Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стандарты управления проектами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования определяется тем, что в изменяющихся, порой ожесточающихся рыночных условиях, таких как: конкуренция, стагнация, снижение экономического роста, организация вынуждена находить пути для сохранения своей устойчивости. Компания должна найти стратегические направления по регулярному увеличению прибыли, доли рынка, конкурентоспособности, а так же реализации интересов сотрудников данной компании (менеджеров, акционеров, наемных работников). Руководство компании должны понимать, что для устойчивой реализации она должна обладать определённым, стабильно растущим уровнем конкурентоспособности, стремится не только к сохранению своих позиций на рынке, но и к движению вперёд, наращению своей организации, увеличению прибыльности. Нужно постоянно увеличивать эффективность производства, удовлетворять потребности потребителя. Система обеспечения качества управления проектами необходима для того, чтобы выполнение каждого проекта гарантированно приводило к удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон и в первую очередь заказчика. Качественное управление проектами возможно только на основе соблюдения соответствующих стандартов.

Объектом исследования является система управления проектом.

Предметом исследования являются стандарты управления проектом.

Целью исследования является определение особенностей стандартов управления проектом.

Для решения данной цели, необходимо определить следующие задачи:

- определить сущность управления проектом;

- определить основные задачи управления проектом;

- описать основные особенности международных стандартов управления проектами;

- провести сравнительный анализ международных стандартов управления проектами.

Основными методами исследования являются: синтез, анализ, сравнительный анализ, экономический анализ.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы управления проектами

1.1. Сущность управления проектами в современной организации

Организация проектного управления обеспечивает высокую эффективность работы организации в условиях становления и развития экономики знаний, формирования инновационных моделей поведения, совершенствования информационных технологий и основных направлений непрерывного организационного развития. Концептуальные основы проектной деятельности характеризуют закрепление научных представлений о сущности проектного управления, эффективной команды проекта, значимости персонального развития в сфере профессиональной деятельности и формирование навыков работы в команде, навыков самоуправления в соответствии с интересами и потребностями команды и организации, а также осознание сотрудниками потребностей личностного развития и самореализации в профессиональной сфере.

Термин «проект» имеет латинские корни («projectus»). В буквальном переводе означает «заброшенный вперед». В английском языке под термином «проект» (project) понимается деятельность, направленная на достижение конкретных уникальных целей. Для характеристики деятельности, связанной с разработкой предварительных документов, планов сооружений, построек применяются другие термины (design, draft)^[1]. В современной теории и практике управления под проектом понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях ресурсных ограничений, в том числе временных. Между тем, вся история человечества может рассматриваться как процесс реализации проектов. Аналогично и жизнедеятельность каждого человека представляет совокупность проектов, безусловно менее грандиозных по целям, результатам, масштабам, направленности.

Процесс проектной деятельности в аспекте управления человеческими ресурсами предусматривает следующие подходы:

‒ внутриорганизационный, характеризующийся разработкой миссии, философии, целей организации, которые соотносятся с целями проектной деятельности и социально значимыми аспектами жизнедеятельности организации, определяют стратегические перспективы организации и направленность организационной культуры на удовлетворение социальных интересов и потребностей (потребителей, клиентов, покупателей и т.д.), а также реализацию определенной модели кадровой политики в области подбора персонала, его оценки, обучении, вознаграждении.

‒ когнитивный, ориентированный на создание необходимых условий для непрерывного профессионального развития, повышения квалификации, проявления инициативы, закрепление ценности инновационных подходов к управлению персоналом.

‒ мотивационный, направленный на формирование мощной системы мотивации сотрудников, удовлетворения широкого спектра потребностей, реализуемых в сфере профессиональной деятельности, в частности потребности в признании, общении, самоутверждении, самореализации, достижениях, стабильности, творчестве и др.

‒ символический, воплощающийся в комплексе символических действий, мероприятий, церемоний, традиций, обрядов, а также отражающийся в конкретных событиях, формирующих культуру, историю, традиции организации^[2].

Структура и содержание проектной деятельности позволяет выявить основные признаки проекта:

‒ Проект направлен на достижение конкретных целей.

‒ Проект имеет временные ограничения.

‒ Проект отличается определенной степенью новизны и уникальности.
Реализация проекта, как правило, предполагает выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В реализации подавляющего большинства проектов задействованы различные исполнители, от качества и эффективности деятельности которых зависит процесс выполнения последовательных или параллельных задач. Если будет нарушена синхронность или последовательность действий, то весь проект может быть под угрозой. Важно помнить, что проект – это целостная динамическая система, требующая рационального и эффективного управления.

