Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Анализ современных теорий мотивации персонала в организации)

Содержание:

Введение

Практически все организации пытаются мотивировать своих сотрудников для улучшения производительности труда. Последнее время руководители сталкиваются с проблемой неправильной мотивации персонала, так как менеджеры, занимающиеся этим, не понимают и не разбираются в методах и основных понятиях данного процесса. Умение мотивировать других – важная составляющая успеха любой организации. В современных условиях особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Руководители стараются брать на работу тех сотрудников, кто остро в ней заинтересован и имеет нужную квалификацию. Первый год сотрудник быстро, тщательно выполняет свою работу, обязанности, но спустя некоторое время пыл утихает и перед руководителем возникает главная задача – промотивировать сотрудника так, чтобы он и дальше продолжал активно выполнять свои обязанности.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что мотивация персонала является главным средством обеспечения оптимального использования ресурсов организации. Целью процесса мотивации является получение максимального результата для повышения прибыльности организации.

Целью курсовой работы является – исследование роли мотивации в поведении организации на примере ООО «Адидас».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Провести исследование теоретических аспектов роли мотивации персонала в поведении организации;
Проанализировать методы мотивации персонала и подходы к построению системы мотивации персонала в организации;
Провести анализ систем управления персоналом ООО «Адидас»;
Провести анализ систем мотивации персонала в ООО «Адидас»;
Разработать рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала в ООО «Адидас».

Объектом исследования является ООО «Адидас».

Предметом исследования является роль мотивации в формировании поведения персонала.

Теоретическую базу курсовой работы составили работы отечественных и зарубежных ученных в области управления и вопросов, связанных с мотивацией персонала в организации. Для написания курсовой работы была использована методическая, научная и учебная литература, нормативные документы, статьи периодической печати, материалы организации.

В ходе написания курсовой работы была использована учебная литература следующих авторов: Вишнякова О. Л., Герчикова В.И., Маслоу А., Гавриловой А.Н., Егоршина А.П., Малуева П.А. и других, а также материалы сети Интернет, в числе которых сайт ООО «Адидас».

Теоретическая значимость курсовой работы заключается в том, что в ней непосредственно рассмотрены методы мотивации персонала в организации, а также подходы к построению системы мотивации персонала в организации.

Практическая значимость курсовой работы позволит предприятию разработать, используя предлагаемые рекомендации, стратегию мотивации персонала, основанную на принципах мотивационного управления.

Курсовая работа выполнена на 37 страниц и состоит из введения, трех глав, составляющих основную часть, заключения, списка использованной литературы.

1.Теоретические аспекты роли мотивации персонала в поведении организации

1.1. Понятие и роль мотивации в поведении персонала

В последнее время увеличилось внимание к вопросу мотивации персонала как функции управления с помощью которой руководство каждой организации может заставить сотрудников работать результативно для увеличения производительности труда и прибыльности организации. Процесс формирования организационной структуры управления объединен с разработкой систем управления персоналом, информационного обеспечения, контроля, где сотрудники являются основным источником эффективного формирования организации.

Различные авторы трактуют мотивацию исходя из собственной точки зрения. Например, Г.Г. Зайцев дал такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [1], Б. Ю. Сербиновский: «Мотивация — это побуждение людей к деятельности» [2], Э. А. Уткин трактует понятие мотивация как «состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [3].

В общем виде мотивация рассматривается как совокупность движущих сил, которые побуждают человека к желанию, стремлению, работать с высокой отдачей и достижению поставленной цели.

В процессе работы человека мотивация воздействует на такие характеристики деятельности:

Усилия (на любую работу можно затратить разное количество усилий (больше или меньше));
Старание (влияет на качество труда и результат);
Настойчивость (способность довести любое дело до конца, несмотря на трудности);
Добросовестность (ответственное отношение к работе);
Направленность (стремление человека, выполняя работу получить удовлетворение и помочь достичь организации поставленной цели).

Главным в мотивации является неразрывная связь с потребностями человека, которые невозможно измерить или наблюдать. Потребности можно выявить исходя из поведения человека. Наблюдая за людьми, психологи определили, что потребности служат мотивов к действию. Любая потребность пробуждает в человеке состояние устремленности.

Побуждение – это ощущение недостатка в чём-либо, которое имеет определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении поставленной уели. Цели в данном случае — это средство удовлетворение потребностей. После того, как человек достиг поставленной цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной (рис. 1.1) [4].

