"Анализ внешней и внутренней среды организации (ОАО «Катерина» )"

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и, в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Эволюция современного менеджмента ставит вопрос о целесообразности системного подхода в рамках исследования среды организации. Анализ факторов, препятствующих успеху организации, должен осуществляться постоянно, так как результат должен находиться на достаточно высоком уровне компетентности. Изучение данных вопросов актуально, поскольку именно их результаты являются основополагающими для принятия управленческого решения.

Цель курсовой работы – проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации.

Задачи курсовой работы:

• исследовать понятия внешней и внутренней среды на предприятии;
• провести анализ деятельности ОАО «Катерина»;
• провести анализ внешней и внутренней среды ОАО «Катерина»;
• разработать стратегию развития ОАО «Катерина».

Объект исследования - ОАО «Катерина».

Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда организации.

Теоретической и методологической основой курсовой работы являются основные положения стратегического менеджмента, маркетинга, экономического анализа.

При проведении исследований в курсовой работе применялись как методы общенаучного анализа: системное исследование, обобщение, сравнение и пр., так и специальные методы, в частности, методы анкетирования, экспертного исследования качества продукции.

Информационная основа выполнения курсовой работы – текущая и отчетная документация ОАО «Катерина», результаты проведенных опросов и оценок.

Глава 1.Теоретические аспекты внешней и внутренней среды организации

Состав внутренней среды фирмы

Внутренняя среда организации представляет собой часть среды, находящейся в пределах организации. Внутренняя среда включает цели и задачи организации, её структуру, работников, технику и технологии, применяемые на производстве, внутреннюю информацию, организационную культуру и другие элементы^[1].

Внутренняя среда предприятия формируется под влиянием факторов внешней среды, государственного регулирования, а также принятия множества управленческих решений внутри самого предприятия с целью достижения наилучших результатов хозяйственно- финансовой деятельности^[2].

Внутренняя среда находится под непосредственным контролем руководителей предприятия и специалистов аппарата управления. Внутренняя среда предприятия состоит из множества взаимосвязанных групп факторов. Одними из наиболее важных являются производственно-технические факторы, обеспечивающие непосредственно процесс изготовления товара, объединяющие всю производственную мощь предприятия, что в совокупности помогает достичь желаемого успеха в деятельности предприятия^[3].

К внутренней среде предприятия относятся следующие подсистемы:

1) кадровая подсистема, характеристиками которой является:

- характеристики персонала предприятия;

- эффективность использования кадрового потенциала;

2) управленческая подсистема, характеристиками которой являются:

- аппарат управления;

- механизм, методы, функции управления;

3) организационная подсистема, характеристиками которой являются:

- организационная структура;

- формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками и подразделениями;

4) имущественная подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие и состояние основных производственных фондов, эффективность их использования;

- наличие, состояние основных непроизводственных фондов, эффективность их использования;

5) технологическая подсистема, характеристиками которой является^[4]:

- используемые технологии, их новизна, характеристики;

- эффективность использования технологий;

6) научно-исследовательская подсистема, характеристиками которой являются:

- результаты разработок новой продукции и услуг;

- результаты разработок новых технологий;

- результаты разработок в области подбора, обучения, переподготовки кадров;

- результаты разработок по совершенствованию организации производства и труда;

7) финансовая подсистема, характеристиками которой являются:

- наличие денежных средств у предприятия;

- ценные бумаги других предприятий, приобретенные данным;

8) информационная подсистема, характеристиками которой являются:

- организация сбора, обработки, контроля информации;

- количество и качество поступающей информации;

- организация движения и использования информации;

9) маркетинговая подсистема, характеристиками которой являются:

- методы и результаты исследований рынка;

- разработанность путей реализации продукции, подход к установлению цен, формированию ассортимента;

- разработанность путей, схем снабжения предприятия необходимыми ресурсами^[5].

Рисунок 1.Внутрення среда предприятия^[6]

На все составляющие внутренней среды большое влияние оказывают технологии, которые применяются на предприятии^[7]. Социальные условия и составляющие − комплекс социальных отношений между работниками предприятия: их способности и отношение к труду, мотивация, организационная и производственная культура, профессиональная и деловая этика в процессе выполнения партнерами взаимных обязательств, взаимоотношения с властными структурами. Данное понятие рассматривается очень широко, оно объединяет весь комплекс взаимодействий между людьми, которые работают на предприятии, ведь от их умения, навыков и работоспособности в большинстве случаев зависит благосостояние всего предприятия^[8].

В более развитых предприятиях все больше стали обращать внимание на такой значимый фактор, как деловые отношения и поведение сотрудников. Данный фактор очень важен в современных условиях, он оказывает большое воздействие на взаимоотношение и поведение людей, способствует установлению контактов с коллегами, эффективно влияет на выбор потребителей.

Немаловажны и экономические факторы включающие движение капитала и денежных средств, уровень производительности труда, показатели эффективности использования основного и оборотного капитала и нематериальных активов, и прежде всего рентабельности ресурсов. Рассматриваемый фактор объединяет процессы обеспечения эффективного использования и движения денежных средств на предприятии^[9].

Особое значение в ряду факторов внутренней среды предприятия занимает информационная составляющая. Она включает в себя весь состав организационно- технических средств предприятия. Информационные технологии помогают работникам предприятия избавиться от стандартных трудоемких операций по подготовке информации для принятия решения. Все это способствует эффективному управлению предприятием. Маркетинговый фактор имеет важное значение среди факторов внутренней среды предприятия. Данный фактор объединяет процессы, которые связаны с реализацией продукции это и стратегия продукта, ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, а так же выбор рынков сбыта и систем распределения^[10].

Таким образом, маркетинговый фактор осуществляет удовлетворение потребностей покупателей в товарах или услугах предприятия. Все переменные внутренней среды тесно переплетаются с факторами внешней среды и влияют друг на друга.

Для анализа внутренней среды организации часто используется SWOT - анализ.

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT- анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. SWOT-анализ применяется в любой отрасли народного хозяйства, в том числе и в агропромышленном комплексе.

SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT- анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT — анализ.

Успешная деятельность предприятия во многом зависит от внешнего окружения.

1.2.Внешняя среда организации

Внешняя среда организации выступает основным источником поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации. Различают две относительно автономные части внешней среды, которые по-разному влияют на организацию - макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение - часть внешней среды, общей для всех организаций.

