Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (АНАЛИЗ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация труда - древнейшая проблема, которая возникла одновременно с созревшей необходимостью совместной деятельности. Вместе с тем, это - один из центральных вопросов современного менеджмента. Новые исследования позволяют выявить тесную взаимосвязь между уровнем мотивации труда и показателями эффективности, хотя установить причинно-следственные связи между отдельными мотивационными факторами сложно, поскольку количество переменных, определяющих мотивацию наемных работников, огромно.

Следует признать, что до сих пор теории мотивации не получили должного распространения, потому что многие менеджеры продолжают рассматривать мотивацию как интересное, но совершенно бесполезное управленческое новшество, на внедрение которое можно тратить усилия и время только «от нечего делать», т.е. когда бизнес идет хорошо и уровень безработицы низок.

В современном менеджменте большое внимание уделяется мотивации труда и повышению его производительности. Действительно, для того чтобы все цели, поставленные перед компанией, были достигнуты, недостаточно только подобрать квалифицированных специалистов и разработать эффективный механизм их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

В России проблемы совершенствования мотивации персонала, присущие мировой индустрии гостеприимства, дополняются целым рядом проблем, связанных с особенностями отечественного гостиничного хозяйства на современном этапе развития. Интеграция в мировую индустрию гостеприимства, смена приоритетов, новые экономические условия развития - все это требует переоценки роли мотивации персонала для эффективного управления трудовыми ресурсами. Ввиду этого, работа по совершенствованию процесса мотивации персонала на предприятиях российского гостиничного хозяйства представляется своевременной и социально значимой.

Для гостиничного бизнеса проблема мотивации актуальна вдвойне: качество предоставляемых услуг, прежде всего, зависит от персонала, непосредственно контактирующего с клиентами.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Актуальность темы мотивации персонала и ее разработанность в литературе позволили сформулировать цель курсовой работы следующим образом: исследование системы мотивации гостиницы «Молодежная» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели были выдвинуты следующие задачи:

Изучить понятие и сущность мотивации, многообразие существующих теорий, особенности мотивации в гостиничном бизнесе;
Исследовать систему мотивации гостиницы «Молодежная» и оценить ее эффективность;
Разработать рекомендации для совершенствования системы мотивации персонала гостиницы «Молодежная»;
Оценить социально-экономическую эффективность рекомендаций.

Объектом исследования является гостиница «Молодежная».

Предмет исследования - система мотивации на данном предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и сущность мотивации

Главной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности сотрудника. В современном обществе люди, работающие на предприятиях, гораздо образованнее и амбициознее, чем в прошлом, поэтому их мотивы труднее для понимания и воздействия. Нет единой системы эффективной мотивации персонала.

В управлении персоналом мотивация — это «специфическое состояние, ориентированное на разрешение потребностей» [4], то есть процесс активизации мотивов и стимулов работников для их побуждения к продуктивной работе.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал к активному желанию работать и получению высоких результатов в своей деятельности.

Представления о мотивации труда сотрудников сильно изменили практику управления. Очень долго считалось, что единственный стимул для сотрудника — это материальное вознаграждение. Но спустя время появились разные психологические теории мотивации, которые рассматривали структуру мотивационного процесса с разных сторон.

Спецификой мотивации персонала на российских предприятиях является «неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах» [1].

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема протекания мотивационного процесса

Данная схема довольно условна и дает общее представление о протекании мотивационного процесса. В реальности же все может быть куда более сложным.

Человеческие мотивы часто очень сложны, подвержены переменам и формируются под воздействием множества внешних и внутренних факторов, таких как образование, общественное мнение, социальное положение, финансовая независимость, т.п. Поэтому прогнозировать поведение сотрудников в организации на разные системы мотивации очень и очень сложно. Для предприятий всегда будет актуальной проблема «повышения квалификации существующего персонала и получение им необходимых деловых и специальных знаний посредством тренингов, дистанционного обучения, оказания консультаций» [3].

Многие компании сталкиваются с реальными трудностями, они заключаются в следующем:

— преобладание в компании системы мотивации персонала, которая акцентирует внимание на ошибках сотрудников, крайне редко прибегая к похвалам;

— не учитываются ожидания сотрудников, происходит это по причинам отсутствия обратной связи;

— не учитываются интересы сотрудников, например, при желании поощрить за успехи, но не теми способами. причиной так же является отсутствие обратной связи;

— большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением;

— отсутствие мониторинга системы мотивации;

— нестабильность системы мотивации.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

— высокая текучесть кадров;

— конфликтность;

— халатное отношение к выполняемой работе;

— отсутствие условий для развития собственного потенциала;

— недостаточность авторитета руководителей для подчиненных;

— карьерного роста;

— неудовлетворенность работой сотрудников;

— низкий профессионализм сотрудников;

— негативное отношение работников по отношению к руководству;

— низкий уровень оснащенности рабочих мест.

В настоящее время очень проблематично организовать эффективно работающую систему стимулирования персонала.

Развитие теорий стимулирования персонала в организации восходит к периоду становления капиталистического способа производства. Однако в современной экономической литературе встречаются разные определения стимулирования персонала в организации, которые можно свести к следующим вариантам: стоимость труда, стоимость рабочей силы, цена труда, цена рабочей силы.

В первую очередь в системе стимулирования работников занимает оплата труда. Оплата труда представляет собой цену рабочей силы, в основе величины заработной платы лежит стоимость средств существования, необходимая для жизни рабочего и воспитания детей,

которые сменят его на рынке труда, заработная плата имеет весьма сложное и многогранное экономическое содержание, отражающее взаимодействие всех экономических субъектов: наемного работника, работодателя и государства.

Заработная плата в структуре доходов работника занимает существенную долю. Поэтому работник экономически заинтересован в увеличении заработной платы, что создает определенные предпосылки для совершенствования качественных и количественных результатов трудовой деятельности.