Проектно-ориентированная деятельность – неотъемлемая часть большинства современных организаций. В организационных процессах в основном определяются два вида деятельности: повторяющиеся (воспроизводящиеся) с определенной периодичностью операции (процессы) и проекты (программы), направленные на достижение уникальных целей в определенные сроки. Повторяющиеся операции отличаются достаточно высокой степенью определенности, предполагают применение освоенных технологий, оснащены соответствующим оборудованием. Система управления подобной операционной деятельностью направлена на повышение эффективности, производительности. Проектная деятельность направлена чаще на реализацию определенных изменений внутренней и внешней среды. Соответственно имеет место высокая степень неопределенности в процессе разработки и реализации проекта.

Многообразие проектов предполагает необходимость их классификации по определенным критериям. Например, в национальных требованиях к компетенции специалистов предлагается проекты классифицировать по следующим параметрам:

‒ класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области проекты подразделяются на монопроекты, мультипроекты, мегапроекты;

‒ тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют проекты технические, организационные, экономические, социальные и смешанные;

‒ вид проекта – по характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные;

‒ масштаб проекта – по объемам работ проекта, числу участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на мелкие, средние, крупные, очень крупные;

‒ длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные;

‒ сложность проекта – по степени сложности проекты бывают простые, сложные, очень сложные^[3].

Для многих из перечисленных типов проектов разрабатываются особые подходы к их реализации и управлению, но базовые принципы управления проектами остаются неизменными для всех видов проектов.

Особое внимание следует уделить классификации проектов по их месту и роли в бизнес-процессах организации. В организации могут быть выделены следующие взаимосвязанные виды деятельности:

‒ основная производственная деятельность (основные бизнес- процессы);

‒ обеспечивающая деятельность (обеспечивающие бизнес-процессы);

‒ деятельность по развитию;

‒ управленческая деятельность.

Проектная деятельность составляет значительную часть деятельности современной организации. Основные виды деятельности организации определяют и ключевые типы реализуемых ею проектов:

‒ проекты развития

‒ обеспечивающие проекты;

‒ производственные проекты^[4].

Управление проектом - управленческая деятельность, направленная на достижение целей проекта с требуемым качеством, в рамках бюджета, в установленные сроки, при существующих ограничениях и неопределенности. Управление проектом предполагает создание временной динамичной организационной структуры для выполнения работ жизненного цикла проекта, привлечение необходимых ресурсов и технологий, а также применение управленческих знаний, опыта, специализированных методов и инструментов^[5].

Проектное управление строится на следующих ключевых концепциях:

‒ цели проекта определяют его содержание (требования и ожидания от реализации проекта характеризуют объем работ в рамках проекта);

‒ концепция тройственного ограничения «время, деньги, качество» (наличие жестких ограничений в данном отношении может внести коррективы целей и содержания проекта);

‒ концепция учета неопределенности и рисков (источником неопределенности является уникальность целей и специфика содержания проекта);

‒ концепция жизненного цикла проекта (жизненный цикл проекта обычно предполагает следующие фазы: концепции, разработки, реализации, завершения);

‒ концепция временной организационной структуры (то есть формируется команда управления проектом, привлекаются специалисты, способные обеспечить эффективность проекта);

‒ концепция интеграции технологических и управленческих компетенций (эффективность проекта обеспечивается не только наличием необходимых ресурсов, но и грамотным управлением реализацией проекта).

Системная модель управления проектами базируется на следующих положениях. Управление проектом можно представить в виде комплекса управленческих процессов и задач, выполняемых менеджером проекта и членами команды управления проектом в ходе его реализации.

Выделяются пять групп управленческих процессов:

‒ инициация проекта;

‒ планирование проекта;

‒ реализация проекта;

‒ контроль эффективности проекта;

‒ завершение проекта.

В процессе реализации проекта обосновываются базовые функциональные группы управленческих задач:

‒ управление содержанием проекта;

‒ управление сроками реализации проекта;

‒ управление ресурсами;

‒ управление качеством;

‒ управление рисками;

‒ управление командой проекта;

‒ управление коммуникациями;

‒ управление поставками и контрактами;

‒ управление интеграцией в проекте.

Таким образом, проектная деятельность – это уникальный процесс, включающий совокупность целенаправленных, скоординированных и управляемых действий, имеющий определенные ограничения по времени, ресурсам, и предусматривающий ориентацию на соответствующие результаты и нормы качества.

