Процессы принятия решений в организации (Сущность и характерные особенности решений)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Разработка, принятие и осуществление управленческого решения выступают важнейшими проблемами современного менеджмента, которые являются основным инструментом управляющего воздействия. Для выполнения управленческих функций необходимо эффективное принятие решений.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений выступает важнейшей предпосылкой по обеспечению конкурентоспособности организации на рынке, созданию ее оптимальной структуры и осуществлению рационализации ее деятельности.

Благодаря управленческому решению можно решить любую проблему российской экономики. Управленческое решение является результатом конкретной управленческой деятельности менеджмента, которое включает процесс выработки и принятия решения [1, с. 10].

Эффективность и качество управленческих решений служит основным фактором рационального управления предприятием. При этом каждое управленческое решение затрагивает разные интересы предприятия: экономические, организационные, социальные, правовые и технологические.

Актуальность данной работы заключается в том, что управленческие решения играют огромную роль в деятельности любого предприятия, поэтому знание и понимание процессов их принятия имеет особое значение в условиях российской действительности. Именно эффективные и качественные управленческие решения служат источником развития бизнеса и получения конкурентных преимуществ.

Таким образом, управленческое решение является способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления, приводящее к достижению намеченных целей.

Целью курсовой работы является проведение анализа организации процесса принятия управленческих решений на предприятии и формулировка рекомендаций по оптимизации данного процесса.

Задачи курсовой работы:

1. изучить теоретические основы организации процесса принятия управленческих решений на предприятии;
2. определить механизм и методы принятия управленческих решений;
3. рассмотреть организацию процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Лакт»;
4. сформулировать рекомендации для предприятия ОАО «Лакт» по оптимизации процесса принятия решений.

Предмет исследования – организация процесса принятия управленческих решений на предприятии.

Объект исследования – алтайское предприятие ОАО «Лакт».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, ставится цель, формируются задачи. Определяется предмет и объект исследования.

В первой главе курсовой работы изучается содержание и стадии процесса принятия управленческих решений на предприятии, рассматривается механизм и методы принятия решений, и изучаются основные подходы к принятию решений.

Во второй главе анализируется организация процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Лакт» и его конкурентоспособность.

В заключении делаются выводы и даются рекомендации по оптимизации организации принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Лакт».

1 Теоретические основы процесса принятия управленческих решений

1.1 Сущность и характерные особенности решений

Повышение качества решений, которые принимаются руководителями, выступает важнейшим резервом, повышающим эффективность всего общественного производства.

Понятие «решение» имеет несколько значений в современной жизни. Оно может трактоваться в качестве процесса, акта выбора или как результат выбора. Основная причина, того что понятие «решение» имеет неоднозначную трактовку, заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, который соответствует конкретному направлению исследований [11].

Характеристика решения как процесса заключается в том, что оно протекает во времени и осуществляется в несколько этапов. Отсюда следует, что решение как процесс включает несколько этапов: этап подготовки, принятия и реализации решения. В свою очередь, под этапом принятия решения можно понимать акт выбора, который осуществляется одним лицом или группой лиц, которые принимают решение с помощью определенных правил [1].

Решению как результату выбора присуща фиксация в письменной или устной форме, а также включение плана (программы) действий по достижению поставленной цели [9].

Установившийся факт, что решение – это один из видов мыслительной деятельности и проявление воли человека. Основными признаками решения выступают [10]:

• возможность выбрать из множества альтернативных вариантов: если нет каких-либо вариантов, то не возможен выбор и, следовательно, не требуется и решения;
• наличие определенной цели;
• необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

• поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;
• конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств ее достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

Чтобы решение было управленческим, оно должно выполнять ряд требований, к которым относятся[15]:

• всесторонняя обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимая полнота содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения подразумевает то, что решение принимается при максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций [11].

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать [6]:

• цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
• средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
• основные пути и способы достижения целей;
• сроки достижения целей;
• порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
• организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, которая связанна с возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования [12].

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Ее необходимость выражена в соблюдении традиций уважения к закону, постановлениям и распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима, чтобы осуществлять последовательную научно-техническую, рыночную и социальную политику, четкое функционирование производственного аппарата.

Если возникают противоречия у ранее принятого решения с новыми условиями существования системы, то такие решения следует отменить. Возникшие противоречащие друг другу решения являются следствием плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Для принятия управленческих решений требуется высокий уровень профессионализма и наличие определенных социально-психологических качеств личности, что присуще не каждому специалисту, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, которые оказывают влияние на качество управленческого решения, являются [4]:

• применение к системе менеджмента научных подходов и принципов,
• применение методов моделирования,
• автоматизация управления,
• мотивация качественного решения,
• и другое.

Обычно, когда происходит принятие любого решения присутствует интуиция, суждение и рациональность.

В теории принятия решений существуют четыре подхода к процессу принятия решений:

1. Интуитивный подход, базирующийся на интуиции, на ощущениях правильного выбора.