В настоящее время центральную роль в организации оплаты труда играет предприятие. Оно само определяет систему оплаты, тарифные расценки, исходя из своих производственных, технических и технологических особенностей, состава трудового коллектива, степени восприимчивости его членов к различным формам поощрения производительности труда, и т.д.

Главная проблема заключается в том, сумеет ли администрация предприятий воспользоваться такой возможностью. Верно налаженный менеджмент «способен ослабить воздействие кризиса и добиться возобновления жизни организации на новом уровне и ее сохранения» [4].

В любом исследовании по менеджменту можно найти общие слова о соответствии критериев стимулирования стратегическим целям предприятия, о принципе справедливости компенсации, предполагающем равное вознаграждение за исполнение одинаковых обязанностей, и другие расхожие формулировки.

Следует отметить, что особое место в системе мотивации персонала занимают компенсационные выплаты. Они не являются элементом оплаты труда, но при этом делают работу привлекательнее или наоборот, негативно влияют, как на результат, так и мотивацию персонала.

Во многом и величина, и структура заработной платы определяются политикой государства (экономика «реального социализма») или предприятия (рыночная экономика), содержанием трудовых соглашений. В стандартных рыночных условиях такая политика отнюдь не произвольна.

Будучи зависима от социальных и экономических потребностей, состояния и возможностей предприятия, она прямо соотносится с рядом объективных показателей. В их число входят, с одной стороны, необходимые потребности работника и его семьи, а с другой, — характеристики труда, то есть его общественная значимость, условия, спрос и результаты.

Не меньшее значение как для работников, так и для экономики приобретает решение другой задачи, стоящей перед предприятием. Она заключается в том, чтобы утвердить или восстановить заработную плату в качестве важнейшего материального стимула к труду.

Упомянутая задача может быть решена посредством значительного увеличения реальной величины заработной платы, ее покупательной способности. В этом случае работник был бы в состоянии обеспечить удовлетворительный уровень жизни себе и своей семье, что усилило бы его интерес к результатам своего труда.

Общее повышение заработной платы и ее покупательной способности, как и уровня жизни в целом, представляется важнейшей социальной, политической и экономической задачей российского общества. От ее решения во многом зависит судьба общественного прогресса, в том числе ход нынешних радикальных преобразований.

Система стимулирования прямым образом оказывает влияние на трудовое поведение сотрудников, стимул бывает выражен в материальной или нематериальной форме — обе они имеют свои плюсы и минусы (табл. 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки материальной и нематериальной форм стимулирования

Вид	Плюсы	Минусы
Материальная система стимулирования	Является универсальной и наиболее удобной, поскольку работники хотят сами распоряжаться выделенными им деньгами. Так, например, если сотруднику в качестве поощрения выделяют	При увеличении оплаты труда необходимо делать прибавку в виде достаточно ощутимой суммы, поскольку любому сотруднику кажется, что его недооценивают.
	абонемент на языковые курсы, использовать его он может только по назначению, нет возможности поменять его на деньги. Позволяет учитывать личностные качества сотрудников. При применении процента от выручки (в торговых организациях), чаще всего увеличивается объем продаж, так как это хорошо мотивирует работника лучше исполнять свои обязанности	В случае если используется поощрение в виде спонтанной премии (не связанной с выслугой), работник зачастую не понимает принципа ее назначения. Если применяется фиксированная сумма бонусов, это только расстраивает работника и не способствует увеличению его выработки
Нематериальная система	Способствует сплочению коллектива, поскольку предполагает применением корпоративных мероприятий, что хорошо сказывается на атмосфере в организации и формирует чувство сопричастности к общему делу. Не требует больших материальных затрат	Инструменты этой системы необходимо тщательно подбирать, так как она не универсальна и не может применяться одинаково к разным компаниям и персоналу. Не учитывает своеобразие и личные качества каждого работника, не способствует сплочению коллектива организации

Ценность нематериальной мотивации заключается в чувстве удовлетворения от достижения поставленной цели.

Рассмотрим несколько видов и методов такой мотивации.

Социальная — связана напрямую с желанием сотрудника добиться карьерного роста, иметь престижную должность, а также возможность саморазвития. Используя такой стимул, можно предоставить работнику возможность участия в управлении коллективом, принятии решений, передаче некоторых общественно важных задач. Также в роли социальной мотивации выступают поощрения, связанные с соцпакетом:

— оплата больничных листов;

— медицинская страховка;

— оплата туристической путевки;

— возможность обучения.

Психологическая — связана с большим значением общения в жизни человека. Так, дружелюбная атмосфера в коллективе обеспечивает нормальную коммуникацию и помогает сотрудникам в самореализации, является прекрасным стимулом для эффективного исполнения обязанностей. В эту группу мотиваторов можно отнести:

— формирование коллектива (а также отделов предприятия) с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;

— личный пример руководителя, чтобы работники осознавали сопричастность к делам организации;

— организация корпоративных мероприятий для лучшего контакта между подчиненными и представителями администрации.

Моральная — связана с потребностью в уважении со стороны как коллектива, так и администрации, с признанием его работы и результатов. Признание может выражаться лично и в присутствии всего коллектива. Такое стимулирование существует в следующих формах:

— награждение особыми знаками отличия или грамотами;

— похвала или конструктивная критика;

— занесение на доску почета.

Организационная — основана на предоставлении сотрудникам хорошо оснащенного рабочего места. К организационным стимулам относятся:

— предоставление современных устройств (компьютера, принтера и пр.) для более эффективного исполнения обязанностей;

— обустройство удобного помещения для отдыха;

— обеспечение питания на предприятии.