1.2. Основные задачи управления проектом

Специфика современных социально-экономических и политических условий развития организации определяет тот факт, что проектное управление становится неотъемлемой частью менеджмента организации. Сегодня особое внимание необходимо уделять рациональным целям и задачам управления проектами, осмыслению роли реализуемых проектов в плане повышения качества и эффективности бизнес-процессов организации. Эффективность реализации проекта зависит от ряда факторов внешней и внутренней среды. Первостепенную значимость в ходе реализации проекта приобретают профессионализм руководителя и команды проекта, высокий уровень организационной культуры, эффективные коммуникации^[6]. Управление проектом требует от руководителя адекватной расстановки приоритетов, эффективной организации работы, рационального использования ресурсов, своевременной адаптации и управления изменениями. Вместе с тем процесс управления проектом предусматривает совокупность методов управления командой, реализующей проект. Процесс управления проектом непосредственным образом связан с процессом управления человеческими ресурсами и бизнес-процессами, прежде всего с планированием и организацией деятельности.

Наиболее распространенными трудностями и проблемами, возникающими в процессе разработки и реализации проекта являются:

Отсутствие четких целей и задач проекта.
Отсутствие согласованности в бизнесе.
Отсутствие поддержки основных спонсоров и заинтересованных

сторон.

Неэффективная система коммуникаций в команде проекта.
Отсутствие у команды необходимой информации для работы над

проектом.

Отсутствие гибкости в процессе управления проектом.
Неправильное распределение функций в команде проекта.
Слабое взаимодействие команды с внешней средой проекта.

Соответственно комплексу выделенных проблем предусматривается обоснование задач управления проектом. Остановимся на некоторых практических аспектах проектной деятельности подробнее.

Реализация проекта согласно заданной цели, поставленным задачам, разработанному плану предусматривает конкретные действия и их результаты, достижение которых ограничено рамками выделенного бюджета и времени. Управление проектом требует сосредоточенности усилий на приоритетах, эффективной организации работы, способности гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды организации, а также изменения условий реализации самого проекта.

Отправной точкой в процессе управления проектом следует считать именно осознание потребностей организации (бизнеса), а не совокупность ресурсов, необходимых для реализации самого проекта. Необходимо провести значительную работу по анализу внешней и внутренней среды организации, условий развития бизнеса, выявить и обеспечить согласованность действий всех заинтересованных сторон проекта в плане осознания связи между потребностями организации (бизнеса) и задачами проекта, понимания значимости и роли проекта в организационных процессах, выявления ожидаемых результатов и их эффективности для организации.

Характеристика факторов, оказывающих влияние на формирование условий разработки и реализации проекта, может быть выстроена по различным основаниям. Подчеркивая значимость организации как открытой социальной системы, вполне логичным предполагается анализ факторов внешней и внутренней среды организации. Эти факторы в значительной степени обеспечивают реализацию целей и задач организации, обосновывают значимость самого проекта. Для комплексного анализа факторов внешней и внутренней среды организации, выявления конкурентоспособности организации, условий реализации проекта могут использоваться модель 5 сил М. Портера (поставщики, потребители, конкуренты, товары-субституты, уровень конкуренции в отрасли); PEST (или STEP)-анализ (political, economic, social, technological) факторов внешней среды организации; PESTEL (PESTLE)-анализ, который предполагает характеристику двух дополнительных факторов внешней среды организации – правовых (legal) и окружающую среду (environmental). Факторы внутренней среды организации играют еще более значимую роль в процессе формирования организационной культуры. Мескон М., Альбер М., Хедоури Ф. выделяют ключевые элементы внутренней среды организации, определяющие сущность и содержание организационной культуры: цели, задачи, структура, люди.

В организации необходимо обеспечить непрерывный процесс анализа состояния человеческих ресурсов, эффективности команды проекта. Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами организации применяется методика COPS (culture, organization, people, system).

Отметим структурные компоненты COPS-анализа:

1. Культура организации, включающая следующие характеристики:

‒ цели и ценности;

‒ стиль руководства;

‒ сплоченность коллектива;

‒ преданность сотрудников организации;

‒ участие в управлении организацией;

‒ стремление к качеству.

2. Организация (трудовых процессов), в том числе:

‒ соответствие структуры целям организации;

‒ гибкость, адаптивность организационной структуры;

‒ распределение функций и ответственности между сотрудниками;

‒ организационные правила и процедуры;

‒ стремление к совершенствованию организационной структуры.

3. Люди, их качественные характеристики:

‒ знания, навыки, квалификация сотрудников;

‒ понимание целей и задач;

‒ клиентоориентированность;

‒ развитие потенциала сотрудников;

‒ поощрение, обратная связь;

‒ знание стандартов выполнения работы.

4. Системы организации:

‒ система управления человеческими ресурсами (подбора, отбора, продвижения, планирования, управления, информации, контроля);

‒ согласование систем управления человеческими ресурсами с другими системами организации;

‒ прозрачная и справедливая система поощрений за эффективную

работу;

‒ оценка и совершенствование систему правления человеческими ресурсами.