Интуиция [16] – это способность постижения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход используется для решения относительно несложных проблем, когда решение зависит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям. При интуитивном подходе используется личный опыт, проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция базируется на многолетней практике и здравом смысле, зачастую хранящихся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, которая основана на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникли проблемы и при этом интуитивно предчувствуют варианты решения проблем, что значительно сокращает время принятия решений. При этом чаще всего интуитивно реагируют на «проблемы-угрозы», чем на «проблемы-возможности» для организации. В настоящее время уже существуют методики по развитию интуиции как основы творческих способностей менеджеров.

1. Логический подход [18] – это выбор, который обусловлен знаниями или накопленным опытом, используется для решений, которые основаны на суждениях и на здравом смысле.

Менеджер использует знания о случившемся в подобных ситуациях ранее для прогнозирования исходов вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, менеджер выбирает успешное решение в прошлом. Управленческие решения, которые базируются на суждениях, в основном являются запрограммированными или часто повторяющимися в организациях [14]. К достоинствам данных решений можно отнести их быстроту и низкие затраты на процесс принятия решения, но они не могут применяться для незапрограммированных, нестандартных решений, т.к. решения, которые основаны на суждениях, опираются на прошлый опыт. Менеджеры, чрезмерно ориентированные на принятие решений на основе суждения, могут не увидеть новые, более эффективные альтернативы, более того, сознательно или бессознательно такие менеджеры избегают инноваций, что опасно в быстроменяющемся глобальном мире, так как приводит организации к потере конкурентоспособности.

1. Рациональный подход предусматривает принятие рациональных решений, обоснованных систематическим анализом проблем [16].

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта, их принятие базируется на систематических процедурах, когда проблемы, цели, альтернативы являются четко определенными, что более характерно для запрограммированных решений [7].

Рациональное решение проблем представляет собой принятие решений как процесс, который состоит из нескольких этапов принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь. Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия эффективных решений в новой сложной ситуации. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетельствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, после чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды организации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем, т.к. процесс принятия решения для менеджера – процесс непрерывный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанных на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей [14].

1. Ограниченно рациональный подход включает элементы рационального, интуитивного и логического.

Данный подход применяется, если проблемы трудно идентифицированные с неясными целями, а решения являются незапрограммированными, так как систематический анализ оказывается фактически невозможным. Сложные решения сталкиваются со многими ограничениями, приводя к компромиссам при принятии незапрограммированных решений [17].

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, позволяя повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения классифицируют по самым разнообразным критериям. Наиболее распространены следующие принципы классификации [10]:

• по функциональному содержанию;
• по характеру решаемых задач (сфере действия);
• по иерархии управления;
• по характеру организации разработки;
• по характеру целей;
• по причинам возникновения;
• по исходным методам разработки;
• по организационному оформлению.

УР можно классифицировать по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления [15]:

• решения плановые;
• организационные;
• контролирующие;
• прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, которое связанно с какой-то основной функцией.

Также УР классифицируют по характеру решаемых задач [2]:

• экономических;
• организационных;
• технологических;
• технических;
• экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения [17]:

• на уровне БС;
• на уровне подсистем;
• на уровне отдельных элементов системы.

Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений управленческие решения бывают [20]:

• единоличные;
• коллегиальные;
• коллективные.

Выбор способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения делятся на [11]:

• текущие (оперативные);
• тактические;
• стратегические.

По причинам возникновения УР бывают [8]:

• ситуационные, которые связаны с характером возникающих обстоятельств;
• по распоряжению вышестоящих органов;
• программные, которые связаны с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
• инициативные, которые связаны с проявлением инициативы системы;
• эпизодические и периодические, которые вытекают из периодичности воспроизводственных процессов в системе.

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести [15]:

• графические, которые используют графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
• математические методы, которые предполагают формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
• эвристические, которые связаны с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на [17]:

• жесткие, которые однозначно задают дальнейший путь их воплощения;
• ориентирующие, которые определяют направление развития системы;
• гибкие, которые изменяются в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
• нормативные, которые задают параметры протекания процессов в системе.

Так как решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, который причастен к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимаются менеджерами, которые внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно перед принятием решения, менеджеры имеют сформулированную исходную идею [16].

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками» [16].

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство [8].

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей [17].

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью [7].

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.3 Стадии и этапы процесса принятия управленческого решения

В каждой организации имеются особенности принятия УР, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки УР имеет нечто общее для организации.

Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций. Отдельные авторы по-разному подходят к выявлению стадий, этапов, операций процесса принятия УР.

Например, по Пироговой Е.В. процесс разработки УР представлен в виде трех этапов, представленных на рисунке 1: подготовка, принятие и реализация.

1 этап включает подготовку управленческого решения или по-другому постановку задач. Этот этап состоит из семи задач [16]:

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Эта задача состоит в анализе исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды, его места и роли среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, а также осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

Рисунок 1 – Процесс разработки управленческого решения по Пироговой Е.В.

1. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
2. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.
3. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.
4. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
5. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.
6. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

2 этап процесса принятия решений – принятие решения, включает 5 задач [6]:

1. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.
2. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа – в данных апробации (т. е. практической проверки).
3. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9–10 этапы выпадают.
4. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
5. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

Заключительный этап – реализация решения. Состоит из трех задач [10]:

1. Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
2. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.
3. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог – это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Решения могут приниматься в обычном режиме или в режиме дефицита времени (в данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться). Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном – схема может иметь 5-6 этапов.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, представленный на рисунке 2 [14].