Среду, которая окружает организацию, в том числе предприятие, Азрилиян А.Н. определяет следующим образом: «Среда организации внешняя – все, что воздействует на организацию из окружающей среды». Отличие внутренней среды от внешней довольно точно отражено в формулировке того же авторского коллектива под руководством А.Н. Азрилияна, который считает, что внутренняя среда – есть «факторы, поддающиеся управлению со стороны предпринимателя»^[11]. Градов А.П. считает, что все, что можно назвать вне фирмы, может быть включено в понятие среды^[12].

В экономической литературе часто высказывается мнение, что факторами внешней среды наиболее важными с точки зрения положения фирмы на рынке, являются экономические факторы: уровень доходов, ставка ссудного процента, курс валюты, уровень безработицы. Остальные факторы такие, как социальные, юридические, технологические, политические факторы являются второстепенными. Градов А.П. предлагает разделить среду предприятия на микросреду, то есть внутреннюю среду предприятия и макросреду (внешнюю среду), которая, в свою очередь, может быть разделена на среду ближайшего окружения и отдаленную (общую среду фирмы): «внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности». Внутреннюю среду данный автор представляет в виде функциональных областей: кадры, финансы и бухгалтерский учет, маркетинг, распространение продукции, исследования, развитие и изобретения, обеспечение поставками. Отдаленную среду предлагается делить на социальную, правовую, государственную, политическую, технологическую и экономическую.

К среде ближайшего окружения Градов А.П. относит поставщиков, то есть организации или лиц, способствующих материально-техническому обеспечению предприятия; конкурентов; потребителей; контактные аудитории, к которым относятся финансовые круги (банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы, инвесторы), средства массовой информации (рекламные агентства, пресса, радио - и телестанции); государственные учреждения, занимающиеся надзором и регулированием; общественные организации; местные контактные аудитории (общины, религиозные организации); собственные работники, имеющие определенные суждения, мнения^[13].

На наш взгляд, применение данного подхода на практике будет иметь определенную сложность, так как каждая из трех разновидностей среды состоит из элементов, не сопоставимых друг с другом: микросреда – это функциональные области, среда ближайшего окружения – это экономические агенты, отдаленная среда – силы влияния, носителями которых является либо общество, либо государство.

У Мильнера Б.З. несколько иной подход: внешнюю среду он предлагает разделить на пять составляющих: политическая, социальная, ресурсная, технологическая, экономическая^[14]. О сущности и составляющих внешней среды высказывают мнения и другие авторы, признавая многосторонность данной категории, наличие множества взаимосвязанных и взаимозависимых составляющих.

Акимова Т.А. предлагает разделить внешнюю среду на макроокружение организации: государственное устройство, экономические условия, политические условия, правовая сфера, уровень технологий, международные связи, социально- культурная сфера, природно-географические условия, рынок; и деловую среду организации: потребители, поставщики, конкуренты, инфраструктура, муниципальные органы, международные связи^[15]. Некоторые авторы разделению внешней среды на составляющие не уделяют много внимания, считая, что среда «включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации».

Заметим, что в последнем случае к объектам внешней среды отнесены источники трудовых ресурсов, чего не наблюдалось у других авторов. Можно выделить также мнение, что к составляющим внешней среды следует отнести: государственную экономическую политику, законодательство, общественные приоритеты и ценности, характер состояния и развития мировой и национальной экономики, а субъектами из ближайшего окружения предприятия являются конкуренты, покупатели и поставщики ресурсов (для производственного предприятия)^[16].

Из содержания вышеприведенных мнений следует, что перечень составляющих внешней и внутренней среды требует определенного упорядочения^[17]. Во-первых, перечень составляющих внешней и внутренней среды предприятия следует определять в сопоставимых формулировках: либо это должны быть «составляющие среды» или ее подсистемы (в случае рассмотрения внешней и внутренней среды как систем), либо «субъекты среды».

Большое влияние на предприятие могут оказывать внешние политические условия. Основой для них являются федеральные и местные законодательные акты, которые направлены на установление контроля над деятельностью компании. Именно поэтому руководитель должен постоянно изучать и анализировать эти условия. Ведь политическая обстановка страны может благоприятно влиять на развитии предприятия или, наоборот, создавать проблемы для него^[18].

К внешним правовым составляющим относятся степень правовой урегулированности общественных отношений, состав действующих законов и подзаконных актов, гарантии обеспечения безопасности предприятий и граждан, четкость формулировок правовых норм. Все эти составляющие оказывают значительное воздействие на деятельность предприятия^[19].

Определяющее значение на эффективность функционирования предприятия оказывают внешние научные и технические факторы. Благодаря своевременному использованию этих факторов происходит обновление материально-технической базы предприятия, новой продукции и повышается эффективность производства. Наконец, немаловажное воздействие на деятельность предприятия оказывает уровень природно-климатических факторов. Любое предприятие должно заботиться о решении проблем по обеспечению экономики природными ресурсами и способствовать предотвращению загрязнению окружающей среды. Отдельного внимания со стороны руководителя заслуживает изучение части внешней среды предприятия – микросреды или деловой среды.

Микросреда – это совокупность факторов, имеющих прямое и непосредственное влияние на благосостояние предприятия. Сюда относят такие факторы, как поставщики, конкуренты, потребители, инфраструктура, государственные и муниципальные предприятия и международный сектор. Поставщики - это разные субъекты хозяйствования, поставляющие ресурсы для продажи, осуществления производства товаров (услуг). Предприятие в большой степени зависит от поставщиков. Недостаток материалов, поставка некачественной продукции и повышение цен на сырье могут нарушить работу всего предприятия в целом^[20].

Большое значение на предприятие оказывает такой фактор деловой среды, как конкуренция. Конкуренция — это соперничество предприятий, функционирующих в одной отрасли, за завоевание большей части рынка и получения наивысшей прибыли. Руководителю предприятия необходимо постоянно изучать возможности своих конкурентов для того, чтобы обезопасить себя от всевозможных угроз с их стороны. Важное место в составе микросреды предприятия занимают потребители. Исследование спроса потребителей помогает понять, какие товары и услуги им необходимы, и по какой цене их реализовывать^[21].

Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую значительно. В настоящее время стали организовываться многочисленные ассоциации потребителей, которые оказывают свое влияние на имидж и репутацию всего предприятия. Значительную часть деловой среды предприятия составляет инфраструктура - банки, фондовые биржи, кадровые агентства, страховые компании, аудиторские и консультационные фирмы, различные транспортные организации и др., оказывающие предприятию широкий спектр услуг. Государственные и муниципальные организации, а так же органы власти составляют неотъемлемую часть микросреды предприятия.

