Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Сущность и виды корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время наблюдается повышенная заинтересованность к понятию «корпоративная культура». Это объясняется её прямым воздействием на все производственные показатели компании, оказывая содействие и неоспоримую помощь в определении и решении круга проблем, которые регулярно возникают в организациях. Умелое управление корпоративной культурой способно стать серьезным конкурентоспособным преимуществом предприятия, повлиять на эффективность функционирования организации в целом. Корпоративная культура была описана в трудах западных ученых, которые первыми определили взаимное влияние составляющих культуры предприятия на его благополучное развитие.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью постоянного совершенствования корпоративной культуры организации. Эффективная корпоративная культура выступает не просто как способ, имеющий своей целью привлечение персонала к интенсивной деятельности, но и становится гарантом благополучия и конкурентоспособности, как сотрудников, так и компании.

Целью курсовой работы является изучение корпоративной культуры организации как одного из источников управления персоналом.

В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:

изучить сущность и виды корпоративной культуры организации;
рассмотреть методы и этапы формирования корпоративной культуры;
провести анализ современного состояния корпоративной культуры организации ООО «Алькор и Ко»;
разработать рекомендации по повышению уровня корпоративной культуры организации ООО «Алькор и Ко».

Объектом исследования является общественные отношения, возникающие в процессе управление персоналом в ООО «Алькор и Ко».

Предмет исследования – формирование корпоративной культуры как одного из источников управления персоналом в ООО «Алькор и Ко».

Методы исследования состоят из общетеоретических методов научного познания: комплексного и ситуационного подходов, индукции и дедукции, сравнительного и системного анализа, наблюдения, анализа документов.

Теоретической основой курсовой работы послужили нормативные документы, труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, публикации в периодической печати, материалы научных семинаров и конференций, а также документация ООО «Алькор и Ко».

Практическая значимость исследования состоит в том, что содержащиеся в курсовой работе рекомендации могут служить основой для повышения уровня корпоративной культуры организации в ООО «Алькор и Ко».

Работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованной литературы. Структура работы способствует планомерному и полному решению поставленных задач.

1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1. Сущность и виды корпоративной культуры

Корпоративная культура компании — новая область знаний, где определение и следование выбранному типу определяет будущее всей организации. Легко повысить заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов, если понятны основы создания позитивного имиджа компании, формирования комфортного психологического климата, а также подбора методов, способствующих повышению эффективности труда каждого [4, c. 32].

Корпоративная культура - это совокупность правил, норм, процедур, предписаний самой деятельности, правил поведения, которая основана на существующей системе ценностей, традиций, принятая в компании, включая персонал и его руководство.

Главное предназначение корпоративной культуры в том, чтобы согласовать интересы всех категорий персонала фирмы, достижение общего взаимопонимания и компромисса в определении экономической стратегии организации, а также решения текущих производственных и организационных вопросов. Корпоративная культура должна, в том числе помогать и вырабатывать определённую линию поведения во внешней среде [1, с. 25].

Формирование корпоративной культуры происходит под влиянием совокупности моделей поведения, выработанных сотрудниками с целью внутренней интеграции в рабочий процесс и адаптации к внешним условиям.

Тяготение к тому или иному типу корпоративной культуры диктуется несколькими важными компонентами:

наличие корпоративного стиля (определенной цветовой гаммы, узнаваемой символики компании, униформы, устоявшихся традиций);
система коммуникации, действующая в учреждении; принятая система лидерства;
методы разрешения конфликтных ситуаций;
иерархическая структура и положение в ней каждого сотрудника.

Считается, что оценивать уровень коллективного духа необходимо только по эффективности совместной работы сотрудников в рамках отдельно взятого отдела и всего предприятия. Важную роль в формировании эффективной корпоративной культуры играет знание типов и их особенностей [10, с. 191].

Немаловажно понимание механизма возникновения тех или иных ситуаций, характерных для определенного этапа развития компании.

Многие социологи стремились выделить в стратегиях развития крупных компаний и типах корпоративных культур определенные закономерности (рисунок 1) [6].

Европейские специалисты по кросс-культурному менеджменту Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер

Разработали набор из 7 критериев для определения типа

Нидерландский социолог Герт Хофштед

Выделил 5 параметров, определяющих типы корпоративной культуры организаций из разных стран мира. Были учтены национальные культурные традиции и специфики сферы деятельности.

Тереке Дил и Аллан Кеннеди

Остановились на 4 типах, которые детально описывают деятельность организации и сформированные в коллективе связи.

Чарльз Хэнди

Разработал классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на 4 группы.

Психологи Дон Бек и Крис Кован

Предложили теорию деления на 6 видов.

Рисунок 1 - Типы построения корпоративных культур

В организации возникают процессы, по которым четко можно определить типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе. Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию эффективного корпоративного духа или нет [7].

Каждая из разработанных теорий может быть применена для создания стратегии развития корпоративной культуры в частности и компании в целом на внутреннем или внешнем рынке.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры (рисунок 2).

Виды корпоративных культур по теории Дона Бека и Криса Кована

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.

Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.

Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.

Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.

Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Рисунок 2 - Виды корпоративных культур согласно теории Дона Бека и Криса Кована [4]

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса [11]. В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, какова ценность организации для каждого сотрудника.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности.

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта (рисунок 3).

Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.

Культура жестких парней.

Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.