Рисунок 2 – Этапы процесса принятия управленческих решений по М. Мескон и Ф. Хедоури

За этим процессом следует реализация решений и обратная связь, и авторы отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

По Г. Саймону основные стадии процесса принятия решения следующие [9]:

1. разведывательная (осознание необходимости принятия решения);
2. проектная (проектирование альтернатив);
3. выбора и реализации (принятие и реализацию управленческого решения).

Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций. В таблице 1 представлен перечень, включающий стадии, этапы и операции разработки управленческого решения.

Стадия 1. Разведывательная. Проблемы или проблемные ситуации (ПС) возникают в организациях либо вследствие несовпадения фактических значений параметров управляемого объекта с целевыми (нормативными, плановыми параметрами), либо возможности появления таких отклонений в будущем в случае неприятия упреждающих мер; либо изменения целей управления. Если проблемная ситуация не очевидна, то ее решение неоднозначно и процесс принятия решения требует структуризации. Структуризация позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной ситуации. Данный процесс сводится к построению с помощью алгоритмов либо блок-схем, так называемых, оперограмм разработки управленческих решений [13].

После выявления причины возникновения проблемы ее формализуют – определяют ее характер: «угроза» существующему положению или «новые возможности», а также определяют сильные и слабые стороны организации, т. е. на основе имеющейся информации проводят SWOT- анализ [4].

Постановка цели для задач принятия решений заключается в осознании ЛПР проблемы, для решения которой возможно использование различных альтернатив (вариантов действия), а принятие решения заключается в выборе одной из них. В качестве ограничений для задач принятия решений выступают: время решения, средства решения, информация, финансы, материалы и др. Формализация проблемы предполагает создание модели проблемной ситуации (математической или информационной модели, где варианты действий представлены как совокупности характеристик) [11] .

Таблица 1 – Стадии, этапы и операции разработки управленческого решения

Стадии	Этапы	Операции
1.Разведывательная	1.1. Возникновение проблемы	Установление причины возникно­вения ПС
		Определение характера ПС
	1.2. Формализация про­блемы	Постановка цели для задач приня­тия решений
		Выявление ограничений для задач принятия решений
		Создание и формализация модели принятия решения
2. Проектная	2.1. Определение и вы­бор критериев для при­нятия решения	Установление критериев выбора
	2.2. Разработка и фор­мулирование множест­ва альтернатив	Проектирование альтернатив (дей­ствий по устранению ПС)
		Оценка возможных последствий
3. Выбора и реализации УР	3.1. Выбор наилучшего решения	Описание методов выбора альтер­натив
		Сравнение альтернатив
		Определение и оценка риска
		Принятие решений (выбор альтер­натив)
	3.2. Организация работ по выполнению реше­ния	Организация выполнения решения
	3.3. Оценка последст­вий принятого решения (мониторинг)	Контроль и анализ процесса вы­полнения решения

Стадия 2. Проектная. Проектирование альтернатив начинается с этапа выбора критерия принятия решения и представляет собой требования, отражающие систему предпочтений или одну из ее сторон. При выборе критериев для принятия решений ЛПР руководствуется системой нормативов, по которой и сравнивают альтернативное решение. Назначение критериев – обеспечить эффективность принимаемых решений. Критерии при принятии решений служат стандартом ограничения, так как сужают деятельность менеджера в принятии решения [14].

Проектирование альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например, «мозгового штурма», Дельфи и др. Оценка возможных последствий проектируемых альтернатив (стратегий действий) проводится на основе выбранной модели по принципу, что произойдет в системе, если будут приняты какие-то альтернативы.

Стадия 3. Выбор и реализация УР. Выбор УР включает методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы. В соответствии с классификацией проблем, предложенной Г. Саймоном, все проблемы подразделяются на три класса [12]:

1. хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть выражены в числах или символах, получающих численные оценки; для таких проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные решения на основе экономико-математических методов. В качестве критериев оптимизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и др.
2. неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;
3. слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию доминировать.

Для выбора решения слабоструктурированных или неструктурированных проблем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае выбирают удовлетворительное решение, т.е. решение, выбранное в соответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограничениям и способствующее устранению проблемы [6].

Результатом сравнения альтернатив является выбор такой альтернативы, которая устраняет имеющуюся проблему. Сравнение альтернатив может выполняться несколькими методами. Идентификация возможных отрицательных последствий выбранной стратегии осуществляется с помощью риска и включает также и методы компенсирования данного вида риска. Выбор альтернатив может выполняться (и чаще всего выполняется) единолично лицом, принимающим решения, группой менеджеров, либо согласованием.