При подборе наиболее удобной и эффективной формы стимулирования необходимо руководствоваться некоторыми важными положениями, система стимулирования должна принимать во внимание внешние условия, в которых работает организация:

— правовые — все должно соответствовать текущему законодательству;

— экономические — надо учитывать обстановку на рынке труда и экономическую ситуацию в государстве в целом;

— социальные — система должна соотноситься со средним уровнем жизни и прожиточным минимумом;

— политические — необходимо принимать во внимание политическую обстановку в регионе (проводятся ли забастовки и пр.).

Система мотивации необходима для того, чтобы увеличить стремление сотрудников к исполнению обязанностей, поэтому посредством стимулов нужно демонстрировать ценность труда каждого работника. Система нематериального поощрения должна быть закреплена документально, чтобы любой сотрудник мог с ней ознакомиться. Регулярный мониторинг эффективности системы оплаты труда дает возможность всегда иметь информацию для принятия управленческих решений по совершенствованию системы мотивации персонала. Несомненно, это является залогом эффективности работы компании и условием достижения ее стратегических целей.

1.2 Теории мотивации персонала

На сегодняшний день для мотивационного управления современные организации используют различные теории мотивации. За все время изучения вопросов мотивации в менеджменте учеными и практиками было разработано множество различных подходов к определению основных факторов, мотивирующих человека к высоко эффективному труду.

Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности [2, c. 1].

К числу устаревших систем мотивации принято относить «метод кнута и пряника», имевший особую популярность на протяжении многих веков. Современные же мотивационные теории были подразделены на 2 основные группы.

Таким образом, в основе содержательных теорий мотивации лежит определение потребностей и идентификация мотивов личности, которые побуждают людей к определенным действиям. Теории процессуального толка, не оспаривая действий человека на основе мотивов с целью удовлетворения потребностей, основное внимание сосредотачивают на поведении людей с учетом их познаний и воспитания [1, c. 353].

Рассмотрим основные теории мотивации.

К числу наиболее известных теорий содержательного класса относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и Ф. Тейлора.

Главным образом они ориентированы на две группы потребностей: первичные (связанные с физиологическими факторами); вторичные (психологические). Наибольшую известность получила теория мотивации Абрахама Маслоу, нашедшая свое отражение в Пирамиде потребностей (рисунок 1).

Рис. 1. Теория А. Маслоу (пирамида потребностей)

Итак, было установлено, что в соответствии с теорией А. Маслоу основополагающими и требующими первоочередного удовлетворения потребностями для человека являются физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выживания. Вслед за ними наступает очередь прочих потребностей, также имеющих свою иерархию: потребность в безопасности, потребности социального характера, потребности в признании и уважении и, наконец, потребности в самовыражении [1, c. 353].

Для того, чтобы мотивировать сотрудника, работодатель должен предоставить ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Однако на практике иерархия потребностей имеет не столь четкий вид и не годится для построения системы мотивации на предприятии [3, c. 92].

Далее рассмотрим теорию мотивации Ф. Герцберга.

Модель Ф. Герцберга опирается на две группы факторов: гигиенические и факторы мотивации. Первые напрямую связаны с окружающей средой, в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.), а вторые - в которой проводится работа (условия работы, заработная плата, политика фирмы, межличностные отношения в коллективе, степень контроля и пр.). Сами по себе гигиенические факторы не являются мотивами, однако их не обеспечение приводит в неудовлетворенности сотрудников [3, c. 92].

Кратко проанализируем теорию мотивации МакКлелланда.

Теория потребностей МакКлелланда основной свой акцент делает на потребностях высших уровней. К числу таких потребностей относятся власть, успех и причастность.

Также рассмотрим теорию мотивации Ф. Тейлора.

Мотивационная теория Ф. Тейлора, напротив, акцент делает на удовлетворении инстинктивных потребностей физиологического уровня, а факторами, обеспечивающими заинтересованность сотрудников в высокопроизводительном труде, считает нормирование работ и почасовую оплату, принуждение и правила, описывающие порядок выполнения поставленных задач [4, c. 1].

Рассмотрим теорию потребностей EGR Альдерфера.

Модель иерархии человеческих потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней: Потребности существования; Потребности взаимодействия и связей; Потребности личностного роста. Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от конкретных и основных значений к более простым.

Далее рассмотрим процессуальные теории мотивации.

Широкую известность среди процессуальных теорий получила теория ожиданий В. Врума, основанная на тесной взаимосвязи между затратами труда и его результатами, уровнем получаемого вознаграждения и удовлетворенности им. Согласно его теории удовлетворенность и мотивация сотрудников находятся в прямой зависимости от степени соответствия ожидаемого вознаграждения результатам труда [3, c. 92].

В том случае, если у работника будет отсутствовать понимание четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, его мотивация будет слабеть, а сам он будет стремиться к минимизации затрат собственного труда.

Теория справедливости, дополняя теорию ожиданий, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Использование данной теории на практике может быть успешным в том случае, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Согласно представленной модели, достигнутые в ходе рабочего процесса результаты находятся в прямой зависимости от усилий, приложенных работником, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в организации.

Уровень приложенных усилий, в свою очередь, определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности сотрудников в получении определенного вознаграждения. Таким образом, сотрудники организации удовлетворяют собственные потребности посредством получения вознаграждения за достигнутые результаты [4, c. 1].

Таким образом, в рамках настоящей статьи были рассмотрены основные теории мотивации: содержательные и процессуальные. К содержательным теориям мотивации относят следующие: теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда, Ф. Тейлора, EGR Альдерфера. К процессуальным теориям относится: теория ожиданий В. Врума.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Анализ организационно-хозяйственной деятельности гостиницы «Молодежная»

Гостиница «Молодежная» - это современный отель универсального назначения. В течение многих лет комплекс принимает гостей из разных стран мира. Здесь созданы прекрасные условия для туристов и бизнесменов, спортсменов, молодежи, школьников и семейных пар.