Государственная власть при помощи принятия законов оказывает большое влияние на функционирование предприятия. В современных условиях влияние этой части деловой среды на работу предприятия очень велико, ведь она часто подвергается внезапным изменениям, что затрудняет деятельность предприятия. Особое воздействие на деятельность предприятия оказывает международный сектор микросреды предприятия. Создание совместных предприятий, выполнение общих проектов, покупка акций отечественных предприятий зарубежными инвесторами все это в наибольшей степени проявляет влияние международного сектора^[22].

Руководители предприятий, которые действуют на международном рынке, должны систематически контролировать перемены, происходящие в этой сфере. Изменения внешней среды оказывают действие на фирмы, заставляя их менять свое поведение, адаптироваться к внешним изменениям и в дальнейшем поддерживать их. Изучив теоретические основы внутренней и внешней среды предприятия, можно сделать вывод, что внутренние факторы в сочетании с факторами внешней среды предприятия оказывают решающее воздействие на жизнедеятельность организации.

Внешняя среда характеризуется совокупностью различных факторов, находящихся за пределами предприятия и влияющих на его деятельность. Основная задача стратегического анализа внешней среды состоит в мониторинге тенденций, появляющихся возможностей и угроз, прямо или косвенно воздействующих на хозяйствующий субъект. Следует заметить, что осуществление анализа внешней среды является достаточно сложной задачей из-за быстроменяющихся условий, неопределенности влияния различных факторов на ее состояние.

Таким образом, задачей стратегического управления является обеспечение сбалансированного взаимодействия организации с окружающей средой, способствующего успешному ее функционированию в долгосрочной перспективе.

Однако, границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду) и микроокружение (микросреду). Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями.

Макросреда представляет собой сложную сферу влияния на предприятие, поскольку информация об ее составляющих может быть наименее достоверной. В связи с чем, одной из главных задач в процессе ее анализа является сужение участка исследований, направленное на выделение критических факторов среды, имеющих особое значение для хозяйствующего субъекта.

Факторы внешней среды должны регулярно диагностироваться и оцениваться. Это необходимо для своевременного выявления: макроэкономических изменений и их влияния на работу предприятия; сдвигов в рыночной конъюнктуре; возможностей, отрывающихся в результате внедрения достижений науки и практики; доступности ресурсов, необходимых для стабильной работы организации.

Таким образом, анализ окружающей среды должен осуществляться постоянно, поскольку на основе полученной информации оценивается занимаемое организацией положение на рынке. С его помощью руководители исследуют и по мере возможности контролируют влияние факторов по отношению к организации. Стратегический анализ внешней среды предоставляет важнейшую информацию для прогнозирования возможностей, выявления угроз, составления стратегического плана.

Все составляющие внутренней и внешней среды тесно взаимодействуют между собой и оказывают влияние друг на друга. Внутренняя и внешняя среда предприятия должна подвергаться постоянному изучению и анализу со стороны руководителя, для того чтобы в последствии принять верное решение и стабилизировать экономическое положение предприятия.

Глава 2. Практические аспекты анализа внешней и внутренней среды на примере ОАО «Катерина»

2.1. Краткая характеристика предприятия 

ОАО «Катерина» создано в 1991 г.

Основная продукция и услуги компании: оконные блоки различных видов; двери и входные группы; ограждения веранд и балконов; витрины и витражи; комплексные фасады зданий; металлопластиковые окна по технологии REHAU; торговое оборудование; системный алюминиевый профиль и комплектующие; изготовление конструкций; проектирование; монтаж «под ключ».

Основой для развития предприятия стала разработанная универсальная система алюминиевых профилей и конструкций «Катерина-К», применение ко­торой в строительных проектах дает качественно новый уровень возможнос­тей. Конструкции соответствуют развивающимся требованиям архитектуры: современный внешний вид, актуальные характеристики энерго­сбережения, долговечность. Внутренняя свобода системы позволяет проекти­ровщику оптимизировать затраты заказчика, сделать «прозрачным» механизм расчета стоимости проекта, не замыкаться в рамках традиционных решений. Реализация гармоничного объемного дизайна позволяет изменить функциональность пространства, повысить имидж предприятия, выразить его особенный стиль.

Развивая производство алюминиевых конструкций и профиля, ОАО «Катерина» сотрудничает со многими регионами России. Более 20 дилеров ОАО «Катерина» в совместной работе с предприятием увеличивает общий партнер­ский потенциал. Результат - реальные сроки выполнения проектов любой сложности, гибкая форма оплаты, согласованный подход в вопросах модифи­кации проекта.

Рассмотрим целевые установки развития предприятия.

На 1-2 года вперед:

• количественные цели по основным продуктам: обеспечить продажи алюминиевых конструкций, комплектующих и профилей системы «Катерина-К» в объеме 15 млн. руб., сохранив долю рынка 12% по РФ; обеспечить прибыль до выплаты налогов в объеме 18 млн. руб.;
• качественные цели: в течение года провести доработку всех систем производства и управления предприятием, что должно обеспечить его дальнейшее устойчивое разви­тие и увеличение объема продаж в 2016 г. не менее чем на 50%; завершить формирование стратегических предпосылок дальнейшего развития предприятия, обеспечить ознакомление с ними и принятие их коллективом.

На 3-5 лет вперед:

• количественные цели по основным продуктам: занять устойчивое положение на российском рынке металлических ог­раждающих конструкции с долей рынка не менее 20-25%; обеспечить продажи алюминиевых конструкций, алюминиевых профилей, материалов и комплектующих для их производства в действующих ценах в объеме 3 тыс. тонн; обеспечить прибыль до выплаты налогов в действующих ценах в объе­ме и средней рентабельностью до 15%, в том числе за счет достижения качественных целей;
• качественные цели: сформировать сильную команду высокопрофессиональных менеджеров; стать лидером в области проектирования, технологии и продажи систе­мы ограждающих светопрозрачных строительных конструкций из ме­талла; обеспечить максимально эффективное использование потенциала фир­мы за счет оптимизации всех маркетинговых и производственных про­цессов; обеспечить сглаживание сезонных колебаний в сбыте за счет повыше­ния качества маркетингового прогнозирования и совершенствования логистических процессов на предприятии (например, создание оптово­го склада готовой продукции). Таким образом, сформулированные притязания собственников и целевые установки на ближайшую и среднесрочную перспективу позво­лили определить основной вектор желаемого развития предприятия.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды предприятия

В рамках стратегического анализа внутренней среды предприятия были проанализированы организационная структура предприятия, уро­вень менеджмента, уровень корпоративной культуры и уровень марке­тинга и сделаны соответствующие обобщения.

Организационная структура ОАО «Катерина».

