подведения итоговой оценки мотивации персонала, был проведен опрос сотрудников в офисе продаж.
можно сделать вывод, что в данных вопросах отражаются проблемы мотивационной программы управления персоналом:
Не смотря на удовлетворенность жизнью, сотрудники не чувствуют уверенности в постоянстве коллектива из-за большой текучки кадров, и большою числа обязанностей.
Сотрудники не довольны условиями труда, не смотря на различные мотивационные привилегии.
Так же была выявлена потребность в изменении организации труда.
И на конец, коллектив не устраивает взаимоотношения с начальством, вызванное усердным прессингом выполнения планов продаж.
Исходя из дерева целей, сформирован ряд мероприятий по разработке модели мотивации, которые будут способствовать более эффективному мотивированию персонала предприятия, а именно:
- Создание новой системы оплаты груда, для офисов продаж;
- Создание гибкой системы премирования персонала;
- Создание мотивационных программ;
- Разработка ежегодных конкурсов;
- Пересмотр нематериальной мотивации сотрудников;
Разработка и внедрение предложенных мероприятий по разработке модели мотивации персонала ПАО «ВымпелКом» требует определенных инвестиций, поэтому необходимо определить целесообразность этого проекта.
Экономический эффект от мотивационной программы позволит в первый год получить прирост продаж в размере 13841,65 млн. руб., а также прирост прибыли от продаж в размере 2433,165 млн. руб.
Необходимо также отметить, что в процессе реализации мотивационного проекта произойдет рост фонда оплаты труда в среднем не менее чем на 48,6% от фонда оплаты труда 2018 году. Таким образом, фонд оплаты труда увеличится на 11813 млн. рублей:
(19435,9+4870,5)*0,486 = 11813 млн. руб.
В результате таких мероприятий организация обеспечит рост средней заработной платы по регионам до среднеотраслевой и в то же время конкурентоспособной.
Несмотря на то, что в первый год реализации проектных мероприятий будет наблюдаться снижение прибыли от продаж, что обусловлено дополнительными затратами организации, на конец пятого года проекта прибыль от продаж вырастет до 51265,93 млн. руб.
Список использованных источников
- Артемьева П.А. эффективная система мотивации персонала в современных условиях//В сборнике: экономика, бизнес, инновации сборник статей VI Международной научно-практической конференции. 2019. С. 35-37.
- Бутенкова А.С., Бакеев Б.В. Мотивация и стимулирование персонала//Colloquium-journal. 2019. № 8-7 (32). С. 22-23.
- Габдулхакова С.Ф. Роль системы мотивации в развитии организации//Теория и практика современной науки. 2018. № 2 (32). С. 91-95.
- Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом//Вестник Института экономических исследований. 2017. № 3 (7). С. 73-80.
- Ермаков Г.В., Борисова О.В. Мотивация и стимулирование работников на предприятии//Наука среди нас. 2018. № 1 (5). С. 286-290
- Заргарян Д.М. Вовлеченность как современный инструмент мотивации персонала//В сборнике: Экономическая наука - основополагающая дисциплина всеобщего развития Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции . 2017. С. 61-64.
- Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120-126
- Золотарева Г.М. Понятие и содержание системы мотивации персонала организации//Вестник научных конференций. 2016. № 5-1 (9). С. 44-51.
- Карпович А.П. Мотивационный потенциал как объект управления в организациях//Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2015. № 10 (295). С. 11-17.
- Клевцова К.С. Мотивация как инструмент управления персоналом//Вопросы науки и образования. 2017. № 1. С. 117-120.
- Ковалева А.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии//Nauka-Rastudent.ru. 2016. № 6. С. 10.
- Кузминчук В.С., Кобозева Е.М. Формирование системы мотивации персонала в управлении предприятием//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 146-148.
- Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности//Международный студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 45
- Кушнарева И.В., Бугаева М.В. Повышение эффективности управления персоналом с применением современных методов мотивации//Вестник Алтайской академии экономики и права. 2019. № 2. С. 100-107.
- Ланская А.В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала//Экономическая среда. 2018. № 1 (23). С. 4-8
- Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
- Миронов А.А. Факторы эффективного управления мотивацией персонала//Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 28-1. С. 144-149.
- Никаева Р.М., Бачаев А.А. Задачи системы мотивации персонала. Содержание процессуальных теорий мотивации//ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 92-97.
- Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46
- Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 98-102.
- Салихов А.А., Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала//Символ науки. 2016. № 5-1 (17). С. 188-190.
- Скиба Е.В., Жиронкина А.В. Мотивация персонала как элемент культуры компании//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 108-110.
- Слепцова Е.В., Болотенко А.Н. Реализация функции мотивации в организациях сферы услуг//Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. № 2. С. 67-70
- Сухова А.Р. О системе мотивации персонала предприятия//European Science. 2016. № 2 (12). С. 52-53.
- Танделова К.А. Мотивация сотрудников в компаниях: материальная и нематериальная мотивации, системы вознаграждений//Молодежный научно-технический вестник. 2017. № 5. С. 55.
- Халикова Г.Г. Мотивация в контуре современных технологий управления персоналом//Новая наука: Теоретический и практический взгляд. 2016. № 6-1 (87). С. 263-266.
- Челнокова Е.А., Сурмина Е.Б. Мотивация и стимулирование как фактор эффективности деятельности//Нижегородская наука. 2018. № 1 (7). С. 28-36
- Черепанов В.Д. Мотивация персонала как основа управления предприятием. Виды стимулирования//Сибирский экономический вестник. 2016. № 2. С. 76-79.
- Чхутиашвили Н.В. Мотивация как функция управления современной организацией//Финансы и управление. 2017. № 1. С. 60-67.
Приложение 1
Организационная структура компании ПАО«ВымпелКом»
Генеральный директор
Отдел продаж
Коммерческий директор
Главный бухгалтер
Продавцы-консультанты
Управляющий торговой точкой
Продавцы - консультанты
торговой точки
Мерчандайзеры
Кладовщики
Бухгалтер
Отдел кадров
- Имидж спортивного соревнования (на примере МОУ ДО ЦДО «Факел»)
- Адаптация ребенка к школе (Исследование уровня адаптации)
- Инновационный проект – организационная основа инновационной деятельности. Управление инновационным риском
- Процесс построения модели управленческого решения (Понятие и сущность моделирования)
- Роль мотивации в поведении организации (Характеристика методов и моделей мотивации)
- Стандарты управления проектами
- Организационная культура и ее роль в современных организациях (Факторы, влияющие на формирование организационной культуры)
- Система социальных стандартов: минимальный потребительский бюджет, потребительская корзина и др. (Система социальных стандартов Московской области)
- Совершенствование форм участия населения в местном самоуправлении
- Управление поведением в конфликтных ситуациях (ООО «ДИНГО »)
- Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ моделей жизненного цикла)
- Курсовая рабЖизненный цикл организации и управление организацией ота