Хотя эта классификация проблем не является устоявшейся, и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она является достаточно популярной. Следует подчеркнуть, что между перечисленными классами проблем не существует четкого различия. Многие новые проблемы первоначально выступают как неструктурированные и слабоструктурированные, но по мере их анализа, превращаются в проблемы хорошо структурированные. Каждая организация постоянно имеет дело с различными классами проблем, соотношение которых может различаться в зависимости от объективных условий ее деятельности и других факторов, определяющих степень неопределенности, с которой она сталкивается. В организации, которая является саморазвивающейся системой, возникают новые потребности, видоизменяются старые требования, появляются новые возможности удовлетворения потребностей, т.е. так или иначе появляются новые проблемы, которые требуют новых творческих решений. Эти творческие решения (инновационные) особенно характерны для слабоструктурированных проблем, примером которых могут быть проблемы выбора в уникальных ситуациях [17].

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения, доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и организации контроля выполнения управленческих решений.

Основное назначение контроля заключается в создании системы гарантий выполнения решений, системы обеспечения максимально возможного качества решения. Содержание контроля – выявление отклонений в осуществлении плана выполнения решения, требующих дополнительных решений. Контроль осуществляется путем организации мониторинга за процессом выполнения управленческих решений [4].

Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов принятия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений. Осуществление управленческих решений и контроля над их выполнением зависят от компетенции и целеустремленности людей, от целесообразности их деятельности в организации.

2 Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии ОАО «Лакт» по определению конкурентоспособности

2.1 Краткая характеристика ОАО «Лакт»

ОАО «Лакт» занимается производством молочной продукции. Зарегистрировано общество 03.12.1992г. постановлением администрации Октябрьского района г. Барнаула. Было расположено по адресу: 656002, Алтайский край г. Барнаул, улица 1905 года, 25.

Количество выпущенных акций общества 7207 штук, номинальной стоимостью 1000 рублей оплачены в полном объёме. Количество акционеров составляло 100.

Величина уставного капитала общества составляла 7207000 рублей.

За 2018 год выручка от реализации продукции, работ, услуг составила 556256 тыс. руб., что на 65413 тыс. руб. выше уровня 2017 года.

Сумма дебиторской задолженности по состоянию на 31 декабря 2018года составила75157 тыс. руб. Просроченная дебиторская задолженность отсутствовала.

Сумма кредиторской задолженности по состоянию на 31.12.2018 года составила 34953 тыс. руб. Просроченной кредиторской задолженности не присутствовало.

Резервный капитал на 31.12.2018 год составлял 900 тыс. руб.

Среднесписочная численность на предприятии в 2018 году составила 229 человек.

Целью общества являлось извлечение прибыли.

ОАО «Лакт» осуществляеь следующие виды деятельности:

• заготовка и переработка сельскохозяйственной продукции;
• производство и реализация продуктов питания;
• производство и реализация товаров народного потребления и продукции материально-технического назначения;
• посредническая деятельность в сфере материально-технического обеспечения, торговли и оказания услуг;
• и другие виды деятельности.

Завод ОАО «Лакт» является преемником старейшего на Алтае гормолзавода.

2.2 Анализ конкурентоспособности ОАО «Лакт» на рынке молочной продукции

На рынке молока и молочной продукции наблюдается обострение конкуренции. В связи с этим предприятия молочной промышленности вынуждены заниматься вопросами обеспечения конкурентоспособности своей продукции под давлением рынка с одной стороны и соответствия ее нормативным документам (стандартам, инструкциям, техническим условиям и т.д.) под давлением государства, регулирующего данный рынок, - с другой.

В целом рынок молочной продукции Алтайского края оценивается как перспективный и стабильно развивающийся благодаря отечественным производителям и иностранным инвесторам. Потенциальная емкость рынка молочных продуктов в крае, рассчитанная исходя из медицинских норм и традиций потребления, далека от насыщения, следовательно, в условиях повышения социального уровня в крае производителям необходимо наращивать производственные мощности.

Руководству каждого предприятия необходимо уметь прогнозировать будущее для его развития, адекватно оценивать финансовое состояние, причем не только своего предприятия, но и существующих конкурентов. Необходимо помнить, что оценку финансово-хозяйственной деятельности недостаточно проводить лишь посредством анализа финансовой отчетности, так как он показывает фактически сложившееся состояние источников финансирования и имущества, а также финансовые результаты за определенные периоды времени. Чтобы сделать прогноз на будущее, потребуется изучение не только внутренних факторов деятельности предприятия, но и оказываемого на него влияния внешним рыночным окружением. Для этого требуется разрабатывать стратегии, которые учитывают специфику производства и меняющиеся условия рынка, способствуют оперативному реагированию на эти условия.

В разработке таких стратегий помогает SWOT-анализ.

После проведения SWOT-анализа у руководства появляется более ясное представление о преимуществах и недостатках своего предприятия, что помогает в разработке компенсационных мер, направленных на предотвращение убытков, и в выборе оптимального пути развития. SWOT-анализ является наиболее подходящим для анализа относительно статичных событий, которым свойственна некоторая стабильность и долговременность тенденций, или при динамичных изменениях, в которых прослеживается длительная закономерность [16].

Успешные результаты SWOT-анализа обусловлены широтой охвата изучаемых в нем факторов и тщательности их проработки. С этой целью перед проведением SWOT-анализа используют специальные маркетинговые модели [14]:

• для анализа внутренней среды – цепочка создания ценности, 7S, 4P;
• для анализа внешней среды – метод пяти сил Портера, PEST-анализ.