Основной вид деятельности – деятельность гостиниц.

Специфика бизнеса, цели, задачи и масштаб деятельности определили форму и тип организационной структуры гостиницы. Структура гостиницы представлена на рис. 2. Это линейно-функциональный тип управления. Структуру гостиницы утверждает генеральный директор Общества.

В настоящее время это один из самых распространенных видов организационных структур. Основной целью построения линейно-функциональной структуры управления является использование преимуществ линейных и функциональных структур управления.

К преимуществам линейно-функциональной структуры относят улучшение качества принятия управленческих решений в результате углубления специализации работы, разделений функций управления внутри определенного участка, полная персональная ответственность линейного руководителя за результаты работы. Такие структурные подразделения являются высокопроизводительными. Среди недостатков линейно-функциональной организационной структуры можно выделить увеличений количества управленческого персонала, наличие высококвалифицированных линейных руководителей.

Таким образом, на каждом уровне управления происходит выполнение основных функций управления в анализируемой организации.

Структура гостиницы «Молодежная»

Менеджер по рекламе

Служба ресторанов и баров

Бухгалтерия

Главный

бухгалтер

Мастер прачечной

Заведующий хозгруппой

Заведующая номерным фондом

Ресторан

Производство

Заведующий производством

Инженер по

ОТ и ТБ

Начальник

отдела материально-технического снабжения

Начальник

сектора информа-

ционных технологий

Отдел

кадров

Отдел материально-технического снабжения

Сектор информа-ционных технологий

Начальник отела кадров

Секретарь-референт

Юрис-

консульт

ДИРЕКТОР Гостиницы

Магазин

Менеджер по бронированию

Служба приема гостей

Заместитель директора

Гараж

Механик-водитель

Главный инженер

Управляющий рестораном

Техническая служба

Первый заместитель директора

Цех приготовления пищи

Бар ночной

Бар холла

Кондитерский цех

Рис. 2. Организационная структура гостиницы «Молодежная»

Организационная структура отделов гостиницы представляет собой формы взаимосвязи его структурных элементов – подразделений, отделов, служб. На гостиничном предприятии принято различать службы переднего (front of the house) и заднего (back of the house) планов. Работники служб переднего плана выполняют линейные функции, активно взаимодействуют с гостями; они непосредственно заняты производством услуг (обслуживанием) – это служба приема и размещения гостей, служба ресторанов и баров. Работники служб заднего плана практически не контактируют с гостями и выполняют административные функции. К таким службам относятся техническая служба, хозяйственная группа, бухгалтерия, отдел снабжения, отдел кадров и др.

Возглавляет гостиницу Директор, действующий на основании доверенности, выдаваемой Генеральным директором Общества, трудового договора и приказа о назначении директора.

Анализируя кадровый состав компании, в первую очередь, следует сказать, что кадровые ресурсы предприятия мало подвержены динамике. Но в процессе деятельности предприятия изменяются и потребности в тех или иных качественных и количественных характеристиках трудовых ресурсов. Соответствие параметров кадрового состава потребностям предприятия обеспечивается благодаря кадровой политике гостиницы.

Цель кадровой политики гостиницы «Молодежная» - обеспечение оптимального соотношения процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров с учетом целей и задач деятельности предприятия.

Численность персонала гостиница «Молодежная» определяется штатным расписанием, которое утверждает директор Общества. Численность персонала по категориям представлена в таблице 2.

Таблица 2

Численность персонала гостиницы «Молодежная»

Структурное подразделение	Численность персонала на 01.03.2018г., чел.
1. Руководители	10
2. Специалисты	39
3. Линейный и обслуживающий персонал	234
Итого	283

В силу специфики предприятия, большую долю составляют сотрудники, относящиеся к персоналу переднего плана (служба приема и размещения гостей, служба ресторана и баров) – 75,8%.

На предприятии преобладают типичные формы занятости – работа по трудовому договору на условиях полной занятости. Для 100% сотрудников работа в гостинице «Молодежная» является основной.

На 01 июля 2017 года заключено 293 трудовых договоров, из них 283 – на неопределенный срок и 10 – срочные трудовые договоры.

Срочные трудовые договоры заключаются:

- на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором сохраняется место работы;

- на время выполнения временных (до двух месяцев) работ.

Для получения качественных показателей по кадровому составу, он был исследован путем анализа личных карточек сотрудников (форма Т-2), в которых обязательно отражаются данные о поле, возрасте, уровне образования.

Первым этапом анализа персонала гостиницы является его гендерный и образовательный состав. Деление по половому признаку представлено на рисунке 3.

Рис 3. Структура персонала гостиницы «Молодежная» по половому признаку

71% персонала организации составляют женщины, 29% - мужчины. Женщины занимают традиционно «женские» должности (горничные, гладильщики белья, операторы стиральных машин, бухгалтера, сотрудники кухни: повар, кондитер, мойщик посуды и т.д.).

Важным показателем качества трудового потенциала гостиницы «Молодежная» является образовательная структура работников. Соответствующие данные представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Структура персонала гостиницы «Молодежная» по уровню образования

Полученные данные указывает на наличие большого количества сотрудников без высшего образования (76%), связано это в первую очередь с с преобладанием специальностей (горничные, операторы стиральных машин, гладильщики белья, уборщики, мойщики посуды, гардеробщики, носильщики), к квалификации которых не предъявляются высокие требования.

Также важно проанализировать уровень образования по категориям работников.

Рис. 5. Структура персонала гостиницы по категориям и уровню образования

Среди административно-управленческого персонала сотрудники, имеющие высшее образование составляют 90%, профильное у 50%.