Для сопоставления факторов внутренней и внешней среды организации в контексте стратегического планирования и развития организации, эффективности проектной деятельности широко применяется SWOT-анализ. Эта модель предполагает анализ организации по четырем позициям, две из которых относятся к внутренней среде организации (сильные и слабые стороны), и две – к внешней (возможности и угрозы).

Наряду с глубоким и всесторонним анализом внешней и внутренней среды организации работа над проектом требует поддержки официальных структур и других заинтересованных сторон. Иначе сложно рассчитывать на успех проекта. Для создания более благоприятных условий реализации проекта необходимо выделить время для анализа заинтересованных в проекте сторон. Выделяются ключевые фигуры, их статус и роль, полномочия, готовность и возможность оказать поддержку проекту. Шкала поддержки вашего проекта со стороны заинтересованных сторон может варьироваться от полностью негативного настроя до нейтрального, или до уровня активного сторонника, энтузиаста реализации проекта. Выявив заинтересованные стороны и их роль в реализации проекта, необходимо выработать содержание действий по отношению к ним со стороны руководителя и команды проекта. Важно заметить, что подобная информация носит конфиденциальный характер. Необходимо уведомить об этом всех членов команды во избежание неприятных социально-психологических последствий в коллективе, проблем коммуникативного характера, а также в целях профилактики неблагоприятных условий для реализации проекта.

Анализ заинтересованных сторон необходимо сделать на самой начальной стадии проектной деятельности в процессе обсуждения целей и задач. Это позволит выявить сторонников и противников проекта, понять и оценить риски, противостоять срыву сроков выполнения плана и разного рода явным и скрытым манипуляциям, обеспечить эффективность проекта в перспективе. Немаловажное значение в процессе управления проектом отводится задачам управления рисками. Практически невозможно предвидеть все неизбежные трудности в процессе проектной деятельности. Однако важно адекватно и своевременно реагировать на непредвиденные обстоятельства, свести к минимуму возможность их негативных последствий.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств необходимо рассматривать как элемент системного подхода к управлению проектом. На самом начальном этапе планирования проекта важно выделить проблемные области, чтобы в последствии уделить им существенное внимание. Потенциальная проблема должна характеризоваться с позиции вероятности и силе воздействия рисков на задачи проекта. Степень вероятности риска, а также степень его воздействия на задачи проекта может быть определена как высокая, средняя или низкая. Соответственно должны быть предусмотрены меры по снижению степени вероятности и возможности негативных последствий воздействия рисков. Для этого необходимо обоснованно подойти к вопросу о возможных причинах потенциальных проблем, степени вероятности их возникновения.

Следующим шагом станет совокупность мер, воздействующих на потенциальные проблемы. Во-первых, это могут быть меры упреждающего воздействия. Они планируются заранее и корректируются при реально сложившихся обстоятельствах (корректировка задач, направлений деятельности, бюджета проекта и др.). Во-вторых, при необходимости принимаются меры по устранению последствий рисков. Основной целью подобных действий признается снижение последствий потенциальной проблемы при условии ее реального возникновения. Действия по планированию рисков крайне важны. Иначе непредсказуемость их последствий может стать реальной угрозой успешности проекта. Однако не стоит усердно планировать риски и чрезмерно преувеличивать их последствия. Поэтому необходимо проводить регулярные обзоры рисков в процессе реализации проекта. Особое внимание в данном случае должно уделяться рискам высокой вероятности и высокой степени воздействия на ход проекта. При планировании непредвиденных обстоятельств стоит определить дату, событие, показатели, на которые следует ориентироваться при необходимости экстренных мер воздействия для устранения назревающих угроз.

Таким образом, процесс управления проектом требует системного подхода, регулярного мониторинга, своевременных мер реагирования на возникающие изменения, угрозы и риски. Значительная роль в процессе разработке и реализации проекта отводится его руководителю.

2. Анализ стандартов управления проектами

2.1. Международные стандарты управления проектами

Отрасль управления проектами требует четких и конкретных стандартов для качественного ее использования. В данное время существует несколько различных видов стандартов: международные, национальные, общественные, частные, корпоративные.

Международные стандарты - это стандарты, которые предназначены для международного использования и имеют международное значение. Национальные стандарты созданы для их использования в пределах конкретной страны. Общественные стандарты были разработаны и введены в использование обществом специалистов. Частные представляют собой определенный комплекс знаний, который могут использовать различные частные лица, компании или организации. Корпоративные стандарты разработаны для их использования внутри одной компании или группы связанных между собой компаний.

В данной работе сделаем основной аспект на рассмотрение международных стандартов. Они представлены в виде цельной системы, которая кроме конкретных требований к управлению проектами, включает в себя аудит, тестирование и другие стандартные элементы управления.