Ставь на свою компанию.

Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.

Работа в удовольствие.

Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации.

Процессная культура.

Рисунок 3 - Типы корпоративных культур согласно теории Тереке Дил и Аллана Кеннеди [4]

Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций.

Концепцию CorporateCulture разработали в 1980-х с целью повышения эффективности труда сотрудников. Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур (рисунок 4).

Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. Успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.

Baseballteam (бейсбольная команда).

Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.

Club (клубная культура).

Один из типов консервативной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.

Academy (академическая культура).

Формируется внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели.

Fortress (крепость или оборонительная культура).

Рисунок 4 - Типы корпоративных культур согласно теории Джеффри Зонненфельда [9, с. 302]

Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании.

1.2. Методы и этапы формирования корпоративной культуры

Мощная культура опосредует последовательность деятельности работников. Сотрудники четко осознают, какому поведению они обязаны следовать. Упорядоченность и последовательность работы на предприятии формируются посредством высокой формализации.

Методы, которые используются при формировании и развитии корпоративной культуры: эмпирический (наблюдение, сбор информации и т. д.); системный анализ, предполагающий использование синергетического подхода, теорий систем и общей теории организации; математическое и экономическое моделирование.

Компания, которая стремится к эффективности, обязана иметь определенную систему ценностей. При этом убеждения сотрудников должны быть максимально близкими к системе ценностей компании, что не провоцировать конфликтов. В противном случае, сотрудник будет разочарован и в результате не способен к эффективному труду. Важно отменить те ценности, на которых основывается идеальная корпоративная культура организации (ценности всего коллектива компании) [11]:

- осознание преимущества работа в этой организации

- сплоченный коллектив,

- осознание общего дела, сопричастность ему.

Ценности ближайшего окружения сотрудника [15, с. 68]:

- уверенность в руководстве и уважение к нему,

- командная работа и вера в поддержку и помощь коллектива.

Ценности работника:

- возможность самореализации,

- уверенность в завтрашнем дне,

- защищенность интересов и прав работника, исполнение обязанностей на высшем, ответственность за свои действия, уверенность в своих силах.

Именно ценности организации являются основой ее корпоративной культуры. Ценности задают стиль поведения работников, их отношения к работе и клиентам компании. В понятии корпоративная культура отражаются не только ее внешние детали, такие как традиции компании, обряды, фирменный стиль в одежде, а отражается вся организация со всеми ее принципами и ценностями.

Носителями корпоративной культуры являются руководство организации и топ-менеджеры, которые доносят элементы корпоративной культуры до всех членов организации.

Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры [8, c. 41]:

1. Анализ существующей культуры, осуществляемый по следующим базовым направлениям: основные ценности, традиции и символика; стандарты поведения; лидеры организации; восприятие бренда.

2. Разработка корпоративного кодекса, в котором буду определены миссия, стратегические перспективы и основные направления развития компании; определение общих правил и норм корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение методов работы с работниками организации.

4. Реализация проектов.

5. Анализ изменений [4].

Таким образом, корпоративная культура всегда создается и реализуется согласно законам проявления культуры общества. Корпоративная культура - это процесс, который широко используется в современном менеджменте и является одновременно «ценностным стержнем» жизнедеятельности любой организации [9, c. 51]. Культура организации обладает сложной структурой. Элементы и нормы корпоративной культуры находят свое отражение во всей деятельности организации, оказывают влияние, как на качество предоставляемых услуг, так и на конечный продукт. Корпоративная культура содействует сплочению коллектива и объединению компании в одно целое, что играет немаловажную роль в укреплении своих позиций перед конкурентами, а также способствует стабильному положению в условиях кризиса и сложного положения в стране.

2. Современное состояние корпоративной культуры ООО «Алькор и Ко»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Алькор и Ко» (далее – ООО «Алькор и Ко») зарегистрировано 7 июля 1992 года регистратором Государственное учреждение Московская регистрационная палата.

В настоящее время ООО «Алькор и Ко» владеет сетью магазинов парфюмерии и косметики Л’Этуаль (более 1000 магазинов по России и Украине). Л’Этуаль - открытое пространство, в окружении постоянно растущего количества брендов и представленных в широкой гамме товаров: парфюмерии, декоративной косметики, ухода за кожей, в дополнение к собственной торговой марке Л’Этуаль sélection.

Структура управления в ООО «Алькор и Ко» построена по линейно-функциональной схеме, что предполагает наличие нескольких уровней управления, а также линейное руководство, осуществляемое генеральным директором организации. На рисунке 5 представим организационную структуру одного из магазинов сети ООО «Алькор и Ко».

Генеральный директор

Директор

розницы

Товаровед

(1 чел.)

Бухгалтер

(1 чел.)

Администратор (1 чел.)

Продавец-консультант (3 чел.)

Старший продавец

(1 чел.)