1. Общее состояние организационной структуры соответствует произ­водственному типу предприятия. Организационная структура ОАО «Катерина» в целом не отвечает уровню современных требований рынка и нуждается в зна­чительной коррекции.
2. Отдельные элементы организационной структуры нарушают управ­ленческую логику. В частности, служба продаж и отдел сбыта «разнесены» по подчиненности. В результате «диспетчеризация» заказов в отделе сбыта «отор­вана» от подразделения, ответственного за заключение договоров и исполне­ние обязательств перед клиентами. Это дезориентирует клиентов и в случае сбоев в поставках приводит к бесконечному поиску виноватых.
3. В целом холдинговая структура предприятия требует более четкого разг­раничения полномочий и ответственности между центральным офисом и до­черними предприятиями.

Менеджмент.

1. Менеджмент в целом не удовлетворен ситуацией, сложившейся в уп­равлении предприятием. Особенно негативно воспринимаются отсутствие стратегического планирования в практике работы предприятия, а также ин­формационная закрытость высшего руководства. В результате менеджмент де­зориентирован относительно планов высшего руководства и пытается плани­ровать работу своих подразделений в меру своей информированности, что в свою очередь приводит к рассогласованности в их взаимодействии.

2. Весьма противоречивый стиль руководства высшего менеджера, сочетающий административно-командные методы и демократизм в зависимости от настроения, деморализует подчиненных своей непредсказуемостью и создает излишнюю нервозность в среде менеджмента.

Корпоративная культура.

1. Уровень корпоративной культуры на предприятии в целом оценивает­ся как низкий. Единодушно отмечается нездоровый моральный климат, порож­дающий отсутствие доверия между сотрудниками и атмосферу всеобщей по­дозрительности.
2. К основным недостаткам в формировании корпоративной культуры на предприятии можно отнести:

• отсутствие системы внутрифирменных коммуникаций, основанных на двустороннем движении информации и предназначенных для включе­ния персонала в процесс принятия решений;
• низкую осведомленность персонала о планах руководства и мотивах тех или иных управленческих решений (отсутствие обратной связи в управлении фирмой);
• несовершенство системы оплаты и стимулирования труда.

Результаты анализа позволили сформулировать основные преимуще­ства и недостатки предприятия, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Сильные и слабые стороны предприятия^[23]

Сильные стороны предприятия:	Слабые стороны предприятия:
сильный, авторитарный руководитель - профессионал, задающий жесткий регламент деятельности предприятия.	отсутствие философии бизнеса, приемлемой и понятной для общест­ва и персонала
наличие собственной сертифицированной системы «Катерина-К», пре­восходящей в отношении цена/качество рыночные аналоги.	отсутствие реальных, продуманных и воспринятых исполнителями стратегических целей
мобильное, достаточно современное производство полного цикла (от прессования до монтажа готовых конструкций)	высокие темпы расширения рынков сбыта, превосходящие ресурсные возможности фирмы
высокий интеллектуальный потенциал руководителей и специалистов.	недостаточная координация производственных и маркетинговых усилий
мощная служба продаж, поддерживающая широкую сбытовую сеть:	нездоровый моральный климат. Плохо мотивированный управленчес­кий персонал
удачное географическое положение относительно основных рынков предприятия.	слабые финансовый и управленческий учет и анализ
	снижение стимулирующего значения имеющегося уровня заработной платы.

В ходе анализа товарной политики были выявлены направления де­ятельности предприятия: СЗХ 1 «Стандартизированные конструкции из стали»; СХЗ 2 «Материалы и комплектующие системы «Катерина-К»; СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К»; СЗХ 4 «Фурнитура»; СЗХ 5 «Шкафы-купе»; СЗХ 6 «Торговое оборудование»; СЗХ 7 «Офисная мебель»; СЗХ 8 «Кухни».

Проведенный анализ позволил выявить следующие стратегические соответствия между отдельными сферами деятельности предприятия:

• СЗХ 2 «Материмы и комплектующие системы «Катерина-К» - приори­тетный вид деятельности:
• СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К» сильно связана с СЗХ 2 «технологически», «по конструктиву» и «по рынку»;
• СЗХ 1 «Стандартизированные конструкции из стати» связана с пре­дыдущей группой «по конструктиву» и «по рынку»;
• СЗХ 4 «Фурнитура» связана с предыдущей группой «по конструкти­ву» как комплектующее, необходимое для поддержания определенного уровня качества продуктов;
• СЗХ 5 «Шкафы-купе» и СЗХ 6 «Торговое оборудование» связаны с ос­новной группой технологически;
• СЗХ 7 «Офисная мебель» и СЗХ 8 «Кухни» практически не связаны с основными видами деятельности.

Результаты анализа проиллюстрированы на рис. 2.

Для анализа внешней среды проведем PEST-анализ.

1. Политические факторы.

Если говорить о политических факторах в России, то необходимо отметить несколько важных пунктов. Во-первых, это относительная стабильность правительства, имея в виду стабильность по персоналиям. Во-вторых, это сложная геополитическая ситуация. В этом плане отметим, что отечественная оконная промышленность зависит от запада лишь частично. Трудности испытывают фабрики и цеха, использующие европейскую фурнитуру. В то же время многие предприятия оконной промышленности используют китайские комплектующие,

2. Экономические факторы.

Начиная с середины 2014 г. состояние экономики России характеризуется как кризисное. Инфляция по итогам 2015 г. составила 12,91 %. Курс доллара с сентября 2014 г. по январь 2016 г. вырос более, чем в два раза. Национальная валюта на данный конкретный момент слаба и нестабильна. Следовательно, компании чрезвычайно трудно планировать поставки иностранных материалов, и структура себестоимости продукции постоянно колеблется.

3. Социальные факторы.

В 2015 г. существенно снизился уровень жизни в России. Зафиксировано падение доходов трудоспособного населения, по данным официальной статистики, в реальном выражении на 9%, а пенсий — на 4%. За чертой бедности оказалось 21,7 млн граждан. Их число за 2015 г. увеличилось на 15%. За последние полтора года существенно изменилась и структура доходов. Все меньше и меньше места в экономике остается для частного сектора. В первую очередь сокращение доходов населения произошло за счет тех, кто занимался предпринимательской деятельностью. Российский бизнес не справился с ситуацией резкого роста процентных ставок по кредитам, произошедший начиная с декабря прошлого года. Кроме того, негативное влияние оказывает падение спроса на практически любую продукцию из-за кризиса.

4. Технологические факторы.

В оконной промышленности в последнее время активно развиваются современные технологии, применяются новые материалы. Вместе с этим и повышаются требования потребителей, как качеству окон, дверей так к их дизайну.