По отношению к данным методам SWOT-анализ является комплексным анализом внутренней и внешней среды, позволяющим согласовать все их элементы.

В условиях усиления конкуренции на рынке основными конкурентными преимуществами крупных российских производителей молочной продукции могут стать:

• большая доля рынка;
• качество продукции;
• широкий ассортимент;
• уровень цен;
• использование марочных названий, начинающееся, как правило, с молока, и постепенное распространяется на ассортиментную линию. Потребители в городах при выборе продукции ориентируются, в первую очередь, на марку. На рынке присутствует много марочной продукции производителей таких как ЗАО «Барнаульский молочный комбинат», ООО «Алтайская Буренка», ООО «Алтайхолод», ОАО «Кипринский МСЗ», ОАО «Кулундаконсервмолоко», ЗАО «Славгородский Молочный Комбинат», ООО «Холод», ЗАО «Рубцовский молочный завод» . В этих условиях репутация фирмы и известность ее марок - один из ключевых компонентов конкурентоспособности;
• обратная вертикальная интеграция с производителями сырого молока;
• прямая вертикальная интеграция производителя и посредников;
• грамотная рекламная политика.

Начнем анализ эффективности ОАО «Лакт» с PEST-анализа.

Проведем анализ внешней среды для ОАО «Лакт» с помощью PEST-анализа. Данные по анализу будут отражены в таблице 2.

Таблица 2 – PEST-анализ для ОАО «Лакт»

Группа факторов	Факторы	Способствующие достижению целей	Препятствующие достижению целей
1.Политические	1. Введение квот на ввоз продукции зарубежных производителей	+	-
2.Экономические	1. Нормы налогообложения.	+	-
	2. Темпы инфляции.	+	-
	3. Уровень безработицы.	+	-
	4. Оборот розничной торговли.
	5. Уровень конкуренции.		-
	6. Ситуация в сельском хозяйстве		-
3.Социально-культурные	1. Установки, жизненные ценности и традиции.	+	-
	2. Уровень образования.	+	-
	3. Демографические условия.	+	-
	4. Уровень доходов населения.	+	-
4.Технологические	1. Совершенствование средств доставки товаров.	+
	2. Совершенствование сбыта продукции.	+
	3. Совершенствование и модернизации технологии производства	+
	4. Совершенствование и модернизации технологии упаковки	+

Проанализируем влияние каждого из этих факторов на ОАО «Лакт».

1. Политические факторы.

Введение квот на ввоз продукции зарубежных производителей (+). Введение квот на ввоз молочной продукции из-за рубежа приводит к подъему российского производства и росту объемов производства внутри страны (как российских, так и зарубежных производителей).

2. Экономические факторы

Налоги (-). В данный момент в России очень несовершенная налоговая база, самым ярким свидетельством тому является стремление многих фирм «обойти» налоги и каким-либо образом уклониться от их уплаты. Налоги оказывают исключительно негативное влияние на всю фирму в целом, которая обязана отдавать очень большую часть своих денежных поступлений государству в виде налогов. До тех пор, пока налогообложение в России не будет соответствовать общемировому уровню, оно будет оказывать исключительно негативное влияние на развитие фирмы.

Темпы инфляции (-). За последние несколько лет темпы инфляции в нашей стране, безусловно, снизились, но, все равно, остаются довольно высокими. Фирмы теряют часть потенциальной прибыли из-за инфляции, соответственно это крайне негативным образом сказывается на них.

Уровень безработицы (+/-). Данная категория экономики может оказывать как положительное, так и негативное влияние на темпы развития фирмы. Увеличение безработицы может свидетельствовать и о недостатке необходимых кадров для предприятия, что негативным образом будет сказываться на темпах производства и развития фирмы в целом. Уменьшение безработицы может свидетельствовать о том, что большая часть населения получает необходимую работу на предприятии и все потребности в кадрах у фирмы удовлетворены, и она развивается за счет увеличения качества выпускаемой продукции или за счет наращивания объемов производства.

Оборот розничной торговли (+/-). Приводит к росту (падению) объемов продаж и потребления товаров народного потребления.

Уровень конкуренции (+/-). Конкуренция может оказывать как негативное, так и положительное влияние на предприятие. Увеличение конкуренции свидетельствует о появлении на рынке нового игрока или усилении позиций старых. В любом случае фирма теряет часть доли рынка, а, следовательно, несет материальные потери. При уменьшении конкуренции предприятию будет намного проще занять лидирующие позиции на рынке данной отрасли и увеличить долю рынка.

Оборот розничной торговли (+). Приводит к росту объемов продаж и потребления товаров народного потребления.

Ситуация в сельском хозяйстве (+/-). Ситуация в сельском хозяйстве может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на предприятие, т.к. именно сельское хозяйство является источником сырья на производства молочных продуктов. Соответственно, поголовье крупного рогатого скота, состояние кормовой базы, количество сельхозпроизводителей - ключевые факторы влияния на производителя молочной продукции.