Рисунок 5 - Организационная структура ООО «Алькор и Ко»

Основные экономические показатели деятельности ООО «Алькор и Ко» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели торговой деятельности ООО «Алькор и Ко» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019 г. в % к 2017 г.
Выручка от реализации, млн. руб.	37303,6	42181,8	45842,4	122,9
Себестоимость реализации, млн. руб.	30687,9	37624,0	40867,9	133,2
Прибыль от реализации, млн. руб.	6615,7	4557,8	4974,5	75,2
Затраты на 1 руб. реализованных товаров, руб.	0,82	0,86	0,89	108,5
Чистая прибыль, млн. руб.	2644,6	3599,5	4017,5	151,9
Среднесписочная численность персонала, чел.	7900	8400	9200	116,46
Фонд оплаты труда, млн. руб.	2149,2	2564,28	2942,64	136,92
Среднемесячная заработная плата 1-го работника, руб.	22670,89	25439,29	26654,35	117,57
Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.	2773	3936	4703	169,6
Фондоемкость, руб.	0,07	0,09	0,10	138,01
Фондоотдача, руб.	13,45	10,72	9,75	72,46
Фондовооруженность, тыс. руб.	351,01	468,57	511,19	145,63
Фондорентабельность, %	238,58	115,80	105,77	44,34

Таким образом, на основании табл. 1 можно сделать следующие выводы. За рассматриваемый период выручка от реализации товаров в ООО «Алькор и Ко» увеличилась на 22,9 % и составила 45842,4 млн. руб. в 2019 г. При этом себестоимость реализованных товаров увеличилась на 33,2 %. Видно, что увеличение себестоимости больше увеличения объема реализации. Это является негативным фактором, что подтверждается увеличением показателя затрат на рубль реализованных товаров на 8,5 %.

Прибыль от реализации ООО «Алькор и Ко» в 2019 г. составила 4974,5 млн. руб., увеличившись на 9,1 % по сравнению с 2018 г., но снизившись по сравнению с 2017 г. на 24,8 %. Однако чистая прибыль ООО «Алькор и Ко» увеличивается из года в год (за 2017-2019 гг. на 51,9 %).

Фондоотдача характеризует, что в 2019 г. на 1 рубль стоимости основных средств ООО «Алькор и Ко» приходилось 9,75 руб. от продажи товара, в 2018 г. – 10,72 руб., в 2017 г. – 13,45 руб. Таким образом, наблюдается снижение фондоотдачи на 3,7 руб. или 27,54 % в 2019 г. по сравнению с 2017 г.

Фондоемкость - показатель обратный фондоотдаче. В 2019 г. на рубль выручки от продажи приходилось 0,1 руб. стоимости основных средств, в 2018 г. - 0,09 руб., в 2017 г. - 0,07 руб. Увеличение фондоемкости (снижение фондоотдачи) ООО «Алькор и Ко» означает снижение эффективности использования основных средств.

Обеспеченность ООО «Алькор и Ко» основными средствами повышается, о чем свидетельствует повышение показателя фондовооруженности с 351,01 тыс. руб./чел. до 511,19 тыс. руб./чел. Рентабельность основного капитала снизилась с 238,58 % до 105,77 % в 2019 г. по сравнению с 2017 г.

Проведенная оценка финансового состояния ООО «Алькор и Ко» показывает, что, в целом, организация является финансово независимой, и осуществляет финансово-хозяйственную деятельность главным образом с использованием собственных средств. ООО «Алькор и Ко» является довольно рентабельным, и способно погасить текущую кредиторскую задолженность, мобилизовав все свои оборотные средства.

2.2. Анализ кадрового состава организации

Интенсификация деятельности ООО «Алькор и Ко», повышение его экономической эффективности и рост предполагают максимальное развитие хозяйственной инициативы трудового коллектива предприятия.

Проведем анализ динамики численности работников ООО «Алькор и Ко» в 2017-2019 годах (таблица 2).

Таблица 2 - Численность персонала ООО «Алькор и Ко» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Изменение (+, -)
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников всего, в т. ч.	8200	100	8600	100	9700	100	+ 1500	0
- постоянно работающих	7800	95,1	8100	94,2	9400	96,9	+ 1600	+ 1,8
- временно работающих	400	4,9	500	5,8	300	3,1	- 100	- 1,8

По состоянию на 1 января 2019 г. численность работников ООО «Алькор и Ко» составила 9700 человек, в том числе: постоянно работающих 9400 человек (96,9 %) и временно работающих 300 человека (3,1 %). Доля постоянно работающих за 2017-2019 гг. увеличилась на 1,8 %, а временно работающих, соответственно, снизилась на 1,8 %. Кадровая политика ООО «Алькор и Ко» в отношении временно работающих такова: прежде чем принять человека на работу на постоянной основе, его принимают временно, и уже по результатам его деятельности принимается решение о его дальнейшем его пребывании на предприятии.

Сравнительный анализ женщин и мужчин среди работников ООО «Алькор и Ко» представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Сравнительный анализ состава персонала ООО «Алькор и Ко» по гендерному признаку

Показатели	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Изменение (+, -)
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников всего, в т. ч.	8200	100	8600	100	9700	100	1500	0
- мужчин	400	4,88	500	5,81	800	8,25	400	3,37
- женщин	7800	95,12	8100	94,19	8900	91,75	1100	-3,37

Количество мужчин, работающих в ООО «Алькор и Ко», по состоянию на 1 января 2019 г. составило 8,25 % от общей численности персонала, или 800 человек, численность женщин составила 91,75 % или 8900 человек. За 2017-2019 гг. численность женщин и мужчина в процентном соотношении практически не изменилась (увеличилась на 3,37 % у мужчин и сократилось на столько же у женщин).