В целом, подводя итоги PEST-анализа, можно сделать вывод, что влияние внешней среды на развитие ОАО «Катерина» - негативное. Главная причина такой ситуации – экономический кризис в России.

Задачи стратегического анализа внешней среды предприятия включали оценку уровня и структуры сил конкуренции на основных рынках, оценку привлекательности рынков и конкурентных позиций предприятия.

Проведенный анализ выявил определенные различия в уровне и струк­туре сил конкуренции на рынках алюминиевых и стальных ограждающих конструкций. В частности, более высокая конкуренция на рынках стандартизированных алюминиевых конструкций определя­лась агрессивностью конкурентов, а также высокими входными барьера­ми в отрасль.

Оценка уровня и прогноз сил конкуренции проводились для трех ос­новных рынков продукции ОАО «Катерина»: рынка стандартизированных конструкций из стали, рынка материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынка алюминиевых конструкций системы «Катерина-К». Инфор­мация получена в ходе анкетирования менеджеров и ведущих специалис­тов предприятия.

Фурнитура

Кухни

Офисная мебель

Торговое оборудование

Шкафы-купе

Стальные конструкции

АК Катерина-К

Система Катерина-К

Связность СЗХ:

технологически,

по конструктиву,

по рынку

Рисунок 2 - Связанность стратегических зон хозяйствования ОАО «Катерина» в рамках существующего бизнес-портфеля^[24]

Рынок стандартизированных конструкций из стали:

1. Рынок стандартизированных конструкций из стали характеризу­ется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент невысок. Появление крупного конкурента в ближайшее время, по оценкам экспертов, не ожидается.
2. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уро­вень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.
3. К факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся вы­сокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отрас­лях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.
4. Прогноз изменения факторов конкуренции показывает, что в ос­новном в ближайшей перспективе ситуация не изменится, за исключе­нием влияния товаров-заменителей, которое определенно усилится.
5. Общий вывод: уровень конкуренции на рынке стандартизированных конструкций из стали невысок и в прогнозируемом периоде не изменится.

Результаты экспертизы выявили значительное совпаде­ние оценок характеристик сил конкуренции для рынка материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынка алюминиевых конструкций системы «Катерина-К».

Рынок материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и рынок алюминиевых конструкций системы «Катерина-К»:

1. Рынки материалов и комплектующих системы «Катерина-К» и алю­миниевых конструкций системы «Катерина-К» характеризуются как весьма привлекательные, с растущим спросом. На рынках присутствуют превос­ходящие по мощности, агрессивные соперники. Уровень конкуренции на рынках чрезвычайно высок.
2. К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уро­вень конкуренции, можно отнести отсутствие влияния потенциальных конкурентов, поставщиков и покупателей.
3. К. факторам, усиливающим уровень конкуренции, относятся на­личие агрессивных мощных конкурентов, высокие барьеры на выход с рынка, сильная конкуренция в смежных отраслях, сильное влияние со стороны товаров-заменителей.
4. В перспективе ожидается еще большее усиление неблагоприятно проявляющихся факторов конкуренции.

Общий вывод: уровень конкуренции на рынке материалов и комп­лектующих системы «Катерина-К» и рынке алюминиевых конструкций систе­мы «Катерина-К» весьма высок и в прогнозируемом периоде будет возрастать.

Факторы конкуренции на основных рынках представлены в Приложении 1. В табл. 2 приведены результаты оценки факторов «привлекатель­ность СЗХ» и «потенциал предприятия» по 10-балльной шкале.

Таблица 2

Зоны хозяйствования^[25]

	Стратегическая зона хозяйствования	Оценка привлекатель­ности СЗХ	Оценка потенциала предприятия
СЗХ1	«Стандартизированные конструкции из стали»	5,50	5,75
СЗХ2	«Материалы и комплектующие системы «Катерина-К»	5,50	6,50
СЗХ3	«Алюминиевые конструкции «Катерина-К»	6,00	7,00
С 3X4	«Фурнитура»	6.25	5,25
С 3X5	«Шкафы-купе»	6.00	6,00
СЗХ6	«Торговое оборудование»	6.00	6,50
СЗХ7	«Офисная мебель»	5,00	5,00
СЗХ8	«Кухни»	4.50	5,50

По результатам анализа были сделаны следующие обобщающие выводы:

1.В целом рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования ОАО «Катерина» имеют среднюю привлекательность, а потенциал предприятия при ра­боте в чих - средний. Таким образом, ОАО «Катерина» можно рассматривать как предприятие со средними конкурентными позициями, работающее на не самых привлекательных рынках.

1. Как наиболее привлекательный оценен рынок СХ3 4 «Фурнитура». Наименее привлекательным признан рынок СХ3 8 «Кухни». Наибольшим по­тенциалом ОАО «Катерина» располагает в СЗХ 3 «Алюминиевые конструкции «Катерина-К», наименьшим - в СЗХ 7 «Офисная мебель».
2. Возможности укрепления потенциала предприятия в соответствующих сферах деятельности, по мнению экспертов, заложены, прежде всего, в повы­шении уровня маркетинга и менеджмента предприятия.

Глава 3. Планирование стратегии развития ОАО «Катерина»

Анализ развития и деятельности ОАО «Катерина» на его основном рын­ке (рынок алюминиевых ограждаюших конструкций) показал, что пред­приятие в настоящий момент занимает промежуточную позицию между виолентом и патиентом: виолентная (силовая стратегия) – силовая стратегия «выдавливания» конкурентов за счет агрессивной ценовой и рекламной политики; патиентная (нишевая стратегия) – используется предприятиями с ограниченными ресурсами по сравнению с конкурентами и направлена на постоянную специализацию с целью избегания затратного конкурентного противодействия.

С одной стороны, компания пытается развиваться по экстенсивно­му пути, увеличивая масштабы производства и географию реализации. Это черты виолентной стратегии поведения. Естественно, при ее реали­зации преимущества конструктивного превосходства системы «Катерина-К» постепенно утрачиваются из-за приоритетного внимания вопросам уве­личения объемов производства.

Кроме того, компания, расширяя географию реализации, вступает в конкуренцию с крупными виолентами, вызывая их нарастающее проти­водействие. Так, например, по объемам производства алюминиевых строительных конструкций ОАО «Катерина» явно уступает (в 5-6 раз) фир­ме «ММ». При таком соотношении сил состязание с лидером допусти­мо только с применением патиентной стратегии (то есть при наличии ярко выраженных специализированных свойств продуктов), поскольку в си­лу указанных выше причин лидеры отрасли пользуются значительным конкурентным преимуществом, достижение которого ОАО «Катерина» эво­люционным путем будет слишком долгим и дорогим.