Хуже обстоит дело с линейным персоналом, здесь уровень высшего образования составляет всего 10%, при этом оно не является профессиональным. Связано это опять же со спецификой российского рынка образовательных услуг. По данным сайта www.job.ru на сегодня количество российских профильных вузов, обучающих будущих специалистов гостиничной отрасли составляет 3% от общего числа, при этом минимум учебного времени в вузах выделяется работе в отеле (максимум это трехнедельная практика).

Возрастное деление сотрудников организации представлено на рис. 6.

Рис. 6. Структура персонала гостиницы «Молодежная» по возрасту

Средний возраст работников 39 лет.

Важно рассмотреть движение кадровых ресурсов, которое характеризует устойчивость коллектива, степень его сработанности и, косвенно, уровень мотивации сотрудников, качество социально-психологического климата.

Анализ числа работников по стажу работы представлен на рис. 7.

Рис. 7. Структура персонала гостиницы «Молодежная» по стажу

За период с февраля 2017 года по настоящее время было принято 55 человек. Уволено 65 человек, в том числе 7 человек по сокращению численности штата. Основными причинами увольнений стали: низкий уровень заработной платы – 24%, отсутствие профессионального роста и развития – 21%, условия работы – 7%, за нарушение трудовой дисциплины – 11%.

Сокращение численности связано с изменением технологических процессов, внедрением новых программных продуктов для обработки и хранения информации, изменением в законодательстве, регулирующем деятельность гостиничных предприятий (требования к образовательному уровню работников).

Проанализируем состав уволившихся сотрудников по категориям, возрасту, уровню образования и стажу работы в компании. Рис. 8, 9, 10.

Рис. 8. Структура уволившихся работников по категориям и стажу работы в компании

Рис. 9. Структура уволившихся работников по категориям и возрасту

Рис. 10. Структура уволившихся работников по категориям и уровню образования

На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, основная часть уволившихся работников это люди в возрасте 18 – 45 лет, с высшим образованием, отработавшие в гостинце от 1 года до 5 лет.

Для качественной характеристики процессов движения персонала необходимо провести анализ такого показателя как коэффициент текучести кадров (табл. 3).

Таблица 3

Динамика текучести за период февраль 2017 года – декабрь 2017 года

Месяц	I квартал 2017г., %	II квартал 2017 г., %	III квартал 2017 г.,%	IV квартал 2017 г., %
Коэффициент текучести	(21 чел.) 7,2	(16 чел.) 5,5	(11чел.) 3,7	(17чел.) 5,8

За анализируемый период коэффициент текучести составил 7,58%, что превышает норму текучести практически в 2 раза. Учитывая, что в большинстве своем это сотрудники в возрасте 18-45 лет и со стажем 1-5 лет, мы можем предположить об отсутствии эффективной процедуры адаптации в гостинице и о сложностях с обучением и развитием.

Таким образом, на основании проведенного анализа и полученных результатов основными задачами гостиницы должны стать стабилизация численности персонала (сокращение текучести), повышение профессионального уровня сотрудников и формирование единых корпоративных ценностей.

2.2 Анализ системы мотивации персонала гостиницы «Молодежная»

Материальное стимулирование работников в гостинице основано на следующих регламентирующих документах:

- положение об оплате труда;

- положение о премировании и дополнительном вознаграждении;

- индивидуальный трудовой договор.

Основные принципы системы материального стимулирования труда определены в этих трех документах, где от имени организации выступает Директор Гостиницы.

Производственные процессы и условия труда практически одинаковы, и отсюда вытекают унифицированные процессы расчета зарплаты и начисления премий для всех подразделений.

Субъекты, которые принимают участие в материальном стимулировании:

- генеральный директор – заключение индивидуальных трудовых договоров, утверждение положений об оплате труда и премировании работников, приказов о разовом премировании или взыскании;

- отдел кадров в лице специалиста по заработной плате – разработка соответствующих форм оплаты труда и положений об их применении в организации, расчет данных для начисления заработной платы, планирование фонда оплаты труда;

- директор финансовой службы – согласование регламентирующих документов;

- линейные руководители, в виде оценки результатов труда.

В гостинице «Молодежная» применяется окладно-премиальная или, по-другому, повременно-премиальная система оплаты труда.

Оплата производится на основании должностных окладов, установленных в штатном расписании и оговоренных в трудовых договорах работников и премирования по результатам деятельности организации.

Оплата труда персонала производится из фонда оплаты труда. ФОТ имеет постоянную и переменную часть. Переменная или премиальная часть формируется по результатам деятельности и имеет прямую зависимость от объемов предоставления услуг клиентам.

Данная система оплаты включает постоянную и переменную части.

В постоянной части содержатся следующие выплаты:

- должностной оклад;

- надбавки и доплаты к должностному окладу;

- индивидуальные надбавки.

В переменной части заложены премии за выполнение определенных показателей.

Должностной оклад:

- оклад является гарантированной частью оплаты труда работников. Оклад устанавливается на основании штатного расписания, разработанного и оформленного стандарта;

- в зависимости от занимаемой должности и сложности выполняемой работы, в гостинице «Молодежная» установлен различный уровень оплаты труда;

- оклад сотрудника работника определяется при приеме на работу и оговаривается в трудовом договоре;

- пересмотр окладов происходит - при переходе с одной должности на другую; при инфляционной индексации размера заработной платы. Размер оклада устанавливается приказом директора;

- при начислении должностного оклада учитывается фактически отработанное время.

Индивидуальные надбавки.

В соответствии с приказом директора, на предприятии применяется система заключения индивидуальных трудовых договоров, где устанавливаются персональные оклады. Система оплаты труда по индивидуальным договорам с персональными окладами по своей сути является индивидуальной надбавкой. Эта система дает возможность увеличить размер оплаты высококвалифицированным специалистам и тем самым определить рыночную стоимостью высококвалифицированного сотрудника.