На данный момент не существует международных стандартов управления, охватывающих всю область знаний, но из тех, что наиболее полно отражают всю системы можно выделить следующие: Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI), IPMA Competence Baseline (ICB), ISO 10006.

РМВОК – стандарт, созданный в американском институте управления проектами. Его обновление происходит около одного раза в четыре года. Он основан на процессном подходе к управлению проектами. Представим его в виде трехмерной модели, где по осям координат откладываются те параметры, которые указаны в стандарте. Также могут быть отложены и временные промежутки или уровни управления. Каждая точка данной модели представляет собой отдельный процесс или действие в управлении проектами.

РМВОК включает в себя основные методологии, принципы и подходы, которые обычно используются в проектном менеджменте. Все они образуют девять областей знаний в сфере управления проектами: управление интеграцией (Project Integration Management), содержанием (Project Scope Management), сроками (Project time Management), стоимостью (Project Cost Management), качеством (Project Quality Management), человеческими ресурсами (Project Human Resource Management), взаимодействием (Project Communications Management), рисками (Project Risk Management), контрактами проекта (Project Procurement Management).

В каждой из этих областей содержится отражение тех или иных процессов которые выполняет менеджер при реализации проекта. Данный стандарт подразумевает полное и четкое описание всех входящих данных, которые использует менеджер для реализации проекта.

ICB – это международный документ, который определяет комплексно все те требования, которые предъявляются к менеджеру проекта на международном уровне. Он разработан IРМА (International Project Managers Association).

На основе данного стандарта производятся действия по по разработке системы требований к компетентности и профессионализму тех менеджеров, которые являются работниками в странах - членах IPMA. С этим международным стандартом работает 32 страны, а в 16 из них утверждены национальные своды знаний в соответствии со стандартом.

Главное отличие ICB от РМВОК состоит в том, что он в его основе лежит компетентностный подход. То есть определяются области для компетенции в сфере управления проектами и принципы оценки кандидата для получения им соответствующего сертификата. Издание ICB существует в 3 языках: английский, немецкий и французский.

Стандарт ISO 10006 – это основной документ из рассматриваемого профиля стандартов. Он подготовлен техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации.

Суть его заключается в рассмотрении принципа эффективности проектирования оптимального процесса, а также на его контроле, а не на фиксации финального результата.

Здесь все стандарты разделены на две большие группы. Первая – процессы, которые непосредственно связаны с обеспечением продукта, его проектирование, производство, проверка и т.д. Вторая – включает в себя сами процессы управления проектом.

Внутри этого стандарта существует 10 групп процессов управления проектами. Первая из них заключается в процессе разработки стратегии. Следующая – управление взаимосвязями проектов. Все последующие процессы отражают процессы, связанные с проектным заданием.

Универсальность этого стандарта заключается в его безотносительности. Его можно применить к малым и к большим, к долгосрочным и к краткосрочным, к специализированным и к универсальным проектам. Для данного стандарта не имеет значение тип продукта, который проектируют. То есть те требования, которые заложены в этот стандарт нежесткие и могут быть адаптированы под любой проект^[7].

Внутри данного стандарта включены основные определения из ИСО 8402. Например, проект, продукт проекта, план и другие.

Национальные стандарты управления разрабатываются на основе международных. Необходимо заметить, что в России на данный момент отсутствует национальный стандарт. Но в 2001 году Ассоциацией по управлению проектами России (SOVNET) были разработаны основы профессиональных знаний на основе стандарта IPMA.

Кроме всех вышеперечисленных, следует упомянуть и о стандартах зрелости проекта, которые приобретают функции международных. В 2004 году PMI был опубликован стандарт, который позволяет оценить уровень зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model). Он содержит в себе определенную методологию, позволяющую определить состояние управлением проектами в организации.

Организационная зрелость по управлению проектами – это способность организации выбирать некие проекты, а затем управлять ими так, чтобы это помогало достижению стратегических целей организации с максимальной эффективностью.

Существует пять уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами: начальный уровень, уровень осознания, уровень управляемости, уровень измеряемости и уровень совершенствования.

Каждый из представленных выше международных стандартов отражает определенную область в управлении проектами. Один фокусируется непосредственно на проекте и на процессах, происходящих в нем, по мере его развития, другой делает аспект не на процессах, а на людях, выполняющих работу по организации слаженной работы этих процессов и управлением проектов в целом.

Кроме того, следует не забывать, что помимо международных стандартов управления существуют также и национальные и общественные и другие. Применение их в управлении проектами не только допустимо, но и желательно, так как они более специализированы под непосредственно необходимую ситуацию.