Потребности

(недостаток

чего-либо)

Побуждение

или мотивы

Поведение

(действие)

Цель

Результат удовлетворения потребностей

Удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рисунок 1.1 — Упрощённая модель мотивации поведения через потребности

Каждый человек стремиться снизить напряжение, когда он испивает нужду в чем-либо путем удовлетворения потребности.

Потребности

(недостаток

чего-либо)

Потребности

(недостаток

чего-либо)

Потребности

(недостаток

чего-либо)

В процессе работы люди стремятся удовлетворить различные потребности, как социальные, так и физиологические. Во многие случаях для людей работа — это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены биологические (основные) потребности (в еде, жилье, одежде и т.д.).

Профессиональный труд удовлетворяет не только биологические, но и социальные потребности. Человек, помимо зарабатывания денег, стремится производить хорошее впечатление на окружающих, развиваться, устанавливать хорошее отношение, самоутверждаться.

Мотивация создает поведение человека целенаправленным. Достижение поставленной цели восстанавливает психологическое и физиологическое равновесие (рис. 1.2).

Неудовлетворенная потребность

Напряжение, связанное с этим

Побуждение, цель

Уменьшение напряжения

Удовлетворенная потребность

Целенаправленное поведение

Рисунок 1.2 — Простейшая модель мотивированного поведения

1.2 Основные функции мотивации

На рисунке 1.3 представлены основные функции мотивации человека.

Основные функции мотивации

Направление деятельности

Побуждение к действию

Контроль и поддержание поведения

Рисунок 1.3 — Основные функции мотивации

Побуждение к действию:

Существует мотив, который вызывает определенное действие человека, он находится внутри каждого человека. Мотив не только побуждает к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие [5]. В этом смысле человек рассматривается как мотивированный, так как он действует активно для достижения поставленной цели или как пассивный (бездействующий, равнодушный), который обладает низкой мотивацией.

Направление деятельности:

При достижении своих целей люди постоянно принимают решения. Каждое действие при достижении решения представляет собой некоторые выборы, направляющие усилия человека на достижение поставленной цели, позволяющей удовлетворить возникшие потребности.

Контроль и поддержка поведения:

Данная функция выражается в определенной настойчивости в достижении поставленной цели. Любая мотивация делает человека заинтересованным и пристрастным.

Для того, чтобы была высокая отдала от человека необходимо его заинтересовать в конечном результате и сделать так, чтобы он положительно относился к выполняемой работе. Это осуществимо лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. Если это будет осуществляться, то фирма имеет высокий уровень мотивации персонала.

1.3 Процессы мотивации персонала

В курсовой работе мотивация рассматривается как процесс, который может быть представлен в шести последующих стадиях.

Ниже будет представлена модель для разъяснения того, как будет разворачиваться процесс мотивации [6].

Стадия возникновения потребностей:

В данной стадии у человека появляется ощущение (потребность), что ему что-то не хватает. Потребности условно моно разделить на три группы:

Физиологические;
Психологические;
Социальные;

Стадия поиска путей устранения потребности:

После возникновения потребности человек начинает искать возможность её устранить, удовлетворить подавить или не замечать. На данной стадии возникает необходимость что-то сделать или предпринять.

Стадия определения целей (направления) действия:

Человек планирует, что и какими средствам он будет добиваться, устранять потребность.

На данной стадии могут возникнуть четыре уязвимых момента6

что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что я желаю;
в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Стадия осуществления действия:

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действие, которое предоставляет возможность получения устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии возможна корректировка целей.

Стадия получения вознаграждения за осуществления действия:

Проделав соответствующую работу, человек получает то, что он может в дальнейшем использовать для устранения возникшей потребности. Данная стадия показывает насколько был достигнут результат исходя из проделанной работы. В зависимости от этого происходит сохранение или ослабление, или усиление мотивации к дальнейшим действиям.

Стадия устранения потребности:

В зависимости от снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от устранения или ослабления, усиления мотивации, человек может прекратить деятельность до возникновения новой потребности или продолжит осуществлять дальнейшие действия по устранению потребности (рис. 1.5) [7].