Надбавки и доплаты к должностным окладам.

Надбавки и доплаты к должностным окладам сотрудников определяются в индивидуальном договоре. В организации существуют следующие доплаты и надбавки: выполнение дополнительных функций - от 15% до 30% от тарифной ставки.

Переменная или премиальная часть заработной платы по данной системе включает следующие виды премирования:

- премирование по результатам производственной деятельности всей организации;

- единовременное премирование.

Условием премирования по результатам деятельности является минимально допустимое количество претензий от клиентов гостиницы и объем оказанных услуг. При наличии претензий фонд премирования может быть уменьшен до 50%.

Единовременное премирование может осуществляться за достижение каких-либо показателей, как личных, так и коллективных или к праздничной (юбилейной) дате.

В организации предоставляются все социальные гарантии, предусмотренные Трудовым кодексом РФ:

- оплачиваемый отпуск - 28 календарных дней;

- оплата временной нетрудоспособности на основании больничного листа;

- официальное трудоустройство;

- отчисления в пенсионный фонд;

- пенсионное страхование;

- медицинское страхование.

К косвенному материальному стимулированию относятся социальные льготы, предоставляемые сотрудникам от компании в соответствии с законодательством и определенные администрацией Гостиницы.

Система косвенного материального стимулирования достаточно обширна и включает в себя большой перечень мероприятий, позволяющих говорить о социальной направленности организации или социальном партнерстве.

Выше была описана система материального стимулирования, применяемая в гостинице «Молодежная», но система мотивации персонала, как минимум, состоит из двух частей. Вторая часть мотивационной системы - это нематериальное стимулирование. Сложившаяся система нематериального стимулирования сотрудников гостиницы состоит из следующих частей:

- моральное поощрение;

- организация труда;

- постановка целей как стимула;

- поощрение инноваций.

Моральное поощрение. Мероприятия морального поощрения, применяемые в организации, напрямую влияют на повышение мотивации у сотрудников. К ним относятся:

- почетные грамоты;

- благодарности от руководителя гостиницы;

- поздравительные адреса.

Анализ эффективности таких форм стимулирования показывает наличие взаимосвязи между проведением мероприятий нематериального поощрения и материальным стимулированием. Почетная грамота сопровождается разовой премией, благодарность может сопровождаться бесплатной путевкой на отдых, поздравительный адрес - подарком и т.д. Такая взаимосвязь многократно увеличивает эффект подобных мероприятий и усиливает стимулирующее действие.

Награждение почетной грамотой производится за высокие показатели в труде, заслуги или стаж работы. Эффективность применения такого метода очень высока, и грамоты психологически воспринимаются сотрудниками как значимые и почетные.

К дополнительным способам мотивации персонала относится и развитие и обучение персонала:

- включение в кадровый резерв;

- обучение за счет предприятия;

- повышение в должности или статусе.

Следующий стимул - организация труда. Этому виду стимулирования уделяется большое внимание, в результате которого в полной мере используются следующие средства повышения трудовой мотивации через организацию труда: личностные особенности работников; социальные отношения; условия на рабочем месте; политика в отношении персонала.

Осуществляется оценка личностных особенностей работника, на основании которой разрабатываются рекомендации по повышению мотивации конкретного работника. Следует сказать, что данные мероприятия по оценке личностных особенностей производятся только в категории высокопрофессиональных специалистов. Также эти мероприятия проводятся при приеме специалистов на работу.

Также мотивация работников серьезно усиливается через постановку целей работы. Она осуществляется как в индивидуальном порядке – конкретному работнику, так и в коллективной работе – постановка целей всему подразделению. Этот метод используется и непосредственными руководителями по отношению к своим подчиненным, и администрацией Гостиницы по отношению ко всему персоналу. Стимулирование постановкой целей применяется в компании вместе с системой материального стимулирования.

Диагностика системы мотивации в организации была проведена методикой, которая является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Анкетирование проводилось в нескольких подразделениях. Интервью, а также исследования мотивации труда и удовлетворенности работой, в которых принимали участие 185 сотрудников дали следующую картину (рис. 11):

Рис. 11. Относительная значимость ведущих мотивов труда сотрудников гостиницы «Молодежная»

На диаграмме видно, что ведущее значение придается:

Высокая заработная плата - 36%;

Содержание труда - 21%;

Условия труда - 14%;

Социальным льготам - 10%.

Прочие качества (статус работы, возможность самовыражения, отношения с руководителями, близость к месту жительства и т.д.) оказались наименее значимыми по причине либо неважности, либо невозможности их удовлетворения (рис. 12).

Рис. 12. Уровень удовлетворенности ведущих мотивов труда сотрудников гостиницы «Молодежная»

Ранжирование уровня удовлетворенности:

1. Содержание труда - 61,5%,

2. Отношения в коллективе - 58,1%,

3. Оплата труда - 51,9%,

4. Соц. и льготные выплаты - 48,6%,

5. Стабильность - 43,3%,

6. Условия труда - 40,4%.

Низкий уровень удовлетворенности социальными и льготными выплатами объясняется слабой информированностью работников и отсутствием активного разъяснения льгот и преимуществ.

Слабый уровень удовлетворенности условиями труда выходит за счет частично устаревшего оборудования.

Рисунок 9 Структура взвешенного показателя удовлетворенности трудом сотрудников гостиницы «Молодежная»

Расчет взвешенного показателя удовлетворенности показывает структуру потребностей по каждому фактору:

Содержательность труда - 26,8%, высокая значимость - 21% и самый высокий уровень удовлетворенности - 61,5%.

Оплата труда - 20,9%, относительно невысокая значимость - 36% (в среднем, она составляет более 50%) и высокий уровень удовлетворенности - 51,9%.