По моему мнению, для наиболее эффективного управления проектами следует применять стандарты управления комплексно. Для этого нужно выбрать различные области управления проектом и к каждой области вы брать необходимый стандарт. При качественном распределении все области и сферы управления проекта будут стандартизированы и смогут достичь своей максимальной эффективности.

2.2. Определение стандарта управления проектами при реализации управленческих решений: сравнительный анализ

В современных экономических условиях практически невозможно представить деятельность организации без применения проектного подхода. Его особенность такова, что в условиях ограниченных сроков и ресурсов, требуется разработка специальной документации, регламентирующей ответственных лиц, время выполнения задач в рамках проекта, а также количество и стоимость используемых ресурсов для корректной оценки эффективности внедренного проекта. Подобные документы и порядок их заполнения подробно описываются стандартами: как национальными, так и международными. Стандарты управления проектами применяются по всему миру.

Использование стандартов в деятельности компании повышает успешность реализации проектов. Стандарты управления проектами являются лучшими мировыми практиками управления проектами, которые структурируют в себе профессиональную терминологию и методы управления проектами, а также представляют целостную картину управления проектами. Стандарты управления не только основаны на лучшем мировом опыте, который определяет действия для эффективного управления проектами и представляет ряд регламентирующих документов, подлежащих исполнению, но и улучшают процессы взаимодействия в проектах. Стандарты управления проектами также позволяют пройти сертификацию в соответствии с определенным стандартом, который применяет компания в своей деятельности.

Свод знаний по управлению проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge), разработанный Институтом управления проектами и ISO 21500, разработанный Международной Организацией по Стандартизации, считаются наиболее распространенными среди стандартов управления проектами во всем мире.

Необходимо провести сравнительный анализ подходов к управлению проектами, определяемых этими двумя стандартами.

Перед сравнением двух подходов следует кратко ознакомиться с историей развития этих стандартов управления проектами. Формирование системного подхода к управлению проектами относится к 80-м годам 20 века. В это же время начали появляться различные стандарты, в которых была приведена структуризация и детальное описание процесса управления проектами. Стандарт управления проектами PMBOK (Project Management Body of Knowledge) был одним из первых таких стандартов. Он был опубликован в 1996 году и сформирован из официального отчета под названием «Итоговый отчет Комитета по этике, стандартам и аккредитации». Хотя существуют более ранние версии, которые рассматривались в качестве стандартов Американским национальным институтом стандартов (ANSI) и Институтом инженеров по электротехнике и электронике (IEEE), но только в 2004 году этот стандарт стал влиятельным во всем мире после значительного пересмотра и выпуска третьего издания. Все изменения, внесенные в стандарт, отражены в конце книги, и в настоящее время Институт управления проектами выпустил уже 6-ю версию PMBOK. Официальная версия PMI PMBoK 6th Edition вышла 6 сентября 2017 года^[8].

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) создала собственный документ, в котором обобщила и систематизировала процессы, наиболее часто возникающие при реализации проектов. Нормативный документ был назван ISO 10006 «Управление качеством в проектах» и опубликован в 1997 году. Позже, в 2003 году, были внесены изменения, однако стандарт так и не стал популярным. Отсутствие популярности можно объяснить некоторыми недостатками в документе, а также невозможностью применения данного стандарта во всех странах мира.

Британский институт стандартов (British Standards Institution – BSI), который представляет Великобританию в ISO, в 2006 году инициировал разработку единого мирового стандарта для управления проектами. Организации-члены ISO согласились с необходимостью создания такого нормативного документа. В разработку стандарта была вовлечена 31 страна, еще 5 стран были назначены наблюдателями. Документ был издан в 2012 году.

Вышеупомянутые стандарты имеют некоторые различия. Причем, различия начинаются с определения проекта. PMBOK основывается на том, что целью проекта является получение результата: «проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов»^[9]. Если рассматривать данный стандарт, то большая часть главы посвящена рассмотрению типов результатов, которые получают в результате реализации проекта. Стандарт ISO 21500 определяет проект как «уникальную совокупность процессов, состоящую из контролируемых и управляемых видов деятельностей с датами начала и завершения, предназначенную для достижения определенных целей»^[10].

И ISO 21500, и PMBOK подразделяют процессы управления проектами на пять групп. Разница между группами в двух стандартах совсем небольшая, так как Руководство PMBOK послужило основным источником для создания стандарта ISO 21500. Основное различие заключается в синонимичных названиях процессов управления проектами.