С другой стороны, по оценкам экспертов, компания обладает суще­ственным технологическим преимуществом на отечественном рынке благодаря разработанной системе «Катерина-К». Данный факт позволяет рассматривать фирму как патиента, имеющего свою специализирован­ную нишу (продукт фирмы запатентован и является более предпочти­тельным для клиентов, чем аналоги конкурентов).

Однако эксперты также отмечают, что продукция недостаточно спе­циализирована. Кроме того, патентная защита продукта в настоящий мо­мент работает слабо. Поэтому некоторые клиенты покупают систему «Катерина-К» в целях ее дальнейшего распространения, естественно, без ка­ких-либо отчислений ОАО «Катерина». Эти факты говорят об отсутствии в текущий момент сосредоточения усилий фирмы на выпуске специализи­рованной продукции.

Для эффективного конкурентного поведения на рынке фирме целе­сообразно придерживаться «чистой» стратегии. Предлагается рас­смотреть два варианта стратегической концепции ОАО «Катерина»:

1) виолентную стратегию с географическим ограничением целево­го сегмента, пропорциональным имеющимся производственным возможностям;

2) патиентную стратегию в рамках перспективного бизнес-портфе­ля с использованием в качестве предмета специализации системы «Катерина-К» и аналогичных разработок.

Варианты стратегической концепции ОАО «Катерина»

1. «Региональный виолент». Поскольку реализация «чистой» виолентной стратегии в масштабе всего российского рынка для ОАО «Катерина» вряд ли достижима из-за неравных стар­товых позиций в конкурентной борьбе с отраслевыми лидерами, ОАО пред­лагается сконцентрировать свои усилия на занятии лидирующих позиций в рамках ограниченного географического целевого сегмента. С этой целью рекомендуется:

• ограничить реализацию продукции в другие регионы и обратить основ­ное внимание на удержание существующих клиентов на целевом сег­менте и привлечение новых, в том числе и на «перехват» клиентуры конкурентов;
• с использованием конкурентных преимуществ (технологические преи­мущества системы «Катерина-К») максимизировать свою долю на целевом сегменте;
• активизировать усилия на создании имиджа компании с выраженной ориентацией на развитие регионального строительного бизнеса;
• основную ставку сделать на завоевание доверия и получение протекци­онных льгот со стороны местной администрации (участие в социальных программах, поддержка кандидатов на выборах);
• в периоды межсезонья возможно исполнение особенно привлекатель­ных заказов и по другим регионам, где строительная активность, наоборот, возрастает.

2. «Чистый патент с использованием схемы франшизы». В рамках реализации альтернативной стратегической концепции предла­гается:

• основные усилия сконцентрировать на проведении опытно-конструкторских разработок системы «Катерина-К», постоянной ее модификации и улучшении конкурентных свойств (возможна разработка родственных технологий);
• сократить объемы серийного производства профиля и готовых алюми­ниевых конструкций, придав производственным подразделениям статус экспериментальных;
• основную ставку сделать на привлечение к сотрудничеству по схеме франшизы небольших фирм-производителей готовых алюминиевых конструкций. Объектом франшизы при этом становятся конструктор­ская документация системы «Катерина-К» и сопровождающие консалтин­говые услуги;
• в целях оценки и уточнения своей специализированной ниши на рын­ке рекомендуется выполнить следующие мероприятия: выяснить, кто является реальным и наиболее привлекательным вероят­ным потребителем продукции; установить в деталях, как именно и для каких целей он использует ее (выяснить технологию потребления); определить сравнительную важность разных свойств товара для потре­бителя; выяснить возможность предприятия по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя; установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания до­полнительных преимуществ для потребителя; выбрать тот вариант диф­ференциации продукта, который дает клиенту максимум дополнитель­ных удобств на единицу затрат; выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию (то есть насколько трудно будет ее скопировать конкурентам); провести юридическую проработку комплекта договорной документа­ции в целях извлечения максимальных преимуществ от проекта.

ОАО «Катерина» можно рекомендовать следующие базовые стратегические решения:

• постоянное повышение качества системы «Катерина-К» в целях сох­ранения ее превосходства над аналогичными разработками и обеспечения охраноспособности;
• развитие в ОАО «Катерина» профессиональной маркетинговой струк­туры, позволяющей предприятию оперативно реагировать на из­менения рыночной конъюнктуры;
• развитие агрессивного менеджмента продаж, способного отстаи­вать и расширять клиентскую базу предприятия в соответствии с принятыми стратегическими установками.

В ходе предварительного обсуждения результатов обследования с ру­ководством предприятия было решено рассматривать виолентную стра­тегическую концепцию в качестве краткосрочной и подготовительной для перехода в среднесрочной перспективе к патиентной стратегической концепции.

Общая готовность ОАО «Катерина» к стратегическому подходу в управ­лении оценивается как низкая. В связи с этим разработаны основные ме­роприятия по совершенствованию стратегичности предприятия посредством плана на 2017 г., представленного в Приложении 2.

Стратегический план развития позволит руководству занять более прочные конкурентные позиции и развивать бизнес в перспективе.

Заключение

Совершенствование взаимодействия внешней и внутренней среды является важной составляющей успешной деятельности любой организации. Для получения более ясной оценки возможностей организации и ситуации на рынке в целом используется ряд методов (SWOT-анализ, PEST- анализ, профиль среды, метод взвешивания каждого фактора, модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру) и др.), на основании результатов применения которых составляются некоторые рекомендации по ее функционированию. Выполняя их, организация будет улучшать взаимодействие своей внешней и внутренней среды.

В курсовой работе исследована деятельность ОАО «Катерина». По результатам анализа были сделаны следующие обобщающие выводы:

Подводя итоги PEST-анализа, можно сделать вывод, что влияние внешней среды на развитие ОАО «Катерина» - негативное. Главная причина такой ситуации – экономический кризис в России.

В целом рассматриваемые стратегические зоны хозяйствования ОАО «Катерина» имеют среднюю привлекательность, а потенциал предприятия при ра­боте в чих - средний. Таким образом, ОАО «Катерина» можно рассматривать как предприятие со средними конкурентными позициями, работающее на не самых привлекательных рынках.

Возможности укрепления потенциала предприятия в соответствующих сферах деятельности, по мнению экспертов, заложены, прежде всего, в повы­шении уровня маркетинга и менеджмента предприятия.

В ходе предварительного обсуждения результатов обследования с ру­ководством предприятия было решено рассматривать виолентную стра­тегическую концепцию в качестве краткосрочной и подготовительной для перехода в среднесрочной перспективе к патиентной стратегической концепции.