Отношения в коллективе - 12,3%, малая значимость фактора - 6% и высокий уровень удовлетворенности - 58,9%.

Социальные и льготные выплаты - 9,9%, средняя значимость - 10%, невысокий уровень удовлетворенности - 48,6%.

Стабильность - 9,4%, невысокая значимость - 4%, невысокий уровень удовлетворенности - 43,3%.

Условия труда - 8,9%, при высокой значимости - 14% самая низкая удовлетворенность - 40,4%.

Как видно из анализа проведенных исследований, следующие мотивы: социальные льготы, стабильность и условия труда имеют невысокий уровень удовлетворенности.

Также было проведено анкетирование персонала по удовлетворенности трудом. Анкета содержала в себе базовые (условия труда, заработная плата, качество управления) и содержательные (важность работы, престижность компании, отношения в группе) факторы удовлетворенности трудом.

Факторы удовлетворенности трудом оценивалась по 5 балльной шкале: высокий уровень удовлетворенности — 3,6-4,5 балла (при максимальном уровне в 5 баллов); нормальный уровень — от 2,6 до 3,5 баллов; снижена удовлетворенность — от 1,6 до 2,5 баллов; необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 и от 0 до 1,5 баллов.

Результаты анкетирования показали нормальный уровень общей удовлетворенности работой в гостинице - 3,5 балла. Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 4 балла, престижность гостиницы - 4 балла, отношения в коллективе — 3,5 баллов).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 1,4 балла (надо срочно принимать меры), заработная плата — 1,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 балла.

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенности. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.

Подведем итоги: общая удовлетворенность трудом у работников нормальная, преобладание факторов-мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания сотрудников гостиницы. В целом, персонал заинтересован работать именно в данной гостинице, если руководством будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, допустимыми условиями труда, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.

В ходе исследований было выявлено, что самыми «проблемными» местами в системе мотивации оказались условия труда и отсутствие возможности профессионального роста для специалистов и линейных руководителей.

Необходимо разработать рекомендации направленные на совершенствование системы мотивации в части:

- улучшений условий труда;

- совершенствования системы адаптации;

- профессионального роста.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала гостиницы «Молодежная»

Целью предлагаемых корректировок (совершенствование) в системе мотивации персонала является оптимизация издержек на персонал, повышение удовлетворенности трудом работников и, как следствие, повышение эффективности работы.

1. Совершенствование системы адаптации работников.

В настоящее время в организации существует система адаптации персонала и разработано «Положение по адаптации вновь принимаемых сотрудников». В организации также разработаны индивидуальные планы работ на период испытательного срока для различных категорий персонала, но все процедуры формальны и слабо работают.

Для систематизации процесса адаптации, необходимо определить в Отделе кадров сотрудника, отвечающего за организацию процесса адаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам трудовой адаптации вновь прибывшего сотрудника. Среди функций по адаптации также необходимо указать проведение различных периодических обучающих и разъясняющих мероприятий, как среди новичков, так и для всего персонала.

Проведение разъяснительных работ о процессе адаптации позволит контролировать данных процесс и нейтрализовать негативное отношение сотрудников к подобным мероприятиям. Необходимо также проводить обучение наставников, чтобы они были в курсе встречающихся трудностей при адаптации у новичков и могли помочь им выйти из сложившейся ситуации.

Для количественной оценки адаптированности работника может использоваться шкала удовлетворенности факторами производственной ситуации (табл. 4).

Таблица 4

Опросный лист по удовлетворенности

Наименование фактора производственной ситуации

Совершенно удовлетворен (+1,0)

Удовлетворен

(+0,5)

Затрудняюсь ответить (0,0)

Не удовлетворен (-0,5)

Совершенно не удовлетворен

(-1,0)

1. Содержание труда

2. Наличие перспектив должностного продвижения
3. Занимаемая должность

4. Заработная плата

5. Условия труда

6. Организация труда

7. Отношения с непосредственным руководителем

8. Отношения с коллегами

9. ...

В опросный лист также включаются дополнительно те факторы производственной ситуации, влияние которых интересует Службу по управлению персоналом (в зависимости от профессии, возраста и других показателей).

Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности (Iуд) – рассчитывается по формуле:

Iуд = 1,0n₁ + 0,5n₂ + (-0,5)n₃ + (-1,0)n₄ / (n₁ + n₂ + n₃ + n₄)

где n₁, n₂, n₃, n₄ – соответственно количество респондентов (баллов) по каждому из вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до -1,0 (абсолютно не удовлетворен).

При индексе удовлетворенности от +1,0 до +0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника.

На основании результатов анкет выявляются проблемные факторы, по которым проводится анализ, и разрабатываются мероприятия в целом по предприятию или по конкретному подразделению.

Кроме того, целесообразно проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающую в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Для оценки эффективности процесса адаптации новых работников должен использоваться следующий ряд количественных показателей:

Уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
Овладение своей профессиональной ролью.
Соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам.
Степень удовлетворенности работника выполняемой работой.
Уровень текучести кадров среди новых работников.
Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком.
Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников.
Уровень ошибок по вине персонала (из числа новых работников).

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 1% может окупить затраты на данное мероприятие.

2. Профессиональный рост сотрудников – формирование кадрового резерва.

Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.

Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:

- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) – формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;

- оперативный резерв – сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;

- стратегический резерв – сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;

- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.

Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Гостиницы подготовленными руководящими кадрами.

Проведение данных мероприятий по адаптации персонала и формированию кадрового резерва позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост сотрудников, повысить лояльность персонала к гостинице в целом и мотивационный уровень в каждом отдельном случае, создать благоприятный психологический климат.

3. Улучшение условий труда.

Переоборудование рабочих мест, замена устаревшей техники и инструментария.

4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.

Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влечет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.

Мониторинг или аудит системы мотивации необходимо проводить не реже одного раза в год. С этой целью можно использовать анкету, обозначенную в таблице 5.