Рисунок 1.5 — Схема мотивационного процесса

Существует несколько факторов, которые усложняют процесс практического развертывания мотивации:

Неочевидность является важным фактором (можно предполагать какие мотивы действуют, но выявить их практически невозможно);
Изменчивость мотивационного процесса (характер мотивационного процесса зависит от тех потребностей, которые инициируют их. Потребности в многих случаях противоречат друг ругу или усиливают действие отдельных потребностей);
Различие мотивационных структур отдельных людей (разная степень влияния идентичных мотивов на различных людей).

2. Анализ современных теорий мотивации персонала в организации

2.1 Развитие теорий мотивации

Теории мотивации проделали путь из четырех основных стадий (рис. 2.1):

Метод «кнута и пряника»

В теорию мотивации проникают методы психологии

Содержательные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации

Рисунок 2.1 — Четыре основных стадии теории мотивации

Метод «Кнута и пряника» — метод поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных характеристик человека.

В начале 20-ого века усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации всё шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотивации следует признать научные разработки, сделанные в 40-ых и 50-ых годах А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

И наконец, с 60-ых годов начался современный, четвёртый, этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными м. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, А. Портером и Э. Лоулером процессуальным теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

Исходя из вышесказанного, в развитии теорий мотивации можно выделить два направления:

Заострение внимания на вопросах, которые связаны с индивидуальным подходом к мотивации каждого сотрудника;
Увеличение числа существенных факторов, которые определяют мотивацию труда и ситуационный характер.

2.2. Структура теории мотивации

Первая теория мотивации, которая будет рассматривать в курсовой работе — это иерархическая теория мотивации А. Маслоу, которая была сформулирована в 40-ые годы двадцатого века, основой теории стала классификация потребностей Г. Муреема [8].

Иерархические потребности по А. Маслоу представлены следующим образом [8]:

•Физиологические потребности.

•Потребность в безопасности.

•Потребности в общении с другими людьми и в любви.

•Потребность в уважении.

•Потребность в самовыражении.

Суть теории состоит в том, то группа потребностей расположена в иерархической последовательности по отношению друг к другу (рис. 2.2):

Человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие потребности;
Степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна;
Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям (удовлетворённые потребности не мотивируют людей);
Если одна потребность удовлетворяется, то на её место выходит другая неудовлетворённая потребность;
Большинство людей останавливаются в своём развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем.
Группа потребностей, на которой остановился в своём развитии индивидуум, определяет цель его деятельности.
Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Самовыражение

Уважение

Потребности в общении

Безопасность и социальная защищённость

Физиологические

Вторичные

потребности

Первичные

потребности

Рисунок 2.2 — Пирамида потребностей по А. Маслоу

Теория А. Маслоу имеет два основных направления в практическом менеджменте:

Руководитель выбирает способ поощрения наказания сотрудников;
Исходя из теории, можно формировать набор стимулов при создании менеджером системы мотивации персонала.

Второй моделью мотивации, возникшей в 50-ые годы, была теория Дэвида МакКлелланда. Суть данной теории состоит в выделении трех основных групп потребностей, а именно:

Потребность во власти;
Потребность в успехе;
Потребность в причастности.

Данные потребности человек должен удовлетворять одновременно (рис. 2.3).

Основные потребности согласно теории Дэвида МакКлелланда

потребности во власти

потребности в причастности

потребности в успехе

Рисунок 2.3 — Основные потребности, выделенные Дэвидом МакКлелландом [9]

Суть данной теории заключается в следующем:

Основные потребности согласно теории Дэвида МакКлелланда

каждый человек врождённо более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и основные;
лица с высокой потребностью в причастности, как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно учувствуют в принятии групповых управленческих решений; они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;
лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией; они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда; лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удалённых во времени целей; они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объёмов вознаграждений.

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая концепция Ф. Герцберга появилась в конце 50-ых годов двадцатого века. Смысл данной теории заключается в том, что деятельность персонала определяется следующим образом:

гигиенические факторы могут вызывать состояние удовлетворенности или неудовлетворенности (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 — Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов

Если организация ориентирована на использование гигиенических факторов, то это улучшает социально-психологический климат и снижает текучесть кадров.

Мотиваторы, которые стимулируют рост производительности труда. Наличие мотиваторов вызывает удовлетворение и мотивирует персонал на повышение эффективности деятельности организации (рис 2.5).

Рисунок 2.5 — Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов

Герцберг к гигиеническим факторам отнес:

Способ управления, а именно политику компании;
Отношения с руководителем;
Условия труда;
Заработную плату;
Отношение с сотрудниками;
Отношение с подчиненными;
Статус;
Безопасность.