3. Социальные факторы

Установки, жизненные ценности и традиции потребления (+/-). Отношение людей к производимой продукции оказывает существенное влияние на все производство предприятия. Некоторые религии очень негативно относятся к производству консервов из мяса различных животных, поэтому данный факт будет оказывать положительное или отрицательное влияние на фирму.

Уровень образования (+/-). Чем выше образованность кадров, тем выше качество их труда и наоборот. Кроме того, чем выше уровень образования населения, тем, как правило, больше тяга населения к новинкам.

Демографические условия (+/-). Чем больше население конкретной территории, которая является рынком сбыта для предприятия, тем выше прибыль. Соответственно уменьшение населения влечет за собой резкое снижение уровня продаж.

Уровень доходов населения (+/-). Большая покупательская способность влечет за собой увеличение продаж продукции предприятия, что исключительно положительно влияет на ее развитие. Уменьшение уровня доходов негативно скажется на уровне продаж предприятия.

4. Технологические факторы

Совершенствование средств доставки товаров (+). Любое совершенствование средств доставки повышает быстроту доставки готовой продукции и необходимого для ее производства сырья. Также повышается качество доставленной продукции.

Совершенствование сбыта продукции (+) несомненно, положительно повлияет на развитие предприятия, на совершенствование его логистических систем.

Совершенствование и модернизация технологий производства (+) положительно влияет на предприятие, приводя к появлению производства новых видов продукцию, модернизации производственных линий и снижению себестоимости производства.

Совершенствование и модернизация технологий упаковки (+) также положительно влияет на предприятие, позволяя расширять ассортимент путем производства продукции в разного объема упаковке, а также привлечения потребителей за счет новых упаковочных технологий.

Таким образом, видно, что наибольшее влияние на успешное развитие предприятия оказывают экономические факторы: рост благосостояния населения и рост оборота розничной торговли. Также крайне важно использование современных технологий не только производства, но и упаковки (для привлечения покупателей).

Наибольшие угрозы – со стороны изменения покупательских привычек (изменение традиций потребления) и со стороны сырьевого обеспечения производства. Кроме того, большую роль играет уровень конкуренции на рынке и политика государства в вопросе поддержки российского производства.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке [13]. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

• рыночная власть покупателей;
• рыночная власть поставщиков;
• угроза вторжения новых участников;
• опасность появления товаров-заменителей;
• уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рассмотрим только две составляющие этой матрицы («Товары-заменители» и «Уровень конкуренции») с целью выявления конкурентов для ОАО «Лакт».

Составим таблицы, каждая из которых будет оценивать уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приводятся параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале. Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели конкуренции Майкла Портера достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблицы, и предоставляется расшифровка их значений.

Итак, первый критерий – товары-заменители, способные обеспечить то же самое качество по более низким ценам.

Исходя из того, что молочная продукция из-за своего срока хранения является скоропортящейся, многие предприятия стали использовать заменитель сырого молока – сухое молоко, в связи, с чем цена на продукцию стала ниже.

По результатам таблицы 3 видно, что на рынке наблюдается высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей, следовательно, на рынке есть компании, которые составляют при помощи товаров-заменителей конкуренцию.

Таблица 3 – Товары-заменители

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
Товары-заменители «цена-качество»	существуют и занимают высокую долю на рынке	существуют, но только вошли на рынок и их доля мала	не существуют
	3
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	3
1 балл	низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
2 балла	средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей
3 балла	высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей

Второе, что будет проанализировано, является оценка уровня внутриотраслевой конкуренции по количеству игроков, темпу роста рынка, уровню дифференциации продукта на рынке и ограничения в повышении цен.

Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка, кроме того чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка. Также чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизация продукта – тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка. Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат.

Проанализировав оговоренные параметры оценки в таблице 4, можно сделать вывод, что в молочной отрасли присутствует высокий уровень внутриотраслевой конкуренции.

Таблица 4 – Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра
	3	2	1
1. Количество игроков	Высокий уровень насыщения рынка	Средний уровень насыщения рынка (3-10)	Небольшое количество игроков (1-3)
	3
2. Темп роста рынка	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
		2
3. Уровень дифференциации продукта на рынке	Компании продают стандартизированный товар	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	Продукты компаний значимо отличаются между собой
	3
4. Ограничение в повышении цен	Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен	Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат	Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли
		2
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ	10
4 балла	Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов	Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов	Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции

По результатам оценки внутриотраслевой конкуренции было выявлено, что ее уровень высок, поэтому существует необходимость составить карту конкурентов, чтобы определится, какие конкретно компании ими являются. Данные для составления карты приведены в таблице 5

Таблица 5 – Доля рынка, приходящаяся определенному предприятию и темп его роста

Конкуренты	Доля рынка	Темп роста
ОАО «Лакт»	8,2%	-1,7%
ЗАО «Барнаульский молочный комбинат»	14,5%	7,0%
ООО «Алтайская буренка»	2,1%	-1,3%
ОАО «Кулундаконсервмолоко»	5,0%	5,3%
ООО «Холод»	6,8%	-5,0%
ЗАО «Рубцовский молочный комбинат»	10,4%	11,0%

Исходя из имеющихся данных построим карту конкурентов, представленную на рисунке 3.