Список используемой литературы

Акофф Р. Искусство решения проблем. – М.: Инфра-М, 2008.

1. Вартанова М.Л. Базовые понятия и особенности установления миссии и целей современной организации // Проблемы теории и практики современной науки : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. : сб. науч. тр. / Науч.-образовательное учреждение «Вектор науки», науч. ред.: С.В. Галачиева. - М., 2015. – С. 136-142.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 516 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. – М.: Инфра-М, 2010. – 361 с.

Градов А.П. Национальная экономика. – М.: Инфра-М, 2009. – 415 с.

Евенко Л.И. Трансформация организационных структур и методов их проектирования// Креативная экономика. — 2012. — № 10. — С. 126-135.

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009. – 312 с.

Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2001. - 567 с.

Мишин А.Ю. Стратегическое управление в условиях неопределенной бизнес-среды. // Инновационные технологии управления. – 2013. - № 1. – С. 54.

Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2005. – 608 с.

1. Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. - № 4. – С. 115-119. ;
2. Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93.

Сиротин Г.Н. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm - Загл. с экрана

Тихонова М.Р. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m71/4_1.htm - Загл. с экрана

1. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
2. Учаева Т.В. Классификация факторов, влияющих на организационно-экономический потенциал предприятий // Соврем. науч. исслед. и инновации. - 2014. - № 10 ;
3. Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27. ;
4. Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399.
5. Чечин О.П. Методы и инструменты стратегического управления // Вопросы экономики и права. – 2014. - № 67. – С. 86-90.
6. Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406. 

Приложение 1

Факторы конкуренции на основных рынках ОАО «Катерина»

Фактор конкуренции	Признак проявления фактора на рынке	Оценка (прогноз) фактора
		Стальные стандартные конструкции	Алюминиевые стандартные конструкции	Алюминиевые конструкции «Катерина»
1	2	3	4	5
	I. Конкуренция на рынке
1. Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	Имеется группа сравнимых по мощности фирм или имеется одна (или более) фир­ма, явно превос­ходящая по мощности	Слабо про- является	Четко проявляется (определенно усилится)
2. Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос на товар падает	Не проявляется
3. Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Товар и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы	Слабо про- является	Четко проявляется
4. Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, то есть вероятность перехода клиентов к кон­курентам (и нао­борот) велика	Четко про- является	Четко проявляется (определенно усилится)	Слабо проявляется
5. Унифицированность сервисных услуг по товару	Набор сервисных услуг фирм-конкурентов в отрасли по товару в целом идентичен	Слабо проявляется	Четко проявляется	Слабо проявляется
6. Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)	Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов)	Четко проявляется		Слабо проявляется

Продолжение приложения 1

1	2	3	4	5
7. Барьеры проникновения на рынок	Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара не­велики. Товар на рынке стандартизирован	Слабо проявляется	Не проявляется	Слабо проявляется
8. Ситуация на смежных товарных рынках (с близкими технологиями и сферами применения)	Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (например, для рынка мебели смежными являются рынки стройматериалов, домостроения и др.)	Четко проявляется (определенно усилится)
9. Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов	Слабо проявляется	Четко проявляется (определенно усилится)
10. Привлекательность рынка данного продукта	Имеются явно расширяющийся спрос, большие потенциальные возможности	Четко проявляется (определенно усилится)
II. Влияние потенциальных конкурентов
1. Трудности входа на отраслевой рынок	Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли невысока. Эффективный масштаб производ­ства может быть достигнут достаточно быстро. Фир­мы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против «нович­ков» и не координируют свою деятельность в рам­ках отрасли для отражения экспансии в отрасль	Слабо проявляется
2. Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли большое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Создание собствен­ной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничест­ву не требует существенных затрат со стороны «новичков»	Слабо проявляется
3. Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли не обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанны­ми с доступом к источникам сырья, патентами и ноу-хау, основным капиталом, удоб­ными местами расположения предприятия	Слабо проявляется
III. Влияние поставщиков
1. Уникальность канала поставок	Степень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, что перейти от одного поставщика к дру­гому трудно или дорого	Слабо проявляется	Не про- является	Слабо проявляется
2. Значимость покупателя	Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков	Слабо проявляется
3. Доля отдельного поставщика	Доля одного поставщика определяет затраты на поставки при производстве продукта (монопоставщик)	Слабо проявляется
IV. Влияние покупателей
1. Статус покупателей	Покупателей в отрасли не много. В основном это круп­ные покупатели, которые по­купают товар большими пар­тиями. Объем их потребления составляет значительный про­цент от всех продаж в отрасли	Слабо проявля­ется	Не проявляется
2. Значимость товара, покупателя	Наш товар и аналогичные товары конкурентов не являются важной составляю- щей в номенклатуре закупок покупателя	Слабо проявляется	Не про- является	Слабо проявляется
3. Стандартизация товара	Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стои­мость перехода покупате­лей к новому продавцу незначительна	Четко проявляется
V. Влияние товаров-заменителей
1. Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей от­расли	Четко проявляется
2. Стоимость «переключения»	Стоимость «переключения» на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процес­сов и др. у клиента при переходе от нашего това­ра к товару-заменителю) низка	Четко проявляется
3. Качество основного товара	Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя	Четко проявляется	Слабо проявляется

Приложение 2

Стратегический план на 2017 г.

Принцип	Оценка	Мероприятия стратегического плана, период
1	2	3
1. Определенность миссии фирмы	Представление о стратегических целях фирмы размыто и неконкретно, не внедрено в сознание исполнителей	Корректировка формулировки миссии фирмы в соответствии с принятыми стратегическими целями. Доведение и разъяснение персоналу фирмы смысла формулировки миссии фирмы с точки зрения ее практической полезности. Январь 2017 г.
2. Определенность целей и стратегии фирмы	На фирме нет утвержденного и доведенного до сведения персонала документа, содержащего гласно обсужденную и принятую концепцию стратегического поведения фирмы	Принятие и оформление стратегической концепции фирмы в виде руководящего документа. Разработка плана мероприятий и назначение ответственных за внедрение положений стратегической концепции в практику. Широкое ознакомление персонала с основными положениями стратеги­ческой концепции фирмы. Январь 2017 г.
3. Способность своевременного распознавания проблем и механизмов их решения	На фирме только начинается работа по организации оперативных информационных потоков о состоянии внешней среды и распределении информации из них по принадлежности среди менеджеров	Организация и ведение баз маркетинговых данных. Ежемесячно. Выявление информационных потребностей специалистов. Ежемесячно. Разработка форматов представления маркетинговых данных по подразделениям. Ежемесячно. Разработка стандарта о распределении маркетинговой информации на фирме. Январь-февраль 2017 г.
4. Работа по повышению конкурентоспособности фирмы	На фирме нет четкого и единого понимания ее конкурентных преимуществ и слабостей, работа по повышению конкурентоспособности не имеет идеологической основы, а потому ве­дется несистемно	Выявление конкурентных преимуществ и слабостей фирмы. 1 раз в 3 месяца. Формирование единого и четкого понимания менеджментом конкурентных преимуществ и слабостей фирмы. Ежемесячно. Планирование деятельности фирмы с учетом ее конкурентоспособности. 1 раз в 3 месяца.
5. Адаптируе- мость фирмы к открывающимся возможностям	Фирма в целом ориентирована на рынок одного продукта в различных формах его использования. Поэтому можно считать, что ее потенциал в достаточной мере ориентирован на имеющийся рынок	Проведение мониторинга рынков фирмы на предмет имеющихся коммерческих возможностей. 1 раз в 2 месяца. Периодическая отчетность маркетологов перед руководством о рыночных возможностях фирмы. Ежемесячно. Разработка планов мероприятий использования выявленных возможностей. 1 раз в 2 месяца.