Таблица 5

Анкета исследования мотивации

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
З. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. О результатах работы каждого - хорошо известны в подразделении (компании)	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Вознаграждения соответствуют результатам труда	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждении	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Вознаграждения являются своевременными	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Сотрудники имеют достаточно информационных материально-технических и других ресурсов для выполнения работы	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных	0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Чтобы оценить экономическую эффективность разработанных рекомендаций, необходимо составить бюджет на данные мероприятия, в который войдут предполагаемые затраты. Для этого нужно узнать рыночную стоимость разработанных мероприятий. Обзвонив организации, которые предлагают подобные услуги, выведем среднюю стоимость данных услуг, с целью включения в бюджет ориентировочных затрат на предлагаемые мероприятия.

Для того, чтобы обосновать целесообразность внедрения предложенных мероприятий составим таблицу предположительных затрат (табл. 6). На основании проведенного опроса организаций выведем среднюю рыночную стоимость мероприятий, именно данные показатели явятся отправной точкой для расчета предполагаемого дохода от реализации разработанных мероприятий.

Таблица 6

Мероприятия и затраты на совершенствование системы мотивации

Мероприятия	Стоимость ( руб.)
Разработка модели компетенций для оценки персонала при формировании кадрового резерва, в том числе: Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала	154501 15000 18000
Разработка программы наставничества менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу)	13000
Проведение обучающего тренинга по наставничеству и обучению (з/плата тренера)	21000
Оценка эффективности процесса адаптации и уровня удовлетворенности профессиональным ростом	Внутренние временные затраты
Всего	221501

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление рекомендаций составят 221 501 рубль, время осуществления рекомендаций примем за один год, значение коэффициента дисконтирования α_t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

, (1)

где – затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

К_вл – сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

, (2)

где – капиталовложения в расчетном году, руб.

К_вл = 221 501 х 0,892857 = 197 768,72 рубля.

t_н – начальный шаг (начальный год расчетного периода);

t_к – конечный шаг (конечный год расчетного периода);

– коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892857, округлим его до 0,89.

Р_t – экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 35 197 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет сокращения текучести и повышения удовлетворенности трудом персонала. Экономический результат будет равен сумме 35 724 955 рублей.

Отсюда вычислим

ЧДД = (35 724 955 – 221 501)* 0,89 – 197 768,72 = 31 400 305,34.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, рекомендации являются экономически целесообразными и может рассматриваться вопрос об их принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

, (3)

ИД = (1/197769) * (35724955 – 221501) * 0,89 = 160

Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование системы мотивации в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Е_вн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Е_вн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 221501/ (1+197769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация рекомендаций вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама гостиница, и кроме экономических факторов данные рекомендации включают имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация рекомендаций вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления рекомендаций), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок= min t, при котором (5)

Т_ок = (35724955 – 221501) * 0,89 = 31598074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108483 рубля.

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику рекомендаций, определяемая как

(6)

Р_н. = (35724955 – 221501) * 0,89 / 197769 = 160

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, рекомендации можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

Разработанные рекомендации преследует цели создания эффективной системы мотивации в гостинице «Молодежная». Главными целями можно назвать:

повышение удовлетворенности трудом;
обеспечение гостиницы квалифицированными управленческими кадрами;
совершенствование адаптации и как следствие снижение текучести персонала;
общее повышение эффективности деятельности всей гостиницы «Молодежная».

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные рекомендации будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа гостиницы и увеличение ее доходности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация – система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.

Система служебных функций – это тоже искусственная система, не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.

Для того чтобы система служебных функций не разрушалась, необходима поддержка - Система мотивации и стимулирования.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной ситуации и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Что же для этого необходимо? Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Что для этого нужно — провести оценку и диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Для этого на современном рынке уже существуют определенные способы оценки системы мотивации и управления персоналом.

Основным результатом нашей работы является

- обобщение теоретических основ мотивации;

- исследование системы мотивации в гостинице «Молодежная»;

- разработка рекомендаций для совершенствования действующей системы мотивации.

Расчет экономической эффективности подтвердил целесообразность наших рекомендаций. На основании произведенных расчетов, рекомендации можно признать рентабельными и рекомендовать к внедрению.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – Изд-во: Эксмо, 2006. – 327с.
Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. - 398с.
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». - 2002. - № 4. - с. 23-34.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2005. - 224с.
Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. - 2005. - № 14. - с. 70-71.
Гаудж П. Исследование мотивации персонала. – М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. – 272с.
Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004. – 321с.
Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. - М.: Олимп-бизнес, 2008.- 270с.
Гостик Э., Элтон Ч. Принцип "морковки": Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. – 256с.
Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала. - Новосибирск, 2004. – 179с.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. –М., 2002. – 297с.
Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. – 311с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 327с.
Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192с.
Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 408 с.
Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352с.
Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. - М.: Интерэксперт, 2007. - 255с.
Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. – 235с.
Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. Пер.с англ. -Н.Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002. -190с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. – 388с.
Магура М.И., Курбатова М.Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. – 656с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. – М.: Дело, 2007. – 232с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. - СПб.: Евразия, 2008 - 479с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002. – 425с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. – 184с.
Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006 г. — 256c.
Музыченко В.В.. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, - 2003. – 217с.
Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. - 2006. - № 2. – с. 17-19.
Питерс Т.Дж., Уотерманн Р.Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005. – 341с.
«Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»:/ под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Речь, 2001. – 229с.
Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте – люди. – Изд-во: Вильямс, 2006. – 560с.
Ребров А.В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 244с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. – 464с.
Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом. — М., 2005. – 342с.
Уайтли Ф., Мотивация. - Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 160с.
Энкельманн Н.Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Изд- во: Интерэксперт, 2005. – 272с.