Рисунок 3 – Карта конкурентов ОАО «Лакт»

По результатам карты конкурентов видно, что наиболее конкурирующими с ОАО «Лакт» являются ЗАО «Рубцовский молочный комбинат» и ЗАО «Барнаульский молочный комбинат».

Проведем анализ между этими предприятиями по ключевым факторам успеха, которые оговаривались выше. Каждому фактору присваивается балл от 0-5, где 0 – отсутствие фактора у компании, а 5 – лучший фактор. Наглядно оценка приведена в таблице 6.

Таблица 6 – Оценка ключевых факторов успеха для компании

Ключевые факторы успеха	ОАО «Лакт»	ЗАО «Барнаульский молочный комбинат»	ЗАО «Рубцовский молочный комбинат»
1. Уровень цен	5	4	4
2. Качество продукции	5	5	4
3. Реклама	2	5	0
4. Развитость сбытовой сети	5	4	3
5. Известность марки	5	5	1
6. Доля рынка	4	5	3
7. Ассортимент продукции	4	5	3

На основе данной таблицы построим лепестковую диаграмму, которая представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Ключевые факторы успеха компаний

Данная диаграмма показывает сильные и слабые стороны анализируемых предприятий.

Из диаграммы видно, что самой успешной компанией, из трех имеющих, является ЗАО «Барнаульский молочный комбинат». Проведенный выше анализ позволяет оценить текущую стратегию ОАО «Лакт» как недостаточно эффективную по следующим причинам:

1. Проанализировав цену молочных изделий каждого предприятия, можно заметить, что они практически не отличаются.
2. Качество не является выраженным у конкурентов, поскольку продукция рассматриваемых предприятий стандартна и выпускается в соответствии с ГОСТами.
3. В области рекламы, безусловно, выигрывает ЗАО «Барнаульский молочный комбинат», поскольку он шире использует этот метод, чем ОАО «Лакт». ЗАО «Барнаульский молочный комбинат» активно использует различные виды наружной рекламы, рекламу на радио и телевидении, регулярно спонсирует спортивные мероприятия, проводит акции, в том числе и совместные. ОАО «Лакт», напротив, предпочитает не злоупотреблять рекламой. ЗАО «Барнаульский молочный комбинат» периодически проводит маркетинговые исследования, которые касаются, прежде всего, упаковки, расфасовки и внедрения новых товаров, регулярно выставляет свои товары на соискание различного рода премий.
4. Сбытовая сеть ОАО «Лакт» гораздо шире, чем у основных конкурентов. ЗАО «Барнаульский молочный комбинат» придерживается одноуровневого канала распространения, его продукция достаточно широко распространена в Барнауле в таких сетях магазинов как «Мария-Ра», «Холидей Классик», «Мир продуктов», супермаркете «28 апельсинов» и других магазинах города. В свою очередь, продукция ОАО «Лакт», помимо продуктовых магазинов, присутствует также в сети фирменных киосков «Лакт». В этом случае использование нулевого канала позволяет, снижать хоть и незначительно цены на продукцию и поставлять ее в свежем виде.
5. И ЗАО «Барнаульский молочный комбинат», и ОАО «Лакт» производят выпуск молочных продуктов под запоминающимися торговыми марками.
6. При высоком качестве продукции и производстве ее из натурального сырья, доля компании на рынке очень мала.

Основываясь на результатах предыдущих методик анализа, составим для ОАО «Лакт» матрицу SWOT-анализа, где будут выявлены слабые и сильные стороны компании, ее возможности и угрозы. Кроме того в матрице будут представлены рекомендации в сложившихся условиях. Результаты представлены в Приложении 1.

Угрозы для предприятия являются сходными с угрозами для всех предприятия на рынке молочной продукции.

2.3 Рекомендации по принятию решения по конкурентоспособности ОАО «Лакта»

Таким образом, по результатам комплексного анализа текущей стратегии предприятия, можно выделить следующие основные направления его развития, направленные на усиление конкурентной позиции предприятия на рынке и, соответственно, на увеличение доли рынка ОАО «Лакт»: максимальное покрытие рынка; расширение ассортимента; проведение рекламной кампании; формирование лояльности потребителей; улучшение финансового состояния.

Генеральной целью предприятия должно стать укрепление своего положения в сегменте традиционных молочных продуктов в регионе (увеличение доли рынка на 5% в течение года).

Цели ОАО «Лакт» по элементам 4Р следующие:

• product (продукт) – расширение ассортимента предприятия до полного ассортимента молочной продукции, который существует на рынке в настоящее время путем добавления новых ассортиментных позиций;
• price (цена) – формирование цены на основе закупочных цен на коровье молоко и другие виды сырья, а также цен конкурентов;
• place (место продажи) – приобретение новых производственных площадей; становление развитой сбытовой сети; выход на новые рынки СФО (Сибирский федеральный округ);
• promotion (продвижение) - комплексное продвижение молочной продукции предприятия на рынке Алтайского края.