Продолжение приложения 2

1	2	3
6. Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач фирмы	В силу неопределенности стратегических установок и несовершенности организационной структуры фирмы текущее управление слабо ориентировано на выполнение стратегических задач фирмы	Разработка четких и понятных стратегических целей и задач фирмы. В течении года на следующий год. Изменение организационной структуры фирмы в соответствии с выбранными стратегическими установками. Раз в год.
7. Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	Высшее руководство фирмы в значительной степени «стягивает» на себя оперативные вопросы низшего уровня принятия решений, лишая средний менеджмент возможности принимать самостоятельные решения	Делегирование полномочий и ответственности по оперативному управлению среднему менеджменту. 1 раз в 3 месяца. Усиление ответственности высших менеджеров за процесс принятия стратегических решений. Январь 2017 г.
8. Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	На фирме отсутствуют штабные подразделения, занимающиеся только вопросами стратегической значимости	Создание в структуре службы маркетинга подразделения со штатом 2-3 единицы с задачами подготовки и анализа информации о состоянии маркетинговой среды, оценки реализуемости и корректировки стратегических целей и задач фирмы. Январь-март 2017 г.
9. Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач фирмы	Работа по привлечению внешних консультантов для решения специфических задач, например для оценки состояния вопросов стратегического управления, только началась и требует системати­ческого ведения	Систематическое приглашение внешних консультантов. 1 раз в 3 месяца.
10. Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах фирмы	Отсутствие определенности по поводу формулирования стратегии в сознании высшего менеджмента не позволяет проводить работу по постоянному информирова­нию персонала о миссии, стратегических целях и планах	Использование собраний, совещаний, СМИ, газеты предприятия для провозглашения и напоминания миссии, стратегических целей и задач ОАО. Ежемесячно.

Продолжение приложения 2

1	2	3
11. Высокий уровень корпоративной культуры	Существующий уровень корпоративной культуры не обеспечивает единства в понимании стратегических целей фирмы в среде менеджмента, а также должной лояльности персонала к руководству	Образование службы управления персоналом и развития предприятия во главе с директором. Февраль-апрель 2017 г. Придание службе управления персоналом и развития предприятия функции внутрифирменного пиара (PR) (контакты с общественностью). Апрель 2017 г. Совершенствование системы оплаты труда и морального стиму­лирования. Раз в квартал. Информирование персонала о планах руководства и мотивах уп­равленческих решений. Регулярно в течении года.
12. Наличие полноценного, маркетингового подразделения	Имеющееся на фирме маркетинговое подразделение по своему количественному и квалификационному составу не вполне соответствует предъявляемым требованиям	Преобразование отдела маркетинговых исследований в отдел маркетинга в составе: бюро маркетинговых исследований и инновационной политики, бюро по продвижению (рекламы и выставочной деятельности), бюро по совершенствованию сбытовых сетей. Февраль-март 2017 г.

1. Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399. ↑

2. Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27.; ↑

3. Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406. ↑

4. Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399. ↑

5. Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399. ↑

6. Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27.; ↑

7. Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406. ↑

8. Шадрина Ж.А. Вопросы управления внутренними факторами экономической безопасности современного предприятия / Ж.А. Шадрина, Г.А. Кочьян, М.А. Тлепцеруков // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 11-3. – С. 404-406. ↑

9. Учаева Т.В. Управление внутренними факторами предприятия влияющие на его потенциал // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. - № 6. – С. 27.; ↑

10. Вартанова М.Л. Базовые понятия и особенности установления миссии и целей современной организации // Проблемы теории и практики современной науки : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. : сб. науч. тр. / Науч.-образовательное учреждение «Вектор науки», науч. ред.: С.В. Галачиева. - М., 2015. – С. 136-142. ↑

11. Экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М. : Институт новой экономики, 2007. ↑

12. Экономическая стратегия фирмы : учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб. : СпецЛит, 2000. ↑

13. Экономическая стратегия фирмы : учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. – 3-е изд., испр. – СПб. : СпецЛит, 2000. ↑

14. Мильнер Б.З. Теория организации : учебник. – 3-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2002. ↑

15. Акимова Т.А. Теория организации : учеб. пособие для вузов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. ↑

16. Вартанова М.Л. Базовые понятия и особенности установления миссии и целей современной организации // Проблемы теории и практики современной науки : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. : сб. науч. тр. / Науч.-образовательное учреждение «Вектор науки», науч. ред.: С.В. Галачиева. - М., 2015. – С. 136-142. ↑

17. Фурсов С.В. Анализ факторов внешней и внутренней среды промышленного предприятия в процессе стратегического управления / С.В. Фурсов, Е.Д. Стрельцова // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 5-1. – С. 394-399. ↑

18. Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. - № 4. – С. 115-119. ; ↑

19. Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93. ↑

20. Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93. ↑

21. Поташева Г.А. Стратегическое управление организациями на основе проектных методов // Вестн. Моск. гос. обл. ун-та. Сер. Экономика. – 2014. - № 4. – С. 115-119. ; ↑

22. Рогачева Л.И. Оперативное и стратегическое управление организацией / Л.И. Рогачева, О.М. Фадеева // Теоретические и практические исследования ХХI века : тр. междунар. науч.-практ. конф. (Дедовск, 20-23 октября 2014). - М., 2014. – С. 87-93. ↑

23. Авторская разработка. ↑

24. Авторская разработка. ↑

25. Авторская разработка. ↑