К факторам мотиваторам Герцберг отнес:

Достижение, признание успеха;
Работа (интерес к работе, знания);
Ответственность;
Продвижение по карьерной лестнице;
Профессиональный рост.

Данная теория может быть использована для снижения нежелательной текучести кадров и конфликтности в межличностных отношениях внутри рабочей группы.

Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на три группы [10]:

Потребность в росте:

Внутренняя потребность в самооценке;
Потребность в самореализации.

Потребность в принадлежности:

Социальные потребности;
Потребности в социальной оценке;
Потребность в социальной безопасности.

Жизненно необходимые потребности:

Физиологические;
Потребности в материальной безопасности.

Для понимания данной модели выделяют четыре компонента:

Последовательность удовлетворение;
Разочарование (фрустрация);
Обратная последовательность разочарование;
Устремление.

Если двигаться вверх по уровням потребности Альдерфер, то это называется процесс удовлетворения потребностей, если двигаться низ – процесс процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Данная модель является наиболее применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

2.3. Эволюция теории процесса мотивации

Теория ожидания, которая ассоциируется с работами Виктора Врума, была разработана в начале 60-ых годов двадцатого века.

Суть данной теории состоит в том, что человек направляет все свои усилия на достижение поставленной цели тогда, когда будет полностью уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения желаемого результата. В данной теории мотивация – функция фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания «результаты – вознаграждения» и валентности (относительная степень удовлетворения или неудовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается тогда, когда люди понимают и время, что все их усилия помогут достичь поставленной цели и приведут к конечному, желаемому результату. Мотивация снижается, если вероятность успеха оценивается людьми невысоко.

Врум вывел формулу:

где ОРР – ожидаемый результат работы;

ОВР –ожидаемое вознаграждение за работу;

З – значимость для человека результатов работы (валентность):

Валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
Валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;
Валентность равна 0, если работник безразличен к результатам [11].

Мотивационная теория справедливости П. Гудмен была впервые представлена в начале 70-ых годов двадцатого века. Её особенность заключается в том, что основа мотивации – это справедливость вознаграждения по принципу:

В рамках данной теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношения вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд неоцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объём затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличить его.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1. Сокращение собственных затрат энергии;

2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд;

3. Переоценка своих возможностей;

4. Попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других;

5. Выбор для себя другого объекта сравнения;

6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Модель Портера-Лоулера была сформулирована в середине 70-ых годов двадцатого века. Её особенность – это синтез теории ожидания и теории справедливости. Модель основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работников справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а так же оценки им своей роли. Объём затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера, результативность труда порождает удовлетворённость, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

В данной модели имеется взаимосвязь усилий, вознаграждений, способностей человека и его осознания своей роли в процессе труда (рис.2.7).

затраченные усилия
полученные результаты
внешнее и внутреннее вознаграждение
осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих усилий и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других
способности, особенности человека, его характер
степень удовлетворения, чувство компетенции, самоуважения

Рисунок 2.7 — Модель Портера-Лоулера

Из схемы видно, что результаты работы – это и есть функция внешнего вознаграждения, внутреннего вознаграждения, осознания своей ключевой роли в процессе работы и способностей человека.

Х или У- теория Д. Мак-Грегора была сформулирована одновременно с теорией ожидания.

Суть данной теории заключается в использовании менеджером двух вариантов мотивации труда персонала, обозначенных автором как Х и У.

Сущность концепции состоит из двух вариантов мотивации.

Х-теория базируется на следующих предпосылках:

• средний человек стремится работать как можно меньше;

• он не любит ответственности и любит, чтобы им руководили;

• средний человек эгоистичен и глубоко безразличен к потребностям организации;

• он не любит инноваций;

• средний человек доверчив, он «лёгкая добыча» для демагогов;

• эффективно руководить им можно только на основе политики «кнута и пряника» [12].

У - теория основывается на следующих аргументах:

• люди пассивны не в результате их природы, а из-за неправильного руководства ими;

• важная задача менеджера – дать каждому человеку возможность раскрыть свои способности;

• необходимо не заставлять людей работать, а совмещать их цели деятельности с целями организации.

Эффективное использование концепции Д. Мак-Грегора в практическом менеджменте возможно по следующим направлениям:

• для выбора стиля лидерства в зависимости от качеств персонала (Х-теория – авторитарный стиль, У - теория - демократический);

• для выбора между пооперационным контролем и контролем трудовой деятельности по конечным результатам;

• для выбора между линейной и матричной организационной структурой управления.