Таблица 1 – Сравнение проектных процессов стандартов

Руководство PMBOK	ISO 21500
Инициация (initiating)	Инициация (initiating)
Планирование (planning)	Планирование (planning)
Исполнение (executing)	Внедрение (implementing)
Мониторинг и контроль (Monitoring and Controlling)	Контроль (controlling)
Завершение (closing)	Завершение (closing)

Отличается друг от друга структура описания процесса в стандартах. Руководство PMBOK дает подробное определение и описание всех процессов, входных и выходных данных этих процессов, инструментов и методов. В отличие от этого, ISO 21500 не предоставляет полную информацию: описания в целом короче и менее нагружены различными деталями.

Если говорить о заинтересованных лицах, то стандарт PMBOK определяет те же самые процессы, которые представлены в ISO 21500. Для учета заинтересованных лиц выделяются два процесса: определение заинтересованных лиц и управление кругом заинтересованных лиц. Кроме того, ISO 21500 содержит в себе информацию по управлению и контролю ожиданий заинтересованных сторон.

Раздел, посвященный определению и регламентации ресурсов в PMBOK включает в себя пять процессов:

- разработка плана управления человеческими ресурсами (Develop Human Recourse Plan);

- набор команды проекта (Acquire Project Team);

- оценка ресурсов операций (Estimate Activity Recourses);

- развитие команды проекта (Develop Project Team);

- управление командой проекта (Manage Project Team).

Исходя из рекомендаций данного стандарта нужно сначала задать роли подобранных специалистов и проектную организацию, а только затем нанимать профессионалов. В ISO 21500, в отличие от PMBOK, выделяется отдельный процесс контроля ресурсов, чтобы убедиться в том, что необходимые ресурсы доступны проекту.

В вопросе оценки стоимости проекта и временном планировании существенных различий в содержании не обнаружено.

Выделить существенные различия по процессу планирования и оценки качества невозможно, так как процессы практически идентичны как в PMBOK, так и в ISO.

При сопоставлении ISO 21500 и PMBOK в вопросе интеграции процессов были выявлены следующие различия:

Таблица 2 – Сопоставление процесса интеграции в ISO 21500 и PMBOK

Руководство PMBOK	ISO 21500
Разработка устава проекта (Develop Project Charter)	Разработка устава проекта (Develop Project Charter)
Разработка плана управления проектом (Develop Project Management)	Разработка проектных планов (Develop Project Plans)
Управление реализацией проекта (Direct and Manage Project Execution)	Целенаправленная работа над проектом (Direct Project Work)
Мониторинг и контроль проектной работы (Monitor and Control Project Work)	Контроль изменений (Control Changes)
Осуществление интегрированного контроля изменений (Perform Integrated Change Control)	Заключительная стадия проекта (Close Project Phase or Project)
Завершение проекта (Close Project or Phase)	Обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом (Collect Lessons Learned)

В ISO 21500 отличительной особенностью является наличие процесса «Обобщение опыта», означающего изучение результатов, полученных после завершения проекта. В последнее время управление знаниями становится достаточно популярным в проектном управлении. Наличие этого процесса, безусловно, является важным преимуществом стандарта ISO. Обобщая полученный опыт, менеджер проектов получает ценный ресурс – знание.

Стоит также отметить, что ISO 21500 требует создания трех типов планов. Общий план проекта с описанием, какая общая цель должна быть достигнута. План менеджмента проекта подразумевает уже описание процессов проекта. Вспомогательные планы могут быть составлены для отдельных видов деятельности. Руководство PMBOK содержит только один генеральный план, в котором есть отдельные структурные элементы.

Новый стандарт PMBOK внес значительное изменение в 2017 году: был включен новый раздел, посвященный определению роли менеджера проекта. Учитывая часто меняющуюся роль менеджера и подход к лидерству в управлении проектами, в данном разделе упоминается треугольник талантов, охватывающий необходимые навыки лидерства, стратегического и технического управления проектами, бизнес-планирования, а также компетенции, которые позволяют современному менеджеру проектов двигаться вперед.

Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что оба стандарта между собой схожи. Однако, с нашей точки зрения, ISO 21500 более предпочтителен для использования на практике, так как формулировки более конкретны и понятны из-за решения авторов стандарта не нагружать их деталями. При составлении стандарта ISO 21500 создатели старались избегать некоторых недостатков формулировок в руководстве PMBOK, что делает ISO более удобным в использовании. Требования в данном стандарте более лаконичны, в соответствии с ними организациям проще разработать корпоративный стандарт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, необходимо сделать выводы о том, что под стандартом предприятия понимается совокупность документов, предписывающих, как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно- методическое объединение системы управления проектами в целом.

Управление проектами рассматривается с позиций подсистем: знаний (совокупности лучших практик, характеризующих уровни организационной зрелости управления проектами), оценки (для выделения основных областей компетенций и выделения области необходимых улучшений), улучшение, направленное на построение рекомендаций по развитию управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение стратегических целей.