Возрастная структура персонала представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Возрастная структура работников ООО «Алькор и Ко»

Возрастные группы работников	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Изменение (+, -)
Возрастные группы работников	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников всего, в т. ч.	8200	100	8600	100	9700	100	1500	0
- до 20 лет	100	1,22	100	1,16	200	2,06	100	0,84
- от 21 до 30 лет	3200	39,02	3500	40,70	3300	34,02	100	-5,00
- от 31 до 40 лет	2800	34,15	2800	32,56	3100	31,96	300	-2,19
- от 41 до 50 лет	1200	14,63	1400	16,28	2200	22,68	1000	8,05
- от 51 до 60 лет	700	8,54	700	8,14	800	8,25	100	-0,29
- старше 60 лет	200	2,44	100	1,16	100	1,03	-100	-1,41

Возрастной состав работников ООО «Алькор и Ко» практически не изменился за 2017 – 2019 гг. Наибольшая доля приходится на возрастную группу от 21 до 30 лет – 34,02 % и на группу от 31 до 40 лет – 31,96 %. Наименьшую долю занимают работники в возрасте старше 60 лет – 1,03 %. При этом их удельный вес за 2010-2019 гг. снизился на 1,41 % или на 100 человек, т. е. политика ООО «Алькор и Ко» направлена на «омоложение» кадров.

Анализ персонала ООО «Алькор и Ко» по категориям в 2017-2019 гг. представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ персонала ООО «Алькор и Ко» по категориям

Категории персонала	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Изменение (+, -)
Категории персонала	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников всего, в т. ч.	8200	100	8600	100	9700	100	1500	0
- руководители	800	9,76	900	10,47	1100	11,34	300	1,58
- специалисты	1400	17,07	1600	18,60	2000	20,62	600	3,55
- менеджеры	6000	73,17	6100	70,93	6600	68,04	600	-5,13

Из таблицы 5 видно, что удельный вес по категориям работников в ООО «Алькор и Ко» в 2017-2019 гг. практически не изменился. Наибольшая доля 2019 г. приходится на менеджеров по продажам (администраторов, старших продавцов и продавцов) (68,04 %), специалисты составляют 20,62 %, руководители – 11,34 %.

Проведем анализ структуры работников ООО «Алькор и Ко» по трудовому стажу в 2019 г. (таблица 6).

Таблица 6 - Структура работников ООО «Алькор и Ко» по трудовому стажу

Показатели	Численность, чел.	Удельный вес, %
Численность работников всего, в т. ч.	9700	100
- до 5 лет	2500	25,77
- от 5 до 10 лет	2100	21,65
- от 10 до 15 лет	1600	16,49
- от 15 до 20 лет	1000	10,31
- свыше 20 лет	2500	25,77

Наибольшую долю в численности персонала ООО «Алькор и Ко» составляют работники со стажем свыше 20 лет и до 5 лет (по 25,77 %).

Далее рассмотрим состав персонала ООО «Алькор и Ко» по уровню образования (таблица 7).

Таблица 7 - Структура персонала ООО «Алькор и Ко» по уровню образования

Показатели	Численность, чел.	Удельный вес, %
Численность работников всего, в т. ч.	9700	100
- среднее	1900	19,59
- среднее специальное	4400	45,36
- среднее техническое	1600	16,49
- высшее	1800	18,56

Таким образом, 45,36 % работников ООО «Алькор и Ко» имеют среднее специальное образование, 19,59 % - среднее; 18,56 % – высшее и 16,49 % - среднее техническое образование. В связи с этим, руководству ООО «Алькор и Ко» необходимо предусмотреть в кадровой политике оказание материальной помощи работникам, желающим получить высшее образование.

Для проведения анализа движения трудовых ресурсов ООО «Алькор и Ко» используется единый перечень показателей (таблица 8).

Таблица 8 - Показатели движения рабочей силы в ООО «Алькор и Ко»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Изменение
Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	(+, -)	%
1. Численность персонала на начало года, чел.	7500	8200	8600	1100	114,67
2. Приняты на работу, чел.	1400	2000	2200	800	157,14
3. Выбыли, чел., в т.ч.	700	1600	1100	400	157,14
3.1. по собственному желанию	500	1300	1000	500	В 2 раза
3.2. за нарушение трудовой дисциплины	200	300	100	- 100	50,00
4. Численность на конец года, чел.	8200	8600	9700	1500	118,3
5. Среднегодовая численность работников, чел. ((п. 1 + п. 4) / 2)	7900	8400	9200	1300	116,46
6. Коэффициент оборота по приему (п. 2 / п. 5)	0,18	0,24	0,24	0,06	134,94
7. Коэффициент оборота по выбытию (п. 3 / п. 5)	0,09	0,19	0,12	0,03	134,94
8. Коэффициент текучесть кадров (п. 3.1 / п. 5)	0,06	0,15	0,11	0,05	171,74
9. Коэффициент постоянства кадров ((п. 4 – п. 2 – п. 3) / п. 5	0,77	0,60	0,70	-0,08	90,09
10. Коэффициент замещения (п. 2 / п. 3)	2	1,25	2	0	100

Из анализа данных таблицы 8 можно сделать следующие выводы. Оборот по приему работников в ООО «Алькор и Ко» увеличился на 34,94 %, в свою очередь коэффициент оборота по выбытию также увеличился на 34,94 %.