3. Анализ мотивации персонала в организации (на примере ООО «Адидас»)

3.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Адидас» осуществляет свою деятельность по розничной продаже спортивной женской, мужской и детской одежды.

Adidas Group – это группа компаний, объединённых брендом «Адидас» и работающих в России и СНГ в сфере спортивных товаров – одежды, обуви и инвентаря соответствующей марки. Немецкий концерн был основан в 1920 году Адольфом Дасслером, на сегодняшний день возглавляется Гербертом Хайнером. Головной офис «Адидас Груп» расположен в Москве, число сотрудников – 700 человек [13].

Adidas – спортивные аксессуары для любителей и профессионалов в спорте. Главный принцип «Адидас Груп» объединяет все три перечисленных – это жажда перемен. Организационно-правовая форма магазина – общество с ограниченной ответственностью [14].

Таблица 3.1

Паспорт организации

Рассмотрим ключевые вехи в истории развития организации

Таблица 3.2

Паспорт организации

Рассмотрим компанию на примере отдельного магазина ООО «Адидас», находящегося г. Москва, улица Тимирязева 7.

Основной целью организации является получение прибыли, а также удовлетворение запросов потребителей, максимальный сбыт товаров. Для достижения поставленных целей необходима систематическая работа всех подразделений организации [14].

Магазин «Адидас» занимает арендованную площадь.

Общая площадь торгового зала составляет 200м2. Площадь торгового зала – 50м2 . В торговом зале выставлены модели женской, мужской и детской одежды.

Магазин работает с 10:00 до 19:00 без перерыва и выходных. Число сотрудников составляет – 4 человека: 1 директор, 1 бухгалтер, 2 продавца-консультанта. Построение структуры управления организацией является важной составной часть общей функции управления организацией, одной из главных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации.

На рисунке 3.1 показана структура управления Магазин «Адидас» - линейная [15].

Рисунок 3.1 — Линейная структура управления Магазина «Адидас»

3.2 Основные элементы системы мотивации персонала

Рациональное использование потенциала сотрудников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом и клиентами;
поддержку и развитие способностей;
- - повышение квалификации работников.

Политика выбранного предприятия направлена на «омоложение» коллектива, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера.

На организации проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах.

Стратегия управления персоналом отражает разумное сочетание экономических целей организации, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников) [16].

Так как заработная плата является одним из сильнейших мотивов, поэтому рассмотрим систему оплаты труда. ООО «Адидас» использует систему материальных вознаграждений, которая складывается из денежного вознаграждения или системы оплаты труда и из социальных льгот (бенефитов) - комплекса дополнительных благ предоставляемых организацией, как в законодательном, так и в добровольно порядке и имеющем обычно натуральную форму.

Основной системой оплаты труда на сегодняшний день для анализируемого объекта является система оплаты по тарифу, на основе ETC (единой тарифной сетки) с применением различных премии и надбавок. Заработная плата состоит из основной и дополнительной частей:

основная заработная плата является постоянной частью заработной платы, состоит из должностных окладов (тарифных ставок);
дополнительная заработная плата состоит из доплат и надбавок, премии, вознаграждения и прочих видов выплат.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а далее совершаются кадровые перестановки.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала организации, показывая перспективу, продвижения по карьерной лестнице, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников организации в принятии управленческих решений методом проведения общих собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется.

Удовлетворенность персонала повышается создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.

3.3. Рекомендации по повышению мотивации в организации

Команда, созданная руководителем для повышения конкурентоспособности магазина «Адидас» на основании внедрения программы различных программы мотивации. Важной задачей при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
эффективную групповую работу по управлению проектом;
психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель команды повышения конкурентоспособности магазина «Адидас» на основании внедрения программы мотивации по согласованию с функциональными менеджерами и спонсором проекта проводит анализ и выбор необходимого числа специалистов – членов команды, оценивает их квалификацию и проводит отбор и наем работников. Основным источником для создания отбора команды являются эксперты самой организации, так как эти специалисты наилучшим образом знают специфику бизнеса и бизнес-процессов.