Корректирующими мероприятиями для минимизации рисков, которые были выявлены, являются: формирование лояльности покупателей к продукции завода, разработку линейки продукции премиум-класса, постоянное подтверждение натуральности и качества своей продукции, снижение издержек производства, максимальное покрытие рынка, расширение ассортимента, рекламная компания.

Результатом 3 главы послужило составление матрицы SWOT-анализа при помощи PEST-анализа, метода 5 сил Портера и анализа ключевых факторов успеха компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать вывод, что анализ и разработка схемы принятия решений не такой уж и легкий процесс, для составления такой схемы необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений.

Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

1.Проведенный анализ теоретических основ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии позволил выявить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями, является важнейшим условием повышения эффективности всего общественного производства.

2.Анализ механизма и методов принятия управленческих решений в менеджменте позволил сделать вывод о том, что необходимо и особенно важно уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений на любом предприятии.

3. В результате SWOT-анализа, сильными сторонами ОАО «Лакта» оказались отсутствие консервантов в производимой продукции, спользование только натуральных ингредиентов, доступная цена, высокое качество продукции, наличие своей сеть фирменных магазинов. Все это основало хорошую репутацию фирмы у постоянных клиентов.

Слабые стороны ОАО «Лакта» характеризует то, что все производственные здания и сооружения не только не соответствуют требованиям действующих правил и нормативов, находятся в аварийном состоянии. Все это является прямой угрозой безопасности не только сотрудников предприятия, но и находящихся рядом жилых домов. Производственные мощности ОАО «Лакта» уже полностью выработали свой ресурс. Для проведения модернизации и выполнения всех требований надзорных органов необходимых средств у завода нет. Кроме всего этого у ОАО «Лакт» отмечена нестабильность финансового состояния отраслевым объединением «Алтайсоюзмолоко».

Подготовлен маркетинговый план, развивающий ключевые компетенции ОАО «Лакта», а именно:

• по продукту – расширение ассортимента предприятия до полного ассортимента молочной продукции, который существует на рынке в настоящее время путем добавления новых ассортиментных позиций;
• по цене - формирование ее на основе закупочных цен на коровье молоко и другие виды сырья, а также цен конкурентов;
• по местам продаж – приобретение новых производственных площадей, становление развитой сбытовой сети и выход на новые рынки СФО (Сибирский федеральный округ);
• по продвижению - комплексное продвижение молочной продукции предприятия на рынке Алтайского края.

А также разработаны корректирующие мероприятия для минимизации рисков, которые предполагают формирование лояльности покупателей к продукции завода, разработку линейки продукции премиум-класса, постоянное подтверждение натуральности и качества своей продукции, снижение издержек производства, максимальное покрытие рынка, расширение ассортимента, рекламная компания.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 192 с.
2. Вяткин В.Н., Дж. Хэмптон, Казак А. Ю. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации. – Москва-Екатеринбург: Ява, 2014. – 256с.
3. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. //Менеджмент в России и за рубежом, 2013. № 12. – с. 39-42
4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 2016.
5. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. – М.: Экономика, 2015. – 215 с.
6. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 2018. – 175 с.
7. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. – СПб.: ДваТри, 2015. – 610 с.
8. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 256 с.
9. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб: Издательский дом МиМ, 2018.
10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. – М.: 2015.
11. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. – М.: ФИНПРЕСС, 2014
12. Менеджмент организации. Учебное пособие. /Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2013.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2014
14. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 496 с.
15. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. – М.: Юнити, 2013.
16. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. – Киев, 2013.
17. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 669 с.
18. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2018.
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Интел-Синтез, 2016.
20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2018.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Матрица SWOT-анализа ОАО «Лакта»

	Возможности 1. Расширение дистрибуторской сети 2. Расширение сырьевой базы 3.Техническая модернизация 4.Расширение ассортимента 5.Продвижение на региональных рынках 6.Увеличение своей доли на рынке Алтайского края 7.Увеличение производственных мощностей	Угрозы 1. Снижение платежеспособного спроса со стороны населения на продукцию 2. Рост конкуренции в отрасли 3.Высокий уровень инфляции может привести к снижению рентабельности деятельности компаний 4.Смещение спроса в сторону более дорогих продуктовых групп в связи с улучшением финансово-экономического положения населения
Сильные стороны 1. Отсутствие консервантов в производимой продукции 2. Использование только натуральных ингредиентов 3.Доступная цена 4.Обеспеченность сырьевой базой 5.Высокое качество продукции 6.Своя сеть фирменных магазинов 7. Хорошая репутация фирмы у постоянных клиентов	S/O Выход на региональные рынки, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, покрытие рынка и др.)	S/T Формирование лояльности покупателей к продукции завода, разработка линейки продукции премиум-класса, постоянное подтверждение натуральности и качества своей продукции
Слабые стороны 1. Наличие устаревшего оборудования 2. Аварийность производственных зданий и сооружений 3.Относительно небольшой ассортимент продукции 4. Низкая рекламная активность 5.Производство в основном традиционной молочной продукции 6. Нестабильность финансового состояния	W/O Снижение издержек производства, максимальное покрытие рынка, расширение ассортимента, рекламная компания	W/T Диверсификация производства, снижение издержек, формирование лояльности покупателей, которые не уйдут к конкурентам