Коэффициент оборота по приему работников равен коэффициенту по выбытию в 2019 г., что свидетельствует о полном замещении трудовых ресурсов. Текучесть кадров в ООО «Алькор и Ко» сократилась, о чем свидетельствует об увеличение коэффициента текучести на 71,74 % и снижение коэффициента постоянства кадров на 9,91 %.

Производительность труда ООО «Алькор и Ко» представлена в табл. 9.

Таблица 9 - Показатели производительности персонала ООО «Алькор и Ко»

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2019 г. к 2017 г. в %
1. Среднегодовая численность работников, чел.	7900	8400	9200	116,46
2. Выручка от реализации, млн. руб.	37304	42182	45842	122,89
3. Прибыль от реализации, млн. руб.	6616	4558	4976	75,21
4. Объем реализации на 1 работника, тыс. руб. / чел.	4722	5021,7	4982,8	105,52
5. Объем прибыли на 1 работника, тыс. руб. / чел.	837,5	542,6	540,9	64,58

Из данных табл. 9 следуют, что объем реализации на 1 работника ООО «Алькор и Ко» вырос на 5,52 %, а показатель прибыли на 1 работника уменьшился на 35,42 %.

Стратегия управления персоналом в ООО «Алькор и Ко» носит пассивный характер. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

2.3. Оценка корпоративной культуры организации

Для обеспечения устойчивости компании и сохранения лидерских позиций в постоянно меняющихся условиях рынка департамент персонала компании ООО «Алькор и Ко» уделяет самое пристальное внимание формированию корпоративной культуры компании. Многое делается не только при поступлении сотрудника на работу, но и по части удержания кадров.

По замыслу высшего руководства все специалисты ООО «Алькор и Ко» должны быть мотивированы на долгосрочную работу в компании, придерживаться правил корпоративной культуры, ценить не только материальные, но и нематериальные ценности.

Важным инструментом корпоративной культуры ООО «Алькор и Ко» являются корпоративные праздники и соревнования.

В компании проводится целый ряд праздничных и специальных мероприятий, направленных на сплочение коллектива, укрепление командного духа подразделений, формирование чувства уважения к проделанной работе и уверенности в завтрашнем дне.

Основные праздники, активно отмечаемые в ООО «Алькор и Ко»:

- День рождения компании – в Москве проводится общее собрание с выступлениями руководства и вручением ювелирных значков сотрудникам по итогам работы за 5, 10 и 15 лет. Кроме того, в каждом городе, где имеются магазины ООО «Алькор и Ко», устраивается отдельный праздник с интересной развлекательной программой. Наиболее отличившиеся сотрудники региональных филиалов приглашаются на главный праздник в Москву.

- Каждый год ООО «Алькор и Ко» организует празднование корпоративного Нового года. Новый год отмечается после общего собрания и выступлений руководства. Сотрудники и их дети получают подарки. Подготовка к Новому году осуществляется следующим образом: на внутреннем интернет-портале проводится голосование, кто из известных исполнителей будет выступать перед сотрудниками в этот день, подводятся промежуточные итоги различных конкурсов.

- 8 марта сотрудницам компании ООО «Алькор и Ко» дарят цветы и подарки. Во всех городах устраиваются праздничные мероприятия.

- В честь 1 сентября устраивается торжественное поздравление сотрудников-родителей первоклашек с вручением детских подарков.

- 9 мая родственникам сотрудников – ветеранам ВОВ высылаются поздравительные открытки с фотографиями сотрудников и подписями руководства, теплыми словами от лица всей компании.

Также в ООО «Алькор и Ко» существует ряд спецмероприятий, не приуроченных к праздникам, перечислим некоторые из них:

- Конкурс детского рисунка – проводится каждый год специально для детей сотрудников. В рамках компании устраивается отдельная выставка и определяются лучшие работы. Дети-победители награждаются ценными призами и подарками.

- Литературный конкурс – в нем участвуют все желающие - сотрудники как головного предприятия, так и всех филиалов ООО «Алькор и Ко».

- Фотоконкурс «Жизнь вокруг нас» (конкурс на лучшую фотографию) – проводится ежегодно для всех сотрудников компании. Лауреаты получают призы и подарки, а лучшие фотографии используются в календаре, который выпускается по итогам фотоконкурса.

- Спартакиада – проводится ежегодно по нескольким видам спорта: футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис.

- Подведение итогов – ежегодно в каждом городе проходит общее собрание, где высшее руководство поздравляет персонал и принимает участие в церемонии награждения наиболее отличившихся сотрудников по итогам работы за год. Награждение проводится по следующим номинациям: «Лучший наставник», «Лучший сотрудник», «Лучший руководитель». Затем фотографии лучших сотрудников (как головного предприятия, так и филиалов компании) размещаются на Доске почета.

Большое внимание в ООО «Алькор и Ко» уделяется организации досуга сотрудников. Для них устраиваются экскурсии, оказывается помощь в приобретении билетов в театры и концертные залы Москвы, а также в организации отдыха как в России, так и за рубежом.

В ООО «Алькор и Ко» особое внимание уделяют профессиональному развитию сотрудников. Ежегодно в компании проводится профессиональная аттестация сотрудников, по результатам которой составляется программа индивидуального развития для каждого члена коллектива с последующей реализацией подобного плана.

Кроме того, в ООО «Алькор и Ко» проводятся коммуникативные и различные профессиональные тренинги для сотрудников, семинары и т. д.