Таблица 3.3

Состав команды проекта магазина «Адидас»

Роль в команде	Образование	Роль в команде
Руководитель проекта	Высшее экономическое, высшее техническое	Председатель, завершающий
Менеджер по продажам	Высшее техническое	Опора команды, генератор идей
Финансовый директор	Высшее экономическое	Критик
Начальник отдела кадров	Высшее психологическое	Добытчик
Маркетолог	Высшее экономическое	Рабочая пчелка

Состав команды формируется с учетом рекомендаций руководителя организации, исследования роли участников в команде как с точки зрения выполняемых функций, а также с учетом психофизиологических характеристик членов проектируемой команды.

При рассмотрении программы с позиции «выгоды клиента», предлагается использовать программу мотивации и клиентов:

вознаграждение начисляется ежемесячно и реализуется прямо на кассовом терминале;
предусмотрено дополнительное вознаграждение по итогам года.

Обстановка в торговой отрасли со временем становится более напряженной. Выход из мирового финансового кризиса создает предпосылки для появления на российском рынке мелкого опта новых игроков, то есть следует ожидать увеличения конкуренции.

В данной ситуации необходимо повысить эффективность системы управления взаимоотношениями с клиентами и организовать приток новых покупателей. Полагаем, учитывая аспекты, отрицательно влияющие на развитие коммерческой деятельности ООО «Адидас», а также перечисленные для дальнейшего полноценного развития угрозы с помощью имеющихся у ООО «Адидас» возможностей можно достичь высокого результата в повышении конкурентоспособности данного коммерческого предприятия.

Серьезным плюсом разработанной программы является ее прозрачность и оперативность информирования. Поэтому можно заключить, что такая программа будет привлекательна для целевой группы и вызовет тот эффект, на который делается расчет при ее разработке.

Таким образом, на основании проведенного исследования ООО «Адидас», было принято решение разработки проекта по внедрению программы мотивации персонала и клиентов.

Для обеспечения мотивации клиентов, компании предоставляют постоянным клиентам цены на товары и услуги ниже обычной, особые условия обслуживания и постпродажного сервиса, переводя их из статуса обычного покупателя в статус партнера. Положительный эффект поддержания мотивации клиентов определяется и тем, что, получая некоторую выгоду и привилегии при покупке товаров/услуг, клиент может способствовать положительной рекламе компании путем рекомендации бренда друзьям.

Рассмотрим содержание проекта повышения конкурентоспособности с помощью улучшения лояльности:

1. Выборка клиентов производится на основании данных программы CRM отдела маркетинга. Выборка составляет 2500 клиентов по объему закупок за последний год. При наличии клиентов с одинаковым объемом выбор делается в пользу клиентов с большей частотой посещений.

2. Подробные условия бонуса для каждой группы, инвестиции в программу и выгоды клиентов представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Основные условия программы

Заключение

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала.

Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать.

Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему, так как проявляются явно.

Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими.

Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:

обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам.

Список использованной литературы

.Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). — М: Северо-Запад, 2005. — 84 с.
Сербиновский Б. Ю. и Самыгина С.М. Управление персоналом (учебное пособие). — М.: Приор, 2006. — 343 с.
.Уткин Э.А. «Мотивационный менеджмент». — М.: ЭКМОС, 2006. — 11 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005, – 368 с.
Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития: Курс лекций. – М.: СТУПЕНИ, 2007. – 83 с.
Хекгаузен Х., Дернберг Р. «Мотивация и деятельность»: краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б. . – М.: Прогресс, 2005. — 137 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004. – 141 с.
Максимов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 106 с.
Литвинюк А.А. Организационное поведение. Учебное пособие. М.: МГУК, 2005. – 12 с.
Мейланд Я., Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с английского М.: — Юнити, 2006. – 132 с.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика – СПб: Питер, 2005. –53 с.
Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов / Под. ред. В.В. Лукашевича, Н.А. Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 63 c.
Белоусов, Ю. Б. Клинический проектный менеджмент / Ю.Б. Белоусов, А.И. Вялков, Д.Ю. Белоусов. - М.: ГЭОТАР-МЕД, 2017. - 448 c.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.; Дело, 2005, – 720 с.
Ред. Сербиновского Б.Ю. и Самыгина С.М. Управление персоналом (учебное пособие). - М.: Приор, 2006,- 562 с.
Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. — СПб. Питер, 2006. — 496 с.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М., 1998. — 800 с.
Крейнина М. И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки — М.: ИКЦ «Дис», 2006. — 306 с.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2000. 243 с.
Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. —. 14−19 с.