Потребность в стандартизации совместной деятельности многих работников как на уровне организации, так и на уровне страны, и на уровне мировых рынков приводит к необходимости обобщения опыта и разработки инструментов управления проектами. Структура национальных стандартов отражает степень прогресса в решения накапливающихся проблем управления проектами и дает представление возможности взаимодействия участников как простых, так и сложных проектов. Процесс стандартизации не завершен и продолжается в части уточнения принятых стандартов и разработке новых. Государственные стандарты Российской Федерации демонстрируют стремление интегрировать в мировое пространство по управлению проектами и отражают специфику управления проектами в России.

Задачи, поставленные Президентом России в своем первом указе, обозначают актуальность проектного управления на всех уровнях власти, а вслед за этим организаций, взаимодействующих с органами власти. В этих условиях приобретают особую значимость стандарты (правила и нормы), в рамках которых будут реализовываться проекты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Агапова Т.Н., Ильенкова Н.Д., Медведева Н.А. Риски предприятия: теория и управление: монография. – Вологда – Молочное: ВГМХ, 2016. – 105 с.
Ворожейкина Т. Процессовый подход развития инфраструктуры продовольственного рынка // АПК: Экономика, управление. 2015. No8. С. 53-55.
Де Марко Т. Роман об управлении проектами. – М.: Вершина, 2016. – 188 с. – ISBN 5-9626-0132-7.
Драгобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Математические методы в экономике», «Прикладная информатика». 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 423 с.
Ильенкова Н.Д. Системный анализ конкуренции как условие экономической безопасности // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2017. Т.1. No49. С. 35-39.
Локк Д. с. Основы управления проектами. Пер. с англ. Изд. «HIPPO», 2015. -253с.
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: И.Д. «Форум»: ИНФРА, 2018. – 256 с.
Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
О̓Коннэл Ф. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. – Изд-во: КУДИЦ-Образ, 2015. – ISBN 5-93378-050-2, 0-201-74806-1.
Biesenthal C., Wilden R. Multi-level project governance: Trends and opportunities // International Journal of Project Management. – 2016. – No 32 (8). – P. 1291-1308.
Blanchot M. The space for literature. – Lincoln, NE: University of Nebraska Press, 1989.
Blomquist T., Hällgren M., Nilsson A., Söderholm A. Project-as-practice: In search of project management research that matters // Project Management Journal. – 2016. – No 41 (1). – P. 5-16.
Flyvberg B. What you should know about megaprojects and why: An overview // Project Management Journal. – 2017. – No 45 (2). P. 6-14.
Kogler H.H. Agency and the other: On the intersubjective roots of self- identity. – New Ideas in Psychology, 2017. – No 30. – P. 47-64.
Morris P.W.G. Reconstructing project management. – Oxford, England: Wiley-Blackwell, 2016.
Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание. 2013 – 586 с. /http://www.studfiles.ru [Электронный ресурс].
Rosanvallon P. How to create a society of equals: Overcoming today's crisis of inequality // Foreign Affairs. – 2016. – No 95 (1). – P. 16-22.
Schumpeter blog A palette of plans: Choosing a strategy is a lot more complex for companies than it used to be // The Economist. – May 2015. – P. 66.
Swift A. The value of philosophy in nonideal circumstances // Social Theory and Practice. – 2008. – No 34 (3). – P. 363-387.
Turner J.R. Towards a theory of project management: The nature of the functions of project management // International Journal of Project Management, 2006. – No 24 (4). – P. 277-279.

Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: И.Д. «Форум»: ИНФРА, 2018. – 256 с. ↑
Локк Д. с. Основы управления проектами. Пер. с англ. Изд. «HIPPO», 2015. -253с. ↑
Драгобыцкий И.Н. Системный анализ в экономике: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Математические методы в экономике», «Прикладная информатика». 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 423 с. ↑
Локк Д. с. Основы управления проектами. Пер. с англ. Изд. «HIPPO», 2015. -253с. ↑
Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. – М.: И.Д. «Форум»: ИНФРА, 2018. – 256 с. ↑
Де Марко Т. Роман об управлении проектами. – М.: Вершина, 2016. – 188 с. – ISBN 5-9626-0132-7. ↑
Ильенкова Н.Д. Системный анализ конкуренции как условие экономической безопасности // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2017. Т.1. No49. С. 35-39. ↑
Сазерленд Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. ↑
Агапова Т.Н., Ильенкова Н.Д., Медведева Н.А. Риски предприятия: теория и управление: монография. – Вологда – Молочное: ВГМХ, 2016. – 105 с. ↑
Ильенкова Н.Д. Системный анализ конкуренции как условие экономической безопасности // Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. 2017. Т.1. No49. С. 35-39. ↑