В ООО «Алькор и Ко» отдельно был создан HR-портал. Он освещает все возможные вопросы, которые появляются у сотрудников.

На портале всегда есть актуальная информация по аттестации персонала (график проведения и отчеты по прошедшим аттестациям). Информация полностью открыта, и все сотрудники знают итоги аттестаций своих коллег. По ее итогам каждый сотрудник, независимо от занимаемой должности, составляет Персональный план развития. Компания должна понимать, как и куда хочет развиваться сотрудник, и что для этого может и должна сделать компания.

Говоря об отношении ООО «Алькор и Ко» к своим потенциальным, а также настоящим сотрудникам, нужно упомянуть о том, что большое внимание компания уделяет таким характеристикам, как активность, умение работать в команде, желание развиваться вместе с компанией, а также индивидуальность каждой личности.

Процесс совершенствования своих навыков, в принципе, является постоянным: сотрудники Отдела обучения всегда предлагают массу обучающих семинаров и тренингов, помогающих добиваться более высоких и значимых результатов. Это политика ООО «Алькор и Ко», поощряющая стремление сотрудников развиваться самим и на благо компании. Еще одним уникальным свойством работы ООО «Алькор и Ко» является возможность стремительного карьерного роста: ни в одной компании вам не предложат такие условия, которые позволят за очень короткое время пройти путь от продавца-стажера до руководителя сектора/отдела/направления.

Что касается корпоративных стандартов в таком вопросе, как оплата труда, ООО «Алькор и Ко» придерживается следующей стратегии: помимо общепринятого материального поощрения в виде бонусов и премий, существует большое количество мотивационных программ, поддерживающих здоровое желание преодолеть сложности и получить награду. Они проводятся компанией как самостоятельно, так и совместно с вендорами.

Важным для создания корпоративного духа и чувства единения между сотрудниками ООО «Алькор и Ко» является факт их посильного и добровольного участия в гуманитарных и благотворительных акциях, будь то финансовая или организационная помощь.

Корпоративная культура в ООО «Алькор и Ко» корректируется и воплощается самими сотрудниками. При этом каждый может внести свои предложения. В компании очень внимательно прислушиваются к мнению людей. Так, в октябре 2019 г. проводился специальный опрос на внутреннем портале компании, в ходе которого каждый мог написать, что бы он хотел изменить в компании. Также в ООО «Алькор и Ко» при возникновении спорных вопросов со своим прямым руководителем сотрудник может связаться с вышестоящим руководством, телефоны вице-президентов, президента и даже председателя совета директоров компании доступны для каждого сотрудника.

Таким образом, ООО «Алькор и Ко» создает все условия для полного раскрытия потенциала работников через мобилизацию их интересов, мотивацию и удовлетворение потребностей. При этом упор делается на коммуникации, на деловое (формальное и неформальное) общение, а не на дисциплинарные методы.

Сами сотрудники ООО «Алькор и Ко» характеризуют корпоративную культуру коротко: «Нескучно!» В компании любят красиво отдыхать, качественно работать, много зарабатывать и постоянно учиться новому. Любое корпоративное событие здесь стараются сделать ярким и подарить только положительные эмоции его участникам.

Для диагностики состояния корпоративной культуры внутри компании ООО «Алькор и Ко» было проведено анкетирование на условиях анонимности, которое позволило выявить ряд тенденций культурного развития и факторы, его определяющие. В анкетировании участвовало 3000 человек, работников ООО «Алькор и Ко» в возрасте от 18 до 60 лет различных должностей. Опрашиваемым было предложено ответить на вопрос «Как вы оцениваете корпоративную культуру компании?»: а) развитая корпоративная культура; б) присутствуют лишь некоторые элементы; в) корпоративная культура отсутствует (рисунок 6).

Рисунок 6 - Оценка качества корпоративной культуры ООО «Алькор и Ко»

Таким образом, большинство респондентов (82 %) из числа сотрудников компании довольны существующей в ООО «Алькор и Ко» корпоративной культурой. Однако 16 % опрошенных считают, что присутствуют не все необходимые элементы корпоративной культуры, а 2 % (60 сотрудников) и вовсе заявили об ее отсутствии. Данная ситуация вызвана прежде всего тем, что в опросе принимали участие сотрудники различных филиалов компании, что в свою очередь, указывает на то, что корпоративной культуре уделяется достаточное внимание со стороны руководства не во всех филиалах.

В целом можно сказать, что работники настроены положительно к корпоративно-культурным изменениям, что в свою очередь говорит о правильной политике руководства.

Таким образом, на сегодняшний день в ООО «Алькор и Ко» разработана хорошая корпоративная политика, которая, в целом, удовлетворяет потребностям работников предприятия. Работники настроены положительно к корпоративно-культурным изменениям, что в свою очередь говорит о правильной политике руководства.

3. Разработка рекомендаций по повышению уровня корпоративной культуры в ООО «Алькор и Ко»

В настоящее время компания ООО «Алькор и Ко» продолжает развивать систему корпоративного управления, приводя ее в соответствие с наилучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций.

В отношении своих сотрудников ООО «Алькор и Ко» использует множество разнообразных инструментов корпоративной культуры. Однако в качестве эксперимента можно предложить ООО «Алькор и Ко» реализовать на практике следующие «свежие», интересные идеи:

1. Диверсификация социального пакета сотрудников организации - предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться работники с определенным стажем работы.

Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность ООО «Алькор и Ко» и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

Одним из методов совершенствования материальной мотивации было предложено разработать три варианта социальных пакетов:

1) Первый социальный пакет состоит из следующих гарантий:

добровольного медицинского страхования (для сотрудников со стажем больше 5 лет в ООО «Алькор и Ко» будет выдаваться полис ДМС стоимостью 20000 руб. в год на медицинское обслуживание по договору с определенными медицинскими центрами);
возмещения затрат на услуги сотовой связи (расходы оплачиваются в сумме 500 руб. в месяц, оператор выбирается сотрудником самостоятельно);
предоставления дополнительных оплачиваемых выходных (один день в месяц с сохранением оклада).

2) Второй социальный пакет состоит из следующих гарантий:

предоставления абонемента в фитнес-клуб стоимостью 4000 руб. в год;
частичной компенсации затрат на обеды (ежемесячно 2000 руб.).

3) Третий социальный пакет состоит из следующих социальных гарантий:

компенсации стоимости обучения сотрудников (для сотрудников со стажем больше 3 лет в размере не более 15000 руб.);
предоставления сотрудникам возможности отсутствовать на рабочем по причине болезни не более 5 рабочих дней в год без оформления больничного листа с сохранением оклада;
предоставления дополнительных оплачиваемых выходных (один день в месяц с сохранением оклада).

Каждый сотрудник ООО «Алькор и Ко» может выбрать один из трех социальных пакетов. Стоимость социальных пакетов № 2 и № 3 составляет 28 тыс. руб., стоимость пакета № 1 дороже на 4 тыс. руб. (могут выбрать только но сотрудники со стажем более 5 лет).

2. Эффективная корпоративная культура не только позволяет улучшить морально-психологическую атмосферу, но и формирует у работников и у организации представление о кадровой политике организации о поведении администрации в отношении персонала. Для достижения данной цели в компании «Евросеть» необходимо сформировать и внедрить этический кодекс компании и «настольную книгу сотрудника».

Внедрение этического кодекса в ООО «Алькор и Ко» должно осуществляться посредством реализации ряда мероприятий, а именно:

ознакомление всех без исключения работников с текстом кодекса;
возложение на руководителей отделов ответственности за соблюдение подчиненными положений данного кодекса;
внедрение системы наказаний и поощрений за соблюдение кодекса поведения (наказания при злостном нарушении в виде взысканий, поощрения – премии, отметка на доске почета, перспективы карьерного роста);
ежедневный мониторинг соблюдения требований кодекса.

3. Общая культура человека складывается из многих компонентов. Немаловажное значение имеют внешний вид и одежда. Введение правил и рекомендаций к внешнему виду сотрудника – важный этап создания деловой атмосферы в коллективе и поддержания имиджа компании.

4. Организация дня карьеры для своих сотрудников с целью удержания их в компании. Часто сотрудники не очень понимают, как они могут двигаться внутри компании, могут ли вообще, поэтому они не думают долго и уходят. Остановить их может День карьеры для них же, ну, если не получится — всегда можно вернуться к классическому жанру. Его можно организовывать раз в полгода-год.

5. Создать героя. Важным элементом корпоративной культуры является PR отдельных личностей - основателей бизнеса, нынешних ключевых собственников, топ-менеджеров или просто результативных сотрудников.

Его основная цель - дать коллективу героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Персональный PR, как правило, предполагает создание легенд о «героизируемых» лицах, где описываются идеальные модели поведения в типичных или нестандартных ситуациях. Эту информацию целесообразно разместить во внутрикорпоративных СМИ.

6. День донора, который может стать своего рода внутренним праздником, днем, который сплачивает коллектив, днем, в который люди помогают другим. При правильной его организации он может работать не хуже дня рождении компании.

Всемирный день донора крови отмечают 14 июня. Именно в этот день можно организовать сдачу крови сотрудниками, чтобы помочь тем, кто в ней так нуждается. Для этого необходимо выделить помещение и временно «переоборудовать» (создать внешнюю видимость) в медкабинет. В России существуют при Центральной станции переливания крови Росздрава выездные бригады, которые производят забор крови. При этом важным моментом, является то, что сотрудники должны сдавать кровь не по принуждению, а по доброй воле, только те, кто считает это важным.

Вот некоторые PR-инструменты, которые можно использовать для продвижения Дня донора: статья во внутрикорпоративной газете, интервью с донорами прошлых лет на Интернет-сайте, плакаты в магазинах, внутрикорпоративные подарки и награды донорам компании, доска почета.

7. Организация корпоративного музея. Музей может быть отличным PR-инструментом. Показать историю компании, повысить лояльность, вдохновить сотрудников на подвиги - типичные задачи, которые можно решить с помощью музея, только если сделать его интересным.

8. Внутрикорпоративные фильмы.

При этом следует придерживаться следующих рекомендаций:

1) Делать короткие внутрикорпоративные фильмы. У ролика на 5-7 минут больше шансов быть увиденным, чем у трехчасового фильма.

2) Добавить юмор. Можно снять фильм с участием в съемках детей сотрудников компании: пусть они расскажут о том, как представляют работу своих родителей. Могут получиться очень интересные и забавные сюжеты. Например, сотрудники рассказывают свои любимые анекдоты или смешные случаи из жизни компании, которые с ними произошли.

3) Необходимо оживить внутрикорпоративный фильм. Например, дать слово не только руководству компании и сотрудникам магазинов, но и вспомогательному персоналу: уборщице, водителю и т. п.

Таким образом, предложенные мероприятия позволят еще более разнообразить насыщенную корпоративную культуру ООО «Алькор и Ко».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности в конкретной организации; это система символов и образцов поведения, представлений, ценностей, разделяемая большинством членов организации; это совокупность подходов организации к различным действиям и мероприятиям, ее коллективное мировоззрение и дух.

В курсовой работе оценка современного состояния корпоративной культуры и разработка предложений по ее совершенствованию были проведены на примере ООО «Алькор и Ко». В настоящее время ООО «Алькор и Ко» владеет сетью магазинов парфюмерии и косметики Л’Этуаль (более 1000 магазинов по России и Украине).

Важными инструментами корпоративной культуры ООО «Алькор и Ко» являются:

1. Корпоративные праздники и соревнования. Основные праздники, активно отмечаемые в ООО «Алькор и Ко»: День рождения компании, празднование корпоративного Нового года, 8 марта, 1 сентября, 9 мая. Также в ООО «Алькор и Ко» существует ряд спецмероприятий, не приуроченных к праздникам, перечислим некоторые из них: конкурс детского рисунка, литературный конкурс, фотоконкурс «Жизнь вокруг нас» (конкурс на лучшую фотографию), спартакиада, подведение итогов.

2. Организации досуга сотрудников. Для них устраиваются экскурсии, оказывается помощь в приобретении билетов в театры и концертные залы Москвы, а также в организации отдыха как в России, так и за рубежом.

3. Профессиональное развитие сотрудников. Ежегодно в компании проводится профессиональная аттестация сотрудников, по результатам которой составляется программа индивидуального развития для каждого члена коллектива с последующей реализацией подобного плана. Кроме того, в ООО «Алькор и Ко» проводятся коммуникативные и различные профессиональные тренинги для сотрудников, семинары и т. д.

4. Важным для создания корпоративного духа и чувства единения между сотрудниками ООО «Алькор и Ко» является факт их посильного и добровольного участия в гуманитарных и благотворительных акциях, будь то финансовая или организационная помощь.

Корпоративная культура в ООО «Алькор и Ко» корректируется и воплощается самими сотрудниками. При этом каждый может внести свои предложения. Сами сотрудники ООО «Алькор и Ко» характеризуют корпоративную культуру коротко: «Нескучно!»

Для диагностики состояния корпоративной культуры внутри компании ООО «Алькор и Ко» было проведено анкетирование 3000 человек. Большинство респондентов (82 %) из числа сотрудников компании довольны существующей в ООО «Алькор и Ко» корпоративной культурой. Однако 16 % опрошенных считают, что присутствуют не все необходимые элементы корпоративной культуры, а 2 % (60 сотрудников) и вовсе заявили об ее отсутствии. Данная ситуация вызвана прежде всего тем, что в опросе принимали участие сотрудники различных филиалов компании, что в свою очередь, указывает на то, что корпоративной культуре уделяется достаточное внимание со стороны руководства не во всех филиалах.

3. Общая культура человека складывается из многих компонентов. Немаловажное значение имеют внешний вид и одежда.

4. Организация дня карьеры для своих сотрудников с целью удержания их в компании.

6. День донора, который может стать своего рода внутренним праздником, днем, который сплачивает коллектив, днем, в который люди помогают другим.

8. Внутрикорпоративные фильмы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Балашов, А.П. Организационная культура. Анализ, эффективность, управление. – М.: Lap Lambert, 2019. – 201 с.
Беляева, М. И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater. - 2019. - № 4. - С.45.
Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2018. - С. 74.
Виды и типы корпоративной культуры организации // https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii/
Дементьева, А. Г. Управление персоналом: учебник. - М.: Магистр, 2018. - С. 274.
Карпикова, М. О. Формирование корпоративной культуры организации // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. XIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12 (13).
Карякина, В. Ю. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию // Управление корпоративной культурой. – 2018. – № 1. – С. 70-76.
Коломина, А. В., Перфильева, Е. М. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом организации // Молодой ученый. - 2019. - № 19. - С. 131-132.
Короткевич, А. В. Корпоративная культура как основа репутационного капитала: методология построения, новые методы и формы воздействия // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2019. - № 4. - С. 302.
Куприянчук, Е. В., Щербакова Ю. В. Управление персоналом: комплектование, адаптация, развитие: учебное пособие. - М.: РИОР, 2017. - С. 191.
Машницкая, Г. В. Как повысить эффективность корпоративной культуры и сделать ее инструментом достижения целей компании // Менеджмент сегодня. – 2018. - № 1. – С. 48-52.
Митясова, Е. А. Внутренний PR как метод управления культурой организации // Менеджмент сегодня. – 2013. – № 4. – С. 246–249.
Оберемко, В. А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики // Менеджмент качества. – 2018. – № 1. – С. 66-72.
Сарибекян, Е. Н. Культура организации и организационная культура // Культура: управление, экономика, право. - 2014. - № 4. - С. 37.
Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2019. – 152 с.
Шевченко, И. Л. Корпоративная культура в практике корпоративного управления российских компаний // Российское предпринимательство. - 2018. - Т. 17. - № 12. - С. 1395-1406.